Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РЯЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ РАДИОТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ»

ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ

Кафедра политологии и социальных наук

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине: «Опыт организационно-административной работы в системе социальных служб»

на тему: «Проблемы принятия управленческих решений в социальной работе»

Выполнила: студентка гр. 260

Стройкова Ю.С.

Научный руководитель:

Арутюнян К.С.

г. Рязань 2014



Содержание

Введение

1. Теоретические основы принятия управленческих решений

1.1 Понятия управление, управленческое решение

1.2 Виды управленческих решений

1.3 Проблемы принятия управленческих решений

2. Анализ проблем принятия управленческих решений в социальной работе

2.1 Анализ проблем управленческих решений в «Комплексном Центре социального обслуживания населения» в МО «Ревдинский район» г. Ревда

2.2 Анализ проблем управленческих решений в ГОУ СОН «Комплексный центр социального обслуживания населения» Еловского района Пермской области

2.3 Анализ и оценка проблем управленческих решений «Комплексного Центра социального обслуживания населения» в МО «Ревдинский район» г. Ревда и ГОУ СОН «Комплексный центр социального обслуживания населения» Еловского района Пермской области

3. Разработка программы

3.1 Обоснование программы

3.2 Программа «Совершенствование управленческих решений»

Заключение

Библиографический список

Введение

управленческий решение социальный обслуживание

Актуальность объясняется тем, что успех организации во многом зависит от качества принимаемых решений, поэтому анализ эффективности управленческих решений и исследование их проблем позволит в будущем учесть существующие ошибки, а также усовершенствовать структуру управления для достижения наиболее оптимального результата деятельности организации. В любой организации возникает необходимость принимать решения. К этому подталкивают либо личная неудовлетворенность своим внутренним или внешним положением, либо общественные потребности. В результате время от времени приходится разрешать какие-то проблемы, достигать каких-то целей, решать те или иные задачи или выполнять конкретные работы. Иными словами, всем этим нужно управлять.

При разработке решений в сложных ситуациях руководители всех органов сталкиваются с рядом методологических и технологических проблем.

Причины подобных затруднений достаточно просты. Прежде всего, это нетрадиционность, слабая изученность новых задач - ведь ранее многих из сегодняшних задач просто не было. Не меньшее влияние на сложность разработки решений в современных условиях оказывают многоаспектность последствий принимаемых решений, неполнота данных о самих возможных последствиях, необходимость уметь эти последствия хотя бы представлять. Далее можно отметить неясность обстановки, в которой принимается решение (политической, экономической и социальной расстановки сил), высокую динамичность всех процессов и существенно возросшую роль личности в процессе разработки и исполнения решений.

В подобных условиях интеллектуальные возможности человека могут войти в противоречие с объемом информации, которую необходимо осмыслить и переработать в ходе управления предприятием или фирмой. Возрастает опасность срыва процесса управления.

Проблемой будет являться неэффективность управленческого решения, которая зависит от выполнения и соотношения функций управленческого решения, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. Эффективность управленческих решений зависит от уровня неопределенности внешней среды и характера деятельности лица, принимающего решения. К эффективным управленческим решениям относятся решения обоснованные, выполняемые и легко принимаемые к исполнению, а к неэффективным - наоборот.

Цель проекта - разработать программу по совершенствованию управленческих решений.

Задачи проекта:

- Определение теоретических основ принятия управленческих решений в СР;

-Анализ опыта управленческих решений в организациях СР;

- Выявление проблем управленческих решений;

- Разработка программы по решению сложившихся проблем.

Объект исследования - управленческие решения в социальной работе.

Предмет исследования - проблемы принятия управленческих решений в социальной работе.

1. Теоретические основы принятия управленческих решений

1.1 Понятия управление, управленческое решение

В самом широком смысле управление представляет собой целенаправленное воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Необходимость в управлении возникла с развитием специализации производства, увеличения его масштабов. Оно позволяет упорядочить и согласовать деятельность многих людей, занятых в производстве.

Управление - это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано прежде всего с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием.

Цель управления заключается в эффективном использовании рабочей силы и ограниченных ресурсов для достижения желаемого и возможного состояния производства.

Управление предполагает наличие знаний и данных о состоянии производства. Оно представляет собой совокупность информационных процессов и воздействий на поведение персонала предприятия, порядок выполнения которых регламентируется определенными правилами и инструкциями. На основе анализа информации вырабатываются управленческие решения о переводе производства в новое, заранее определенное состояние.

Суть управления заключается в следующем:

1. Сбор, хранение, обработка и передача информации.

2. Разработка и принятие управленческих решений.

3. Выработка управляющих воздействий и выдача их объекту управления.

4. Контроль исполнения принятых решений [10].

Непосредственными результатами управленческих решений являются изменения, происходящие в процессе совместной деятельности людей, в комплексе экономических и социальных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятий. Объект принятия управленческих решений - деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, техническое развитие, организация основного и вспомогательного производства, маркетинговая деятельность, экономическое и финансовое развитие, организация заработной платы и премирования, социальное развитие, управление, кадровое обеспечение и т.д.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения [2].

Важнейшим резервом повышения эффективности организации является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

К управленческому решению предъявляется ряд требований:

- всесторонняя обоснованность. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой и управляющей систем и окружающей среды.

- своевременность и необходимая полнота содержания. Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития.

- полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

- согласованность с принятыми ранее решениями - означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития [12].

В качестве основных проблем при разработке управленческих решений можно назвать следующие:

1. давление сроков;

2. быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

3. недостаток квалификации, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерным ростом;

4. нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

5. ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;

6. необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения:

7. засилье рутины и др [11].



1.2 Виды управленческих решений

Типология, т.е. классификация, управленческих решений необходима для четкого определения особенностей решений, принимаемых на различных уровнях организации, и на этой основе формулирования требований к работникам, принимающим решения, а также к той информации, которую они должны получать.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.

Существует три типа решений, интуитивные, основанные на суждениях и рациональные.

Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при использовании чистого интуитивного подхода невысоки.

Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Такое решение - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла ус?ех в прошлом. Решение на основе суждения обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. К недостаткам можно отнести то, что данный подход не позволяет принять решение в действительно новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы обосновать логический выбор. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на заключительный смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора

Во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, прибегая к рациональному решению.

Главное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, заключается в том, что ?ервое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса [8].

В отечественной и зарубежной литературе предприняты многочисленные попытки классифицировать управленческие решения по разнообразным основаниям [13]. Построение классификационной схемы управленческих решений начинается с определения классификационных признаков. Классификационный признак представляет собой отличительное свойство данной группы решений, их главную особенность.

Учитывая, что подготовка и принятие хозяйственных решений - основная обязанность каждого руководителя, а к разработке решений часто привлекаются и другие категории работников, целесообразно начать классификацию управленческих решений по субъектам управления. В связи с этим различаются решения единоначальника, коллегиального органа и коллективные решения. В управлении производством действует принцип единоначалия, когда ?ерсональную ответственность за все решения несет единоначальник. Однако есть решения, которые затрагивают интересы и деятельность всего производственного коллектива. В связи с этим они обычно вырабатываются при широком участии всех работников организации. Такие решения называются коллективными (например, разработка и утверждение коллективного договора).

Решения, в разработке и принятии которых участвует определенный совещательный орган (совет директоров, производственное совещание, техсовет), являются коллегиальными. Эти решения принимаются по наиболее важным ?ерс?ективным вопросам технической политики, экономики, а также организационным вопросам, требующим компетентного обсуждения на коллегии или собрании совещательного органа.

Наконец, по ряду важных тактических, но предшествующих реализации перспективных решений, единоначальником является руководитель.

Руководитель должен уметь самостоятельно принимать решения. Как правило, он оставляет за собой самые важные, ключевые, а не частные и локальные решения.

По форме принятия решения могут быть индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные.

Решения различаются и по объекту управления. В зависимости от сте?ени охвата объекта выделяют общие, частные и локальные решения.

Общие (глобальные) решения охватывают всю управляемую систему. Принятие подобных решений требует глубокого и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы.Частные решения касаются отдельных сторон деятельности объекта. Обычно они не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта. Локальные решения отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному элементу системного объекта (например, к одному цеху организации)

По длительности действия, масштабу и характеру целей решения подразделяют па стратегические, тактические и оперативные.

Стратегические решения масштабны и рассчитаны на большой срок. Тактические решения обычно краткосрочны и принимаются для выполнения частных и локальных задач.

По содержанию решения подразделяются на количественного (например, вложить определенную сумму средств в модернизацию или маркетинг) и неколичественного (например, прием па работу или перевод сотрудника на другую должность) характера.

По сте?ени полноты имеющейся информации решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. В свою очередь каждая из этих групп решений может быть подразделена на подгруппы. Например, в зависимости от сте?ени неопределенности различают стандартные решения, решения при слабой, значительной и большой неопределенности. При этом по условиям принятия решения подразделяются на:

1) решения, принимаемые в условиях определенности, когда решение основывается на точном определении оптимального результата, который будет достигнут в результате его реализации,

2) решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается решение, которое может дать лучший результат, но одновременно велика вероятность значительных потерь,

3) решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимальности решения, но никакой уверенности в его реализации нет.

По характеру информации выделяют программируемые и непрограммируемые решения, или детерминированные и вероятностные. К программируемым относятся стандартные и повторяющиеся решения, к непрограммируемым - разовые, слабоструктурированные решения, требующие творческого подхода, в значительной мере зависящие от здравого смысла и интуиции.

Программированное решение - это результат реализации определенной последовательности действий. Такие решения программируются под ситуации, повторяющиеся регулярно. Наличие банка подобных решений экономит время для управления периодически возникающими ситуациями. Непрограммируемые решения требуются при возникновении новых ситуаций. Поскольку в этих случаях заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

По сфере действия решения подразделяются на политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические и комплексные Необходимость принятия подобных решений обусловлена наличием в любой организации соответствующих подсистем, каждая из которых имеет оригинальный набор элементов и условия функционирования.

По степени уникальности выделяют рутинные, селективные, адаптационные и новаторские решения. Рутинные решения принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. При селективных решениях инициатива принимается в ограниченных пределах (например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них рациональных). Адаптационные решения рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. При их разработке сочетается использование творческого и нестандартного подхода на основе идей с отработанными ранее возможностями. Новаторские решения связаны со сложностью и непредсказуемостью событий.

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции. По способу фиксации они делятся на устные и письменные.

Таким образом, существует множество классификаций управленческих решений, характеризующие их с различных сторон.



1.3 Проблемы принятия управленческих решений

Существует много определений решения [15]. В общем виде управленческое решение представляет собой предписание к действию (перечень необходимых мер), позволяющих привести систему (объект) в требуемое состояние. Это подразумевает наличие некоторой проблемы и/или ситуации, требующей принятия решения для своего разрешения или изменения. Принятие решения всегда связано с существованием назревшей проблемы в определённой ситуации.

Проблему можно определить как фактическое состояние объекта управления, его результата деятельности, когда они не соответствуют желаемому, намеченному состоянию или результату. Ситуацию, в которой проявляется проблема, называют проблемной. Проблемная ситуация характеризуется различием между желаемым (необходимым) и фактическим состоянием организации, процесса или отдельного явления, которое препятствует развитию или нормальному функционированию организации (системы, конкретного объекта управления). В случае, когда ситуация угрожает самому существованию организации, её принято классифицировать как острую или критическую ситуацию.

Все проблемы, требующие принятия решений в организациях, могут быть разделены на три вида (группы):

1. Проблемы, связанные с тем, что результаты функционирования организации в настоящий момент не обеспечивают достижения поставленной цели.

2. Проблемы, которые могут привести к тому, что функционирование организации в будущем не обеспечит достижения её цели/целей.

3. Проблемы, возникающие в связи с изменениями внешней среды или внутренних возможностей организации, когда требуется изменение целей её деятельности.

Сущность задачи принятия решения заключается в выработке плана действий по разрешению конкретной проблемы. Формирование и принятие решений по конкретным проблемам (по разрешению проблемных ситуаций) является ключевым элементом процесса управления организацией при реализации всех функций. Решение проблемы представляет процесс, состоящий из последовательности сменяющих друг друга действий. Этот процесс начинается с момента обнаружения проблемной ситуации и завершается реализацией выбранного решения (лучшего варианта возможных альтернатив) и оценкой результата снятия проблемы. Период времени от обнаружения проблемы до реализации решения, разрешающего проблему, называют управленческим циклом.

Все управленческие решения имеют те или иные отрицательные последствия для отдельных процессов, результатов или для организации в целом (если они затрагивают всю организацию). Принятие управленческого решения всегда сопряжено с компромиссом между положительными и отрицательными его последствиями.

В основе компромисса лежат принципы, сформулированные Робертом Кацем, сущность которых заключается в следующем:

1. Выбранная альтернатива может иметь недостатки (возможно значительные).

2. Эффективно работающие руководители не позволяют недостаткам возможных решений (принимаемых решений) парализовать их волю.

3. Непринятие решения в большинстве случаев хуже плохого решения.

4. В отдельных случаях лучше повременить с принятием решения.

При принятии решения следует учитывать два существенных аспекта:

* принимать решение, как правило, легко (человек всегда принимает решение о направлении своих действий), трудно принять хорошее решение;

* принятие решения является психологическим процессом, в силу этого человеческие решения не всегда логичны, так как поведением людей движут иногда логика, иногда чувства. Поэтому способы принятия решения могут меняться в широких пределах (от спонтанных до в высшей степени логичных). В силу этого процесс принятия решений может быть основан на различных подходах.

Принятие управленческого решения подвержено влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решение, особенности негативного влияния внешней среды, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость принимаемых решений и другие факторы.

Личностные оценки руководителя могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-либо системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения [3].

Немаловажное значение имеют культурные различия. Например, некоторые руководители предпочитают «жёсткий» подход, ориентированный в большей мере на формальные методы для достижения желаемого результата, в то время как другие больше внимания уделяют «мягкому» подходу в управлении, сотрудники в таких компаниях демонстрируют уважение к вышестоящим руководителям и отличаются высокой преданностью фирме. Отдельные предприятия придают большое значение корпоративным ценностям, их действия (как руководителей, так и работников) всегда отражают общую систему ценностей.

Поведенческие ограничения включают факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации при принятии управленческих решений. Также по-разному могут восприниматься существование и серьёзность самой проблемы. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры могут не воспринимать открывающихся возможностей. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Поведение подчиненных находится в значительной зависимости от способа обмена информацией с руководителем. Может иметь место точка зрения, что «проблема - это плохо», так как гораздо важнее «хорошо выглядеть». Руководитель может отвергнуть ту или иную альтернативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий по отношению к кому-либо и т. д.

Негативное влияние среды принятия решения связано с риском, относящимся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неопределённости, в том числе негативные последствия.

Решение принимается в условиях определённости, когда менеджер знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора (например, вложение финансовых средств в депозитные сертификаты). Ситуации с полной определённостью обычно называют детерминистскими, а оцениваемые в этих условиях результаты - детерминированными. В условиях определённости существует одна альтернатива.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относят решения, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого из них известна. Руководство обязано учитывать уровень риска как важнейший фактор. Сумма вероятностей всех альтернатив в этом случае должна быть равна 1. Желательный способ определения вероятности - объективность. При этом вероятность объективна, когда её можно определить математическими методами или путём статистического анализа накопленного опыта. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей рассчитать риск и соответственно уменьшить его влияние за счет упреждающих действий. Примерами могут быть: получение внешней информации из достоверных источников или собственными силами организации, проводя исследования и др. Вероятность будет определена объективно, если имеется достаточно информации для статистически достоверного её прогноза. Во многих случаях организация не может получить достоверную информацию для объективной оценки вероятности, но опыт руководства позволяет с высокой достоверностью определить ожидаемые последствия, используя суждение о возможности свершения альтернатив с субъективной или предполагаемой вероятностью.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, отражающих возможные положительные и отрицательные последствия при наступлении событий, связанных с этими неопределённостями. Это связано с новизной и сложностью факторов, о которых нельзя получить достаточно релевантной информации. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределённости.

Сталкиваясь с неопределенностью, можно использовать две возможности:

1. Получить дополнительную информацию и проанализировать её с учетом всей имеющейся информации. Это позволит уменьшить новизну и сложность проблемы и её неопределённость за счёт сравнения дополнительной информации и результатов её анализа с накопленным опытом. В этом случае может быть определена субъективная или предполагаемая вероятность результатов и возможности тех или иных последствий.

2. Действовать в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и предполагать вероятность событий. Это используется, когда не хватает времени на сбор релевантной информации либо затраты на её получение слишком велики.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно меняет ситуацию, поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными относительно организации и её среды.

Учет негативных последствий принимаемого решения. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствиях приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.

Информационные ограничения. Информация - это данные, принятые для конкретных людей, проблем, целей и ситуации. При необходимости получения дополнительной информации для принятия решения возможны три случая, связанные с соотношением стоимости её получения и выгодой от использования дополнительной информации за счёт снятия неопределённости и уменьшения риска.

В приведенных вариантах целесообразность затрат на получение дополнительной информации определяется соотношением выгоды и её стоимости. Если выгода превышает затраты, то получение информации целесообразно, в противном случае - нет.

Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для конкретного сегмента (вида деятельности). Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится всё более важной по мере продвижения руководителя по иерархии власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии в организации, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, зачастую и становятся кандидатами на повышение в должности.

Таким образом, процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязанность принимаемых решений, и другие факторы [9].



2. Анализ проблем принятия управленческих решений в социальной работе

2.1 Анализ проблем управленческих решений в «Комплексном Центре социального обслуживания населения» в МО «Ревдинский район» г. Ревда

Центр социального обслуживания населения Ревдинского района выполняет функции исполнительно-распорядительного органа в сфере социальной защиты населения на территории Ревдинского района, проведения единой социальной политики в вопросах обеспечения поддержки социально уязвимых и малообеспеченных категорий населения. Эффективность деятельности управления существенным образом зависит от типа используемой организационной структуры управления [7].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Структура КЦСОН г. Ревда

В настоящее время сложилась определенная структура социальной защиты населения, направленная на удовлетворение жизненно важных потребностей населения: в обеспечении пособиями на детей, предоставлении льгот и социальных гарантий, оказании адресной социальной помощи, помощи в экстремальных ситуациях, в социальном обслуживании и т.д.

Данная система действует на протяжении нескольких лет и, по мнению специалистов, доказала свою работоспособность и эффективность.

Основными недостатками в сложившейся ситуации является отсутствие координации деятельности администрации муниципального образования в социальной сфере, отсутствие управляемости со стороны государственных органов учреждениями социального обслуживания, через которые предоставляются социальные услуги, гарантированные государством [1].

Рассмотрим процесс принятия управленческого решения в Центре.

Разработка и принятие управленческого решения обычно инициируются возникновением проблемы, относящейся прямо или косвенно к объекту управления. Ощущение проблемы, возникшее в результате наблюдения за процессом управления, -- сигнал для руководителя, руководства о необходимости приступить к поиску путей, способов действий, позволяющих в полной мере или частично решить данную проблему. Под проблемой в самом общем случае понимается несоответствие между реальным, наблюдаемым состоянием управляемой системы и желаемым, нормативным состоянием.

Специалисты в области управления справедливо отмечают, что своевременно и верно определить проблему -- значит наполовину решить ее. Поэтому обнаружение проблем, проникновение в их сущность и верное толкование -- неотъемлемая часть процесса принятия решений. С учетом того факта, что управленческие решения теснейшим образом связаны с проникновением в сущность проблем, наличие которых инициирует сам процесс решения, очевидна необходимость не только выявления наличия проблемы, но и ее диагностики. Диагностика призвана установить природу проблемы, ее содержание, степень настоятельности, связь с другими проблемами, виды и масштабы опасностей, проистекающих из проблемы. Диагностика опирается на изучение, анализ, исследование симптомов проблемы, то есть наблюдаемых признаков, свидетельствующих о ее наличии.

Следует избегать опасности смешения проблемы и ее симптомов. Проблема чаще всего характеризуется целым рядом признаков, симптомов, дающих основание предполагать ее наличие, при этом лишь отдельные симптомы позволяют обрести уверенность в существовании проблемы и в ее истинной сущности. И надо стремиться устранить не симптомы проблемной болезни, а вылечить саму болезнь, чем и является решение проблемы.

Заметную роль в выявлении и анализе проблем, требующих решения, играет используемая информация, получаемая внутри анализируемой системы или вне ее. Наряду с требованиями к количеству и качеству получаемой информации не меньшее значение имеют ее состав и представительность. Общеизвестно, что избыточность информации столь же вредна, как и ее недостаточность. Еще более важно обладать нужной информацией, непосредственно относящейся к делу, к исследуемой проблеме, такую информацию в теории управления называют релевантной. Для получения релевантной информации приходится прибегать к процессам фильтрации всех полученных данных на предмет отбора только тех, которые напрямую связаны с возникновением и сутью анализируемой проблемы.

Основными источниками информации, используемой в процессе установления проблем, подготовки и принятия решений, служат внутренние и внешние отчетно-статистические данные, научная литература, обзоры, законодательно-нормативные акты, положения, инструкции, зарубежные аналоги, экспертные оценки, установки лиц, принимающих решения.

На втором этапе процесса выработки и принятия решений необходимо сформировать и сформулировать цели и задачи подготавливаемого решения. Из четко поставленной цели более явным образом прорисовываются и задачи. Одновременно на формулировании целей и задач поневоле сказываются психология и интересы лиц, участвующих в анализе, подготовке, выработке решения и, тем более, его принятии.

Совокупность ограничений, которые должны быть соблюдены при постановке целей и задач, выборе и принятии решений, образует область допустимых решений. В пределах этой области должен производиться поиск вариантов, альтернатив, рассматриваемых на последующих этапах процесса принятия решений.

Отметим, что несоблюдение ограничений служит одной из главных причин принятия заведомо неэффективных, нереальных, а то и просто ошибочных управленческих решений. Первопричина подобного несовершенства в том, что на этапах подготовки и поиска рациональных решений ограничительные условия не анализируются, не учитываются в полной мере или просто не принимаются во внимание. Корректно организованный, рационально поставленный процесс выработки и принятия управленческих решений должен предусматривать формулирование и анализ ограничений, формирование зоны существования допустимых решений.

К числу самых творческих операций и процедур процесса выработки и принятия управленческих решений относятся поиск и формирование набора альтернатив (способов, вариантов) решения рассматриваемой проблемы и соответствующих им управляющих воздействий. Чем обширнее спектр альтернатив решения проблемы, тем больше шансов отыскать самое рациональное, в пределе -- оптимальное решение. В то же время практически невозможно и нецелесообразно отыскивать и сравнивать все возможные альтернативы. Поиск и анализ многих вариантов требуют значительных затрат денежных средств, труда, времени, что способно само по себе снизить эффективность отыскиваемых лучших решений. Как всегда в подобных ситуациях, существует некоторая «золотая середина». В процессах поиска альтернатив макроэкономических решений ограничиваются 3-4 вариантами, а микроэкономических -- 4-5.

В условиях ограниченности времени наблюдается стремление свести нахождение и сравнение вариантов к отысканию не наилучшего, а приемлемого решения. Приемлемым в этом случае принято считать вариант решения, позволяющий существенно ослабить или в основном снять проблему в течение располагаемого времени при допустимых затратах ресурсов. Аналитики в рамках такого подхода действуют по принципу «лучшее -- враг хорошего» и прекращают наращивать количество изучаемых вариантов, как только среди отобранных уже имеются варианты, приемлемые для лица, принимающего решения.

Желательно также, чтобы отобранные для сравнения альтернативы существенно различались между собой способами решения проблемы, а тем самым -- глубиной и временем решения, затрачиваемыми ресурсами. При соблюдении этого условия повышается вероятность последующего отбора наиболее благоприятного варианта решения. К числу сравнимых, сопоставимых параметров различающихся альтернатив относятся сроки и результаты реализации данного варианта решения, затрачиваемые ресурсы, ожидаемые последствия анализируемых способов действий.

Ключевым этапом принятия управленческого решения служит операция выбора предпочтительной альтернативы из перечня рассмотренных, анализируемых. Такому выбору предшествует сравнение, сопоставление вариантов по кругу параметров, установленных в ходе моделирования, прогнозирования, включая в первую очередь показатели степени решения проблемы, времени решения, затрат ресурсов, ожидаемых последствий осуществления решения, степени риска невыполнения решения.

Осуществляя выбор предпочтительного варианта, обосновывая свой выбор, принимая завершающее решение, все участники этого процесса вынуждены рассматривать и учитывать ряд показателей результатов: затрат ресурсов и времени, риска, последствий принимаемого решения. По одним показателей предпочтительнее оказываются одни сравниваемые варианты, а по другим параметрам -- другие варианты. Чаще всего более глубокое решение проблемы требует больших затрат ресурсов и более длительного времени. Поэтому о выборе оптимального варианта решения можно говорить со значительной степенью условности, так как единый критерий оптимальности решений за редкими исключениями отсутствует.

В условиях же типичного многокритериального выбора предпочтение отдается приемлемому варианту, который представляется лучшим с тех или иных позиций лицам, принимающим решение. Довольно часто учитывается вклад избираемого варианта решения проблемы в решение других проблем, ожидаемая реакция па выбор варианта со стороны заинтересованных лиц и интересы самого лица, принимающего решение.

Обоснованность решения во многом зависит от глубины его проработки, согласованности перечисленных выше этапов и процедур выработки решений. Для этого необходимо предусмотреть итеративный характер всего процесса с возможным возвратом от последующих операций к предыдущим.

Для достижения успеха чрезвычайно важно не только принять разумное, целесообразное, обоснованное, эффективное решение, но и принять меры для обеспечения его практической реализации. Необходимо довести решение до исполнителей, сообщить о нем всему кругу участников исполнения. Требуется также организовать управление реализацией принятого решения на всех этапах его выполнения в соответствии со специально разработанным планом-графиком.

Разновидностью управленческого решения можно рассматривать реализацию социальных программ МО «Ревдинский район» г. Ревда.

Социальные программы - это определенным образом разработанный и реализуемый целевой комплекс принципиальных направлений и задач улучшения жизнедеятельности людей.

Имеются определенные технологии разработки социальных программ, основой которых является сбор, обработка, систематизация, накопление и использование информации. На достоверной информационной базе определяются и формулируются цели, направления и задачи социальных программ.

В процессе разработки социальных программ большое значение (при прочих равных условиях) имеет их ресурсное обоснование и определение механизма практической реализации (кто, что и когда выполняет и, соответственно, отвечает).

Для реализации выработанной и принятой социальной программы разработан соответствующий механизм со «встроенной» системой контроля, т.е. постоянным получением обратной связи или информации.

В технологии социальной программы на любом уровне управления выделяются две части: разработка; реализация. В основе разработки социальной программы на любом уровне управления лежат два ведущих принципа:

- обоснованность, т.е. расчетное обеспечение целей, направлений, задач и мероприятий необходимыми ресурсами;

- реалистичность, т.е. ориентация социальной программы не на все социальные проблемы одновременно, а на практическое решение наиболее значимых из них в определенном объеме на тот или иной период времени.

После разработки социальной программы «включается» механизм ее реализации.

Практика показывает, что в процессе реализации социальной программы значимыми являются два принципа:

- конкретизация социальной программы;

- результативность, т.е. социальная программа должна обеспечивать достижение результатов спустя определенный период времени [5].

Если социальная программа не реализована, то всегда имеются конкретные причины, наиболее характерные из которых - необоснованность и нереалистичность.

Разработка и реализация социальной программы требует на любом уровне управления соответствующей компетенции. Следует особо отметить, что поскольку «соседствуют» два процесса - разработка и реализация, то соответственно необходимы кадры:

- специалистов, которые имеют профессиональную подготовку в области программно-целевого управления, социального проектирования, т.е. знают и умеют обосновывать и разрабатывать социальную политику;

- руководителей, которые получили необходимую подготовку по организации управления процессами разработки и реализации социальных программ.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

- предварительный - предшествует принятию окончательного решения, его цель - дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

- текущий - с его помощью вносят коррективы в процесс исполнения принятых решений;

- последующий - служит для проверки эффективности принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже оптимальные планы не могут быть реализованы, если не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.

Суть эффективности состоит в том, что управление обеспечивает решение поставленных задач в возможно короткий срок при наименьших затратах ресурсов: экономических, финансовых, трудовых, социальных, духовных и т.п. Неправомерно эффективность рассматривать как результаты разных видов конкретной управленческой деятельности. В обществе интегрирующим является социальный результат, повышение качества жизни граждан при наименьших затратах всех остальных средств. Именно качество жизни - основная цель общественного развития и главный критерий эффективности.

Для оценки качественных параметров эффективности управленческой деятельности прежде всего необходимо иметь в виду цели, всю систему целеполагания, ведущее место в которой занимают социальные задачи, задающие вектор развития всем остальным, и имеющиеся затраты на их осуществление, полученный конечный результат. Эффективность в данном случае оценивается как плодотворность усилий по достижению социальных целей, как степень приближения к выполнению социальных нормативов.

Суть эффективности социальной программы управления органами СЗН г. Ревда, т.е. принятия управленческого решения, состоит в том, что управление обеспечивает достижение целей, решение поставленных задач в возможно короткий срок при наименьших затратах ресурсов. Универсальной схемой оценки эффективности является построение оптимальной теоретической модели, которая служит не только для оценки проблемной ситуации, но и для выработки критериев, показателей и индикаторов, которые позволяют количественно и качественно оценить происходящие перемены.

Преподавание менеджмента социальной работы для практических работников с помощью различных технологий приводит к определенным эффектам, среди которых следует выделить следующие:

- эффект заимствования «нужного мне опыта». Это довольно распространенный результат, когда в процессе обучения практик находит предварительные решения интересующих его проблем;

- эффект пополнения знаний и навыков: их становится больше, чем было до обучения. Это расширяет арсенал средств, используемых «человеком работающим»;

- эффект обновления знаний и навыков: на смену устаревшим знаниям приходят новые, необходимые в современной практике управления;

- эффект совершенствования знаний и навыков: какая-то часть разбросанных знаний и грубых навыков приобретает более совершенный, отточенный вид;

- эффект «свежего взгляда» на свою деятельность, работу подразделения, методы управления и т.д. позволяет внести необходимые изменения;

- эффект более профессиональной работы является как бы суммой всех предыдущих эффектов и, следовательно, конечным результатом преподавания менеджмента социальной работы.

2.2 Анализ проблем управленческих решений в ГОУ СОН «Комплексный центр социального обслуживания населения» Еловского района Пермской области

Целью деятельности Учреждения является оказание семьям и отдельным гражданам, попавшим в трудную жизненную ситуацию, помощи в реализации законных прав и интересов, содействия в улучшении их социального и материального положения, а также психологического статуса.

Предметом деятельности Учреждения является решение общих вопросов социальной помощи и поддержки граждан, социальная помощь и поддержка семьи, женщин и детей, граждан пожилого возраста и инвалидов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Структура КЦСОН Еловского района Пермской области

Деятельность Учреждения направлена на проведение социальных, оздоровительных, профилактических и иных мероприятий, в связи с чем Учреждение осуществляет:

- мониторинг социальной и демографической ситуации, уровня социально-экономического благополучия граждан на территории обслуживания;

- выявление и дифференцированный учет граждан, нуждающихся в социальной поддержке, определение необходимых им форм помощи и периодичности (постоянно, временно, на разовой основе) ее предоставления;

- оказание гражданам социальных, юридических, психологических, медицинских, бытовых, консультативных и иных услуг при условии соблюдения принципов адресности, доступности, добровольности, гуманности, конфиденциальности и профилактической направленности;

- социальную реабилитацию инвалидов и детей-инвалидов;

- оказание помощи женщинам и детям - жертвам насилия в семье;

- участие в работе по профилактике безнадзорности несовершеннолетних, защите их прав:

- привлечение государственных, муниципальных и негосударственных органов, организаций и учреждений (здравоохранения, образования, миграционной службы, службы занятости и так далее), а также общественных и религиозных организаций и объединений (ветеранов, инвалидов, комитетов Общества Красного Креста, ассоциаций многодетных, неполных семей и так далее) к решению вопросов оказания социальной поддержки населению и координацию их деятельности в этом направлении;

- внедрение в практику новых форм и методов социального обслуживания в зависимости от характера нуждаемости населения в социальной поддержке и местных социально-экономических условий;

- проведение мероприятий по повышению профессионального уровня работников Учреждения.

Под процессом принятия управленческих решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Менеджер должен быть озабочен не самим выбором альтернативы, а разрешением определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление.

Рассмотрим процесс принятия управленческого решения в Центре.

ЛПР - это лицо, принимающее решение. Важно отличать ЛПР от экспертов, которые могут привлекаться к процессу разработки решения на различных этапах этого процесса. Во многих случаях решения принимаются коллективно. В качестве ЛПР при этом выступает группа людей. Их влияние на процесс принятия решения, информация, которой они владеют, наконец, интересы, которые они преследуют, могут при этом как совпадать, так и различаться. И тем не менее они все вместе - это групповое ЛПР.

В рамках нормативного подхода встает проблема определения круга лиц, которые должны быть включены в состав группового ЛПР, и тех, кого надо привлечь в качестве экспертов (источников информации).

Поэтому решение - эго не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.

Процесс принятия решений (ППР) - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования.

Следует, однако, отметить, что представленная схема - это идеализированная модель, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Рассмотрим содержание каждой из основных процедур ППР.

1. Анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к руководителям и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что, в свою очередь, позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

2. Идентификации проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Говорят, что правильно сформулировать проблему - значит наполовину решить ее. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному из них проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

3. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Например, в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

...