Стратегическое управление в системе здравоохранения

Размещено на http://www.allbest.ru/

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В СИСТЕМЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ



ТЕМА 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ЛПУ. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Понятие, сущность, основные задачи и принципы стратегического управления в здравоохранении

Стратегическое управление - это системный процесс, обеспечивающий создание концепции деятельности организации (стратегии) и ориентирующий всех субъектов системы и все мероприятия на достижение стратегических целей.

Иерархия управления включает 3 уровня:

*  стратегический;

*  тактический;

*  оперативный.

На стратегическом уровне осуществляется формирование стратегии, включающей в себя: анализ; прогноз; планирование; принятие решения о том, что делать. К стратегическому уровню управления в здравоохранении относятся:

*  министерство здравоохранения страны;

*  органы управления здравоохранением субъектов Федерации и муниципальных образований;

*  руководители самостоятельных медицинских организаций. Тактический уровень управления осуществляет руководство реализацией

стратегии, включающее в себя: планирование и принятие решения о том, как делать. К тактическому уровню управления в здравоохранении относятся:

*  руководители основных структурных подразделений органов управления здравоохранением федерального, органа субъекта Федерации и муниципального уровня управления;

*  заместители руководителя самостоятельных медицинских организаций; руководители медицинских организаций, входящих в состав медицинского объединения (поликлиника в ЦРБ, поликлиника в составе объединенной больницы).

На оперативном уровне управления осуществляется руководство исполнением конкретных мероприятий стратегии, включающее в себя: организацию, регулирование работ; учет, контроль исполнения, анализ полноты выполнения мероприятий.

К оперативному уровню в здравоохранении относятся:

*  руководители низовых структурных подразделений органов управления здравоохранением: отдел департамента (управления);

*  руководители структурных подразделений (отделений) медицинских организаций.

Стратегическое управление включает:

*  системный анализ деятельности организаций;

*  стратегическое планирование;

*  обеспечение соответствия оперативных планов стратегическим;

*  формирование и управление организационными структурами, участвующими в выполнении стратегических планов;

*  мониторинг и оценку реализации стратегических планов.

Прежде чем приступать к стратегическому управлению, крайне важно определить цели государственной политики в области развития здравоохранения, отраженной в основных государственных документах: Конституции страны; законодательных актах (законах об охране здоровья); указах Президента страны.

Стратегической целью государственной политики в области здравоохранения в России являются улучшение здоровья людей на основе обеспечения населения доступной качественной медицинской помощью, а также развитие культуры здорового образа жизни и расширение профилактических мероприятий. При этом определяются основные приоритеты и задачи государственной политики.

Основными приоритетами и задачами государственной политики в области здравоохранения являются:

1. Сокращение заболеваний, распространение которых несет особую угрозу здоровью граждан и национальной безопасности:

*  Снижение уровня преждевременной смертности:

- от болезней органов кровообращения;

- от несчастных случаев (травм и отравлений);

- от злокачественных новообразований.

*  Борьба с заболеваниями, имеющими особую значимость для демографической ситуации в стране (заболеваниями, угрожающими репродуктивному здоровью матери и отца, здоровью новорожденных).

*  Борьба с заболеваниями, представляющими особую угрозу для здоровья нации (туберкулез, ВИЧ/СПИД, наркомания, заболевания, передающиеся половым путем).

2. Расширение мер профилактики заболеваемости и укрепления здоровья:

*  массовая диспансеризация здоровых;

*  развитие системы восстановительной медицины.

*  формирование системы самооздоровления населения.

3. Обеспечение доступности населению качественной медицинской помощи:

*  Укрепление ПМСП; развитие института врача общей практики;

*  Повышение структурной эффективности здравоохранения посредством оптимизации сети медицинских организаций, уменьшение больничных объемов медицинской помощи при одновременном развитии стационарозамещающих технологий.

*  Развитие и внедрение в медицинскую практику современных методов профилактики, диагностики и лечения заболеваний, медицинской реабилитации больных.

*  Оптимизация финансирования здравоохранения.

*  Развитие кадровых ресурсов.

Определив основные цели и задачи государственной политики в области здравоохранения, перейдем к выработке стратегического плана развития здравоохранения.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды ЛПУ

Планирование является основной функцией управления и стержнем управляющей подсистемы системы здравоохранения.

В широком смысле слова планирование - есть предопределение будущего, построение модели желаемого и намечаемого будущего состояния системы (субъекта) при одновременном установлении путей, способов, средств и сроков достижения этого состояния, конечных рубежей, планируемых действий.

В основе современного подхода к планированию лежит четкое разграничение между планом и программой.

Программа - есть перечень действий субъектов системы (или нескольких систем), необходимых для достижения цели.

Программу нельзя ни перевыполнять, ни недовыполнять, иначе цель достигнута не будет.

Программа всегда должен быть ориентирована на достижение конкретных целей, находящих свое отражение в показателях программы, ее числовых параметрах, фиксирующих меру или степень решения задач продвижения к намеченным целям.

В начале 50-х годов прошлого века в Японии и Германии, а впоследствии и в США ведущими экономистами была существенно доработана методика определения целей программ. В результате этой работы было определено, что цели деятельности субъектов обязательно должны совпадать с целями деятельности системы в целом и носить при этом общественно-значимый характер. Например, целью программы реформы здравоохранения в России должно быть улучшение показателей общественного здоровья, а не, скажем, увеличение зарплаты медиков, поскольку это будет одним из способов достижения общественно-значимой цели.

К концу 60-х годов прошлого века группой японских экономистов, американцем Демингом в теорию планирования было внесено понятие планирование в условиях ограниченных ресурсов. В основе этого понятия лежит аксиома: любое общественно-полезное производство сдерживается ограниченными ресурсами.

Экономистами Японии и США была сформулирована методика определения целей программы с учетом постоянного увеличения эффективности использования ресурсов на основе реализации мер по непрерывному улучшению качества работы.

Таким образом, исходя из сказанного выше, можно определить планирование как основной раздел экономики, который является важнейшим мероприятием в определении действий любого субъекта или системы для достижения цели их деятельности, обязательно определяемо с учетом общественной значимости на условиях эффективного использования ресурсов.

Все программы разделяются по целям:

*  стратегические - их достижение планируется на 5 лет;

*  тактические (промежуточные в достижении стратегических целей) - их достижение планируется на срок от 1 года до 5 лет;

*  оперативные (текущие) в достижении тактических целей) - их достижение планируется на месяц, квартал, как правило, до 1 года.

Все программы подразделяются на простые (если мероприятия программы выполняются субъектами одной системы или коллективом одного субъекта) и сложные (если мероприятия программы выполняются субъектами нескольких систем или коллективами разных субъектов).

В отличие от программы планы являются заданиями вышестоящего уровня управления - нижестоящему, и так до субъекта. Плановые задания обеспечивают выполнение отдельных мероприятий, как правило, текущих программ, и включают в себя 3 группы директивных показателей:

*  объемы и качественные параметры услуг и изделий;

*  сроки исполнения;

*  размеры ресурсного обеспечения для выполнения задания. Приступая к стратегическому планированию отрасли, необходимо опираться на следующие методические и целевые установки:

*  равнодоступность здравоохранения для граждан;

*  всесторонний анализ долговременных решений;

*  взаимосвязанное комплексное планирование;

*  подкрепление планов прогнозными разработками;

*  проведение мер в целях предотвращения потерь.

Таким образом, стратегическое планирование на основе анализа и выделения приоритетов должно обеспечивать четкую оценку целей и направлений деятельности, определять набор действий и решений для достижения этих целей.

Первостепенной задачей стратегического планирования является обеспечение нововведений и изменений в самой системе здравоохранения. Следует отметить, что при научно обоснованном планировании существует устойчивая положительная корреляция между плановыми и достигнутыми результатами.

Непременным атрибутом планирования должно быть организационное стратегическое предвидение, базирующееся на опыте прошлых стратегических решений и на развитии перспективного мышления управленческих кадров. К сожалению, до 75% средств направляется на решение низкоэффективных, но высокозатратных задач; при этом известно, что даже разовые финансовые инъекции в высокоэффективные цели дают хороший результат.

В этом процессе неоценима роль руководителей; она значительно шире простого инициирования процесса стратегического планирования - необходимо постоянно организовывать, контролировать, анализировать, проводить оценку и вносить адекватные коррективы. А для этого нужны прогрессивно мыслящие и действующие руководители учреждений здравоохранения (управленцы-менеджеры), и здесь простым экономическим всеобучем не обойтись.

Эффективный управленец - это штучный товар, и его надо уметь разглядеть и поддержать, потому что только эффективные менеджеры создают эффективные организации, влияют на уровень работы и результаты, становятся двигателем перемен.

Таким образом, стратегическая политика без управленцев, которые могут ее реализовывать, недостижима, так как это достаточно сложный процесс, требующий квалифицированного управления. На рисунке 1 представлены важнейшие компоненты эффективного менеджмента.

Рисунок 1- Компоненты современного менеджмента

Стратегия должна представлять собой детальный всесторонний план, разработанный с точки зрения всей перспективы системы, а не отдельных ее элементов, но в то же время иметь четкую адресность. При этом план должен оставаться целостным в течение длительного времени, но обладать достаточной гибкостью, чтобы при необходимости можно было осуществить модификацию и переориентацию отдельных (дополнительных) обстоятельств. Необходимо иметь возможность стратегического маневра и, кроме плана действий, надо держать в резерве и план на случай непредвиденных, дополнительных обстоятельств. Разработка стратегических планов здравоохранения необходима на всех уровнях управления, вплоть до медицинских организаций.

Особое значение приобретает внедрение системы стратегического планирования здравоохранения в крупных городах, выполняющих функции межтерриториальных центров оказания высокотехнологической специализированной медицинской помощи.

Спецификой разработок стратегических планов в условиях крупных населенных пунктов является необходимость определения рациональных потоков больных между медицинскими организациями разной ведомственной и территориальной подчиненности (рисунок 2).

Дадим несколько пояснений. Основная общая цель системы - четко выраженная причина ее существования - обозначается как миссия.

Рисунок 2 - Принципиальная схема процесса планирования

Цели вырабатываются для осуществления миссии. Выработанные на основе миссии цели служат в качестве критериев. Цели системы должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные), достижимыми и перекрестно поддерживаемыми. Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон системы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Анализ стратегических альтернатив проводится на базе основных вариантов ожидаемых результатов (таких, как рост, ограниченный рост, сокращение, сочетание).

Вслед за управленческим обследованием осуществляется выбор стратегии и способов ее реализации. В рамках стратегического планирования должны осуществляться 3 основных вида управленческой деятельности:

*  приоритетное планирование и распределение ресурсов;

*  обеспечение адаптации системы к внешней среде;

*  своевременная внутренняя координация и перегруппировка системы. При этом изначально следует иметь в виду ряд отличительных особенностей характера стратегического планирования:

*  масштабность и нерушимость;

*  сложность и двойственность;

*  фундаментальность и долгосрочность;

*  значимость изменений и зависимость от окружения. Обобщенная модель элементов стратегического планирования представлена на рисунке 3.

Ключевой задачей стратегического планирования должно быть определение направлений развития и использования ресурсного потенциала для

Рисунок 3 - Взаимосвязи элементов стратегического планирования улучшения состояния здоровья населения

Важнейшим из этих направлений выступают структурные преобразования в здравоохранении, включая реструктуризацию сети медицинских организаций.

Исходя из изложенного выше крайне важным представляется определение базы стратегического планирования в виде сочетания цели, результатов, участников (рисунок 4).

Рисунок 4 - Схема базы стратегического планирования

Для обеспечения согласованности стратегических и текущих планов, разрабатываемых на федеральном, региональном и муниципальном уровнях, необходимо развитие механизмов координации деятельности всех звеньев системы управления здравоохранением, основанных на согласительных процедурах (рисунок 5).

Рисунок 5 - Схема координации действий в процессе стратегического планирования

управление стратегический здравоохранение

Для реализации задач в рамках стратегического планирования целесообразно создавать специальные подразделения в системе управления здравоохранением, которые смогут координировать элементы стратегического планирования как по горизонтали, так и по вертикали.

Подобные подразделения, на наш взгляд, должны быть созданы в обязательном порядке в органах управления здравоохранением субъектов Российской Федерации в соответствии с планом действий Минздрава РФ по реализации Программы социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу.

В свою очередь, организационная работа стратегических управленческих структур регионального уровня должна опираться на мощные, осна-

щенные техникой, технологиями и квалифицированными кадрами центры медицинской информатики, анализа и прогнозирования.

Для реализации отдельных приоритетных направлений перспективного развития здравоохранения (врач института общей практики, реформа финансирования, оплата труда, реструктуризация и т.д.) предполагается создание на федеральном уровне стратегических групп развития с последующим переносом этой деятельности в федеральные округа.

Таким образом, предстоящая работа по созданию в здравоохранении системы стратегического планирования и управления требует единого понимания, согласованности действий, поддержки властных структур и наличия временного потенциала.

Основной принцип стратегического планирования - увязка объемов и структуры медицинской помощи с ожидаемыми финансовыми ресурсами на основе четкого определения государственных гарантий оказания населению медицинской помощи. Планирование финансово-обеспеченных объемов медицинской помощи предполагает поиск наиболее рациональных вариантов ее оказания.

На федеральном уровне Минздравом РФ разрабатываются и утверждаются в установленном порядке:

*  стратегические цели и задачи развития здравоохранения в стране;

*  стратегические показатели состояния здоровья населения и деятельности здравоохранения;

*  программа государственных гарантий обеспечения населения бесплатной медицинской помощью;

*  натуральные нормы и нормативы, социальные стандарты для планирования, методология расчетов территориальных нормативов объемов медицинской помощи и их нормативное финансовое обеспечение;

*  федеральные целевые программы, обеспечивающие выполнение стратегических задач, включая мероприятия:

- по развитию правовой базы здравоохранения;

- совершенствованию системы управления и финансирования здравоохранения;

- разработке и внедрению новых организационных и медицинских технологий, повышающих эффективность здравоохранения;

- разработке методологии планирования инвестиций, оценке их эффективности, порядку согласования инвестиционных проектов здравоохранения.

На уровне субъектов Российской Федерации и муниципальных образований в процессе стратегического планирования должны быть решены следующие задачи:

1. Произведена оценка состояния здоровья населения территории, дан прогноз его развития на плановый период.

2. Выполнен анализ состояния здравоохранения территории, степени его соответствия планируемым потребностям, выявлены резервы повышения его эффективности.

3. Установлены цели, задачи и приоритеты развития здравоохранения на плановый период.

4. Определены размеры финансовых ресурсов, выделяемых на реализацию государственных гарантий, и объемов средств, привлекаемых на развитие здравоохранения.

5. Утверждены территориальные нормы и нормативы, необходимые для планирования.

6. Определены стратегические показатели состояния здоровья населения и деятельности здравоохранения.

7. Приняты территориальные программы государственных гарантий обеспечения населения бесплатной медицинской помощью.

8. Приняты программы модернизации сети медицинских организаций территории.

9. Принят комплекс мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной стратегии развития здравоохранения.

10. Установлены приоритеты планирования целевых программ в области здравоохранения.

11. Установлены процедуры организации выполнения стратегических планов и проведения (при необходимости) их корректировки.

Разработка стратегии осуществляется в несколько этапов (рис. 64).

Важнейшим этапом стратегического планирования является анализ системы оказания медицинской помощи населению. При этом проводится оценка соответствия системы оказания медицинской помощи потребностям населения. Анализу подвергаются следующие показатели:

1. Степень доступности для населения медицинской помощи в рамках территориальной программы государственных гарантий. Оценка проводится по всем видам медицинской помощи и населенным пунктам для различных групп населения.

2. Качество медицинской помощи;

*  по видам помощи;

*  по видам помощи различным категориям населения.

3. Загруженность существующих мощностей медицинских организаций по видам помощи в рамках территориальных образований.

В результате вырабатываются предложения по совершенствованию территориальной программы государственных гарантий.

На этапе анализа системы здравоохранения и его финансирования оценивают эффективность управления и финансирования и вырабатывают предложения по их совершенствованию. В ходе данной работы выявляются:

*  соответствие структуры органов управления задачам и реализации государственных гарантий;

Рисунок 6 - Этапы разработки стратегической программы

*  наличие механизмов проведения единой политики развития здравоохранения между органами управления здравоохранением субъекта Федерации и муниципальных образований;

*  возможности существующей системы финансирования для обеспечения эффективного использования ресурсов;

*  степень эффективности деятельности территориального фонда ОМС по увеличению сборов страховых платежей;

*  возможности оптимизации затрат на содержание системы управления.

На основе глубокого анализа деятельности организации и определения основных проблем разрабатывается концепция, в которой:

*  определяются цели, достижимые при устранении имеющихся проблем;

*  укрупненно описываются основные мероприятия по преодолению проблем и достижению целей;

*  определяется время реализации концепции с указанием временных этапов в выполнении тех или иных мероприятий;

*  составляется план реализации концепции, в котором указывается перечень необходимых программ для реализации концепции с указанием ответственных и сроков исполнения;

*  содержится перечень нормативно-правовых актов (законов, постановлений органов исполнительной власти, приказов, распоряжений), необходимых для создания условий (правовых, социально-экономических, морально-этических) по формированию и реализации программы с указанием ответственных и сроков исполнения. Как правило, концепция составляется на 10-20 лет.

Выявление данных направлений и способов достижения целей предусматривает обязательное определение критериев необходимости и масштабности вмешательства (проведения изменений) в функционирование системы здравоохранения.

Определение стратегических целей - один из важнейших этапов формирования программы, от которого зависит степень реальности достижения целей. В ходе данного этапа разрабатываются прогнозные показатели целей на основе моделирования проектов конечных результатов изменений.

Исследованиями отечественных ученых Венедиктова Д.Д., Гаспаряна С.А., Денисова В.И., Захарова И.А., Комарова Ю.М., Лисицына Ю.Н., Медика В.А., Меркова А.М., Овчарова В.К., Решетникова А.В., Филатова В.Б., Шигана Е.Н. разработаны основы методологии использования моделирования в здравоохранении, определены обязательные условия формирования стратегии по принципу оценки возможных изменений в перспективе, показана значимость выбора для разных медицинских учреждений и отрасли в целом из множества критериев наиболее информативных, разработаны методики расчетов их прогнозных значений.

К настоящему времени разработано более 100 методов научного прогнозирования. Однако для отрасли здравоохранения, являющейся специфической системой по целям деятельности и способам их достижения, при прогнозировании целей деятельности крайне необходимо определение показателей, характеризующих цель, ибо основным критерием реальности прогнозных значений является тесная корреляция между прогнозными значениями показателей цели и показателей, характеризующих цель. С учетом наличия большого количества показателей, характеризующих цель, реальность прогнозных значений показателей цели в значительной степени будет зависеть от внешних условий, влияющих на показатели, характеризующие цель.

К внешним условиям, активно влияющим на показатели целей системы здравоохранения, относятся:

*  политика государства в области охраны здоровья населения;

*  отношение населения к собственному здоровью;

*  ориентация социальных и экономических программ на сохранение жизненного и трудового потенциала населения.

В связи с этим важнейшим условием для получения достоверных прогнозных значений показателей цели деятельности системы здравоохранения является наличие стабильной политической, экономической и социальной ситуации в стране на весь период оценки прогнозных значений.

Процесс разработки модели здравоохранения состоит из нескольких этапов:

*  Формулирование цели.

*  Сбор информации для разработки математической модели.

*  Разработка математической модели без учета предстоящих изменений.

*  Разработка и введение поправочных коэффициентов к показателям разработанной модели с учетом их тесной связи с предполагаемыми изменениями.

*  Окончательная разработка модели.

*  Использование модели при формировании мероприятий для достижения модельных (стратегических) целей.

В модель системы здравоохранения включаются следующие основные параметры ее функционирования:

*  показатели целей деятельности системы;

*  показатели структуры системы;

*  показатели функционирования (процесса) системы;

*  показатели обеспечения функционирующей системы ресурсами (трудовыми, материальными, интеллектуальными, информационными, финансовыми).

На этапе становления стратегических целей и задач в развитии здравоохранения формируются его стратегические направления с целью максимального обеспечения населения медицинской помощью.

На этапе определения стратегических нормативов объемов медицинской помощи определяются территориальные нормативы, обеспечивающие удовлетворение потребностей населения в медицинской помощи. Указанные нормативы рассчитываются на 1000 человек:

*  койко-дни лечения в стационаре по уровням и профилям помощи для взрослых и детей;

*  посещения амбулаторно-поликлинических учреждений по специальностям;

*  вызовы скорой медицинской помощи.

На следующем этапе формируется расчетная модель организаций здравоохранения территории.

На основе сформированной модели сети медицинских организаций рассчитывают необходимые затраты на оказание населению нормативного объема медицинской помощи и территориальные нормативы стоимости медицинской помощи. Определяют затраты, необходимые на обеспечение нормативной потребности населения в медицинской помощи, и территориальные нормативы стоимости (тарифы) единиц медицинской помощи по каждому ее виду (уровень, профиль, специальность).

Проведенные расчеты помогают сформировать предварительные варианты развития сети медицинских организаций и, основываясь на выбранном варианте, рассчитать объемные и стоимостные показатели программы развития организаций здравоохранения.

В результате реализации всех этапов стратегического планирования:

*  формируются плановые объемы медицинской помощи в рамках территориальной программы государственных гарантий;

*  определяются объемные и финансовые нормативы оказания медицинской помощи, а также основные показатели деятельности медицинских организаций;

*  формируется программа модернизации здравоохранения.

Сформировав основную структуру стратегической программы, приступают к определению исполнителей отдельных разделов программы и сроков исполнения.

Подбор исполнителей осуществляется органом управления, ответственным за разработку программы. Исполнителей подбирают с учетом их деловых качеств в соответствии с возложенными на них функциями. Мероприятия программы согласовываются с исполнителями (по степени сложности исполнения, привлечению ресурсов для выполнения мероприятий, времени исполнения), а также с разработчиками (по срокам).

Очень важным этапом является определение экономической эффективности стратегической программы - прямой и косвенной. Прямая экономическая эффективность (ПЭЭ) представляет собой разницу между показателями, определенными на начало и на конец реализации программы по формуле:

ПЭЭ = ЗВУТ + ЗМП + ЗМР + ЗСР,

где ЗВУТ - затраты на выплату средств по временной нетрудоспособности; ЗМП - затраты на оказание медицинской помощи; ЗМР - затраты

на проведение медицинской реабилитации; ЗСР - затраты на проведение социальной реабилитации, в том числе выплаты по стойкой утрате трудоспособности (инвалидности).

Косвенная экономическая эффективность (КЭЭ) представляет собой количество человеко-лет (чл), сохраненных в связи со снижением показателя общей смертности. Этот показатель определяют по формуле:

КЭЭ = Kcont х Кчл ,

cont чл '

где Kcont - коэффициент стоимости единицы общественно полезного труда - стоимость произведенного совокупного общественного продукта одним человеком в год; Кчл - количество сохраненных человеко-лет.

Экспертиза программы осуществляется, как правило, специалистами, не имеющими прямого отношения к формированию и реализации программы.

Различают следующие виды экспертизы:

*  профессиональная - для проверки степени реальности выбора цели и мероприятий для ее достижения, а также способности исполнителей осуществить намеченные мероприятия в установленные сроки;

*  финансовая - с целью проверки правильности выполненных финансово-экономических расчетов затрат, необходимых для реализации мероприятий программы: сопоставляют размеры затрат, необходимых для реализации программы, с реальными возможностями ее финансирования с учетом планируемой экономической эффективности программы;

*  юридическая - проводится на предмет соответствия мероприятий программы действующему законодательству.

В соответствии с замечаниями экспертов осуществляется доработка программы.

На этапе придания программе правового статуса она утверждается нормативно-распорядительным документом в виде указа, постановления, приказа, и с этого момента становится обязательной для исполнения. В нормативно-распорядительном акте:

*  указываются лица, органы управления, организации, которые должны содействовать выполнению мероприятий программы, перечень необходимых действий;

*  утверждается состав рабочей группы для управления ходом выполнения программы. Руководителем группы назначается, как правило, один из заместителей руководителя органа управления здравоохранением или медицинской организации;

*  определяется порядок статистического учета и отчетности показателей цели и характеризующих ее составляющих; устанавливается мониторинг этих показателей;

*  определяется порядок проведения информационных мероприятий о ходе выполнения программы;

*  устанавливается порядок контроля за ходом реализации программы с указанием главного контролера. Рабочая группа составляет план организационных мероприятий по руководству (управлению) реализацией программы.

Данный план, как правило, составляется на 2 года и содержит:

*  перечень заседаний рабочей группы по рассмотрению тех или иных проблем реализации программы;

* перечень совещаний, научно-практических конференций по вопросам хода выполнения программы.

Ход выполнения мероприятий программы ежегодно анализируется на заседаниях коллегиальных органов, организаций, являющихся исполнителями или заказчиками.

Методы анализа внутренней и внешней среды предприятия

Все организации, в т.ч. и медицинские, для более успешного функционирования на рынке должны постоянно проводить анализ внутренней и внешней среды.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

SWOT- анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

S (Strengths) Сильные стороны-- преимущества организации;

W (Weaknesses) Слабые стороны-- недостатки организации;

(Opportunities) Возможности-- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

T (Threats) Угрозы-- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

Определить основное направление развития предприятия (его миссию);

Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы, таблица 1.

Таблица 1- Матрица SWOT-анализа

	Возможности 1. 2. 3. …….	Угрозы 1. 2. 3 .……
Сильные стороны 1. 2. 3. ……	Ориентиры стратегического развития	Потенциальные стратегические преимущества
Слабые стороны 1. 2. 3. …..	Ориентиры внутренних преобразований	Ограничения стратегических преимуществ

Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

На первом этапе составляется список сильных и слабых сторон организации, а также список угроз и возможностей.

Потенциальные внутренние сильные стороны:

компетентность в ключевых вопросах;

адекватные финансовые ресурсы;

хорошие отзывы покупателей;

признанный лидер рынка;

хорошая функциональная стратегия;

экономия на масштабах производства;

умение избежать сильного давления конкурентов;

собственные технологии;

низкие издержки;

хорошая рекламная компания;

большой опыт в разработке товаров;

большие возможности производства;

другое

Потенциальные внутренние слабые стороны:

нет чёткого стратегического направления развития;

старое оборудование;

ухудшающаяся конкурентная позиция;

низкая прибыльность;

недостаток управленческого таланта и умения;

внутренние производственные проблемы;

узкий ассортимент продукции;

внутренние производственные проблемы;

недостаточный имидж на рынке;

плохо налаженная сбытовая сеть;

плохая организация маркетинговой деятельности;

недостаток финансовых ресурсов;

конкурентные недостатки;

другое.

Из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа -- это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

Потенциальные внешние возможности:

выход на новые рынки или сегменты рынка;

расширение производственной линии;

увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

ослабление позиции конкурентов;

снижение торговых барьеров на иностранных рынках;

появление новых технологий;

возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке;

другое.

Потенциальные внешние угрозы:

медленный рост рынка;

неблагоприятное изменение курсов иностранных валют;

возможности появления новых конкурентов;

замедление роста рынка;

растущая требовательность покупателей и поставщиков;

неблагоприятные демографические изменения;

изменение вкусов покупателей;

другое.

Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа

В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Заполнив матрицу можно увидеть результат:

определены основные направления развития предприятия;

сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности предприятия.

SNW - анализ

SNW - анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ.

S (Strength) сильная сторона;

N (Neutral) нейтральноя сторона;

W (Weakness) слабая сторона.

В таблице 2 приведена примерная форма анализа.

Таблица 2 - Матрица SNW - анализа

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Оргструктура
Финансы
Продукт как конкурентноспособность
Структура затрат
Дистрибуция как система реализации продукции
Информационная технология
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW - анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа.

PEST - анализ

Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Сущществует два основных варианта STEP- и PEST - анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты - учет социальных и технологических факторов.Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, примняют форму PEST - анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления:

политических (Policy),

экономических (Economy),

социальных (Society),

технологических (Technology)

аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Важным при проведении PEST - анализа является требование системности стратегического анализ каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны

Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица, внешний вид которой приводится ниже в таблице 3 и табличная форма STEP-анализа. Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способы проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов.

Таблица 3 - Четырехпольная матрица PEST - анализа

Политические факторы	Экономические факторы
1	1
2	2
……..	……..
Социальные факторы	Технологические факторы
1	1
2	2
………	……..

Таблица 4 - Табличная форма для проведения STEP-анализа

Группы факторов	События/факторы	Опасность/ возможность	Вероятность события или проявления фактора	Важность фактора или события	Влияние на компанию	Программа действий
Политические	1 2 ….
Экономические	1 2 ….
Социальные	1 2 ….
Технологические	1 2 …..

Методика STEP-анализа дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений предприятия.

Профиль среды

Для анализа среды может быть применен метод со-ставления ее профиля. Данный метод удобно применять для со-ставления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем:

шаг: в таб-лицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды.

2 шаг: каждому из факторов присваивается своя значимость/оценка методом экспертных оценок или Дельфи - методом:

важности для отрасли по шкале (3 - большая, 2 - умерен-ная, 1 - слабая);

влияния на организацию по шкале (3 - сильное, 2 - умерен-ное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния);

направленности влияния по шкале ( +1 - позитивная, -1 - негативная).

Таблица 5 - Профиль среды фирмы

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D=A-B-C
1.
2.
3.
...

3 шаг: все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Методика ETOM

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) ETOM.

Аббревиатура «ETOM» Environmental Threats and Opportunities Matrix - матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15). Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к -5 (очень отрицательное). Воздействие фактора - от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к -15 (сильное воздействие, серьезная опасность).

Таблица 6 - Матрица анализа ЕТОМ

Группы факторов	События/ факторы	Угроза ( - )	Возможность ( + )	Вес (1 - 5)	Важность / воздействие ( 1 - 15)	Влияние на стратегию компании
Экономичес кие	1 … 5
Итого
Социально - культурние	1 ….. 5
Итого
Демографи ческие	1 …. 5
Итого
Географи ческие	1 …. 5
Итого
Политические и юридичес кие	1 …. 5
Итого
Технологичес кие	1 …. 5
Итого
Конкурентные	1 …. 5
Итого
Всего ( - )
Всего ( + )

Влияние на стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.



ТЕМА: ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ЛПУ

Области выработки стратегии.

Стратегия фирмы сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

1. какой бизнес прекратить?

2. какой бизнес продолжить?

3. в какой бизнес перейти?

Стратегия концентрирует внимание на следующем:

- что организация делает и чего не делает

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:

1. связана с лидерством минимизации издержек производства. Фирма реализующие такой Тим стратегии должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также эффективную систему распределения продукции.

2. связана со специализацией в производстве продукции: в этом случае фирма должна осуществлять высокого специализированные производства и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции.

3. определение стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирма на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на все рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции; фирма должна строить свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка.

Базовые стратегии развития организации

Эти стратегии отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, положение фирмы внутри отрасли, технология, отрасль.

Первая группа базовых стратегий - стратегии концентрированного роста: они связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают другие элементы.

Конкретными типами стратегиями этой группы являются:

1. стратеги усиления позиций на рыке. Фирма делает все, чтобы с данными продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

2. стратегия развития рынка - поиск новых рынков для уже производимого продукта.

3. стратегия «развитие продукта» - решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторая группа базовых стратегий - стратегии интегрированного роста (стратегии бизнеса), которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.

Выделяют типы стратегий:

1. стратегия «обратной вертикальной интеграции», направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

2. стратегия «вперед идущей вертикальной интеграции», выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля на структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителем, то есть над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда фирма не может найти посредников с качественными уровнем работы.

Третья группа - стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация - процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Используется для того, чтобы организация не стала черезчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения.

Многие компании рассматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска особенно, если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена.

Диверсификациионные стратегии бывают:

1. стратегия центрированной диверсификации - поиск и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центе бизнеса, а новое возникает, исходя и тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

2. стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма ориентируется на производство таких технологических не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы (например, в области поставок). Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своими качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

3. стратегия конгломеративной диверсификации - состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Четвертая группа - стратегии целенаправленного сокращения. Они реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Стратегии целенаправленного сокращения:

1. стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

2. стратегия «сбора урожая» - предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы в во время «сбора урожая»

3. стратегия сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. стратегия сокращения расходов - поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Эта стратегия больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников временного или краткосрочных мер.

...