Операційна стратегія та її проектування

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: Операційна стратегія та її проектування



ВСТУП

Сучасна практика для студентів забезпечує можливість отримання досвіду та продовження наукового дослідження селищної ради.

Діяльність селищної ради пов'язана із розпорядження землею в межах адміністративних кордонів села здійснює сільська рада при дотриманні прав власників та інших законних користувачів земельними ділянками.

Рішення про віднесення земель села до різних категорій (земля - сільської забудови, земля сільськогосподарського призначення, рекреаційна земля) затверджується сільською радою. операційний управління стратегія

Сьогодні вона являться виконавчим орган сільради, який утворюється радою на строк її повноважень. Персональний склад виконавчого комітету затверджується радою за пропозицією сільського голови. Виконавчий комітет утворюється у складі сільського голови, заступника голови, керуючого справами секретаря селищної ради та інших виконавчих органів ради, інших осіб. У виконавчому комітеті функції його секретаря за рішенням ради може здійснювати секретар сільради. На осіб, які входять до складу виконавчого комітету ради і працюють у ньому на постійній основі, поширюються вимоги щодо обмеження сумісності їх діяльності з іншою роботою (діяльністю). До складу виконавчого комітету сільської ради не можуть входити депутати відповідної ради, крім секретаря ради.

Об'єкт роботи є Вапнярська селишна рада.

Практика для студентів забезпечує можливість отримання досвіду та продовження наукового дослідження в сфері економіки селищної ради.

Отже, всі органи і посадові особи сільського самоврядування зобов'язані враховувати у своїй діяльності позицію сільських осередків партій, громадських організацій, профспілок та інших об'єднань жителів села, будувати з ними відносини на основі партнерства, взаємної поваги і конструктивного співробітництва.



РОЗДІЛ 1. ТЕОРИТИЧНІ ОСНОВИ ОПЕРАЦІЙНА СТРАТЕГІЯ ТА ЇЇ ПРОЕКТУВАННЯ

1.1 Операційна стратегія як генеральна програма розвитку організації

Операційна стратегія - це підсистема корпоративної стратегії, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій зі створення і реалізації продукту організації, передбачає використання і розвиток усіх виробничих потужностей організації з метою досягнення стратегічної конкурентної переваги.

Рис.1.1. Стратегія операційної системи

Однак варто пам'ятати, що операційна стратегія в сфері послуг багато в чому аналогічна операційній стратегії на виробництві, особливо якщо компанія надає послуги, пов'язані з матеріальним постачанням.

Слід наголосити, що ведучий елемент операційної стратегії, так само як і будь-якої іншої спеціалізованої стратегії, - це її особливі стратегічні цілі. При правильно поставленому процесі розробки, корпоративної стратегії система цілей операційної стратегії повинна логічно випливати з міністратегії організації. Операційна стратегія підтримує стратегію організації таким чином, що у центрі уваги знаходилися завдання, сформовані з урахуванням потреб клієнта.

Стратегія фірми полягає в тому, щоб через операційну функцію надати продукти і послуги для задоволення потреб споживачів

У процесі самостійного вивчення, студентам необхідно з'ясувати за якими критеріями реалізується загальний стратегічний план організації.

Критерії реалізації стратегічного плану [14, с.106]:

1) Вибір процесу виробництва (конвеєр, спеціалізація праці;

2) Рішення щодо виробничих потужностей;

3) Вертикальна інтеграція;

4) Організація робочої сили;

5) Технологія;

6) Матеріально-технічні запаси.

Слід зазначити, що певною базою та добрим імпульсом для самостійного опрацювання даного питання, слугуватиме робота над матеріалом, що присвячений процесу прийняття стратегічних рішень [29, с. 84]. Стратегічні рішення в галузі виробництва звичайно передбачають довгострокову взаємозв'язку ресурсів організації. Тактичні рішення є короткостроковими (як правило, один рік) і служать для забезпечення стратегічних, виступаючих у якості директивних [14, с. 93]

Отже, слід зауважити, що сутнісній характеристиці рішень стратегічного характеру поглиблену увагу буде приділено в темі 5, але вже зараз студент має отримати уявлення, які саме рішення належать до категорії стратегічних і які тактичні та оперативні рішення органічно з них випливають. Для поглиблення знань студенту рекомендується базовий підручник [5, с. 34]. Необхідно також приділити особливу увагу ключовим аспектам стратегічного управління виробництвом та основним сферам операційної стратегії.

Продовжуючи самостійне опанування теми, студентам необхідно розглянути структурні рішення .

Стратегія - це створення унікальної і вигідної позиції, що передбачає певний набір видів діяльності [19, с.17].

Стратегія - це процес створення стійких конкурентних переваг компанії та їх зниження у суперників є взаємопов'язаний комплекс дій, які здійснює фірма для досягнення своїх цілей з урахуванням власного ресурсного потенціалу, а також факторів і обмежень зовнішнього середовища, об'єднаний план, що зв'язує всі складові елементи фірми і різні аспекти її діяльності. Усі складові стратегії повинні бути інтегровані і сумісні між собою.

Рис. 3.1 Склад стратеги і тактики операційного менеджменту [14].

Однак за сучасних умов варто зважити й на інші аспекти розуміння категорії стратегія. Зокрема в працях відомих фахівців з питань стратегічного менеджменту наводиться п'ять підходів до визначення категорії стратегія - так звані 5П:

- стратегія як план; -як принцип поведінки;

- як позиція;

- як перспектива;

- як прийом, з метою "перехитрити конкурента [14, с.85].

В операційному менеджменті стратегія передбачає принципово новий підхід до проблем, пов'язаних з операціями, а також ряд нових концепцій і методів. Цей підхід передбачає концепцію, в якій приймаються рішення згідно яких поряд з загальною стратегією фірми, враховуються потреби споживачів. Для підтримки такого нового підходу були розроблені нові інструменти і концепції. Кожна фірма, що є виробки ком світового класу, визнає, що її здатність успішно конкурувати на ринку, в більшій мірі залежить від того, наскільки правильно розроблена її операційна стратегія і наскільки вона відповідає місії обслуговування споживачів.

4. Залежно від темпів розвитку розрізняють стратегії:

- стратегія прискореного зростання - передбачає значне підвищення рівня коротко- та довгострокових цілей над досягнутими показниками. Така стратегія характерна для підприємств, що розвиваються, та пов'язана з високим ризиком;

- стратегія обмеженого зростання - характерне встановлення цілей від досягнутого. Така стратегія характерна для підприємств, що в основному задоволені своїм становищем, прибуткові та ефективні;

- стратегія збереження становища - орієнтована на забезпечення стабільного становища підприємства на ринку, зміцнення його ринкових позицій.

- стратегія скорочення - приймається тоді, коли показники діяльності підприємства продовжують погіршуватися, при економічному спаді та при загрозі банкрутства.

Отже, стратегія інтегрованого розвитку - за рахунок утворення нових структурних підрозділів, розвитку нових видів діяльності, застосування різноманітних форм інтеграції із своїми контрагентами.



1.2 Структура і етапи розробки операційної стратегії

Розробка стратегії діяльності підприємства здійснюється поетапно:

1 етап - усвідомлення місії підприємства.

Під місією підприємства прийнято розуміти генеральну глобальну ціль (причину, мотив) створення та функціонування підприємства (з точки зору його власників).

2 етап - вивчення стану зовнішнього середовища та ступеня його впливу на діяльність підприємства.

3 етап - оцінка сильних та слабких сторін діяльності підприємства (аналіз ефективності господарської діяльності, оцінка конкурентоспроможності підприємства, визначення конкурентного статусу.

4 етап - формування системи стратегічних цілей розвитку підприємства.

Процес формування цілей складається з двох взаємопов'язаних етапів роботи:

- якісного визначення цілей (наприклад, завоювання ринку, досягнення достатнього збільшення прибутку для фінансування діяльності підприємства або входження в нові сфери та ін.);

- уточнення, узгодження, конкретизації та кількісного визначення поставлених цілей у вигляді системи найважливіших показників господарської діяльності, яких прагне досягти підприємство у визначений період часу.

5 етап - розробка стратегічних альтернатив розвитку підприємства та їх оцінка (вибір).

6 етап - здійснення заходів, що спрямовані на реалізацію розробленої стратегії розвитку підприємства:

7 етап - моніторинг ходу реалізації стратегії та оцінка необхідності її коригування.

Отже, оцінка розроблених стратегічних альтернатив та вибір найбільш доцільної для реалізації проводиться за наступними основними параметрами:узгодженість стратегії із зовнішнім середовищем. Операційна стратегія вимагає, щоб вся система була розумно ізольована від випадкових коливань та змін зовнішнього середовища, тобто формування його соціально-економічної стійкості. Особлива роль операційної стратегії полягає в тому, що мінімально необхідна довгострокова стабільність функціонування операційної системи є необхідною умовою побудови загальної стратегії, а отже й забезпечення її соціально-економічної стійкості. Стратегія операційної системи може розглядатися як особлива зона стратегічних пріоритетів (ринкові, організаційні тощо). Операційна система не може відповідати за планування і реалізацію інновацій, істотні зміни в ринковій орієнтації фірми (хоча вона не заперечує таких процесів). Критерій успішної роботи - не інновації, а розумна стабільність [3]. Стабільність операційної системи як базисна стратегія породжує ряд приватних практичних розходжень у порівнянні з загальною стратегією бізнесу. Формулювання стратегії операційної системи має на увазі її розбиття на дві підгрупи цілей -- стабільні і мінливі. Практична організація стратегії вимагає двох різних типів управління, що ключатимуть у собі економічні та соціальні елементи та стійкість їх забезпечення. Кількість і зміст контрольних функцій у рамках операційної стратегії мають бути наближені до мінімально необхідного (тобто до такого, що гарантує зберігання керованості операційною системою). Головне в стратегії операційної системи не її підконтрольність, а її керованість - реальна досяжність цілей системи. Система може бути абсолютно підконтрольною, але некерованою; система може бути керованою, але містить у собі непідконтрольні процеси (наприклад, ті, що належать людському чиннику, який практично надає керівнику широке поле для ефективного управління персоналом і процесами).

Вибір між чіткою відповідністю посадового розкладу реальної кваліфікації і професійної підготовки працівників, з одного боку, і бажаністю і корисністю включення в систему працівників із творчими здібностями, з іншої, є прерогативою керівника. Операційна система в авангард виводить першу частину цього завдання. Творчий компонент є необхідною передумовою стабільності операційних функцій за умов поточних флуктуацій (коливань) [2, с.158].

Стратегія операційної системи формулюється та затверджується як складова частина загального стратегічного плану, тому жодне завдання операційної стратегії не може вступати в пряме протиріччя з хоча б однією умовою і метою соціально-економічного розвитку підприємства.

У випадку істотних змін операційної системи завдання керівника включають управлінську інтерпретацію соціально-економічного розвитку; планування та використання мінімально необхідних заходів профілактики негативних наслідків цього розриву. До негативів даної стратегії варто віднести необґрунтоване поширення тактичних критеріїв і процедур на стратегічний рівень або пряме підпорядкування стратегічних обов'язків тактичному рівню управління операційною системою [13, с.24].

Тактика управління операційною системою будується, насамперед, на чітких критеріях стабільності та рівноваги соціально-економічних критеріїв системи. Головну роль відіграють критичні параметри операційної системи. Крім того, тактика ще будується і на регулярному - неперервному відстежуванні потенційно критичних параметрів операційної системи.

Отже, взаємна обумовленість стратегії і тактики управління операційною системою містить у собі ще й такий істотний аспект як розриви та розбіжність. У загальному випадку, швидше за все, не існує абсолютно достатніх методик й процедур взаємного перекладу стратегічних і тактичних завдань. У протилежному випадку не існувало б проблеми спаду поточної ефективності операційної системи, тобто дотримання соціально-економічної стійкості підприємства та стандартів його розвиткуу майбутньому.



1.3 Вплив життєвого циклу на операційну стратегію підприємства

У процесі самостійного вивчення даного питання слід звернути увагу на принципово важливе значення для розуміння ситуаційності застосування засобів і методів операційного менеджменту залежно від життєвого циклу, періоду та режиму функціонування операційної системи. Склад етапів життєвого циклу операційної системи є досить специфічним, що зумовлено особливостями функціонування цього типу системи. Для поглиблення знань можна звернутися до 15-го модуля багатомодульної програми для менеджерів [9, с. 72].

Слід зазначити, що будь-яка операційна система - банківська, освітня, інформаційна і т.п. не вічна: вона виникає, переживає період становлення і розвитку, розквіту і, на решті, занепад і загибель. На зміну їй приходять нові, більш сучасні, більш пристосовані до навколишнього середовища системи.

У процесі самостійного вивчення, студенти необхідно розглянути етапи життєвого циклу операційної системи.

Рис. 3.7 Етапи життєвого циклу операційної системи

Вони описують збільшення ефективності операційної системи за рахунок зміни окремих параметрів системи, можливо вхідних, вихідних, внутрішніх, або одночасно декількох. Кожний з еволюційних локальних циклів проходить на часовому інтервалі від виникнення нового принципу побудови системи до його вичерпування. Час проектування конкретної системи невеликий в порівнянні з еволюційним циклом, тому інтервал зміни параметрів малий і визначається обмеженнями, які витікають з рівня розвитку науки і техніки на момент проектування [43].

Слід наголосити, що дані обмеження ніби "вирізують" певний відрізок на S-подібній кривій. І вже в залежності від вирізаної частини крива може бути випуклою або ввігнутою (початкова частина), наближатися до лінійної (середня), або увігнутої (кінцева), або добре проявляється ними. Таким чином, в процесі розвитку операційної системи слід виділити етапи життєвого циклу, які характеризують поточну ефективність будь-якої операційної системи (див. рис. 3.8).

перший (І) - зародження і формування операційної системи

Він характеризується порівняно низькою ефективністю Е, і відносно низькими темпами Ті зростання (слабкий підйом кривої).

Головна причина низької ефективності - слабо передані ефекти координації й інтеграції, тобто на цьому етапі ще не сформовані всі необхідні основні й допоміжні ланки, а координація між сформованими ще недостатня.

На цьому етапі вимагається особлива, переважно централізована система менеджменту, яка передбачає виняткову концентрацію повноважень і відповідальності.

другий (II) - швидкий ріст ефективності

Віддача, тобто поточна ефективність тут зростає за рахунок зняття обмежень координації ланок, підрозділів та їх функцій.

Операційна система сформувалась як цілісність. На другому етапі змінюються вимоги до операційних систем. Надмірна концентрація повноважень й відповідальності звільняє місце їх збалансованому розподілу. Головна передумова управління операційною системою - це раціональна внутрішня структура, правильна організація інформаційних потоків і чітка спеціалізація підрозділів й ланок, яка виражається як розподіл зон відповідальності.

третій (III) - період стабільності

Який характеризується практично найвищими значеннями ефективності функціонування операційної системи (Е2 і Е3), незмінністю (постійністю) вихідних параметрів системи, низькою ймовірністю відмов, високими показниками життєвості й чутливості й т.п.

четвертий (IV)

Він включає дві частини - А і Б.

Ділянка А - стадія спаду ефективності, на яку йдуть "сигнали тривоги" про втрату досятнутих значень Е2 (Е3) й інших параметрів системи. Тут вирішується проблема вибору - ліквідації або модернізації операційної системи, або зміни дислокації.

Ділянка Б - приріст ефективності. Значення приросту &Е в цей період незначне і пов'язане в основному зі згортанням діяльності.

Зниження ефективності на даному етапі зумовлено двома групами факторів:

1) зміною зовнішніх умов функціонування, наприклад, зниження цін (розширення маркетингового поля), зниженням об'єму реалізації, зростанням конкурентів та ін.;

2) внутрішніми деструктивними процесами, які пов'язані з падінням дисципліни й відповідальності, погіршенням відносної "якості персоналу", фізичним і моральним старінням обладнання й т.п.

На другому і четвертому етапах життєвого циклу дуже важливо забезпечити формування гнучкого, схильного до інновацій менеджменту, який може дозволити якомога раніше вийти на обґрунтування рішень про подальшу долю системи.

Отже, дуже часто на цих стадіях виникає необхідність зміни попереднього керівництва на нове, яке може неупереджено й об'єктивно судити про перспективи даної операційної системи.

Операційна стратегія - це підсистема корпоративної стратегії, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій зі створення і реалізації продукту організації. Ця підсистема передбачає використання і розвиток усіх виробничих потужностей організації з метою досягнення стратегічної конкурентної переваги.

Операційна стратегія повинна розроблятися з врахуванням можливих майбутніх змін потреб покупців. Виробничі можливості будь-якої фірми можна розглядати як деякий портфель можливостей, що найбільш точно підходять для адаптації до мінливих запитів клієнтів фірми щодо її продукції і/чи послуг.

У більшості випадків розробку стратегій необхідно починати з нуля. Це відбувається при різкій зміні ринкової ситуації, наприклад, появі на ринку конкурентоспроможної продукції порівняно з тією, що виготовляє підприємство, або при зміні власних можливостей підприємства - обмеження потенціалу в результаті виділення окремих підрозділів з підприємства; розширення можливостей в результаті появи додаткових джерел фінансування.

Існує велика кількість видів стратегій, що можуть застосовувати підприємства залежно від економічної ситуації типу конкурентної переваги фірми та стадії життєвого циклу галузі.

Ми виділимо лише види стратегій, які сформовані за критерієм організаційного рівня їх розробки, що більш відповідає завданням менеджменту.

На великих підприємствах рішення з питань методів управління новими напрямками розвитку приймаються на чотирьох організаційних рівнях: корпоративна стратегія (стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому); ділова стратегія (для кожного окремого виду діяльності); функціональна стратегія (для кожного функціонального напрямку діяльності); операційна стратегія (для основних структурних одиниць).

На одно галузевому підприємстві існують тільки три рівні без корпоративного курсу. Це триває доти, доки до уваги не приймаються спроби диверсифікувати свою діяльність в інші сфери.

Наведемо більш детальніше визначення кожної з стратегій та дій, що їх супроводжують.

Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованого підприємства. Корпоративна стратегія розповсюджується на все підприємство, охоплює всі напрямки діяльності, якими воно займається. Вона складається здій щодо утвердження своїх позицій у різних галузях промисловості та підходів, що застосовуються для управління справами підприємства.

Функціональна стратегія належить до управлінського плану дій окремого підрозділу або ключового функціонального напрямку всередині певної сфери бізнесу. Диверсифікованому підприємству необхідно мати стільки функціональних стратегій, скільки у нього основних напрямків o діяльності. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві-це план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії та досягнення виробничих цілей або місії підприємства.

Операційна стратегія належить до ще більш конкретних стратегічних ініціатив та підходів у керівництві ключовими оперативними одиницямипри вирішенні щоденних оперативних завдань, що мають стратегічну важливість (рекламні кампанії, закупівля сировини, управління запасами, профілактичний ремонт, транспортування).

Зрозуміло, що наведене теоретичне підґрунтя не відрізняється повнотою й універсальністю застосування, та автори посібника й не ставили це собі за мету.



РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА ОПЕРАЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ ТА ЇЇ ПРОЕКТУВАННЯ

2.1 Загальна характеристика Вапнярської селищної рада

Вапнярська селишна рада зареєстрована ЄДРПОУ:0522687400 Згідно статуту відомо,що селищна рада утворена в 1989 році.Населення 968., Густота 302,5 осіб/кмІ.

Діяльність районної ради ґрунтується на колективному вільному обговоренні і вирішенні питань, віднесених до її компетенції, законності, гласності, правової, організаційної та матеріально-фінансової самостійності в межах повноважень, визначених Законом України "Про місцеве самоврядування в Україні" та іншими законами, відповідальності та звітності перед радою уповноважених нею органів, вибраних чи призначених посадових осіб, широкому залученні громадян до управління суспільними справами, реалізації волі виборців через своїх депутатів і безпосередню їхню участь у формуванні і діяльності ради, взаємодії з громадськими організаціями,політичними партіями, органами місцевого самоврядування, дотриманні принципу поєднання місцевих і державних інтересів.

Повноваження районної ради:

· затвердження програм соціально-економічного та культурного розвитку району, цільових програм з інших питань, заслуховування звітів про їх виконання;

· затвердження районних бюджетів, внесення змін до них, затвердження звітів про їх виконання;

· розподіл переданих з державного бюджету коштів у вигляді дотацій, субвенцій між, місцевими бюджетами сіл, селища, міста районного значення;

· вирішення за дорученням відповідних рад питань про продаж, передачу в оренду, концесію або під заставу об'єктів комунальної власності, які забезпечують спільні потреби територіальних громад і перебувають в управлінні районної ради, а також придбання таких об'єктів в установленому законом порядку;

· вирішення в установленому законом порядку питань щодо управління об'єктами спільної власності територіальних громад сіл, селища, міста, що перебувають в управлінні районної ради; призначення і звільнення їх керівників;

· вирішення відповідно до закону питань регулювання земельних відносин;

· вирішення відповідно до закону питань про надання дозволу на спеціальне використання природних ресурсів районного значення, а також про скасування такого дозволу;

· встановлення правил користування водозабірними спорудами, призначеними для задоволення питних, побутових та інших потреб населення, зон санітарної охорони джерел водопостачання, обмеження або заборони використання підприємствами питної води у промислових цілях;

· прийняття рішень про організацію територій і об'єктів природно-заповідного фонду місцевого значення та інших територій, що підлягають особливій охороні;

· внесення пропозицій до відповідних державних органів про оголошення природних та інших об'єктів, що мають екологічну, історичну, культурну або наукову цінність, пам'ятками історії або культури, які охороняються законом;

· прийняття за пропозицією відповідних сільських, селищної, міської рад рішень, пов'язаних зі створенням спеціальних вільних та інших зон, зміною у статусі цих зон, внесення до відповідних органів пропозицій з цих питань;

· надання згоди на передачу об'єктів з державної власності у спільну власність територіальних громад сіл, селища, міста та прийняття рішень про передачу об'єктів права спільної власності територіальних громад сіл, селища, міста, що перебувають в управлінні районної ради, у державну власність, а також щодо придбання об'єктів державної власності;

· прийняття рішень щодо делегування районній державній адміністрації окремих повноважень районної ради;

· заслуховування звітів голови районної державної адміністрації, його заступників, керівників управлінь, відділів та інших структурних підрозділів районної державної адміністрації про виконання програм соціально-економічного та культурного розвитку, бюджету, рішень ради із зазначених питань, а також про здійснення районною державною адміністрацією делегованих їй радою повноважень;

· прийняття рішення про недовіру голові районної державної адміністрації;

· прийняття за пропозицією територіальних громад рішення щодо проведення консультативного опитування з питань, які стосуються їх спільних інтересів.

Статут територіальної громади села приймається сільською радою - більшістю депутатів від загального складу ради та має найвищу юридичну силу по відношенню до інших актів, що видаються в системі місцевого самоврядування села. Дія Статуту поширюється на всю територію села.

Статут відповідає положенням Конституції України, Закону України "Про місцеве самоврядування в Україні", та іншим законам та законодавчим актам України.

Офіційне тлумачення положень Статуту може давати лише сільська рада. Рішення сільської ради, в яких дається тлумачення цього статуту, є обов'язковими для застосування і виконання у межах території села. Внесення змін і доповнень до Статуту здійснюється сільською радою.

Сільрада проводить свою роботу сесійно яка складається із пленарних засідань ради, а також засідань постійних комісій ради. Перша сесія новообраної ради скликається територіальною виборчою комісією. Наступні сесії ради скликаються сільським головою, які скликається в міру необхідності, та не менше одного разу на квартал. Організаційна структура управління праці і соціального захисту населення Вапнярська селишна рада ради радикерує голова сільської ради також йому допомагає секретар сільської ради.

Дане управління складається з відділів, які в своїй діяльності керується положенням про відділ а працівники відділів посадовими інструкціямиВапнярська селишна рада.Розглянемо організаційну структуруВапнярська селишна рада на рис.2.1.

Рис.2.1. Організаційна стуктура Вапнярська селишна рада

До складу виконавчого комітету ради також входить голова селишної ради її секретар. До компетенції загальних зборів громадян за місцем проживання належить:обговорення питань загально сільського значення та обговорення питань, віднесених до відання сільських органів самоврядування.

Отже, бухгалтер з розрахунку зарплати повинен знати: законодавство про бухгалтерський облік та постанови, розпорядження, та нормативні матеріали фінансових та контрольно-ревізійних органів з питань організації бухгалтерського обліку та складання звітності,діяльності Вапнярська селишна рада.

Бухгалтер з розрахунку зарплати відноситься до категорії фахівціввідділу Вапнярська селишна рада. На посаду бухгалтера з розрахунку зарплати призначається особа, яка має вищу професійну (економічну) освіту і стаж фінансово-господарської роботи не менше 3 років.

Призначення на посаду бухгалтера та звільняється з неї здійснюється наказом директора за поданням головного бухгалтера [13 с. 140].

Бухгалтер з розрахунку зарплати повинен знати: законодавство про бухгалтерський облік та постанови, розпорядження, накази, інші керівні, методичні та нормативні матеріали фінансових та контрольно-ревізійних органів з питань організації бухгалтерського обліку та складання звітності, а також ті, що стосуються господарсько-фінансової діяльності підприємства;

- цивільне право, фінансове, податкове і господарське законодавство;

- структуру і штатний розклад сільської ради його профіль, спеціалізацію і перспективи розвитку;

- положення та інструкції з організації бухгалтерського обліку на підприємстві, правила його ведення;

- правила розрахунку з дебіторами і кредиторами;

- порядок списання з рахунків бухгалтерського обліку нестач, дебіторської заборгованості та інших втрат;

- правила проведення інвентаризацій коштів і товарно-матеріальних цінностей;

- порядок і терміни складання бухгалтерських балансів і звітності;

- правила проведення перевірок і документальних ревізій;

- економіку, організацію виробництва, праці і управління;

- законодавство про працю та охорону праці України;

Заступник головного бухгалтера Вапнярська селишна рада відповідальність перед головним бухгалтером за бухгалтера по обліку основних засобів, який слідкує за такими операціями, як передача основних засобів, безоплатна передача основних засобів з балансу одного підприємства на баланс іншого, за амортизацією основних засобів, нарахування зносу, за проведення інвентаризації та за списання основних засобів.

Також заступник головного бухгалтера відповідає за бухгалтера по обліку малоцінних швидкозношуваних предметів, котрий займається зі своїми підрядними питаннями документального оформлення МШП, передачі, інвентаризації, списанням МШП та іншими питаннями.

Головний бухгалтер або особа, яка його заміщує, не може отримувати безпосередньо за чеками та іншими документами готівкові кошти і товарно-матеріальні цінності

Фінансовий відділ відповідає за фінансові ресурси котрі виступають у грошовій формі, щоб вони мали визначене джерело формування та цільове призначення. Також відділ займається фінансовим плануванням.

Працівники централізованої бухгалтерії, які призначаються на посаду та звільняються з посади у порядку, встановленому законодавством про працю, підпорядковуються головному бухгалтерові.

У разі тимчасової відсутності головного бухгалтера ( відрядження, відпустки, тимчасової втрати працездатності тощо) виконання його обов'язків покладається на заступника головного бухгалтера, а у разі відсутності заступника головного бухгалтера відповідно до наказу керівника відділу освіти - на іншого працівника централізованої бухгалтерії.

Таким чином, організація та координація діяльності головного бухгалтераВапнярської селишна радиконтроль за виконанням ним своїх повноважень здійснюються Державною казначейською службою шляхом встановлення порядку ведення бухгалтерського обліку та складення звітності відповідно оцінки його діяльності.



2.2 Аналіз економічних показників Вапнярської селищної рада

Фінансова діяльність Вапнярська селишна рада и полягає в визначені поточних фінансових потреб, тобто в забезпеченні фінансовими ресурсами безперервність операційної діяльності. Розглянемо фінансування видатків кошторису Вапнярська селишна рада ди за 2017- 2019 рр. у табл.2.1.

Таблиця 2.1 Фінансування видатків кошторису Вапнярськоїселишноїради за 2017 - 2019 рр.

Стаття видатків	Роки	Відхилення (+/-)
	2017 р.	2018р.	2019р.	2018 року	2019 року
Оплата праці	58900	647000	611200	552300	-35800
Нарахуваня на заробітну плату	195170	212303	233503	38333	21200
Оплата комунальних послуг	3900	48740	48740	44840	0
Інші видатки	74000	51957	51957	-22043	0
Субсидії та поточні трансферти	897170	96000	830431	-66739	734431

Отже, згідно даних Таблиці 2.1, ми можемо зробити висновок, що у на оплату праці було перераховано у 2017 році 58900 тисч.грн., а у 2019 було перераховано 611200 тисч.грн., а це на 31,23% більше ніж того року.

Також у 2018 році до субсидії та поточні трансферти перераховано 897170 тис.грн., а у 2019 році, 830431 тис.грн, а це на 21,7 % більше ніж у минулому році.

Завершальним етапом дослідження практики є складання облікового циклу фінансового бухгалтерського обліку є процес складання та подання фінансової звітності.

Розглянемо динаміку фінансових витрат Вапнярськоїселишної рада за 2017-2019 роки нарис. 2.1.

Рис. 2.1 Динаміка фінанасових витрат Вапнярської селишної ради 2017-2019 роки

Як бачимо з рис. 2.1., тільки у 2017 році у Вапнярської селишної ради була профінансована на 418 тис.грн., а вже у 2018 році його фінансування помітно збільшилось на 20 тис.грн., а у 2019 році на 94 тис.грн. грн., а це на 8,2 % більше, ніж у минулому році.

Розглянемо здійснює фінансування за такими джерелами як на спеціального Вапнярської селишної ради.

Отже, Вапнярської селишної ради у 2019році було здійснено за рахунок коштів державного бюджету 70,5 %, а вже за у 2018 році 74 %..,а це на 3,5 % більше.

Розглянемо аналіз структури доходів Вапнярської селишної ради у 2018-2019 роках у Табл.2.2.



Таблиця 2.2. Аналіз структури доходів Вапнярської селишної ради у 2018-2019 роках

Показник	2018	2019
	грн.	%	грн.	%
Надходження коштів із загального фонду бюджету	996500,92	100	964984,00	100
Надходження коштів із спеціального фонду бюджету	118588,44	11,90	30446,00	3,16
Плата за послуги , що надаються бюджетними установами	23300,00	2,34	19446,00	2,02
Плата за оренду майна бюджетних установ	1130,34	0,11	4100,00	0,42
Благодійні внески, гаранти та дарунки	36361,00	3,64	-	-
Інші надходження	59764,55	6	560684,00	58,10

Таким чином, здійснивши аналіз дохідної частини бюджету Вапнярської селишної ради , можна зробити висновок, що що значну питому вагу у доходах 2018-2019 років займають інші надходження (58,10%).Процесу формування та виконання місцевих бюджетів за видатками передує складання бюджетних запитів та кошторисів установами, що фінансуються за рахунок коштів відповідного бюджету.

Кошторис є основним плановим фінансовим документом бюджетної установи, який визначає повноваження щодо отримання надходжень та розподілу бюджетних асигнувань на утримання установи, здійснення заходів щодо її господарського розвитку протягом бюджетного періоду.



Рис 2.2. Динаміка складу та структури Вапнярської селишної ради

Розглянемо рис.2.2., ми побачили, що у 2019 році основні засоби були 104711 тис.грн., а вже у 2018 році 94809 тис.грн., а це на 24,85% менше ніж у минулому році.

Також інші кредиторська заборгованість у 2018 році становили 105372,04 тис.грн., а у 2017 році це 61635,91 тис.грн., а це на 76,9% менше ніж в минулому році. Можна зробити висновок про те, що увесь приріст активів сільської ради було досягнуто за рахунок власного капіталу. Зростання власного капіталу відбулося за рахунок перш за все нерозподіленого прибутку. Його обсяги збільшились у 1,6 раза, а частка збільшилась з 0,8 до 1,6 %. Фінансове планування являється одна із одна з найбільш важливих характеристик основної діяльності сільської ради дана сторона економічної діяльності підприємства зазнає впливу з боку багатьох факторів, у числі яких знаходиться і такий, що визначається співвідношенням між необоротними і оборотними активами сільської ради. Розглянемо аналіз складу та структури Вапнярської селишної ради у Табл.6.1.( Додаток А, Б, В)



2.3 Оцінка операційної стратегії Вапнярської селищної рада

Оцінка операційної стратегії Вапнярської селищної рада здійснюється з врахуванням наступних вимог. У дохідній частині проектів кошторисів зазначаються планові обсяги асигнувань, які передбачається спрямувати на покриття видатків установи із загального та спеціального фондів проектів відповідних бюджетів.

Формування дохідної частини загального фонду здійснюється виходячи з планових обсягів бюджетних асигнувань, що виділяються на утримання цієї організації..До бюджету Вапнярської селишної ради за 2019рік надійшло доходів в сумі996500,92грн. і по видатках в сумі992925,33грн. та спеціального фонду по доходах в сумі118588,44грн. і видатках в сумі121206,02грн. Розглянемо аналіз прогнозування Вапнярської селишної ради у Табл.2.3.

Таблиця 2.3 Аналіз прогнозування Вапнярської селишної ради 2017-2019рр

з/п	Назва	Роки	Прогнозування на 2020 рік
		2017	2018	2019
1	2	3	4	5	7
1	Матеріали і продукти харчування	1139130,11	775569,98	31935,00	150604,09
2	Малоційні та швидкозношувальні предмети	54664,62	49232,92	55875,64	46642,72
3	Інші кошти	1422,44	560,03	559,97	626,30
5	Рахунки в казначействі спеціального фонду	169133,71	10245,36	112000	-158888

Згідно Табл.2.3., ми можемо зробити висновок, що рахунки в казначействі спеціального фонду у 2016 році були 112000 грн., а вже у 2015 році 10245,36 тис. грн. більше на 10,5 % більше ніж минулого року., прогнозуючи що вони збільшаться на 2,4%. Розглянемо Динаміка складу та структури Вапнярської селишної ради на рис.2.3.

Рис2.3. Динаміка складу та структури Вапнярської селишної ради

Розглянемо рис.2.3., ми побачили, що у 2019 році основні засоби були 104711 тис.грн., а вже у 2017 році 94809 тис.грн., а це на 24,85% менше ніж у минулому році.

Також інші кредиторська заборгованість у 2018 році становили 105372,04 тис.грн., а у 2019 році це 61635,91 тис.грн., а це на 76,9% менше ніж в минулому році.

Можна зробити висновок про те, що увесь приріст активів сільської ради було досягнуто за рахунок власного капіталу. Зростання власного капіталу відбулося за рахунок перш за все нерозподіленого прибутку. Його обсяги збільшились у 1,6 раза, а частка збільшилась з 0,8 до 1,6 %.

При цьому виконання дохідної частини бюджету означає надходження не тільки загальної суми передбачених коштів, а й по кожному джерелу. Виконання плану по видатках означає фінансування усіх запланованих заходів і установ, економне й ефективне використання бюджетних ресурсів.

Фінансовий стан стійкий, підприємство успішно функціонує та розвивається. Зберігає рівновагу своїх активів та пасивів. У той же час підприємство, можливо, не повністю використовує свої можливості з одержання кредитів. На фоні досить непоганих значень коефіцієнта покриття, поточна ліквідність має тенденції до зменшення з 2,17 у 2018 році до 1,46 у 2017 році.

Вапнярської селишної ради абсолютна ліквідність є дуже низькою, значення є меншим від нормативу і стрімко зменшується з 0,15 у 2017 році до 0,046 у 2018 році. Цей факт можу викликаний тим що Вапнярської селишної ради неспроможний у найбільш короткий термін погасити свої зобов'язання, наприклад за рахунок своєчасної оплати дебіторської заборгованості.

Для аналізу використовують Баланс (ф. № 1) та Звіт про фінансові результати (ф. №2).Вапнярської селишної ради зберігає частину товару на складі, який сягає на 1472 тис. грн. (4,62%). Проте така ситуація спостерігалася не завжди. Так, у 2013 році найбільшу питому вагу займала кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги (3,35%). У звітному році значення даної зменшилося на 1778 тис. грн.

З 2018 року прогнозується поступове зменшення долі відстрочених податкових зобов'язань у складі позикового капіталу. На кінець 2017року прогнозується, що їх значення дорівнювало 730 тис. грн., що на 25,24% більше ніж на кінець 2019 року.

Отже, необхідно більшу увагу приділити професіоналізму працівників. Та їх мотивації. Адже було виявлено, що діє дужа багато конкурентів, тому робота даного підприємства повинна бути бездоганною, щоб утримати клієнтів та замучити нових. Доплачувати премії до заробітної плати при підвищенні обсягу реалізації в порівнянні з попереднім періодом, при цьому потрібно стимулювати працівника протягом усього часу.



РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ОПЕРАЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ ТА ЇЇ ПРОЕКТУВАННЯ

3.1 Проектування механізму управління Вапнярської селищної рада

Підвищення ефективності реалізації стратегії розвитку Вапнярської селишної ради розглянемо на прикладі формування стратегії вивчення цілей по збільшенню обсягу продажів. У Вапнярської селишної ради зложились певні цінності та певна культура, котрі потрібно враховувати при визначенні стратегічних цілей. Отже, проведемо сесію стратегічного планування й визначимо мету з урахуванням конкурентних цінностей і переваг компанії. На підставі виробленої стратегії та поставлених стратегічних цілей оцінимо, котрі зміни нам варто провести в ключових компетенція. ТОВ «Фарадей Електронікс» потребує єдиної стратегії - стратегії розвитку. Крім того, визначимо, котрі зв'язки існують між показниками та цілями і як це все відбивається на стратегічній карті компанії. Це дозволило відмовитися від тих, котрі не роблять впливу на досягнення стратегічних цілей [16, с.55].

Для посад сільських та селищних голів характерний розширений обсяг вмінь та знань аналітично-прогностичної та координаційної діяльності, що зумовлено розробленням стратегії та тактики діяльності керованих ними органів місцевого самоврядування на рівні села, селища.

Відповідні вміння та знання із організаційно-забезпечувальних функцій передбачають спроможність створювати та впроваджувати механізми нормативно-правового, матеріально-технічного, економічного, фінансового та інших видів забезпечення функціонування керованих ними структур. Координаційні та контрольні функції вимагають сукупності вмінь та знань, що приходять із досвідом професійної діяльності.

Сукупність перелічених функцій вимагає певних рівнів компетенції сільського, селищного голови. Для сучасного керівника територіальної громади вже недостатньо першого рівня компетенції, який регламентує виконання стандартних операція та визначених, процедур. Виникає потреба в керівниках-професіоналах. які зацікавлені в розвитку власного стилю розв'язання проблем, а відповідно і в розширенні своїх знань, та керівниках - творчих особистостях, які демонструють мистецтво управління.

Керівник другого рівня компетенції основну увагу приділяє формуванню особистого ставлення до того, що відбувається. У процесі розв'язання проблем у керівника цього рівня можуть виникати й творчі ідеї, він може застосовувати принципово нові підходи як до вирішення старих, так і нових проблем. У керівника на третьому рівні компетенції повною мірою починають діяти такі фактори, як персональні стандарти, цінності та моральні норми. Досить часто персональні цінності перебувають у протиріччі з тими, що існують в організації.

Для реалізації багатьох завдань керівники сільських, селищних, громад повинні докласти максимум зусиль для того, щоб об'єднати членів громади, дати можливість усвідомити їм, наскільки важливе питання єдності, що тільки в єдності їх сила.

В Україні є чимало прикладів, коли керівники громад зуміли об'єднати навіть священиків різних конфесій, які спільно проводять різні громадські заходи. В умовах єдності і злагоди територіальна громада зможе вирішувати складні господарські питання. У нашій країні є багато територіальних громад, які вміють підтримувати розвиток селянських спілок, фермерських господарств, підприємців, інноваційних технологій.

Добру справу роблять ті районні, обласні ради, які поширюють досвід територіальних громад з подолання економічної кризи, забезпеченню збалансованого економічного та соціального розвитку своїх територій, ефектив.

Сільський, селищний голова повинен знати:

- загальнотеоретичні основи управлінської діяльності та правничих дисциплін в обсязі, необхідному для здійснення професійного керування у сфері місцевого самоврядування, зміцнення законності та правопорядку, бездоганного виконання своїх службових обов'язків;

-закони та нормативні акти України, які стосуються розвитку місцевого господарства та роботи місцевих органів влади;

-загальні, конкретні та практичні проблеми в галузі соціальної та гуманітарної політики, які мають місце в його територіальній громаді;

-зміст основних економічних процесів на рівні територіальних громад (регіону) в умовах реформування економіки та становлення ринкових відносин;

-загальні теоретичні та правові засади здійснення управління селом, селищем;

-розподіл сфер діяльності в процесі управління селом, селищем;

-етику та культуру ділового та політичного спілкування;

-функції регіону в галузі управління фінансами та бюджетом;

-організацію, форми і методи роботи органів територіального самоврядування;

-проблеми соціального захисту членів територіальної громади;

-основи раціонального природокористування та охорони навколишнього середовища;

-основи кадрової політики;

- механізми прийняття управлінських рішень;

- основи службового діловодства;

- основи експлуатації комп'ютерної техніки та сучасних засобів телекомунікації.

Сільський, селищний голова повинен вміти:

1)грамотно та доцільно виконувати основні професійні завдання та функціональні обов'язки, застосовувати закони та нормативні акти, юридично грамотно кваліфікувати факти й обставини, приймати правові рішення та вчиняти інші юридичні дії у повній відповідності до Закону України "Про місцеве самоврядування в Україні";

2)не допускати порушення прав та законних інтересів членів територіальної громади та юридичних осіб на території села, селища;

3)забезпечувати суворе дотримання встановленого порядку розгляду звернень, повідомлень і скарг громадян та юридичних осіб;

4)визначати пріоритети напрямків діяльності ради та її виконкому;

5)організовувати ефективну роботу ради та апарату виконкому відповідної ради;

6)досягати дієвості та результативності виконання управлінських рішень;

7)оперативно та дієво опрацьовувати вхідну документацію (ознайомлення, визначення виконавців, резолюція, система конкретного використання тощо);

8)на належному рівні готувати проекти ухвал сесій ради та рішень її виконавчого комітету, забезпечувати дієвий контроль за їх виконанням;

9)систематично підвищувати свою професійну кваліфікацію, вивчати нове законодавство;

10) розв'язувати конфліктні ситуації та управляти комунікаційними технологіями;

11)бути лідером.

Для посад сільських та селищних голів характерний розширений обсяг вмінь та знань аналітично-прогностичної та координаційної діяльності, що зумовлено розробленням стратегії та тактики діяльності керованих ними органів місцевого самоврядування на рівні села, селища.

Конкретний бізнес в структурі підприємницької діяльності повинен фінансуватися з власного доходу та в основному формуватися в міру росту цього доходу.

Отже, координаційні та контрольні функції вимагають сукупності вмінь та знань, що приходять із досвідом професійної діяльності, вміння належного використання існуючої законодавчо-нормативної бази.



3.2 Розвиток операційної стратегії і Вапнярської селищної рада

Розвиток операційної стратегії і Вапнярської селищної рада може бути завдяки стратегічному зростанні та розширенні асортименту продукції та виробничих потужностей. Основні стратегічні висновки, які отримали в результаті проведеного аналізу становища організації, вони повинні містити і основні напрямки наступного розвитку фірми

Усі стратегії, які б не обрало підприємство мають базуватись, на чотирьох стратегічних альтернативах, це:

1. Збільшення обсягів продажу;

2. Ріст;

3. Збільшення прибутку;

4. Підвищення техніко-технологічного розвитку.

Доцільно розглянути ринок Гонконгу, як потенційний ринок збуту електротехнічної продукції. Тому електроніка є однією з провідних галузей в Гонконгу. Відповідно до Експортної стратегії України та Дорожньої карти стратегічного розвитку торгівлі 2017-2021 України, Гонконг входить до ТОП-20 перспективних ринків для експорту української продукції. Важливим аспектом є ще те, що Україна та Гонконг ще не підписали Угоду про вільну торгівлю, але за 2-3 роки ця ситуація зміниться. Тому, на мою думку, з моменту набрання чинності Угодою Гонконг скасує ввізні мита для 12% електротехнічних товарів.За оцінками спеціалістів Вапнярської селишної ради ціни на електротехнічну продукцію будуть досить конкурентними за рахунок більш дешевої вартості оренди землі та української робочої сили.

Здебільшого підприємства в поточні роки придержуються стратегії скорочення, для яких характерне встановлюються ряд цілей. Фактичне скорочення значить здоровий шлях переорієнтації та раціоналізації електротехнічного виробництва, який виконується на засадах впровадження декількох варіантів: відсікання зайвого, ліквідація, переорієнтація та скорочення.

Основним варіантом для електротехнічних товаровиробників став варіант відсікання зайвого. [12, с.78].

Ряд підприємств придержуються стратегії обмеженого росту, для яких характерно установлюються цілі досягнутого рівня, які скориговані на урахування рівня інфляції. Дану альтернативу використовують звичайно в стабільних та зрілих підприємствах, а також у організаціях зі статичною технологією, коли фірма задоволена своїм становищем.

Стратегія росту виконується шляхом щорічного зростання рівня довгострокових та короткострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Цей варіант часто використовується в галузях з швидко мінливою технологією та великою динамікою. Ріст може бути зовнішнім та внутрішнім [12, с.139].

Вибір стратегії Вапнярської селишної ради є відповідальним та найважливішим моментом у житті, тому керівництво підприємства повинне приділяти більше уваги ефективним стратегіям бізнесу, які базується на стійкій конкурентній перевазі. Становлення є найважливішим напрямком розвитку сучасної підприємницької діяльності, як системи, що поєднує у собі два головних елементи це - підсистема з декількох видів діяльності та підсистема з невеликої кількості відособлених бізнесів, що забезпечує.

Одне з основних розбіжностей двох головних елементів полягає в засобі їхнього фінансування.

Коефіцієнт дисконтування проекту визначаємо за формулою

d = а + b + с.

де d - коефіцієнт дисконтування;

а - прийнята ціна капіталу;

b- рівень ризику для даного типу проекту;

с - рівень ризику роботи на валютному ринку.

Валютний депозит становить 15 %, тобто а = 0,15. Рівень ризику проекту 5 %, тобто b = 0,05. Інфляція на валютному ринку 12 %, тобто с = 0,12. Тоді: d = 0,15 + 0,05 + 0,12 = 0,32.

До прикладу, досягнення мети - це зростання ефективності навчання співробітників відділу логістики підприємства приводить до збільшення ефективної роботи, тому покращується доставка та якість обслуговування здійснюється точно в строк, згідно до договору, котрий впливає на зростання фінансових цілей підрозділу та обсягу продажів.

Визначено чистий дисконтний дохід

(ЧДД): NPV і = (

де NPVi- чистий дисконтний дохід і-го року;

Di - доходи і-го року; ICi- витрати і-го року;

d - коефіцієнт дисконтування;

і - 1, 2 і т. д. роки, за якими визначається NPV.

На другій стадії роботи зі системою збалансованих показників крім цілей та показників визначимо ініціативи, завдання та бюджет.

Щоб карта заробила, необхідно: генеральному директорові здійснити контроль за виконанням показників та цілей; зв'язати показники та розроблені цілі стратегічної карти зі системою винагороди начальнику; повідомити дану карту до керівників.

Тобто максимальний термін окупності проекту складає 2 роки. Тобто за цей період підприємство поверне вкладені кошти, але за умови, що отримувати досить високий дохід від діяльності. Недоліком даного розрахунку строку окупності проекту є його суб'єктивізм, а також метод не враховує зміну грошей з часом. Проте визначені 2 роки є досить хорошим терміном і це говорить про доцільність втілення проекту в реальність.

Отже, у результаті наведених даних можна побачити яскравий приклад того як має сходитися баланс, а саме коли актив відповідає пасиву у тій же сумі, у нашому випадку ця сума сягає такого розміру як 554, 4 тис. грн.

...