Менеджмент на предприятии

3.2 Сущность мотивации труда и его значение в управлении организацией

Четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и т. д. - все это необходимая основа эффективности деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников.

Что собой представляет эффективное трудовое поведение работника? Оно предполагает, что человек надежно и добросовестно исполняет свои обязанности, готов во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и не собирается менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек трудится добросовестно, что он болеет за дело.

В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.

Какие мотивы могут побуждать работника к добросовестному труду? Отечественная психология выделяет следующие основные мотивы.

Во-первых, увлеченность профессией, своим делом.

Во-вторых, ориентация на получение максимального материального вознаграждения.

В-третьих, осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника [4].

Что кроется за тем или иным трудовым поведением? Например, работник с готовностью остается после работы помогать своему молодому товарищу осваивать сложную для него операцию. Возможны различные причины этого: «болеет» за коллектив и интересы дела; опасается, что его недолюбливают товарищи, и хочет понравиться им; любит учить других и показывать свою компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам из-за личной симпатии и т. д. Таким образом, знание мотивации - ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него.

Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений).

Материальная заинтересованность - один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку.

Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько даже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Уравниловка в оплате - препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, сознании, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.

Социальная значимость труда - понимание общественной полезности выполняемой работы. Как относится к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в организации добросовестный труд? Положительные ответы на эти вопросы являются основой социальной справедливости в коллективе.

Западные психологи и социологи предлагают несколько иную систему факторов, определяющих чувство удовлетворенности работой [8].

Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.

Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату и прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы.

Дополнительные льготы получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих больше ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения, программы участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служащих и их семей, социальные функции.

Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности.

Трудно ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться.

Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство безопасности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат.

Личное развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт неразделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.

Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении. Поскольку чувство причастности - это двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Психологи говорят, что в организационных группах обычно кто-то один является наиболее влиятельным и особенно важно, чтобы он участвовал в решении вопросов, воздействующих на группу.

Интерес и вызов. Стремление добиваться значительных результатов широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельности, типа наполнения полок или уборка, могут быть часто перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения.

Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.

Каковы должны быть принципы организации труда, в максимальной степени мотивирующие его?

Ниже перечисляются 15 признаков мотивирующей организации труда [2].

- Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

- Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами). Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

- Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

- Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.

- Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его предложения встретят заинтересованно.

- Людям нравится ощущать свою значимость. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха.

- Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели. У сотрудников выработаны цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения.

- Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение - и материальное, и моральное.

- По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальника и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными.

- Сотрудники негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без учета их знаний и опыта.

- Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

- Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Непосредственно видимые результаты действия повышают интерес к работе.

- Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, можно практиковать смену видов деятельности.

- Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают. Особенно, если это никак не компенсируется в денежном отношении. Так «убивают» инициативу.

- Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей производственной цепочке

3.3 Оценка состояния материального стимулирования работников филиал «Металлургический комплекс» ПрАО «Донецксталь»

Согласно концепции развития филиал «Металлургический комплекс» ПрАО «Донецксталь» на 2011-2013 года зарплата работников складывается из оклада среднестатистического плюс премия по итогам деятельности завода за месяц, минус процент при наличии нарушений трудовой и профессиональной дисциплины.

Зарплата работников состоит из двух частей:

- основной оклад;

- премия по результатам деятельности предприятия.

- Метод расчета зарплаты:

А) Расчет основного оклада.

Коэффициент оклада является постоянной величиной для каждой должности и определяется согласно тарифной сетки. База (тарифная ставка 1 разряда) принимается в размере, по величине большей установленной государством и ежеквартально индексируется на уровень инфляции. Также для каждого разряда устанавливаются плавающие тарифные ставки, что позволяет назначить различный уровень оплаты труда в зависимости от интенсивности, сложности и ответственности за выполненную работу разными работниками.

Основной оклад =(Коэффициент оклада) . (База оклада) (1)

мотивация труд стимулирование материальный

Также учитываются все надбавки и доплаты, установленные на уровне государства. Применяется также и сдельно-премиальная форма оплаты труда, которая определяется как произведение сдельной расценки за изготовление единицы продукции на количество произведенной продукции. Премия устанавливается также в процентах к простому сдельному заработку.

Б) 20% прибыли образуют премиальный фонд из которого выплачиваются премии по результатам деятельности предприятия. Размер премии вычисляется как процент от основного оклада. В среднем процент премии составляет 40%.

Преимущества системы стимулирования труда применяемой в «Металлургический комплекс» ПрАО «Донецксталь» заключаются в том, что она:

- учитывает инфляцию при исчислении оплаты труда;

- конкурентный размер оплаты труда (выше, чем среднестатистическая в отрасли);

- премия зависит от результатов деятельности предприятия;

- величина премии увязана с результатами трудового поведения работника.

- является достаточно гибкой (одинаковым должностям соответствуют неодинаковые базисные оклады, которые учитывают различия в квалификации работников, стаже работы на предприятии, умениях и навыках);

- стимулируется внесение работниками рационализаторских предложений по совершенствованию различных направлений деятельности предприятия.

3.4 Оценка состояния нематериального стимулирования работников на филиал «Металлургический комплекс» ПрАО «Донецксталь»

Кроме экономической мотивации на ПрАО«Донецксталь» применяются методы нематериальной мотивации. К социальным льготам в денежном выражении относятся различные выплаты работникам к личным торжествам, скажем, по случаю 10-, 20-, 30-летнего и т.д. юбилеев служебной деятельности на предприятии в сочетании со специальным отпуском. Причем размер выплаты и длительность дополнительного отпуска могут зависеть от стажа работы на предприятии. Это касается 50-летия работника, подарок выдается и при выходе на пенсию. Юбилеи сотрудников фирмы отмечаются, согласно принятого Положения «О специальных денежных выплатах». Работающим пенсионерам предоставляются дополнительные надбавки к пенсиям.

Серьезную стимулирующую роль, особенно во времена кризисов и инфляции, несет в себе предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия.

Такого рода социальные услуги можно разделить на четыре группы:

- организация питания сотрудников;

- обеспечение жильем и льготами по его приобретению;

- организация медицинской помощи;

- социально-консультативная помощь.

На ПрАО «Донецксталь» расходы на организацию питания сотрудников обычно работник и предприятие делят между собой. Работник оплачивает только заготовительную стоимость продуктов, а предприятие оплачивает остальные расходы на организацию питания (заработная плата поваров, содержание помещения столовой и т.д.). Таким образом, сотрудник оплачивает 2/3 расходов на питание, а предприятие берет на себя оставшиеся 1/3 расходов. В каждом структурном подразделении имеется столовая. Они работают также и в ночное время.

Так как большая часть работников является молодежью, актуально активное строительство жилья для молодых семей. Строительство ведется в короткие сроки и достаточно хорошо финансируются заводом. Кроме того, заводом оказывается и дополнительная помощь в виде субсидий, в размерах, превышающих аналогичные на других предприятиях в целом по стране.

Организация медицинской помощи включает в себя прикрепление сотрудников к учреждениям здравоохранения и оказание им необходимой медицинской помощи за счет организации. На заводе построена современная медсанчасть, которая оказывает все необходимые медицинские услуги, в наличии новейшее оборудование и аппаратура.

Также для досуга работников предприятия существуют организации, находящиеся на балансе предприятия и обслуживающие работников. Это Дворец культуры Металлургов, Физкультурно-оздоровительный комплекс, санаторий, базы отдыха и др. Также огромная финансовая поддержка оказывается детским дошкольным и школьным учреждениям. Это является немаловажным в роли жизни каждого работника завода.

Основной мотивацией сотрудников является возможность продвижения по служебной лестнице: приобретая опыт, профессиональные знания и навыки, многие в результаты получают более высокую должность. На базе завода существует учебный центр подготовки специалистов необходимым металлургическим специальностям и профессиям, по окончании выдается свидетельство, а также Учреждение образования « Донецкий государственный металлургический колледж». Учащиеся данного колледжа обучаются за счет средств ПрАО«Донецксталь» и выпускники находят полное трудоустройство в подразделения завода.

Весь персонал должен находиться в курсе последних изменений и всех событий. Ключ к управлению лежит в возможности управления ожиданиями людей.

Сейчас в системе стимулирования переживают второе рождение уже подзабытые атрибуты советской эпохи: грамоты, «Доски почета», конкурсы на звание «Лучший работник месяца», «Лучший работник года». Это является хорошими инструментами моральной мотивации, если ими пользоваться грамотно и по назначению, то есть вовремя.

Для развития корпоративной культуры немаловажную роль играет совместное празднование отличительных дней и организационные ритуалы. Работник, проработавший в фирме не менее 5 лет, в случае выхода на пенсию или увольнения в связи с семейными обстоятельствами, поощряется премией. В присутствии всего коллектива данному сотруднику вручается памятный адрес и сувенир с фирменный логотипом. Корпоративные праздники отмечаются всеми работниками предприятия. На заводе проводятся торжественные собрания с приглашением всех работников, а также представителей СМИ, администрации города или области, учредителей. На собрании подводятся итоги работы фирмы за год жизнедеятельности фирмы, поощряются лучшие структурные подразделения и отдельные сотрудники. В качестве поощрения могут выступать в том числе и подарки с фирменной символикой, фирменные напитки. В эти дни приглашаются фотографы заводской газеты «Металлург», районных газет для коллективных снимков. Данные ритуал будет способствовать сплоченности и чувству значимости каждого в коллективе.

Основные направления совершенствования мотивации труда работников на на современном этапе развития экономики

Анализ мотивационной политики ПрАО«Донецксталь» позволил нам разработать ряд предложений по совершенствованию механизмов стимулирования труда на предприятии на основе внедрения системы депремирования и организационного стимулирования труда на основе бальной оценки персонала.

Еще родоначальник школы «научного управления» американский инженер Ф.Тейлор неоднократно подчеркивал, что повышения производительности труда невозможно добиться, игнорируя мотивацию работника к данному труду. При этом ключевым мотивирующим фактором Ф.Тейлор, в рамках своей доктрины «экономического человека», считал материальные стимулы. В 30-е годы доктрина экономического человека была подвергнута в США резкой критике. Но все алхимические поиски философского камня мотивации предпринятые другими управленческими школами, (включая человекоориентированные, такие, как школа человеческих отношений , школа поведенческих наук) не увенчались успехом. Поведение человека было и остается самым непредсказуемым и загадочным фактором в деятельности организации.

Успехи менеджмента в научной организации труда, во внедрении в производство достижений науки и передового опыта, еще более обнажили неопределенности в теории и практики управления мотивацией работника. В итоге, большинство организаций сегодня существуют в невольной дисгармонии между высоким уровнем нормативно-технической оснащенности и недопустимо низким уровнем заинтересованности работника в результативном и качественном труде.

Вопросы трудовой мотивации являются важными для любой организации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высоко мотивированный работник.

Традиционно работа по формированию системы заработной платы строится таким образом: в организации уже действует некая система оплаты труда, администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе оплаты зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.

Прежде всего можно отметить, что любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.

Второй момент: чрезвычайно важно правильно установить величину изменения заработной платы. Классическая экономика труда опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести меньшую ответственность, меньше рисковать и получать большее вознаграждение. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным.

Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком уровне доходе не будет казаться привлекательным, при высоком 1% - уже величина значимая.

Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект замещения. Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома - это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.

Второй момент, который влияет на чувствительность к повышению оплаты, - это ответственность, или доля личного риска, которую необходимо нести за дополнительное вознаграждение. В этом случае менеджер, как правило, требует распределения хотя бы части капитала, либо снятия с него ответственности [10, с.21].

Проблема мотивации изначально и прежде всего исследовалась специалистами применительно к руководящему составу. Во-первых, труд руководителей практически невозможно нормировать. Во-вторых, самостоятельность, а это значит, свобода в использовании рабочей силы для менеджеров высшего звена значительна. В третьих, предполагается, что от эффективности мотивации топ-менеджеров всецело зависит их результативность. Если говорить о рядовых исполнителях, то труд их, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с нормы выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией для специалистов. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько мотивирован или немотивирован работник. У администрации есть некое представление о том, что он должен делать, и некое представление о том, сколько ему необходимо платить, то есть работает классическая схема «за норму труда - норма оплаты» [11,c.46]. И эта норма труда достаточно легко подсчитывается. Для руководителей, особенно высокого уровня, труд нормировать невозможно, поэтому управлять ими можно преимущественно через мотивацию и стимулирование.

Стимулирование - определенное воздействие на личность, создание внешней ситуации, побуждающей его действовать определенным заданным образом. Стимулы - это воздействие внешних факторов, в отличие от мотивов, понимаемых как внутренние и внешние значимые для конкретной личности факторы [7,c.160].

Трудовая активность - это фактор отношения к труду, который проявляется в объеме выполняемой работы, качестве ее выполнения и так далее.

Механизм стимулирования труда должен соотносится с достижением стратегических целей организации и способствовать решению основных ее задач.

Исходя из предложенных подходов к мотивации персонала, можно предложить следующую систему материального стимулирования сотрудников ПрАО«Донецксталь» Данная система состоит из следующих элементов.

А) Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах организации. В основе оценки лежит анализ рабочих мест. В процессе оценочного анализа определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей организации, требуемого уровня образования и ответственности занимающего его работника, требуемой интенсивности труда и специфики условий работы. Результатом оценки становится установление четких приоритетов в имеющейся структуре должностей для организации и, следовательно, установление более высокой/низкой заработной платы (исходя из внутренних потребностей организации).

Б) Анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов. Данный анализ необходим для выяснения средних рыночных цен на специалистов интересующего профиля. Он осуществляется с опорой на доступную информацию: объявлений в СМИ, данных кадровых агентств и др.

В) Усовершенствование тарифной сетки. Для создания и совершенствования тарифной сетки необходимо опираться на:

- выработанные должностные приоритеты самой организации

- средние показатели стоимостей специалистов на рынке труда

В результате должна быть получена таблица тарифных ставок для различных должностей с «вилкой» оплаты (max и min уровень оплаты). На заводе она существует, но требует доработки в плане надбавок.

Г) Определение индивидуальной заработной платы. Для определения заработной платы конкретному работнику устанавливается размер заработной платы, в соответствии с «вилкой» оплаты и индивидуальными характеристиками специалиста - опыт и стаж работы, квалификация, образование и т.д.

Оплата труда работника разбита на две основных составляющих: постоянная (оклад по тарифной сетке) и переменная. Эти части в свою очередь могут включать в себя различные составляющие. Переменная составляющая оплата труда работника представляет собой систему премий. Можно установить различные проценты прими в зависимости от выполнения работы.

В целях повышения уровня мотивации работников и повышения производительности труда предлагаю внедрить на «Металургический комплекс» ПрАО«Донецксталь» следующую систему депремирования. Суть системы в том, что величина премиального оклада ставится в зависимость от уровня трудовой и технологической дисциплины сотрудника.

Расчет премиального оклада предлагаю осуществлять следующим образом:

- базовый премиальный оклад является постоянной величиной и определяется согласно тарифной сетки;

- выплачиваемый премиальный оклад является произведением базового премиального оклада на коэффициент взысканий. Значение коэффициента и характеристика

К=1 нет взысканий

К=0,9 каждое замечание

К=0,5 выговор

К=0 строгий выговор

Таким образом, каждое полученное сотрудником замечание уменьшает получаемую премию на 10%, каждый выговор - на 50%, а в случае получения строгого выговора премия не выплачивается.

Расчет величины квартальной премии осуществляется на основании дисциплинарных взысканий полученных в предыдущем квартале.

Противодействовать нарушениям трудовой и технологической дисциплины можно не только с помощью мер материального характера, но и применяя меры организационного стимулирования.

К таким мерам можно отнести оценку (или аттестацию) персонала.

Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

- оценка труда

- оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

- количество

- качество

- интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник - стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация - один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет:

- определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) - без этого аттестация не имеет смысла;

- провести диагностику персонала;

- выявить «болевые точки»;

- определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

- обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Аттестация персонала может быть нацелена на:

Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

- изменение заработной платы;

- изменение системы поощрения (наказания);

- повышение мотивации.

Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

- получение обратной связи;

- выявление потенциала;

- информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

- развитие карьеры;

- личное развитие;

- корректировка планов организации;

- информация для планирования человеческих ресурсов.

Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

- прошлая деятельность;

- достижение результатов;

- потребность в обучении;

- выявление рабочих проблем;

- улучшение деятельности.

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации - выработать критерии оценки. Предметами оценки могут быть:

- выполнение должностных обязанностей;

- особенности поведения;

- эффективность деятельности;

- уровень достижения целей;

- уровень компетентности;

- особенности личности и т.п.

При проведении аттестации могут быть использованы следующие методы оценок. Рейтинговый метод - самый простой способ оценки, при котором менеджер отмечает уровень эффективности работника в специально разработанных бланках. Сравнительные методы: сравнивается между собой деятельность работников. Методы записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации.

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто - умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Когда окончательное решение принято, необходимо:

Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

Обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Заключение

Четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и т. д. - все это необходимая основа эффективности деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников.

В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.

Материальная заинтересованность - один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку.

Социальная значимость труда - понимание общественной полезности выполняемой работы. Как относится к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в организации добросовестный труд? Положительные ответы на эти вопросы являются основой социальной справедливости в коллективе.

Исследование поведения человека в трудовом процессе дает общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Несмотря на различия этих теорий, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются в решении задач побуждения людей к эффективному труду.

Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта. Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую и шведскую модели.

По моему мнению, систему мотивации на предприятии можно начать строить с любого угла - главное, чтобы это была действительно система, завязанная на цели предприятия. И вовсе необязательно разрабатывать ее всю сразу, ее можно развивать, наращивать в зависимости от потребностей организации. Естественно, ее нужно поддерживать и корректировать.

Как показывает опыт, на белорусских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:

- недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

- отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

- отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

- негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием белорусского и зарубежного опыта.

Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.

Вопросы необъективной оценки результатов деятельности наемных работников связаны опять же с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим индивидуальные достижения работника и результат деятельности предприятия в целом. Справедливая система оценки может быть создана на основе описания рабочего места и должностных обязанностей работника для определения постоянной части заработной платы. И на основе участия в прибылях по отношению к гибкой части заработка.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Проведенное исследование направлений стимулирования наемных работников в предпринимательской деятельности позволяет сделать ряд выводов.

Стимулирование наемных работников обеспечивается путем увеличения прибыли за счет повышения эффективности и качества работы.

«Эффективность труда» и «качество труда» являются ключевыми факторами в повышении прибыли предприятия в долгосрочном периоде.

На стимулирование наемных работников влияет проводимая предпринимателем социальная политика. Социальные льготы являются формой участия наемных работников в экономическом успехе предприятия. Целесообразно исходить из следующих принципов построения системы социальных льгот для сотрудников:

- необходимо выявить материальные и нематериальные потребности сотрудников;

- необходимо в полном объеме информировать сотрудников о предоставляемых им социальных льготах, а также об их дополнительном, сверх государственных льгот, характере;

- предоставляемые социальные льготы должны быть экономически оправданы и применяться только с учетом бюджета предприятия;

-социальные льготы, которые уже предоставлены работникам государством, не должны применяться на предприятии;

- система социальных льгот должна быть понятной сотрудникам и каждый сотрудник должен знать за что, за какие заслуги ему положена или не положена та или иная льгота.

На основе анализа зарубежного опыта управления персоналом белорусским предпринимателям может быть рекомендована система стимулирования наемных работников, состоящая из пяти подсистем, рассчитанных на различные группы работников (рабочие, служащие, специалисты, менеджеры, коммерческие представители).

Для усиления стимулирующей роли заработной платы целесообразно соблюдение следующих принципов:

- зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых работ с целью обеспечения заинтересованности наемных работников в результатах своей работы;

- внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях;

- исключение уравнительности в оплате наемных работников;

- при создании системы оплаты наемных работников предусмотреть усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками.

ВЫВОДЫ

Ознакомительная практика является неотъемлемой частью учебного процесса. Благодаря ей мы можем закрепить все свои теоретические знания.

На практике я ознакомился с ис создания предприятия, технологией производства и организационной структурой предприятия. Ознакомился с некоторыми тонкостями работы предприятия и мотивирующим фактором. Ознакомился с деятельностью бухгалтерии и показателями характеризующими деятельность предприятия. Выполнил индивидуальное задание, по мотивации работников предприятия. Мотивирующие условия предприятия направлены на улучшения труда рабочего класса , качества и количества производимой продукции на филиал «Металлургический комплекс» ПрАО«Донецксталь».

Донецкий металлургический комплекс - крупное металлургическое предприятие. На нём соорудили одну из первых в СНГ установку для беспрерывного разлива стали новую доменную печь, заготовительные цеха. В Донецке создано мощное трубопрокатное производство коксохимия налажено производство огнеупоров.

Таким образом можно сказать что Украина является ведущим металлургическим государством мира и имеет немалые экспортные возможности. Следовательно Донецкий металлургический комплекс играет в этих достижениях не последнюю роль.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

экономический персонал мотивационный

1. Голиков А. П. Дейнека А. Г. Казакова Н. А. Размещение производительных сил и регионалистика. Учебное пособие. - Харьков: 000 «Олант» 2002. - 320 с.

2. История создания предприятия (внутренняя документация).

3. Кононенко О. Анализ финансовой" отчетности- 3-п:вид передел. и ДОП ~ Х.: Фактор 2005 - 156с.

4. Конспект лекций по курсу экономика предприятия.

5. Макогон Ю. В. Хаджинов И. В. Народно-хозяйственный аспект присоединения Украины ко Всемирной торговой организации. - Донецк: ДонНУ -~ ДонФ НИСИ 2004. - 206 с.

6. Общая характеристика ПрАО«Донецксталь» (внутренняя документация).

7. Положение о бухгалтерии завода.

8. Должностная инструкция бухгалтера бюро учёта затрат на производство

9. Размещение продуктивных сил и региональная экономика : Книга /с. 1. Дорогунцов Т. А. Заяц Ю.И. Питюренко и др.; За заг. ред. д-ра экон. науч проф. ЧЛ .. -кор. НАН Украины С. И. Дорогунцова. - К.: КНЕУ 2005. - 988 с.

10. Размещение продуктивных сил Украины: Обуч. - метод. Пособник для самост. Изуч. Дисц./С. И. Дорогунцов Ю. И. Питюренко Я. Б. Олейник и др. ~ К.: КНЕУ 2000. - 364 с.

11. . Устав отрытого акционерного общества филиал «Донецкий металлургический комплекс» ПрАО«Донецксталь» .

12. Форма 1- Баланс на 31 февраль 2013р.

13. Форма 1- Баланс на 31 февраль 2014р.

14. Форма 1- Баланс на 31 февраль 2015р

15. Форма 2 - Отчет про финансовые результаты за 2013р.

16. Форма 2 - Отчет про финансовые результаты за 2014р.

17. Форма 2 - Отчет про финансовые результаты за 2015р

18. Форма 5 - Примечание к годовому" финансовому отчету за 2003 р.

19. Форма 5 - Примечание к годовому" финансовому отчету за 2004р.

20. Форма 5 - Примечание к годовому" финансовому отчету за 2005р.

21. Форма 1 - ПВ отчёт по труду за 2013г.

22. Форма 1 -ПВ отчёт по труду за 2014г.

23. Форма 1 - ПВ отчёт по труду за 2015г.

24. Выработка решений в системе управления предприятием. - М.: ЛИМТУ, 2009. - 86 с.

25. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Таганрог: ТРТУ, 1997. - 150 с. Второе издание (электронное, исправленное и дополненное). - <#"justify">4. Климович Л.К. Основы менеджмента: учеб. пособие. - Мн.: Дизайн ПРО, 2005. - 144 с.;

26. Маркетинг: <#"justify">6. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. -М., 2004 г. - 214 с.;

27. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник <#"justify">9. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. Под редакцией Щербина В.В. - М., 2004 г. - 257 с.;

28. Эмерсон Гаррингтон. Двенадцать принципов производительности <http://www.ek-lit.agava.ru/12prsod.htm>/ Библиотека экономической и деловой литературы <http://www.ek-lit.agava.ru/>.- <http://www.ek-lit.agava.ru/12prsod.htm>

Размещено на Allbest.ru

...