Анализ кадровой политики АО Калужского завода "Ремпутьмаш"

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Содержание

• Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования кадровой политики

• 1.1 Сущность, основы и функции кадровой политики. Этапы построения кадровой политики
• 1.2 Оценка эффективности кадровой политики
• Глава 2. Анализ кадровой политики АО «Калужского завода «Ремпутьмаш»
• 2.1 Характеристика деятельности АО «Калужского завода «Ремпутьмаш»
• 2.2 Исследование кадровой политики АО «Калужского завода «Ремпутьмаш»
• Глава 3. Пути решения проблем связанных с кадровой политикой АО «Калужского завода «Ремпутьмаш»
• 3.1 Рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой политики АО «Калужского завода «Ремпутьмаш»
• 3.2 Оценка эффективности мероприятий кадровой политики АО «Калужского завода «Ремпутьмаш»

Заключение

Список литературы

Приложение



Введение

Актуальность темы

Данная курсовая работа посвящена одной из сложной, но, тем не менее, значимой проблеме кадровой политики в организации. Кадровая политика - это одна из важнейших социально-экономических характеристик любого предприятия, которая приобретает особенную значимость в условиях рыночной экономики.

В настоящее время реализация кадровой политики не полностью сформирована, но она и дальше продолжает совершенствоваться, обновляться.

Кадровая сила предприятия в последнее время стала одним из важнейших факторов, которая создаёт условие эффективности работы. На сегодняшнее время, трудовой коллектив отображает сложную, не всегда структурированную систему, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. «Без человека, способного эффективно пользоваться сложными технологиями, капиталом и материалами, «предприятие не может успешно и динамично развиваться. Именно человеческий капитал, как никто иной, является фундаментом в конкурентоспособности предприятия ее экономическом росте и эффективности деятельности предприятия.

«Именно благодаря этому кадровая политика представляет собой составную часть всей управленческой и производственной деятельности организации и сосредоточенная на эффективном отборе персонала, его адаптацию, обучение и переобучение в соответствие с потребностями фирмы. Конечной целью кадровой политики является создание сплоченной, ответственной, высокопроизводительной команды, призванной к тому, чтобы решать любые задачи.

«Если рассматривать данный вопрос в широком смысле, то можно говорить о том, что от обеспеченности кадрами нашей экономики и, прежде всего, внепроизводственного сектора, от качества» этих кадров во многом зависит социально-экономическое благополучие страны.

Целью курсовой работы является изучение и анализ реализации кадровой политики в организации на примере акционерного общества «Калужский завод «Ремпутьмаш»

Поставленная цель раскрывается через следующие задачи:

- рассмотреть сущность, основные подходы к определению кадровой политики;

- изучить этапы построения кадровой политики организации;

- критерии оценки кадровой политики в организации;

- рассмотреть и проанализировать проблемы, связанные с реализацией кадровой политики организации, на примере АО «Калужского завода «Ремпутьмаш»;

- предложить мероприятия по улучшению ситуации в области кадровой политики.

Объектом данной курсовой работы является система реализации кадровой политики в АО «Калужском заводе «Ремпутьмаш».

Предмет исследования - управленческие и связанные с ними социально-экономические отношения, возникающие в процессе формирования и развития кадрового потенциала организации.

В ходе написания курсового проекта были использованы работы российских и зарубежных специалистов. В них излагаются современные идеи и положения науки и практики использования кадрового потенциала.



Глава 1. Теоретические основы формирования кадровой политики

1.1 Сущность, основы и функции кадровой политики. Этапы построения кадровой политики

Определением политики организации, как правило, служит система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Одной из её важнейших составляющих является её кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Другими словами каровая политика это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим способом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. [3, с.105]

Термин «кадровая политика» может быть истолкован как в широком, так и в узком смыслах.

«В широком смысле - совокупность принципов, методов, форм и организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высококвалифицированного» сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом миссии и стратегии развития организации

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

В течение прошедшего века представление о предмете и объекте кадрового менеджмента (кадровый менеджмент - это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.) [21] претерпевали многочисленные трансформации. Изначально понимание физических возможностей работника как объекта управления в середине XX века стремилось осознанием роли сотрудника и межличностных отношений в определённой социальной системе (группе, коллективе). Во второй половине XX века пришло осмысление доминирующего значения сотрудников в совокупности всех (материальных, природных, финансовых и др.) ресурсов организации, что предопределило внимание исследователей к профессиональным ресурсам и детерминантам деятельности наиболее компетентных сотрудников и команд (проектных групп). [18, 6] Настоящее время в наиболее общем виде в качестве объекта управления персоналом следует рассматривать индивидуальные и корпоративные компетенции (сотрудника и организации), а так же внешние и внутренние детерминанты этих компетенций. [17, 42]

Потребность в реализации интенсивной и целенаправленной кадровой политики в полном объёме была изучена в странах с рыночной экономикой в виду становления системного менеджмента, что практически и повлекло возникновение принципиально новой модели кадрового менеджмента -- управление человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами развило и обогатило систему стратегического менеджмента. Функция управления человеческими ресурсами стала компетенцией высших должностных лиц организации. К сожалению, многие отечественные кадровые службы пока еще только овладевают технологиями кадрового менеджмента. [4, с.496]

«Хоть и кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения, руководство большинства предприятий и организаций не полностью осознало необходимость и её эффективность. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом. Назначение» кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

«Известный экономист-трудовик Н.М. Кузьмина, касаясь понятия «кадровая политика организации», пишет, что «в новых условиях изменилось содержание термина «политика». Сейчас это не синоним жесткого менеджмента и не элемент административно-хозяйственной власти, а скорее концепция, стратегия и тактика; система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами. И с этой точки зрения термин «политика» представляется более широким, чем термин «управление». [5, с.95]»

В целом кадровая политика как система управления человеческими ресурсами охватывает следующие подсистемы.

1. «Управление трудовыми ресурсами. Обеспечивает процессы формирования и возмещения человеческих ресурсов путем организации:

· управления демографическими процессами (рождаемость, смертность, брачность, улучшение положения женщин, забота о семье и детях);

· управления образованием (дошкольное воспитание, общеобразовательная подготовка, подготовка рабочих кадров «непосредственно на производстве и в системе профтехобразования, подготовка специалистов в высших учебных заведениях, последипломное» "образование, повышение квалификации, переподготовка)» и профессиональной ориентацией;

· управления социальным развитием (расширение непроизводственной сферы, регулирование фондов потребления, обеспеченность продуктами питания и товарами, здравоохранение, использование свободного времени, обеспеченность жильем, развитие бытового обслуживания и общественного питания, социальная работа и др.).

2. Управление занятостью обеспечивает процессы распределения человеческих ресурсов путем организации:

· управления рабочими местами (учет действующих и создание новых рабочих мест в производственной и непроизводственной сферах хозяйства, организация общественных работ, социальная защита безработных);

· управления первичным распределением (профессиональный подбор и направление выпускников общеобразовательных школ, профессионально-технических училищ, высших учебных заведений в различные отрасли хозяйства);

· управления перераспределением (профессиональный отбор, организация переподготовки, трудоустройство, организованный набор, территориальное переселение, переводы и перемещения работников).

3. Управление персоналом обеспечивает процессы использования (потребления) человеческих ресурсов путем организации:

· управления трудом (совершенствование производственных процессов, разделения и кооперации труда, методов труда и организации рабочих мест, укрепление дисциплины труда, улучшение условий труда и его охраны, организация оплаты труда и его стимулирования);

· управления кадрами (кадровой работой) на уровне предприятий, организаций и учреждений (комплектование и подготовка кадров, оценка и расстановка, организация профессиональной адаптации и внутрифирменной мобильности, мотивация и воспитание работников, снижение текучести и др.);

· управления социально-демографическими процессами (помощь семьям, строительство и содержание объектов социально-культурного назначения, жилья, улучшение медицинского обслуживания, организация досуга, развитие подсобных хозяйств, повышение общеобразовательного и культурного уровня работников).

«Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии» соблюдения действующего законодательства. Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

Кадровая политика формирует требования к рабочей силе на стадии ее приёма на работу (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.); отношение к финансовым вложениям в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы; отношение к стабилизации коллектива (всего или» определенной его части); отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров, отношение к внутреннему движению кадров и т.п.

Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;

- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

«Процесс формирования кадровой политики в организации включает ряд следующих этапов:

Этап 1. Нормирование. Согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, стратегией и этапом ее развития. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.»

Этап 2. Программирование. Разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и с учетом возможных изменений.

Этап 3. Мониторинг персонала. Разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.

Иначе говоря, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства и различных нормативно-правовых актов и правительственных решений. Последнее, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через» требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.



1.2 Оценка эффективности кадровой политики

В каждой организации кадровую политику необходимо совершенствовать для эффективности деятельности. Для того, чтобы этого добиться, обычно проводятся следующие мероприятия:

«Во-первых, управлению нужно увеличить системность в подборе сотрудников и обхватывать предоставленной работой целый комплекс: начиная с найма, заканчивая увольнением работника. В результате улучшается процедура выдвижения: информация о должностях, претендентах, ответственность рекомендующих, регламентация права выдвигать претендентов, процедуры обсуждения, назначения и вступления в обязанность. Если использовать любой из этих шагов отдельно друг от друга, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

Во-вторых, для стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. Оно базируется на плане человеческих ресурсов, который составляется обычно на 3-5 лет. В соответствии с планируемыми темпами развития производства и прогнозами состояния рынка рабочей силы, компании необходимо просчитать численность и структуру штата в будущем. [7, с. 63]

В-третьих, в большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача -- добиться, чтобы в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниями.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

- стабилизацию «коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.»

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Для «оценки эффективности деятельности по управлению персоналом используют различные методы и приемы. Результаты оценки являются индикатором, который отражает основные проблемы работы с персоналом, таких как: качество работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и т.д.»

Оценку эффективности действующей в организации кадровой политики за тот или иной период можно проводить как в целом, т.е. комплексно, с точки зрения системного подхода, так и по отдельным наиболее важным её направлениям.

По мнению А.Я. Кибанова основными критериями оценки эффективности кадровой политики являются:

1) количественный и качественный состав персонала;

2) уровень текучести кадров;

3) результативность труда;

4) затраты на персонал [6, с. 398].

Конечно, это далеко не полный перечень индикаторов. Кроме данной классификации, оценка эффективности кадровой политики организации обычно включает анализ следующих показателей:

- стиль, формы и методы управленческой деятельности руководства организации;

- организация анализа, планирования и прогнозирования кадровой ситуации в организации, принятие решений, адекватных складывающейся обстановке (рассматриваются планы работы кадровой службы, планы отдельных направлений работы с кадрами);

- отражение «основных направлений работы с кадрами в документации государственного органа, рассмотрение кадровых вопросов на совещаниях, коллегиях (например, может быть проверено, осуществляется ли заслушивание руководителей подразделений, имеющих неудовлетворительные результаты в работе с кадрами, на коллегиях и оперативных совещаниях, сроки их проведения);

- соответствие штатной численности персонала нормативным требованиям (структура управления, штатная расстановка должны обеспечивать выполнение поставленных задач);

- эффективность служебных командировок (командирование работников должно обеспечивать улучшение основных показателей» деятельности);

- полнота и достоверность статистических данных о состоянии кадров (представленные статистические данные должны отражать действительное положение дел, не содержать искажений);

- должностные инструкции персонала (должны быть сформулированы грамотно и четко, подготовлены своевременно, отражать конкретные объемы выполняемой работы, персональную ответственность).

Как известно, эффективность фирмы во многом зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, применение материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост данного показателя является наиважнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода [8, с.24].

При «оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например: реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить» больший доход за счет высоких цен их реализации.

При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике.

Кроме всего прочего, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня» квалификации, профиля подготовки.

При удачно выбранной кадровой политике появляется возможность притворить в жизнь и саму стратегию, достижение высоких результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.



Глава 2. Анализ кадровой политики АО «Калужского завода «Ремпутьмаш»

2.1 Характеристика деятельности АО «Калужского завода «Ремпутьмаш»

Калужский завод «Ремпутьмаш» был создан в августе 1944 года Приказанием Народного комиссариата путей сообщения на базе штата и оборудования «Князевского путевого ремонтно-механического завода» (Рязанско-Уральская железная дорога) и частично «Джусалимского путевого ремонтно-механического завода» (Оренбургская железная дорога). Профиль завода - изготовление противоугонов, ремонт и изготовление путевого инструмента и инвентаря, ремонт путевых машин и механизмов. В 1997 году предприятие переименовано в ГУП Калужский завод «Ремпутьмаш» МПС России, одновременно к нему присоединены сначала в качестве филиалов, а затем дочерних государственных унитарных предприятий Абдулинский ПРМЗ, Оренбургский ПРМЗ, Свердловский ПРМЗ, Верещагинский ПРМЗ, Пермский МРЗ, Ярославский ВРЗ, Московский ОЗПМ, МЗ «Красный путь». Заводы «Ремпутьмаш» изготавливают путевую технику, а также выполняют капитальный ремонт и модернизацию путевых машин. С 2005 года девять заводов «Ремпутьмаш» вошли в состав ПАО «РЖД» в качестве филиалов.

Акционерное общество «Калужский завод «Ремпутьмаш» создано в соответствие с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федераьным законом «Об акционерных обществах», иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Договором о создании Общества от 24 августа 2005года определён так же состав акционерного общества, размер уставного капитала и размер доли каждого из акционерного общества, размер и состав вкладов, порядок и сроки их внесения в уставный капитал общества при его учреждении, ответственность акционеров общества за нарушение обязанности по внесению вкладов, условия и порядок распределения между акционерами общества прибыли, состав органов общества и порядок выхода участников из общества.

Место нахождения АО «Калужского завода «Ремпутьмаш»: Российская Федерация, г. Калуга, пер. Малинники, д.21.

Общество обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации, имеет расчетный счет в Филиале ПАО «ТрансКредитБанк» г. Калуги, печать и штамп со своим наименованием, и указанием места нахождения АО «Калужский завод «Ремпутьмаш».

АО «Калужский завод «Ремпутьмаш» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и арбитраже.

Уставный капитал акционерного общества состоит из номинальной стоимости долей его участников. Уставным капиталом определён минимальный размер его имущества, гарантирующий интересы его кредиторов. Уставный капитал на сегодняшний день составляет 4 470 412 000 (четыре миллиарда четыреста семьдесят миллионов четыреста двенадцать тысяч) рублей, и разделён на две равные доли.

15 сентября 2005 года АО «Калужский завод «Ремпутьмаш» получило свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц за основным государственным регистрационным номером (ОГРН) №1054003521021.

Основным пакетом акций (99,99%) владеет ПАО «РЖД», которое и определяет политику Общества, основные стратегические направления его деятельности и способы их реализации. Это практически исключает возникновение конфликтов, связанных с корпоративным управлением и поведением. Общество стремится к выполнению рекомендаций Кодекса корпоративного поведения.

Общество имеет следующие филиалы:

- Людиновский машиностроительный завод - филиал АО «Калужский завод «Ремпутьмаш». Место нахождения: Калужская область, г.Людиново, проспект Машиностроителей, д. 1;

- Товарковский завод - филиал АО «Калужский завод «Ремпутьмаш». Место нахождения: Калужская область, Дзержинский район, пос. Товарково, ул. Дзержинского;

- Забайкальский АО «Калужский завод «Ремпутьмаш». Место нахождения: Калужская область, Кировский район, г. Киров, ул. Пролетарская, д. 79А.

- Юго-Восточный филиал АО «Калужский завод «Ремпутьмаш». Место нахождения: Тамбовская область, г. Мичуринск, пос. Кочетовка - 3;

- Восточно-Сибирский АО «Калужский завод «Ремпутьмаш». Место нахождения: Иркутскаяобласть, Слюдянский район, г.Слюдянка, ул. Железнодорожная, д.28;

- Западно-Сибирский АО «Калужский завод «Ремпутьмаш». Место нахождения: г. Новосибирск, ул. Вокзальная магистраль, д. 16;

С 09.02.2007 г. ОАО «Калужский завод «Ремпутьмаш» является управляющей организацией восьми заводов группы «Ремпутьмаш».

ОАО «Калужский завод «Ремпутьмаш» производит следующую продукцию и оказывает услуги:

1. высокопроизводительные путевые машины на основе отечественных разработок и по кооперации с ведущими фирмами Европы, обеспечивающие современные ресурсосберегающие технологии капитального ремонта и текущее содержание железнодорожного пути;

2. проведение капитального ремонта эксплуатационного парка путевых машин с приданием им новых функциональных возможностей, повышением надежности, производительности, продлением срока службы;

3. производство запасных частей для путевых машин;

4. сервисное обслуживание путевых машин;

5. обучение и переподготовка машинистов путевой техники;

6. производство и капитальный ремонт вагонных замедлителей;

7. производство путевого гидравлического инструмента.

Основная продукция завода - изготовление и капитальный ремонт путевой техники. Завод преимущественно работает с основным потребителем - ОАО «РЖД» напрямую по договорам поставки, а также с железными дорогами Российской Федерации.

Ежегодно завод выпускает 2-3 единицы новой техники. Некоторые путевые машины не имеют аналогов в России (например, рельсошлифовальный поезд РШП-48К).

Продукция завода востребована благодаря своей уникальности и качеством, проверенным временем.

Рассмотрим экономические показатели АО «Калужского завода «Ремпутьмаш».

По данным ежеквартального отчёта эмитента АО «Калужского завода «Ремпутьмаш» за 2 квартал 2016 года на предприятие рассчитана динамика показателей, характеризующих финансово-экономическую деятельность, рассчитанных на основе данных бухгалтерской (финансовой) отчетности (таблица 1) [14].

Выручка АО «Калужский завод «Ремпутьмаш» в 2015 году составила 22 692 млн. руб., что соответствует запланированному уровню, и на 10% ниже достигнутого показателя 2014 года и соответствует уровню 2013 года.

Объем реализации продукции собственного производства в 2015 году составил 8 943 млн. руб. и соответствует запланированному уровню, при этом уровень загрузки производственных мощностей АО «Калужский завод «Ремпутьмаш» в 2015 году с учетом филиалов, находящихся на балансе общества, составляет порядка 85%, уровень загрузки производственных мощностей дочерних обществ, входящих в Группу РПМ составляет 91%.



Таблица 1

Динамика показателей, характеризующих финансово-экономическую деятельность АО «Калужского завода «Ремпутьмаш»

Наименование показателей	2013 год	2014 год	в % 2014 год к 2013 году	2015 год	в % 2015 год к 2014 году
Выручка от реализации (млн. руб.),	23 920	25 110	105	22 692	90
Себестоимость по основной деятельности (млн. руб.)	20 081	23 822	118	21 958	92
Прибыль от продаж (млн. руб.)	773	1 289	167	734	57
Результат прочих доходов и расходов (млн. руб.)	-1 352	-1 126	83	-530	47
Чистая прибыль (млн. руб.)	625	51	81	161	316
Рентабельность по чистой прибыли, (%)	2,88	0,2		0,7
Среднесписочная численность - всего (чел.)	3711	4 875	131	4 832	99
Среднемесячная заработная плата - всего (руб.)	31 971	33 459	105	35 539	106
Доходы от реализации продукции собственного производства (млн. руб)	12 001	12 553	104,6	8 943	71,2

Численность персонала АО «Калужского завода «Ремпутьмаш» определяется согласно штатному расписанию. В настоящее время на предприятии согласно данным таблицы1 работает 4 706 человек [15], что существенно ниже, чем в 2015 году на 2,6%, и в 2014 году на 3,5%.

Организационная структура управления представлена в приложении 1. Данная организационная структура является линейно-функциональной, таким образом, все линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разрабoтке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

· быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся руководителем ММЦ,

· рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

· стабильность полномочий и ответственности за персоналом,

· единство и четкость распорядительства;

· оперативное принятие и выполнение решений;

· личная ответственность менеджеров отделов за результаты деятельности;

· профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатками линейно-функциональной структуры управления являются:

· образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование;

· структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Все работники АО «Калужского завода «Ремпутьмаш» делятся на две группы: производственный персонал и управленческий персонал.

Производственный персонал АО «Калужского завода «Ремпутьмаш» осуществляет трудовую деятельность в производстве, где преобладает доля физического труда. Этот персонал обеспечивает выпуск продукции, ее обмен сбыт и сервисное обслуживание. Управленческий персонал АО «Калужского завода «Ремпутьмаш» осуществляет трудовую деятельность в процессе управления производством, где преобладает доля умственного труда, они заняты переработкой информации.

Таким образом, организация является динамично развивающейся на рынке. Организационная структура управления построена по линейно-функциональному принципу. Все финансовые показатели находятся в норме рекомендуемых значений.

социальный экономический кадровый политика



2.2 Исследование кадровой политики АО «Калужского завода «Ремпутьмаш»

Исследование кадровой политики является актуальным для развития и совершенствования современного предприятия, так как оно направлено на изменение всей системы управления организацией, а в частности на один из основных его потенциалов - персонал. В практической деятельности перед руководством предприятия часто стоит задача выбора наиболее рационального пути организации системы управления персоналом (СУП), гибкого и оптимального изменения кадровой политики предприятия, которой требуют реалии современного развития общества в целом.

Веснин В.Р., Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Моргунов Е.Б. и другие теоретики кадровой политики предприятия выделяют следующие её виды:

- пассивная, не имеющая, «разработанных программ действия»;

- реактивная, осуществляющая «контроль за негативными ситуациями» и их быстрым устранением;

- превентивная, опирающаяся на «научные прогнозы» и краткосрочные и среднесрочные планы развития персонала;

- активная, направленная на долгосрочную перспективу развития персонала организации или её «кадры» [9, 10, 11, 12].

Для эффективного исследования кадровой политики предприятия необходимо использовать все современные научные подходы и методы, опирающиеся на теоретические положения и её принципы. В своём анализе кадровой политики организации исследователю следует обратить внимание на следующие принципы управления персоналом, предложенные Л. Гьюликом и Л. Урвиком, [10] которые в полной мере можно отнести и к кадровой политике предприятия и учитывать при её исследовании.

Начнём исследование того, что само предприятие заявляет о том, что на их предприятии существенный недостаток квалифицированных рабочих кадров. [14]

Так же из результатов таблицы 1 мы видим, что на предприятии происходит уменьшение числа рабочих за 2014-2015 года на 1%, а к середине 2016 года снижение увеличивается на 2,6%. [14, 16] Данный показатель может говорить о том, что не всех работников устраивает их рабочие условия и политика организации.

Нельзя сказать о том, что предприятие не ведёт никакой политики созданию условия для заинтересованности работников в постоянном улучшении качества продукции, а также обучения работников предприятия современным методам и приемам улучшения качества.

Повышение уровня квалификации и дополнительная мотивация мастеров производственных участков АО «Калужский завод «Ремпутьмаш» и Товарковского филиала достигнуты успешным применением Положения «О звании «Старший мастер (мастер) 1 класса, старший мастер (мастер) 2-ого класса, старший мастер (мастер) 3-его класса», в соответствии с которым каждые полгода мастера проходят квалификационные испытания с установлением надбавок за присвоенный класс: 3 тыс. руб., 5 тыс. руб. и 7 тыс. руб. в месяц.

В Обществе действует Положение «О молодых специалистах АО «Калужский завод «Ремпутьмаш», по условиям которого по решению руководства выпускнику образовательного учреждения высшего или среднего проф. образования в возрасте до 35 лет, принятому на работу не позднее чем через шесть месяцев после окончания образовательного учреждения, и не имеющего трудового стажа с момента окончания образовательного учреждения и до момента поступления на работу, присваивается статус молодого специалиста. В 2015 году утверждена новая редакция Положения, по которой к молодым специалистам также приравниваются работники Общества в возрасте до 35 лет включительно, которые были трудоустроены учениками по остродефицитным профессиям и получили второй или третий разряд в результате производственного обучения в соответствии с положением «Об организации внутреннего обучения и наставничества в АО «Калужский завод «Ремпутьмаш». При соблюдении вышеизложенных условий в течение 2 месяцев с момента трудоустройства либо в течение 2 месяцев с момента получения диплома или присвоения разряда (в случае если выпускник уже является работником предприятия) может быть заключено дополнительное соглашение на получение единовременной выплаты в 30 тыс. руб. с отработкой 1 год. Через год после заключение первого дополнительного соглашения возможно заключение второго с получением выплаты в 45 тыс. руб. и отработкой 4 года.

Эффективное формирование и развитие АО «Калужский завод «Ремпутьмаш» невозможно без качественного совершенствования Основных направлений в области управления персоналом. (таблица 2)

На основе таблицы 2 и рисунка 1 можно сделать выводы, что на предприятии за 2013-2015 годы преобладало число работников в возрасте от 50 до 60 лет, что говорит о том, что на предприятии работают сотрудники с большим трудовым и профессиональным опытом. Однако можно заметить тенденцию, что за данный период увеличивается число сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет. Что горит нам о том, что предприятие постепенно обновляется, и программы, проводимые в организации, связанные с молодыми специалистами даёт о себе знать.

Таблица 2

Информация по возрастному составу персонала АО «Калужский завод «Ремпутьмаш» за период 2013-2015 гг.

Возрастной состав персонала за период 2010-2015 гг., в %
	31.12.2013	31.12.2014	31.12.2015
Всего работников на отчетную дату, чел.:	4282	5189	4846
в т.ч.,%:
до 20 лет	0,3	0,2	0,1
20-30 лет	16	16,4	16,6
30-40 лет	23,6	24,1	24,9
40-50 лет	19,4	21,2	22,7
50-60 лет	32	31,3	29,3
более 60 лет	8,7	6,9	6,4

Рисунок 1. Средний возраст работников АО «Калужский завод «Ремпутьмаш» за период 2013-2015 гг.

Таблица 3

Основные показатели оборота персонала АО «Калужский завод «Ремпутьмаш» за 2015 год

Кол-во уволенных, чел.	Кол-во принятых, чел.	Коэф-т оборота по приему, %	Коэф-т оборота по выбытию, %	Уровень текучести, %
1016	725	15	21	10.45

На основе проводимой работы кадровый потенциал в основном сохранен. Структура персонала за счет обучения имеющихся и приема новых высококвалифицированных работников в целом приближается к требованиям, стоящим перед АО «Калужский завод «Ремпутьмаш».

Для разработки мероприятий по улучшению работы с персоналом необходимо изучить профессионально-квалификационный состав работников предприятия (таблица 4).



Таблица 4

Структура работников АО «Калужский завод «Ремпутьмаш» по уровню образования, (%)

Уровень образования	2013 год	2014 год	2015 год
высшее профессиональное образование	29,9	24,4	29,6
среднее профессиональное образование	23,9	25,2	27
начальное профессиональное	24,1	26,6	21,3
среднее	22,3	23,7	22,1

За счет небольшого роста кол-ва работников в возрасте до 30 лет, также произошло увеличение количества работников со средним, средне-профессиональным и начальным профессиональным образованием.

Можно смело говорить о том, что на предприятии большая часть работников имеет среднее образование 49,1% (среднее образование 22,1% и среднее специальное образование 27%). Рисунок 2.

Рисунок 2. Структура работников АО «Калужский завод «Ремпутьмаш» по уровню образования

Данные результаты говорят о том, что у предприятия потенциал в организации есть: часть сотрудников на данный момент времени повышает свой уровень образования без отрыва от работы (заочно учатся в институтах и техникумах). У каждого из них есть возможность пополнить свои знания путем участия в выставках, семинарах, различных конкурсах и т.д.

Нельзя не отметить, что согласно коллективному договору на предприятии ежегодно проходят конкурсы профессионального мастерства, в том числе среди молодых работников, организовываются торжественные вечера, посвящение в молодых рабочих и другие мероприятия. Так же в договоре устанавливается ежемесячное вознаграждение за выслугу лет в зависимости от непрерывного стажа работы разных размерах от месячной тарифной ставки (должностного оклада); различные надбавки и доплаты стимулирующего характера к заработной плате; предоставление санаторно-курортной путевки для лечения и другое [16].

Но, не смотря на это, как мы уже сделали анализ в начале, численность работников с каждым годом уменьшается (см. стр. 22), и за 2015 год был установлен 10,45% уровень текучести на предприятии (таблица 3), а само предприятие неоднократно говорит о том, что на производстве не хватает квалифицированных рабочих кадров.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что на предприятии нужно совершенствовать кадровую политику, чтобы в большей степени учитывать интересы работников, а так же воспитывать и привлекать квалифицированные кадры.



Глава 3. Пути решения проблем связанных с кадровой политикой АО «Калужского завода «Ремпутьмаш»

3.1 Рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой политики АО «Калужского завода «Ремпутьмаш»

Политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д. Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.

При проведении вторичного анализа данных по проведению кадровой политики в организации было выявлено несколько проблем, одна из которых это отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров.

В связи с эти можно предположить, что для того чтобы «остаться в живых» и благополучно процветать организации необходимо не только иметь и регулярно принимать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации, но и обучать новым технологиям собственных сотрудников. Кадровая сила - это душа любой организации. Она может располагать «самым первоклассными производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется предприятию для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно человек создаёт или разрушает предприятие, человек, который производит и поставляет изделия, осуществляет» техническое обслуживание. Говорить о предприятии, значит говорить о его жизненной силе, его работниках.

В последнее время у руководителей организаций часто возникают вопросы: «Как удержать нужного сотрудника, заставить выполнять работу на наивысшем уровне, как подержать его внутреннюю мотивацию?». Многие руководители в таких ситуациях пользуются самым простым решением - материально простимулировать сотрудника. Такое решение было всегда, а о иных видах стимулировании никто никогда особенно и не задумывался. Финансовый стимул, конечно, вещь хорошая. Но ведь и он не даёт нужного результата. Как показывает опыт, руководители вновь и вновь обращаются к экспертам за помощью - уходят ценные сотрудники, топ-менеджеры, а оставшиеся работники не горят особым рвением и энтузиазмом. Так почему же сотрудник старается выполнять порученную ему работу или, наоборот, работает спустя рукава, почему какая-то работа ему по душе, а другая - нет? Речь идет о внутренней мотивации.

Усиление мотивирующего воздействия рабочей среды предполагает целенаправленную работу по следующим направлениям: мотивация работника через организацию работ; система материального стимулирования; моральное стимулирование; мотивация через постановку целей; изменение рабочего графика; информирование работников.

Важнейшей составляющей «трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека его местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведёт к повышению их продуктивности. Хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая» удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. [19, 55]

Как показало исследование, проведённое во 2 главе курсовой работы, в АО «Калужского завода «Ремпутьмаш» численность работников с каждым годом уменьшается, за 2015 год был установлен 10,45% уровень текучести на предприятии (таблица 3), а само предприятие неоднократно говорит о том, что на производстве не хватает квалифицированных рабочих кадров.

Для улучшения кадровой политики, АО «Калужскому заводу «Ремпутьмаш» следует начать с совершенствования кадровой стратегии предприятия, а именно с вопроса по подбору и обучению персонала.

Руководство предприятия очень тщательно подходит к процессу отбора сотрудников. На основных этапах отбора (второй и третий) проводятся собеседования, во время которого человек может максимально проявить себя (например, в отличие от такого метода отбора как тестирование). Такой подход максимально снижает риск найма «не того» кандидата. Таким образом, подбор новых сотрудников в компании осуществляется достаточно эффективно.

Теперь рассмотрим основные преимущества и недостатки, связанные с обучением и развитием.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и внешне. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Для обучения в сфере производства характерна достаточно интенсивная работа с новыми сотрудниками во время их испытательного срока и небольшое количество обучающих мероприятий на протяжении дальнейшей трудовой деятельности. Поэтому мы важно обращать внимание на обучении в адаптационный период.

Дальнейшее развитие уже работающих сотрудников зависит от возможности проводить регулярную оценку персонала, составлять индивидуальные планы развития сотрудников и обучать их на регулярной основе на протяжении всего периода работы. Если таких возможностей у компании нет, то необходимо помнить, что существуют ситуации, в которых дополнительное индивидуальное обучение уже работающих сотрудников все-таки требуется, например:

* при необходимости освоения сотрудником нового функционала

* при переходе сотрудника в кадровый резерв.

В процессе исследования нами была выявлена такая особенность, как достаточно высокая стоимость обучения сотрудников. Это обусловлено тем, что отдел по управлению персоналом предприятия прибегает к услугам внешних провайдеров. В этой связи считаем целесообразным организовывать обучение персонала через внутренний обучающий центр. Сравним затраты на организацию обучения персонала внутренним обучающим центром и внешним провайдером (в расчете на 1 день).

Таблица 5

Сравнение затрат на обучение персонала АО «Калужского завода «Ремпутьмаш» внутренним обучающим центром и внешним провайдером

Статья затрат на обучение	Затраты на обучение через внутренний обучающий центр руб./день	Затраты на обучение через внешнего провайдера руб./день
Аренда офиса для проведения тренинга	600	-
Разработка и адаптация программы	-	600
Раздаточные материалы	150	250
Заработная плата специалиста / стоимость услуг тренера	600	1800
Стоимость внутреннего сотрудника (заработная плата, налоги, рабочее место и т.д.)	500	-
Итого	1850	2650

Учитывая, что данный расчёт был произведён только за один день и то, что ежегодно квалификацию повышает большое количество сотрудников, сумма экономии получается внушительной. Благодаря такой экономии отделу по управлению персоналом АО «Калужского завода «Ремпутьмаш» может увеличить численность повышающих квалификацию. Также сэкономленные средства можно направить на подготовку кадрового резерва.

Для исправления выявленных в предыдущей главе проблем в организации процесса обучения и повышения квалификации персонала целесообразным является внедрение процедуры регулярной оценки специалистов (аттестации). Основной ее целью является проверка соответствия знаний, навыков и результатов работы требованиям к рабочему месту (должности) и определение пробелов в квалификационном уровне персонала с целью его повышения путем обучения.

Процедура аттестации может иметь различное наполнение. Самым оптимальным способом её реализации будет проведение тестирования. Профессиональное тестирование особенно важно для тех позиций, на которых итоговый результат зависит от работы всей команды и трудно определить индивидуальные ключевые показатели эффективности для отдельного участника процесса и когда качество результата не всегда может быть измерено «здесь и сейчас».

Данную процедуру, на наш взгляд, имеет смысл сделать добровольной. Добровольность процедуры частично снимет стресс и выявит наиболее активных сотрудников.

Также включение в тестирование вопросов о корпоративных стандартах предприятия будет способствовать формированию ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации, приверженности сотрудников корпоративной культуре.

Данная процедура уже сама по себе будет стимулировать процесс самообразования сотрудников компании, а в ходе оценки рабочих результатов (аттестации) будет выявлена потребность в обучении определенных категорий.

...