Совершенствование и развитие корпоративной культуры гостиничного предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Совершенствование и развитие корпоративной культуры гостиничного предприятия

Аннотация

Целью данной выпускной квалификационной работы является выявление потенциальных возможностей и обоснование основных направлений совершенствования корпоративной культуры в гостиничном бизнесе.

Объект исследования - элементы корпоративной культуры в мини - отеле «Мюсли» и апарт - отеле Simpatico

Предмет исследования - совершенствование и развитие корпоративной культуры гостиничных предприятий

Теоретической основой работы послужили исследования отечественных и зарубежных ученых, чьи работы внесли существенный вклад в теоретическую разработку проблем корпоративной культуры в гостиничной индустрии.

Информационная база исследования включает данные, полученные в результате статистического анализа, внутренней документации предприятия за период с 2013 г.: финансовой отчетности, приказов, распоряжений, инструкций, стандартов, отчетов по самооценке и экспертных оценок.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Введение

корпоративный культура мотивация гостиничный

Грандиозные цели и далеко идущие планы в любых компанияхподразумевают наличие команды профессионалов, охваченных идеей развития и свершения планов. Бизнес в любой отрасли предполагать перевод на такую стадию развития, где реализовывается поиск новых возможностей повышения эффективности исчерпывания имеющихся ресурсов, появляетсязакрепление успеха и требуется более разумный подход к ведению дел.

Нынешние компании - это и важнейший деловой институт общества, где формируется творческая личная активность, это и особыйинститут с конкретными социальными обязанностями не только перед своими участниками, но и перед обществом в целом. Работакомпаний отличается многообразием, а связи, которые зарождаются по ходу деятельности компаний, то и дело трудны и многогранны, большое внимание нужно уделять совершенствованиюкорпоративной культуры.Которое содержит и повышение качества законодательной базы, и создание морально - этических основ взаимодействия. Анализ и совершенствование положительных тенденций в активностикорпоративной культуры дают возможностьувеличить управляемость того или иногоэкономического объекта. Очень важно это и для корпораций, преимущественно в условиях неясности и нестабильности внешней среды. Из всего выше описанного можно сделать вывод, что совершенствование и развитие корпоративной культуры на предприятиях гостиничной индустрии является актуальной темой для ее исследования.

Целью ВКР является - выявление потенциальных возможностей и обоснование основных направлений совершенствования корпоративной культуры в гостиничном бизнесе.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Разобрать понятия и структуру корпоративной культуры;

2. Изучить мотивацию и стимулирование работников;

3. Выявить какие бывают организационные конфликты, и найти пути их устранения;

4. Рассмотреть деятельность мини - отеля "Мюсли" и апарт - отеля "Simpatiko";

5. Проанализировать состояние корпоративной культуры гостиничных предприятий "Мюсли" и " Simpatiko";

6. Разработать пути и методы по усовершенствованию и развитию корпоративной культуры в отелях "Мюсли" и " Simpatiko".?

Объектом исследования является - элементы корпоративной культуры в мини - отеле «Мюсли» и апарт - отеле Simpatico.

Предмет исследования - совершенствование и развитие корпоративной культуры гостиничных предприятий.

ВКР состоит из введения, двух глав, каждая глава из трех параграфов, заключения в котором сделаны выводы о проделанной работе, списка использованных источников и приложений.

1. Алгоритмы формирования корпоративной культуры

1.1 Структура корпоративной культуры

Термин «корпоративная культура» появился впервые в США, когда исследователи стали наблюдать за параметрами деятельности американских корпораций, которые делают их благополучными и преуспевающими. Зарождение корпоративной культуры на Западе, принято исчислять, с корпорации Форда: ее основатель здоровался со своими работниками за руку и поздравлял их с семейными торжествами.

Опираясь на термины корпоративной культуры, которые давали в свое время Дж. Эванс и Б. Бергман, Э. Шайн и др., можно сказать, что корпоративная культура - это собрание основных ценностей, норм и правил деятельности, обычаев и традиций, разработанных определенной группой или руководством организации, которые должны приниматься всеми сотрудниками предприятия и передаются всем поступившим на работу сотрудникам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным ситуациям и проблемам[4].

На сегодняшний момент в менеджменте применяется два близких понятия «корпоративная культура» и «организационная культура». Под термином «организация»понимается не только коммерческая, осуществляющая предпринимательскую деятельность, но и некоммерческая организация. Поэтому термин «организационная культура»более общий, включающий и корпоративную культуру. Есть разные подходы, согласно которым корпоративная культура специально формируется (как правило, первыми лицами в организации) и объединяет ценности организации, а организационная культура образуется спонтанно через взаимодействие ценностей самих работников [14]. Со дня открытияорганизации начинает образовываться определенная корпоративная культура в виде негласных соглашений и норм, и каждый новый в организации сотрудник вносит в нее что-то свое, так как имеет личную систему видений, убеждений, ценностей, выработанных под воздействием семьи, окружения, своего личного жизненного опыта. Таким образом, вырабатываетсяконкретная система представлений, символов, ценностей и образцов поведения в организации, разделяемая всеми ее членами. Формируются язык, легенды, ритуалы,истории, церемонии, внешний вид и др, т.e. создается атмосфера, или социальный климат на предприятии.

Существуют две основные характеристики корпоративной культуры:

· доминирующие ценности (основные ценности, которых приподдерживается организация и которые должны разделять и ее члены)

· деловая этика организации, действующие стандарты поведения, принципы, нормы, правила организации, связанные с поведением в организации, отношениями с деловыми партнерами, потребителями, обществом, и т. п.[44].

Традиции, праздники, обычаи, истории все эти коммуникации имеют большое значение на пути формированию корпоративной культуры в организации. И то, как поддерживается, или не поддерживается значение статуса, возраста, пола. И даже в то, как организованы питание сотрудников, места для курения, отдыха и каковы условия пользования парковками и т. п.

Корпоративная культура - набор, наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получаемых выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентиры передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутрикорпоративного окружения.

Корпоративная культура организации обеспечивает:

· Формирование морально - этических ценностей и установок жизнедеятельности в корпорации, пробуждающих потенциал интеллектуальной и духовной энергии человеческих ресурсов на эффективную реализацию ее миссии.

· Упрочение связей (социальное партнерство) работников с руководством корпорации, чувства общности (солидарности) всех уровней работников вокруг ценностей, норм, традиций и повышение их ответственности за качество деятельности.

· Организацию работы таким образом, чтобы деятельность корпорации обеспечивала высокую мобильность, обогащение, социальную защиту тех, кто в ней работает.

· Процветание корпорации, стимулирования удовлетворенности трудом и повышение социального вклада в общество.

· Завоевание благожелательного отношения со стороны общественности, находящейся вовне корпорации [11].

Корпоративная культура изображает ощущение общего стиля предприятия и обеспечивает ее гибкость, процветание и стабильность. У каждой корпорации существует своя культура она варьируется в зависимости от специфики работы, но назначение всегда одно это - сплочение трудового коллектива вокруг общих ценностей, норм и достижение корпоративной миссии на основе позитивного (демократического) корпоративизма. Долгое время учеными и менеджерами корпоративная культура была игнорирована.Причиной являлось то, что люди часто не замечали корпоративную культуру собственной компании, пока она не становилась им помехой, пока они не прочувствовали новую культуру на собственном опыте [16]. Есть много видов и уровней культуры, влияющих на поведение индивидов и организаций. Наивысшим уровнем принято считать глобальные культуры, например, культуры мировых религий или культуру Востока. В менее широком плане есть культуры подгрупп, определяемые по половому признаку, т.е. по различию видения мира мужчинами и женщинами, по признаку раса, по роду деятельности, регионам обитания. Уникальность языка, нормы поведения, символы, национальные чувства все это проявляется в каждой культуре по-своему. Культура отдельной корпорации более узкая. Ее особенности зависят от личностных ценностей, от стиля ее лидера, от языка и символов, процедур и повседневных норм, а также от мер измерения успеха [22]. Другими словами, все то, что определяет корпоративную индивидуальность компании. Стиль управления является одним из факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры. Грамотным управление человеческими ресурсами будет являться установление правильно кадровой политики, которая будет привлекать людей, похожих корпоративному духу компании. Все работники должны формировать атмосферу, соответствующую точке зрения менеджмента вашего звена этой организации. Создание корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров [32]. Поэтому важно, чтобы менеджер, создающий корпоративную культуру, правильно расставил в первую очередь для себя основные ценности своей организации или своего подразделения. В разных сферах деятельности, разная корпоративная культура. Например, в финансовой - корпоративная культура более строгая, четко расписано поведение сотрудников, более формальный стиль общения. В торговой сфере корпоративная культура очень разнообразна, позволяется больше вариантов в поведении, общении, более демократичный стиль общения, приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность.

Коллектив в каждой компании индивидуален и соответственно законы корпоративной культуры каждой компании тоже индивидуальны. С. Блэк считает, что очень важно присматриваться к внутренней жизни организации и замечать ее традиции, обычаи. Важно вовремя обратить внимание на то, когда эти традиции или обычаи могут вступить в противоречие с общественными мнениями или повредить взаимопониманию[48].

Образование корпоративной культуры -- это длительный и сложный процесс. Основные шаги - это определение миссии предприятия, формирование основных базовых ценностей, формулирование стандартов поведения членов организации, и одним из не менее важного момента является формирование традиций организации и разработка символики. Корпоративная культура должна складывать такую систему отношений в организации, где все решения принимаются по согласованию интересов, распределения ролей, где каждый участник этой системы доволен занимаемым им положением. Данная система отношений способствует повышению трудовой активности [9]. Корпоративная культура показывает уровень культуры внутрикорпоративных отношений, а также уровень эффективной внешней коммуникации при выполнении миссии фирмы. Понятие корпоративной культуры показывает целый социокультурный процесс взаимодействия личности с обществом. Сформировавшийся уровень корпоративной культуры определяет возможности фирмы, эффективность внутренних и внешних коммуникаций, психологическую атмосферу в трудовом коллективе и результаты коммерческих усилий. Уровень корпоративной культуры проявляется в гармонии сложившийся системы ценностей, норм и ориентиров, направленных на успешную реализацию миссии и целей компании [37].

При слабой корпоративной стратегии с неопределенными целями возникает неуравновешенность между реальными возможностями и миссией фирмы, способов и форм менеджмента, а в конечном счете к неизбежности создания новой корпоративной культуры, которая будет соответствовать реальной миссии фирмы [1].

Видение и миссия, репутация и имидж, корпоративная индивидуальность формируют внешний имидж предприятия, то есть имидж в глазах общественности. Очевидно, что внешний имидж влияет на успех предприятия, так как положительное отношение общественности к организации создает группу людей, которая состоит из союзников, лояльных потребителей, постоянных и надежных партнеров. Реальную и объективную оценку состояния организации могут дать ее сотрудники, которые являются главным каналом передачи информации во внешнюю среду. Ведь внутренний имидж организации, формирующийся при помощи корпоративной культуры, является главным фактором, влияющим на внешний имидж организации. Определение эффективных межличностных отношений в трудовом коллективе, помогают повысить качество работы и приумножить значимость труда каждого работника в соответствии с его достоинством и репутацией [6].

Корпоративную культуру можно представить в виде трех уровней (метафоры «Дерево» по модели Э. Шейна):

· Первый, поверхностный уровень культуры -- «крона», так называемые артефакты. На этом уровне человек встречается с физическими проявлениями культуры это - интерьер в офисе, замечает «образцы» поведения сотрудников, наблюдает за «языком» организации, ее традициями, обрядами и ритуалами. Другими словами, это можно назвать «внешним» уровнем культуры в организации. Он дает новому сотруднику возможность почувствовать и увидеть то, какие условия в организации созданы для работников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом.

· Второй, более глубокий уровень корпоративной культуры -- «ствол», т. е. провозглашаемые ценности. Этот уровень, дает понять, почему на предприятии существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации показывают такое поведение. Таким образом, это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование, которых является преимуществом топ-менеджеров. Они могут быть как записаны в инструкциях и документах, так и оставаться устными. Главное, чтобы их принимали и использовали сотрудники.

· Самый глубокий уровень организационной культуры -- «корни», т. е. уровень базовых представлений. Это то, что принимается человеком на подсознательном уровне -- это определенные рамки восприятия им окружающей действительности и существования в ней. Так как именно сотрудник своими реальными действиями создает организационные ценности, нормы и правила [41].

Ценности (или ценностные ориентации) - это то главное, на что ориентируются и к чему стремятся люди. Ценности направляют человека на то, какое поведение и какие действия можно считать допустимыми или недопустимыми. Сформировавшиеся ценностные нормы у человека, помогают ему понять, как он должен действовать в той или иной ситуации. Иногда выделяют также четвертый, глубинный уровень. К нему относят то, что формирует целесообразность действий и поступков, а иногда - ценностей и ценностных ориентаций, т.е. смысл и социальную ответственность организации. Он содержит основные предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения ориентируют поведение людей, помогая им усваивать атрибуты, определяющие организационную культуру [17]. Существует большое множество подходов к выявлению различных атрибутов, определяющих и идентифицирующих культуру на том или ином уровне. Современные социологи трактуют корпоративную культуру на основе следующих характеристик:

· личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

· степень риска, т.е. насколько сотрудник готов пойти на риск;

· направленность действий, т.е. насколько конкретно ставятся цели и ожидаемые результаты их достижения;

· согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и сотрудники внутри организации умеют взаимодействовать друг с другом;

· управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки работникам со стороны управленческих служб;

· контроль как перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

· идентичность, т.е. степень отождествления каждым сотрудником себя с организацией;

· система вознаграждений как степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

· конфликтность как степень готовности сотрудников открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

· модели взаимодействия как степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности [20].

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация и люди в ней работают именно таким, а не иным образом. Она дает возможность в значительной мере сгладить проблему состыковки индивидуальных целей с общей целью организации. Она формирует общее культурное пространство, включая в негои обеспечить продуктивное взаимодействие. ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками. Поэтому, если культура организации совпадает с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Вследствие этого современные организации рассматривают культуру в том числе и как мощный стратегический инструмент, позволяющий направлять все подразделения и отдельных лиц на общие цели, привлекать инициативу сотрудников [26].

Часто встречается ошибочное мнение, что о корпоративной культуре можно говорить лишь в том случае, когда руководство навязывает и утверждает собственную систему взглядов, норм и ценностей, для выполнения стратегических задач организации. Часто в организациях формируется культура, в которой олицетворяются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом связи организационная культура может быть установлена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются фигурой организационной власти и задают единые рамки поведения сотрудников, совпадающие со стратегией организации. Заданные характеристики культуры организации в совокупности показывают и придают смысл концепции корпоративной культуры [19]. Суть корпоративной культуры складывается не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они образовывают профили определенных культур. Особенностью той или иной культуры является важность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны доминировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить о корпоративной культуре как однородном феномене не всегда возможно.

В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Практически любая из субкультур может стать доминирующей, т.е. собственной корпоративной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент укреплений индивидуальных целей в направлении общей организационной цели. В организации может существовать и такой тип субкультур, которые упорно отвергают то, чего организация в целом (или иногда - ее лидер) хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур может быть, как прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры, так и оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации, а также оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. Когда корпоративная культура уже сформирована, особое внимание необходимо уделить ее поддержанию. Во многих случаях воплощение этой задачи доверено службам или отделам управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что выбранные кандидаты будут разделять организационную культуру компании[24].

Корпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, корпоративное поведение, социология, психология, культурология. Именно много дисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием.

Разнообразие в определениях корпоративной культуры объясняется тем, что различные уровни ее проявления часто просто не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя уровнями находятся разного рода коллективные ценности, правила и нормы поведения [36]. На рисунке 1.1 изображена данная структура уровней культуры.

Рисунок 1.1 - Структура уровней культуры

Артефакты, они являются самым поверхностным уровнем, самым простым и очевидным, их можно увидеть, услышать, почувствовать при вступлении в новый коллектив. Артефакты - это зримые группы, такие как:

· Язык;

· Эмоциональная атмосфера;

· Мифы и истории;

· Корпоративные праздники и мероприятия;

· Манера общения и многое другое [42].

Одна из особенностей данной структуры в том, что артефакты легко увидеть, подметить, но очень сложно растолковать их действительное значение без серьезного анализа. Распознать смысл любого явления можно лишь при синхронном изучении культуры на уровнях ее ценностей и базовых представлений. По мнению Э. Шейна особую опасность представляют попытки распознания представлений на основе анализа только артефактов, так как такие толкования -- это видение и личное понимание чувств и реакций исследователя. Таким образом, нельзя складывать мнение о корпоративной культуре на предприятии основываясь лишь на анализе артефактов, так как они могут оказаться ложными и поверхностными. Примером может служить компания FederatedDepartmentStores (одна из крупнейших розничных сетей в США) сотрудники которой не имеют доступа в Интернет на рабочих местах. С первого взгляда можно подумать, что компания привыкла работать по старинке. Но причина совсем в другом, к корпоративной сети компании подключены кассовые аппараты всех принадлежащих ей магазинов. Поэтому сотрудники FDS не пользуются Интернетом в целях безопасности [11].

Провозглашаемые ценности. При образовании новой группы или ситуации в которой группе необходимо решение новой задачи, проблемы первым шагом будет являться понимание чьих-то личных представлений о правильном и ложном, эффективном и неэффективном. В группе всегда должен быть лидер им может стать человек, владеющий инициативой, способный оказывать определенное влияние на группу в принятии решений, тот который не боится брать ответственность не только за принятие собственных решений, но и за коллектив в целом. Но на этапе выявления лидерства группа еще не обладает коллективным опытом, так как в ней еще не выработаны механизмы выхода из новых для нее ситуаций.

До тех пор, пока группа не начнет совершать совместные действия, и все участники не увидят результатов, она не будет обладать общей основой для понимания реального положения дел [17]. Если лидер, чаще всего это руководитель или менеджер, убедит группу действовать согласно его предложениям, и они оправдаются успехом, тогда это предложение, подвергнется когнитивной трансформации. Сначала оно станет коллективным убеждением, а позже групповым представлением, при условии, если будет оставаться по - прежнему успешным [23].

Поэтому можно сказать, что поддерживаемые ценности - это нормы поведения и ценности, принимаемые и использующиеся группой. К поддерживаемым ценностям относят:

· Декларируемые принципы работы в организации;

· Философию и корпоративные цели;

· Стратегии по достижению поставленных целей.

Например, в корпорации Nestle, основным принципом деятельности является направленность на людей - это и потребители, и партнеры, а также сотрудники. По словам главы компании П. Брабека, люди в Nestle ценятся больше, чем системы. Так, в компании нет тщательно проработанной системы компенсаций и льгот. При принятии решения о вознаграждении, в первую очередь учитывается вклад сотрудника в конкретное дело [36].

Так, можно сказать, что ядром корпоративной культуры являются ценности организации, которые вырабатывают нормы поведения для сотрудников. Поэтому важно, чтобы руководство умело правильно определять ценности в своей организации, так как зачастую они становятся ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, складываются общие взгляды, а, следовательно, это все приводит к успешному достижению поставленных целей. Примеры корпоративных ценностей и норм для отелей:

· Лидерство отеля и его «лицо»;

· Старшинство и власть;

· Важность руководящих постов;

· Обращение с людьми и гостями;

· Критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

· Дисциплина и организация работы предприятия;

· Манера управления у руководства;

· Процедуры принятия важных решений;

· Внутрифирменная информация ее своевременное и полное распространение;

· Характер социализации между сотрудниками, руководством и гостями;

· Пути по разрешению конфликтов [12].

Для того, чтобы в полной мере распознать корпоративную культуру организации, необходимо в полной мере рассмотреть последний уровень культуры - это базовое представление.

Базовые представления. К ним относятся суждения, установки, которые принимаются коллективом на подсознательном уровне, верные и не подлежащие сомнению. Базовые представления становятся своего рода источником установки ценностей и действий организации. Они учреждаются личностью или группойв процессе развития и познания, на них в большей степени оказывают влияние культурные и национальные особенности, семья, окружение и т.д.Так как базовые представления формируются у нас с детства и отражают нашу личность и весь накопленный опыт, они не вызывают у нас сомнений или возражений, поэтому очень трудно их поменять. То на что обращается внимание, в чем заключается смысл тех или иных предметов, как эмоциональная реакция у человека на происходящее, какие действия стоит предпринимать в различных ситуациях, все это базовый набор представлений о культуре. Создав систему этих представлений, человек будет испытывать комфорт рядом с другими людьми, которые разделяют его видение мира, и очевидный дискомфорт в тех случаях, когда у оппонента другое видение и представление о культуре[37].

Таким образом, можно сделать вывод, что наличие правильной системы ценностей и норм поведения у всех сотрудников организации создает единое развитие компании и ее работников. Правильно составленная корпоративная культура дает возможность не только повысить уровень внутренних коммуникаций, помогает поддерживать командный дух, быть честными и открытыми с коллективом и руководством, а также сохранять благоприятную психологическую атмосферу в коллективе. Предприятие, которое стремиться быть успешным и оставаться конкурентоспособным, обязано иметь систему ценности и норм. При этом моральные принципы сотрудников должны быть схожими между собой, что бы не происходили конфликты на предприятии и все успешно двигались в направлении по достижению поставленных целей.

1.2Мотивация и стимулирование работников

Стимулирование персонала - это внешние рычаги активности персонала, то есть побуждение с помощью материальной заинтересованности. Действенность работы организаций, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников. Для этого, чтобы сотрудники доброкачественно выполняли свои обязанности, необходимо создать подходящие условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование и мотивацию персонала [10].Методы стимулирования могут быть как поощрительными, так и наказывающие. К поощрительным методам стимулирования можно отнести:

· бонусы,

· премия за отсутствие прогулов,

· льготное питание,

· дополнительные выходные дни,

· оплачиваемый отпуск,

· подарки, и так далее.

К наказывающим методам стимулирования можно отнести:

· лишение бонусов и премий,

· снижение суммы заработной платы за прогулы, и тому подобное [22].

Самым действенным стимулов для любого работника будет являться заработная плата. Однако следует помнить, что Трудовой Кодекс Российской Федерации запрещает дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада работника. Поэтому многие предприятия предпочитают не фиксированную заработную плату. Так как она зависит от трудовых часов, количества продаж, произведенной продукции и т.д. От этого работник будет стремиться, работать как можно лучше и серьезнее относиться к своим обязанностям, так как от этого зависит его финансовое состояние. В современном мире уже как можно больше организаций пускают в ход смешанную систему оплаты труда, так, например, к фиксированной зарплате выплачиваю премии, за достижение заданных норм. Система выплаты премии тоже различна, где-то назначается фиксированный процент из всего количества продаж, где-то от личного вклада, а где-то в зависимости от должностного положения. У каждого предприятия собственные разработки положения о премировании [28]. Один из эффективных методов стимулирования работников является выдача дисконтных карт на покупки товаров на своем же предприятии. Размеры скидок или ее отмена, тоже один из методов поощрения.

Получение прибыли - это основная цель производственной деятельности у организации. Одной из возможности по ее достижению является мотивация и стимулирование работников, как главного компонента корпорации: если работник не заинтересован в своей работе, даже самое творческое руководство не сможет добиться высокой производительности труда. Потребностно - мотивационная сфера представляет основой личности - движущей силу деятельности, определяющую активное поведение человека как совокупность реакций на мотивы и стимулы, а изменения в поведении являются реакцией. В таком случае управление поведение представляется системой положительных и отрицательных обоснований в виде наград и наказаний. Под мотивом как правило подразумевают внутреннюю побудительную силу, направленную на успешное выполнение работы. Под стимулом понимается внешний побудитель для активизации процессов деятельности [34].

Мотивация - это искусство и процесс инспирирование и поддержки явных побуждений и интересов людей, заставляющих их активно действовать с определенной целью [31]. При этом внутренний аспект мотивации - это потребности и интересы, а внешний - это цель. Мотивированность показывает заинтересованность сотрудника и действительное отношение к основной деятельности, которая включает в себя потребности, мотивы и ожидания. Для эффективного управления она является движущей составляющей, когда в приоритет ставится сотрудник, а не выполняемая операция. Система мотиваций - это движущее звено корпораций по удержанию квалифицированных кадров и ценных сотрудников. Она должна выходить далеко за пределы метода кнута и пряника и манипулирования.

В нынешнее время в организациях, где процветает сотрудничество и партнерство в компании происходит сдвиг в производственной сфере в сторону знаний, получении новой информации. Трансформируются устоявшиеся экономические ценности и мотивы в постэкономические. Воплощенные в своих способностях и качествах, доверии и участии в процессе принятия решений, в прибыли фирмы [17].Ввод системы мотивов и стимулов в трудовой процесс является мощным средством активизации и повышения производительности работников. На рисунке 1.2 представлена упрощённая модель мотивации поведения через потребности, в которой видно, что потребности, побуждения и мотивы, поведение и цель неразрывно связаны и вытекают одно из другого, а все вместе приводит человека к результату удовлетворения сотрудника или наоборот к его неудовлетворению.

Рисунок 1.2 - Упрощённая модель мотивации поведения через потребности

На рисунке 1.3 представлены экономическая и неэкономическая мотивация и стимулирование сотрудников. Нужно сказать, что экономическая мотивация происходит при помощи воздействия на состояние материальных условий существования работника и показывается через систему оплаты эффективной работы, распределения материальных благ и т.п.

Неэкономическая мотивация осуществляется с использованием нравственных, моральных, идеальных и дисциплинарных мотивов, опирающихся на соответствующие ценности и нормы, ценности личности в трудовой деятельности. Новые технологии, новые работники, ориентированные на творческую самореализации, обусловливают растущую значимость неэкономической мотивации как важнейшего ресурса, обеспечивающего успех современной корпорации. Она формирует чувства ответственности, взаимодействие индивидуализма и коммунитаризма в новом типе хозяйствования.



Рисунок 1.3 - Экономическая и неэкономическая мотивация и стимулирование сотрудников

Процесс мотивации можно изобразить, как сложную систему взаимовыгодных обменов ценностями в рамках «вознаграждение - плата»: поведение работника обусловлено тем, как вознаграждаются его действия. При этом действует принцип естественного соотношения между заслугой и вознаграждением: зависимость дохода, прибыли от способностей, энергии, затрат [33]. Вознаграждение мотивирует определенный тип действий, который приводит к успеху и чем оно регулярнее, тем больше вероятность повторения этого действия.

Часто проблемой является то, что любой человек хочет при меньших своих затратах получить максимальное вознаграждение. При этом удовлетворенность полученными вознаграждениями снижает интерес к мотивации. Поэтому этот их нужно редактировать.

Для решения данной проблемы работодателю следует принять комплекс материальных, духовных средств и методов для успешного формирования мотивации, поддерживающих заинтересованность работников на должном уровне [34].Здесь имеет взаимосвязь следующих составляющих: затраты труда - результаты - вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением. Ожидания вознаграждения - поощряются в ответ на достигнутый уровень результатов, они мотивируют работников ускорить свой труд. Вес премирования связан с удовлетворением или неудовлетворением ожиданий работника.

Для того, чтобы мотивация была эффективной необходимо осознавать какие ожидания, складывались у сотрудника и достижением реальных результатов. Для этого предполагаемое вознаграждение должно соответствовать потребностям работников: работа в организации должна доставлять удовлетворение их собственных целей и желаний. Тем самым, они должны проникнуться чувством, что фирма ценит хорошего специалиста [54].

На сегодняшний день проведено много исследований на тему мотивации. В широком спектре теорий и моделей, раскрывающих ее, выделяют следующие.

· Содержательные (контентные) теории. Содержательные теории мотиваций связывают ее с чувством удовлетворения внутренних потребностей (побуждений), заставляющих людей действовать определенным образом (стремиться к цели). Например, работник, желающий отличиться (потребность) добьется повышения производительности труда (затраты труда) на своем участке (результат), он получит премию (вознаграждение- цель)

ь Наиболее распространенной является теория АМаслоу (1908- 1970) который первым разработал иерархию (пирамиду) потребностейпредставленную на рисунке 1.4. Он считает, что человеческие потребности располагаются в порядке иерархии, и появление новой основывается на предварительном удовлетворении предыдущей более существенной или более сильной.



Рисунок 1.4 - Пирамида потребностей Маслоу

По Масло, вначале преимущественно удовлетворяются первичные (низшие) потребности: а) психологические - голод, жажда идр; б) экзистенциальные - самосохранение, безопасность, здоровье. Затем, по мере развития, человек все большее значение придает вторичным (высшим) потребностям; в) социальным и- духовная близость, привязанность, любовь; г) престижным - уважение, признание карьера; д) самовыражению (духовным)- самоутверждение, приобретение новых знаний. Потребности движут человеком, он формирует их содержание. При этом вторичные потребности составляют личность:

· высший уровень сильнее дифференцирует людей, различает друг от друга, нежели низший:

· чем выше запросы личности, тем сложнее процесс формирования потребностей.

Правило: каждая ступень мотивационной структуры становится насущной (актуальной) лишь тогда, когда удовлетворены запросы предыдущей.

мотивирующей силой обладают лишь неудовлетворенные потребности. Но по мере продвижения вверх (возвышения потребностей), сила их воздействия скорее убывает, чем возрастает.Маслоу полагает, что психические (физиологические) потребности среднего гражданина удовлетворяются на 85%, экзистенциальные - на 70%, социальные - на 50, престижные - на 40, самовыражения - на 10%.

ь Теория Ф. Херцберга выделяет два фактора индивидуальной мотивации: насущные (актуальные) и мотивационные. К первым он относит поддерживающие необходимые жизненные и производственные условия - деньги, рабочие условия, производственные отношения. Ко вторым - саму деятельность, компетенцию, признание ответственность. При этом насущные факторы создают базу для работы мотивационных. Наличие же комфортных условий труда создает значительную мотивацию, если даже мотивационные факторы присутствуют минимально [46].

ь Теория Д.Мак-Клелланда в мотивации работников акцентирует потребности в успехе, причастности к власти. Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения (а не провозглашением успеха работника). Люди с такой потребностью любят брать личную ответственность за поиск решения проблемы и желают, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Им надо делегировать (расширять) полномочия, чтобы они имели возможность проявлять инициативу [50].

Работники, для которых характерна потребность в причастности, заинтересованы в дружеских отношениях, стиле руководства, климате в коллективе, оказании помощи другим, общественном участи. Их привлекает работа, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей: в этом случае главное - проводить свое влияние. Мотивация таких работников связана: а) с компетентностью - повышением в должности, расширением полномочий, увеличением власти; б) с положением - особый статус, титул, размер кабинета, служебный автомобиль. Стремление к личностному влиянию может стать основой лидерства в небольших группах[60].

· Процессорные теории. Наиболее современными являются процессорные теории (модели), основанные на поведении людей с учетом познаний и воспитания. Исходя из этого определения, каких усилий буде стоить разрешение определённой проблемы. Наиболее известными являются теории ожидания (экспектации) и справедливости (эквитации)

Теория ожидания: ожидание рассматривается, как оценка работником вероятности определенного события. Эту теорию выдвинул Врум и выразил в виде вырезания, которое представлено на рисунке 1.5.В частности, работник согласен затратить единицу труда, если она эквивалентна ожидаемому вознаграждению, то есть, выполнив эффективную работу, он ожидает получить более солидное вознаграждение. Если работник уверен, что его труды будут вознаграждены, это будет достаточной мотивацией для совершения усилий. На теории ожиданий основаны все системы премиальных оплат, дополнительных услуг [61].

Рисунок 1.5 - Модель мотивации по Вруму

ь Теория справедливости: сотрудник всегда будет сравнивать то какие к нему предъявляют требования и какое вознаграждение за это он получит и сравнивают с тем, что получают другие работники за выполнение такого же рода работу. При этом степень удовлетворения или неудовлетворения после сравнения оказывает значительное, позитивное или негативное, влияние на мотивацию сотрудника. Мотивация зависит от факторов:

а) вклада работника;

б) вознаграждения, которое он получает;

в) какое вознаграждение получает один сотрудник по сравнению с вознаграждением других [30].

Если после проведенного сравнения обнаружится несправедливость по отношению к нему, то есть работник считает, что его коллега за идентично выполняемую работу получает большее вознаграждение, то у него возникает психологический дисбаланс. И до тех пор, пока сотрудник не поймет, что получает достойное вознаграждение за свою работу, он будет уменьшать интенсивность труда. Что бы устранить дисбаланс необходимо установить справедливость.

Однако понимание и оценка справедливости сотрудником может носить субъективный характер: разница в вознаграждении может быть по причине того, что коллега выполняет более эффективно свою работу. В данном случае нужно объяснять сотрудникам, которые считаю не справедливым отношение к ним, что когда их эффективность достигнет уровня других, они смогут получить такого же уровня вознаграждение [42].

· Теории целевой ориентации. В данной теории объясняется то, что поставленные цели в программы вознаграждений является основным моментом управления методом эффективности труда. Но при этом цели перед собой ставят сами сотрудники, а не менеджеры. В обязанности руководства входят лишь утверждение планов по выполнению работ. Такая мотивация гарантирует управление качеством [52]. Поэтому цели организации становятся целями сотрудников. А поскольку это становится позитивно-конструктивным моментом по достижению собственных целей, работники относятся к этому серьезно. Даже в том случае если цель не была достигнута в полной мере, работник трудится лучше, чем если бы ее вообще не было или была установлена руководством свыше. Но чаще сотрудники организации стремятся достичь поставленных перед собой целей. Целевые ориентации расположены в пределах от ценностного источника внутреннего удовлетворения содержанием труда до исключительно инструментальных средств повышения финансового вознаграждения.

Выделяют четыре основные составляющие ориентации на работу:

ь инструментальная ориентация - при этой составляющей сотрудник рассматривает свою работу исключительно как средство получения заработной платы, которая обеспечивает ему уровень его жизни и удовлетворяет потребности (утилитарная включенность);

ь бюрократическая ориентация - индивидуальные ценности в виде лояльности в отношении норм организации, безупречной службы, меняются на вознаграждения в виде повышений и гарантии членства(моральная включенность);

ь ориентация на основе солидарности - в этом случае работа на предприятии понимается сотрудники как групповая деятельность. Которая приводит группу к общественному и финансовому вознаграждению, что в свою очередь приводит сотрудника к отождествлению его с организацией или со своими коллегами, выступающими как источник власти (моральная или альтернативная включенность);

ь профессиональная ориентация - в этом случае работник испытывает чувство удовлетворенности от своей трудовой деятельности.

Основой возникновения этих ориентаций являются социальные ситуации, под влиянием которых находится сотрудник организации, включая семью, окружение коллег, а также экономический, классовый и половозрастной факторы [56].

· Викарные теории. Викарными или по-другому замещающими являются такие теории, при помощи которых извлекаются уроки из наблюдения за тем, как поощряются или наказываются другие, поэтому чужой опыт может стать мотивацией для поведения сотрудника. Он понимает, что за идентично совершенные действия с ним поступят так же и конечно хочется, что бы хвалили чаще, и реже ругали. Таким образом, можно сказать что чужой опыт может рассматриваться как фактор мотивации [56].

Для получения хорошего производительного результата необходима заинтересованность работников, а для максимизации использования человеческой энергии их необходимо мотивировать. Менеджерам или тем, что занимается мотивацией на предприятии должен научиться разделять и использовать комплекс экономических и внеэкономических рычагов воздействия. Формирование при этом индивидуального и коллективного оптимизма, уверенности и чувства удовлетворения рабочими процессами способствуют сохранности кадрового потенциала. На таком предприятии где все сотрудники остаются промотивированы и довольны вознаграждением за свой труд будут работать лучшие сотрудники, достигая оптимальных производственных результатов и преимуществ в соревновании с конкурентами.

Деятельность PR - специалистов в потребностно-мотивизационной сфере персонала связана:

· с морально - психологическим воздействием на людей с целью их мобилизации, развития гордости за собственную фирму, свой трудовой коллектив;

· с информационно - разъяснительной деятельностью о намерениях менеджмента фирмы по изменению условий труда, вознаграждений за эффективную работу, вселяющих уверенность в работников;

· пропагандой карьерного роста и популяризацией справедливости вознаграждения за справедливый труд [39].

В результате персонал предприятия понимает, что их эффективная работа, достижение целей не только замечаются руководством, но и вознаграждаются, что приводит к еще большему рвению работать эффективнее. В организациях, где кадровая служба иPR - служба тесно взаимодействуют, результаты по достижению поставленных целей организацией намного выше, где они работают порознь или последняя, отсутствует [27].

Мотивы играют весомую роль в трудовой деятельности человека, без них она вообще не может выполняться разумно. Но мотивы и мотивация бывают разные и могут по - разному воздействовать, вызывая личную активность у человека. Основная функция мотивации состоит в том, что бы правильно подобрать методы эффективного воздействия на персонал. И сделать так, что бы мотивация у сотрудников была ориентирована на результативную деятельность предприятия и учитывала их профессиональный и личностный потенциал [59].

Таким образом, можно сказать что не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. При этом, любой метод, применяемый руководством, основан на выбранной фирмой стратегией управления человеческими ресурсами. Это говорит о том, что выбор конкретного метода мотивации должен, в первую очередь, согласовываться с общей стратегией управления персоналом.

1.3Организационные конфликты

В организациях часто возникают и преодолеваются различные противоречия по широкому кругу вопросов. Разумеются не все из них попадают под определение конфликт.

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между контактирующими членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в межорганизационном пространстве [57].

Организация - социальная группа, объединяющая люден, деятельность которых сознательно координируется и направляется в интересах достижения конкретных целен.

Причинами конфликтов могут являться самые разнообразные источники их появления и определяют динамику их течения. Факторы, влияющие на возникновение и развитие конфликтов:

· объективных

· организационно-управленческих

· социально-психологических

· личностных [59].

Первая и вторая группа носят объективный характер, третья и четвертая - субъективный. Объективными причинами конфликтных ситуаций считаются обстоятельства, приводящие к столкновению мыслей, интересов, ценностей и т.д. у людей. На любом предприятии ресурсы часто ограничены и руководство должно это понимать и правильно их распределять, так как это может привести к конфликтным ситуациям. Необходимость в распределении ресурсов и возможность к не правильному подходу к решению этой производственной цели могут создать предпосылки для возникновения конфликтов. Различные цели у отдельных подразделений одной организации могут тоже приводить к конфликтным ситуациям [60]. Так, например, в гостиничном бизнесе администраторы хотят и не упускать клиентов, заселяя их в номера, которые не были прибраны горничными, а горничные не успевают прибирать большой поток номеров. Часто в ситуациях совместного выполнения работ существует возможность конфликта через взаимозависимость деятельности, не полную согласованность прав, функций, ответственности, не правильное понимание качества труда и многие другие ошибки в управлении. Примеров может являться, когда один администратор добросовестно регистрирует гостей и выполняет свою работу по всем требованиям и стандартам, а другой администратор лишь наполовину выполняет свою работу, перекладывая часть ее на другого сотрудника. Часто причинами конфликта могут являться ошибки в управлении вышестоящего работника. Любые не грамотные решения, необъективность по отношению к сотруднику, не правильное распределение задач, все это может так же привести к конфликтам в организации. Примером может стать, если руководитель, используя свое служебное положение, беспочвенно унизил сотрудника или оскорбил его, то человек может пойти на конфликт, чтобы защитить свое достоинство. Одной из основных причин конфликтов может стать недостаток или искажение информации. Слухи, неполные и неточные факты, искажение информации, все это может стать весомым поводом для конфликтов [51].

Субъективные причины конфликтов вызваны индивидуально - психологическими особенностями и взаимодействием людей во время сплочения их в социальные - группы. Социально - психологическими факторами конфликтов может быть психологическая несовместимость, недопонимание при взаимодействии людей. Часто смотря на одну и ту же проблему с разных сторон люди конфликтуют, так как вовремя обсуждение этой проблемы они могут не понимать, что смотрят на проблему не с противоположной позиции, а просто с разной стороны. Личностные факторы конфликтов выражаются особенностями психики каждого человека. В определенных ситуациях источником конфликта может являться сам руководитель. Некомпетентность руководителя, его злопамятность, недоверчивость, личные выпады и демонстрация своих симпатий и антипатий среди сотрудников, быстро вызовет конфликты в коллективе и с самим руководителем [53].

Присутствие серьезных причин вовсе не означает, что конфликт произойдет. Обычно он не происходит, если стороны считают, что выгоды от конфликта меньше возможных затрат и потрясений. Но когда конфликт происходит, приходится применять разные методы для его разрешения, что обычно зависит от причины возникновения конфликта.

...