Стратегическое управление в системе здравоохранения

Этапы определения стратегии

1. уяснение текущей стратегии.

2. проведение анализа портфеля продукции

3. выбор стратегии фирмы

4. оценка выбранной стратегии

Для того, чтобы разобраться с реализуемой стратегией, необходимо оценить по 5 внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы:

1. размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицирование фирмы.

2. Общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности.

3. структура и направленность деятельности фирмы за последний период.

4. возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время.

5. отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

1. цели фирмы

2. критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений производимой продукции.

3. отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой.

4. уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР.

5. стратегии отдельных функциональных сфер: маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки.

Анализ портфеля продукции предполагает осуществление следующих шагов:

1. выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции: он должен начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

2. фиксация единиц анализа, называемые стратегическими бизнеса (СЕБ), для того, чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции. СЕБ могут охватывать один продукт, несколько продуктов, удовлетворяющих сходные потребности, СЕБ могут рассматривать как продуктово-рыночные сегменты.

3. определение параметров матриц анализа портфеля продукции. Проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым проводится анализ.

4. для измерения силы бизнеса используются переменные: доля рынка, рост доли рынка…

5. сбор и анализ данных, проводимых по направлениям привлекательной отрасли, конкурентные позиции фирмы, возможности и угрозы, ресурсы и квалификация кадров.

6. Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижениям фирмой своих целей.

Выбор стратегии

  Ключевые факторы, учитываемые при выборе стратегии:

1. сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы (стратегия диверсификации концентрированного роста)

2. слабые стороны фирмы (все стратегии сокращения)

3. цели фирмы

4. интересы и отношения высшего руководства

5. финансовые ресурсы фирмы

6. квалификация работников

7. обязательства фирмы по предыдущим стратегиям. Выполнение старых обязательств прежде, чем начинать новые.

8. степень зависимости от внешней среды. Зависимость от поставщиков и покупателей; законодательства, правовое регулирование поведения фирмы.

9. временный фактор.

Оценка выработанной стратегии.

Осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

1. соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения  

2. соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.

3. приемлемость риска заложенного в стратегию:

- реалистичность предпосылок заложенных в основу выбора стратегии

- к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии

- оправдывает ли возможный положительный результата риск потерь от провала в реализации стратегии

Конкурентные преимущества организации

Это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побежать в конкурентной борьбе.

Конкурентное преимущество можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы.

Осязаемые (материальные) ресурсы - физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства)

Повысить эффективность деятельность предприятия (улучшить использование данные ресурсов) можно следующим образом: уменьшение материальных запасов, незавершенное производство, улучшение использование основных фондов, экономия ресурсов.

Неосязаемые (нематериальные) ресурсы - это качественные характеристики предприятия:

1. не связанные с людьми неосязаемые активы - торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия,

2. неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) - квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды.

Другими важными источниками конкурентного преимущества сильными или слабыми сторонами предприятия могут быть отдельные стратегические направления его деятельности: производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом.

Слабой стороной практические всех российских предприятий является сбыт и управление финансами, сильными же сторонами могут быть: монопольное положение (энергетики, ж/д транспорт), высоко эффективное производство, доступность источников сырья (добыча газа).

Для потребителя большое значение имеют известность торговой марки, выгодное месторасположение, часы работы, высоко квалифицированные кадры.

Цели и основные этапы портфельного анализа

Портфель предприятия (корпоративный портфель) - это совокупность относительно самостоятельные хозяйственный подразделений (стратегических единиц бизнеса) принадлежащие одному владельцу.

Портфельный анализ - инструмент с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее перспективные и прибыльные ее направления и сокращения (прекращение) инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Портфель компании должен быть сбалансирован, то есть должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение метода портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджеру понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсификации компании.

Портфельный анализ помогает решать следующие проблемы:

1. согласование бизнес стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия

2. распределение кадровых и финансовых ресурсов между подразделениями

3. анализ портфельного баланса

4. установление исполнительных задач

5. проведение реструктуризации предприятия.

Главное достоинство портфельного анализа - возможность логического структурирования, наглядное отражение стратегических проблем предприятия, простота представленных результатов, акцент на качественные стороны анализа.

Схема портфельного анализа:

1. все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы бизнеса:

Бизнес единица должна:

- обслуживать рынок, а не другие подразделения

- иметь своих потребителей и конкурентов

- руководство бизнес единиц должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

2. определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

3. разрабатывается стратегия каждой бизнес единицы (бизнес стратегия) и бизнес единица со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. руководство оценивает бизнес стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущем.  



ТЕМА 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегические альтернативы

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического управления.

«Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа». Однако при этом используются разные методы.

На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

На третьем - анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Типы стратегических альтернатив

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Это стратегия, которой следуют большинство организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена в основном своим положением. Организации следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, она скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем.

РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить за счет расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний - рост в смежных областях в форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или сопряженных организаций). Сегодня наиболее признанной и очевидной формой роста является слияние корпораций.

СОКРАЩЕНИЕ. Стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии сокращения возможны несколько вариантов:

1. Ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов).

2. Отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений и видов деятельности).

3. Сокращение и переориентация (сокращение части деятельности).

Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшатся, при экономическом спаде или для спасения организации.

СОЧЕТАНИЕ. Данная стратегия представляет объединение любых из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Процесс разработки стратегических альтернатив

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы:

Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Как правило, выбор стратегии зависит от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. Первый блок действий менеджера при выборе управленческой стратегии связан с фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, который осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, аргументация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые менеджером. Второй блок действий менеджера-практика при выборе стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок - формулирование стратегической цели в форме прообраза предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор определенных средств (действий или форм воздействия), используя которые менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления.

Одним из методов формирования и выбора стратегических альтернатив является использование двухмерной матрицы БКГ «Темп роста - Доля на рынке».

В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

«дойные коровы» - жесткий контроль капиталовложений, передача избытка выручки под контроль высшего руководства;

«дикие кошки» - проведение дальнейшего изучения (могут ли данные СЗХ при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»?).

Следует знать, что в разных изданиях стратегические решения могут называться по-разному. Так, «собаки» могут называться «хромыми утками», «дикие кошки» - «знаками вопроса».

В отличие от матрицы БКГ, двухмерная матрица General Electric-McKinzy называется «Привлекательность СЗХ - позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ.

Подходы к формированию стратегических альтернатив

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения.

Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска.

Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос - какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны.

Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий.

Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

7. Фактор времени.

Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента.

Ф. Котлер предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы:

1) определение стратегии поведения фирмы на рынке,

2) определение стратегии охвата рынка,

3) выбор целевого сегмента рынка;

4) формирование стратегии разработок новых товаров,

5) выбор ресурсной стратегии;

6) выбор стратегии ценообразования;

7) выбор методов и способов распространения товаров;

8) формирование стратегии стимулирования сбыта товаров;

9) формирование стратегии рекламы товара;

10) формирование стратегии роста фирмы.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы; степень однородности товаров (для однообразных товаров подходит стратегия недифференцированного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференцированного маркетинга); маркетинговые стратегии конкурентов.

Реализация стратегии

Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:

создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;

мотивацию работников для более эффективной работы. При необходимости следует видоизменить их обязанности и характер работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;

создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу предприятия возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

использование передового опыта для постоянного улучшения работы;

обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия.

Оценка реализации стратегии

Менеджер должен знать, что стратегическое планирование -- это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;

необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;

менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;

следует построить профиль потребителей, который специфически определяет нужды, выгоды и покупательские критерии потребителей продукции данного предприятия;

необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) -- конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес;

менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;

пункты дифференциации должны являться устойчивыми и отчетливыми в глазах потребителей данного предприятия;

стратегические выводы для каждой стратегической единицы бизнеса должны совпадать с целями и возможностями данного предприятия;

выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий.

Размещено на Allbest.ru

...