Анализ теории и практики внутрифирменного обучения персонала зарубежных стран позволяет сделать вывод о том, что эта система является, как правило, составной частью внутреннего рынка труда (скрытого рынка труда внутри предприятия). Внутрифирменное обучение персонала выступает в качестве механизма, позволяющего предпринимателям нивелировать социальные противоречия внутри предприятия, то есть стараться обходиться без массового высвобождения персонала на внешний рынок труда, путем переобучения, перестановки (ротации), повышения квалификации работающего персонала, внедрения перспективных, передовых технологий.

В США почти во всех корпорациях имеется служба, которая занимается подготовкой кадров - отдел обучения. Система подготовки охватывает все категории сотрудников: от рабочих до топ-менеджеров и включает различные виды обучения: от двухнедельных курсов до четырехлетних программ, которые дают ученую степень.

Принципы профессиональной подготовки кадров в различных американских компаниях:

· обучение должно быть ориентировано на использование получаемых знаний и навыков в процессе работы, то есть на приобретение конкретной профессии или квалификации;

· обучение, вместе с тем, должно носить достаточно широкий характер, чтобы полученная квалификация могла быть использована не для выполнения какой-либо одной операции, а на разных участках производства, на разных предприятиях компании;

· обучение профессиям и специальностям, приобретение той или иной квалификации должны способствовать реализации стратегических целей компании;

· подготовка кадров рассматривается как двойные инвестиции - в человека и в производство.

Кадровая служба крупной американской компании, как правило, начинает работу со студентами 2-3 курсов. Выявляются молодые люди, проявляющие определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития фирмы. С ними начинают работу. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители заинтересованной фирмы. В процессе таких занятий студентам прививается чувство патриотизма в отношении той фирмы, которая намеревается предоставить в дальнейшем работу. Во время каникул они работают в фирме на различных должностях, что, во-первых, дает возможность стажировки, во-вторых, заработать деньги. После окончания университета и поступления на работу за каждым молодым специалистом закрепляется куратор (обычно менеджер среднего звена управления) - это нечто вроде нашего наставника, но с гораздо более широкими полномочиями. Куратор помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты; бывает у своих подопечных дома, знает состав семьи, круг друзей и знакомых; в курсе планов молодого человека, знает его хобби, знает о нем все; на каждом этапе проверки ставит перед испытуемым задачи производственного характера и по результатам решения выставляет в специально заведенный дневник оценку. Получившие в процессе испытаний на всех этапах проверки положительные оценки попадают в резерв на выдвижение.

Кадровая служба разрабатывает для резерва на выдвижение планы развития на 3-5 лет вперед. Перед каждым перемещением предусматривается повышение квалификации с отрывом либо без отрыва от производства. Планируются командировки за границу для изучения передового опыта в других странах, предусматриваются стажировки на различных должностях и практикуется замещение различных работников на время отпуска, болезни и т.п.

Также в США пользуется спросом многих предприятий концепция непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых эффективных инструментов, позволяющих решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала и персонала. Согласно данной концепции, процесс профессионального образования становится постоянным, специалист в рамках самой деятельности и на специальных курсах получает новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности. Мотивацией непрерывного образования в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Приоритет отдается подготовке не «частичных» работников, то есть не только освоению конкретных навыков и приобретению опыта, а наряду с этим - получению систематического общего образования, позволяющего рабочим и служащим быстрее адаптироваться к сложной современной технике, ориентироваться в программировании, основах психологии. Уже в настоящее время многие крупные корпорации значительную часть своих капиталовложений расходуют на профессионально-техническую подготовку кадров.

В небольших фирмах система внутрифирменного обучения в основном включает обучение конкретной рабочей специальности и подготовку управленцев низшего звена, которая предполагает изучение курсов по «человеческим отношениям», знакомство с возможными на производстве видами межличностных конфликтов и способами управления ими.

Инженеров на повышение квалификации отправляют в учебные центры других корпораций или высшие учебные заведения, где проводится подготовка по двум направлениям:

· ориентация (для вновь принятых);

· повышение квалификации.

В процессе внутрифирменного обучения также принимают участие университетские преподаватели, используется кабельное телевидение, специальные программы для приобретения ученой степени бакалавра, магистра и доктора наук.

Подготовка управленческих кадров высшего звена организуется в подготовительных центрах крупных корпораций и высших учебных заведений. Такие крупные фирмы, как Дженерал электрик, IBM, АТТ, Вестингауз, располагают собственными институтами для подготовки своих управленческих кадров.

Основные направления подготовки менеджеров:

· вводные программы для выпускников школ бизнеса;

· подготовка резерва для управления;

· повышение квалификации сотрудников.

Повышение квалификации управленцев высшего звена проходит, как правило, в университетах. Считается, что их подготовка должна носить форму «обучения в течение всей жизни». Программы для топ-менеджеров считаются самыми сложными и дорогостоящими.

Переподготовка американских специалистов основывается на трех основных «китах»:

· постоянство обучения на протяжении всего карьерного роста специалиста, связанного с бурным развитием информационных технологий и внедрением в производственные процессы инновационных решений;

· практичность получаемых во время обучения знаний;

· применение на практике активных способов повышения квалификации и переподготовки.

Несколько лет назад американские компании стали внедрять опыт своих японских коллег - организовывать «кружки качества». Программы по получению необходимых для работы знаний занимают около 35% времени работы «кружков качества». К главным темам американских кружков относят:

· знания новых технологий: обучение работе с новейшими информационными программами и технологическим оборудованием;

· организация работы предприятия, планирование экономических показателей;

· контроль над качеством выпускаемой продукции;

· возможность группового поиска решений для выхода из сложных ситуаций.

В Японии непосредственно в компаниях обучается 80% работников, вне компаний - 18%, за границей - 2%.

Японский опыт развития внутрифирменного обучения персонала характеризуется следующими закономерностями:

· эффективность внутрифирменной подготовки специалистов зависит от государственной политики, направленной на развитие внутрифирменного обучения;

· продуктивности внутрифирменной подготовки специалистов способствует высокий образовательный уровень японцев, который базируется на фундаментальных знаниях, полученных в школе;

· высокотехнологичности процесса внутрифирменного обучения способствует традиционная практика «внутренней подготовки», при которой предприятие само готовит кадры, в которых нуждается;

· эмоциональной привязанности к конечным результатам труда способствует единая система управления кадрами на предприятиях, которая занимается повышением воспитательного эффекта обучения во время работы.

Внутрифирменное профессиональное обучение реализуется в условиях особенностей японской модели управления предприятиями. К отличительным особенностям этой модели относятся такие, как практика пожизненного найма; система подготовки на рабочем месте; система кадровой ротации; система оплаты труда за выслугу лет; система репутаций. Все эти компоненты только в комплексе обеспечивают эффективность предприятия, и каждая компонента является как бы подсистемой в единой системе и не может существовать одна без другой.

Первым, ключевым, элементом единого механизма японской системы подготовки и использования кадров является система пожизненного найма, смысл которой заключается в том, что предприятие принимает на работу молодежь, в основном из числа только что окончивших учебные заведения, которые потом проходят обучение и подготовку на предприятии, благодаря чему обеспечивается развитие кадров, отвечающих требованиям предприятия, и работают на нем практически пожизненно. Работнику самому выгодно всю жизнь проработать на одном предприятии, так как его авторитет получает максимальное признание, а оплата труда увеличивается пропорционально времени, отработанному на данном предприятии.

Следующая важная составляющая единого японского механизма подготовки и использования кадров на предприятии - система кадровой ротации, суть которой заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые 2-3 года, причем без согласия работника, с целью развития у него более широкого взгляда на свое предприятие, расширения его кругозора, выявления резервов его роста и повышения качества продукции. В результате такой подготовки работник знает в деталях всю специфику производства, его сложно ввести в заблуждение, уменьшается вероятность принятия им непродуманных и непрофессиональных решений. Большим преимуществом является и то, что при этом повышается гибкость взаимодействия между различными звеньями управления.

Система ротации тесно связана с системой репутаций, суть которой заключается в том, что где бы ни работал специалист, он обязан выполнять свои обязанности так, чтобы за ним закрепилась репутация трудолюбивого и инициативного работника, порядочного сотрудника, для чего на каждого из них составляется письменная характеристика, влияющая на ротацию. Система подготовки на рабочем месте как раз в данном случае и способствует улучшению им своей репутации.

Внутрифирменное обучение персонала в Японии бывает трех видов:

· обучение вне работы проводится на предприятии (краткосрочные курсы обучения вне работы, дифференцированные по должностям и квалификации, по темам, необходимым для профессионального роста) и сопровождается получением соответствующего свидетельства или диплома;

· обучение во время работы проводится на рабочем месте (обучение в процессе выполнения работы под руководством начальника или более опытного сотрудника по принципу «смотри и подражай») без получения определенного свидетельства;

· обучение вне работы, которое проводится вне предприятия (консультации со специалистами ресурсных центров; участие в семинарах и конференциях);

· самообразование специалистов.

Наиболее предпочтительными являются обучение во время работы и самообразование.

Необходимо отметить, что японская модель внутрифирменного обучения сотрудников тесно связана с содержанием образования в образовательных учреждениях (школах) различного уровня, и прежде всего, в старших средних школах, университетах (включая колледжи) и специальных старших средних школах. Однако японские предприятия не требуют от школ и вузов подготовки выпускников в практическом плане. Для них важно, чтобы в рамках школьного образования совершенствовалась не профессиональная, а фундаментальная составляющая. При этом внутрифирменное обучение, где совершенствуются профессиональные способности и приобретаются знания, умения и навыки, необходимые для выполнения специальных работ, рассматривается как само собой разумеющееся капиталовложение, осуществляемое предприятием с целью собственного выживания. Считается, что профессиональная подготовка будет эффективной только в том случае, если она влияет на карьеру сотрудников, иначе она лишается привлекательности.

Непрерывное образование в Японии является частью процесса работы, причём каждый занятый тратит на него примерно 8 часов в неделю за счет личного времени.

Во Франции внутрифирменное обучение осуществляется через краткосрочные и узкоспециализированные курсы. Такая необходимость продиктована тем, что подготовка и переподготовка кадров ведется с учетом специфики производства.

Предпочтение отдается обучению без отрыва от производства, исходя из того, что:

· кандидаты на должность имеют опыт работы на данном производстве и известны на предприятии;

· сами работники фирм (персонал) положительно относятся к такой практике.

Система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии строится, как правило, следующим образом:

· четко устанавливаются цели и задачи обучения, связанные с общей стратегией организации;

· обучение имеет практико-ориентированный характер, осуществляется оперативно, его результаты периодически оцениваются;

· устанавливается баланс между продолжительностью обучения и степенью охвата учебой производственного персонала различных категорий (по мнению специалистов, следует ежегодно повышать квалификацию не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы);

· осуществляется обучение руководителей подразделений.

Во Франции еще в 1971 году был принят закон об образовании, который нацеливает на профессиональную подготовку специалистов посредством реализации непрерывности образования с одновременным созданием условий для доступа к культуре в различных сферах и на различных уровнях.

В Великобритании в 90-е годы была принята программа правительства, предусматривающая создание новой структуры профессиональной подготовки с целью облегчения доступа к имеющимся учебным центрам и учебным заведениям профессионального образования любому человеку в течение всей жизни.

Подготовка кадров долгое время рассматривалась не как непрерывный процесс, а как серия краткосрочных мероприятий. В связи с этим и с учетом основных целей и направлений деятельности предприятий Институт кадрового менеджмента разработал ряд практических рекомендаций по внутрифирменному обучению персонала, среди которых можно выделить следующие:

· организация должна иметь соответствующий стратегический план своей деятельности. Желательно, чтобы задачи такого долгосрочного плана были четко сформулированы с точки зрения требуемой квалификации и знаний сотрудников, которые будут выполнять этот план;

· менеджеры должны стремиться и иметь желание (а также уметь) определять потребность организации в обучении персонала и удовлетворять эти потребности по мере их появления. Но не все потребности в обучении могут быть предусмотрены заранее;

· организации должны разработать основные принципы непрерывного повышения квалификации сотрудников;

· на практике процесс обучения и производственная деятельность должны составлять единое целое. Это означает, что необходимо поощрять всех работников, извлекающих уроки из проблем, трудностей и достижений, которые имеют место в их повседневной работе;

· инициатором организации непрерывного развития персонала должно быть высшее руководство. Оно должно регулярно и на официальной основе рассматривать вопросы повышения квалификации менеджеров среднего звена и работающих под их началом подчиненных. Важно также, чтобы ответственность за эффективную организацию деятельности по непрерывному развитию возлагалась на одного из руководителей высшего звена;

· высшие руководители должны считать финансирование деятельности по непрерывному развитию персонала таким же важным делом, как и финансирование научных исследований, разработки новых изделий или модернизации оборудования. Это ни в коем случае нельзя рассматривать как некую роскошь, которая должна быть позволительной только в «хорошее время». На самом деле, чем сложнее проблемы, с которыми сталкивается организация, тем выше потребность в повышении квалификации персонала и, тем более, необходимо вложение средств в обучение. Средства, затраченные на развитие сотрудников, являются эффективно вложенными средствами.

В Великобритании существует разветвленная сеть центров обучения, среди которых можно выделить:

· Открытую школу бизнеса открытого университета;

· Совет по подготовке предпринимателей и техническому обучению;

· Открытый колледж;

· Обучение персонала кадровых служб.

Выделяют пять форм корпоративного обучения - «стратегий»:

1) наставничество, осуществляемое линейным руководителем или опытным коллегой, так называемое «сидение рядом с Нелли»;

2) планируемое изучение деятельности организации, представляющее собой вспомогательную форму при осуществлении другой, более общей программы развития, например, обучение с целью карьерного продвижения;

3) внутренние курсы обучения, при которых обучается одновременно группа работников, связанных общей профессиональной деятельностью. Альтернативой такого обучения является обучение с использованием информационных технологий: обучающих программ, экспертных систем и т.д.; в таком случае обучение может проходить прямо на рабочем месте;

4) планируемое изучение деятельности других организаций, предполагающее участие работника в деятельности других организаций, связанных в процессе функционирования: например, в организациях-партнерах или в организациях-покупателях товаров или услуг и т.д.;

5) внешние программы обучения, включающие два основных вида программ: краткосрочные программы с отрывом от профессиональной деятельности - обычно осуществляются консалтинговыми и тренинговыми компаниями, школами бизнеса; долгосрочные программы обучения, регламентируемые государственными стандартами, результатом которых является получение квалификации - обычно проводятся с частичным отрывом от профессиональной деятельности, предлагаются университетами и школами бизнеса.

Британские предприниматели больше практикуют обучение работников на работе или на рабочем месте, чем вне фирмы, так как отправление сотрудника на внефирменные курсы связано со многими трудностями, например, с затратой средств, отсутствием сотрудника на работе, семейными проблемами.

Другой важный вопрос: в какой степени полученные знания могут быть использованы в работе после возвращения сотрудника с курсов, так как часто эти знания могут не соответствовать существующим нормам, устанавливаемым руководителем, коллегами и организацией. Таким образом, обучение на рабочем месте считается одним из наиболее эффективных и экономичных способов повышения квалификации персонала.

Из наиболее распространенных методов обучения на рабочем месте следует отметить два наиболее недорогих и хорошо зарекомендовавших себя метода - перенятое мастерство у наиболее квалифицированных коллег и наставничество.

В Германии профессиональная подготовка осуществляется под контролем предпринимателей, а государство определяет лишь наиболее общие основы профессионального образования. Фактически профессиональное обучение в Германии находится в компетенции двух юридических лиц: государства - через торгово-промышленные палаты и земельных (местных) органов власти - через министерства культуры земель.

Это обусловлено тем, что значительное учебное время в системе обучения отводится на непосредственное обучение персонала на предприятии. Фактически профессиональное обучение осуществляется под контролем предпринимателей. Единый государственный контроль за профессиональным обучением практически отсутствует: торгово-промышленная палата осуществляет лишь относительный контроль. ТПП издает постановления, в которых определяются название профессии, продолжительность обучения, требования к знаниям и умениям. Каждое предприятие обязано проводить профессиональное обучение на основе этих требований.

В Германии 85% предпринимателей выступают за осуществление программ профессионального обучения непосредственно на предприятиях, выделяя на эти цели ежегодно около 9 млрд. марок.

В Дании существуют следующие виды профессионального обучения:

· кратковременное высшее образование осуществляется государством совместно с организациями работодателей и профессиональными организациями;

· высшее образование средней длительности, составной частью которого также являются периоды стажировки различной длительности;

· долговременное высшее образование;

· кратковременная подготовка, проводимая в процессе работы. Она включает в себя краткосрочные курсы, которые способствуют «освежению» знаний и навыков и приведению их в соответствие с требованиями сегодняшнего дня.

Быстрые изменения в процедуре решения задач, а также множество новых задач привели к существенному росту значения кратковременной подготовки в процессе работы.

Муниципальные органы используют несколько типов кратковременной подготовки в процессе работы:

· внутренняя кратковременная подготовка в процессе работы, когда выделяется один или несколько служащих и им поручается внутренняя подготовка сотрудников. Такая подготовка состоит из очень коротких курсов и проводится в рабочее время. Внутренняя подготовка в процессе работы часто дает работнику знания, связанные с изменениями в организационных или рабочих процедурах;

· внешняя кратковременная подготовка в процессе работы, организаторами которой являются профессиональные организации, частные организаторы курсов, институты основной подготовки.

Профессиональные организации предлагают в основном специальную подготовку в процессе работы. Она обычно проводится в школах или центрах подготовки, которые принадлежат этим профессиональным организациям. Муниципалитет оплачивает стоимость курсов, расходы на проезд до центра и пребывание в нем. Такие курсы в основном проводятся в рабочее время, при этом работник освобождается от своих основных обязанностей при сохранении зарплаты.

Основной особенностью датской системы профессионального обучения является то, что чем «выше» уровень образования, тем меньшее непосредственное влияние на него оказывает работодатель.

В Дании также существует организуемая центральным правительством обширная система кратковременной подготовки для работников без образования и неквалифицированных рабочих, проводимая в процессе работы. Такая подготовка проводится по всей территории страны в специальных центрах (центрах подготовки для рынка труда). Эта система была разработана с ориентацией на работу в частном секторе, но используется и дотируется муниципальными органами и центральным правительством.

В Испании считают, что будущее ее производственной системы в значительной степени зависит от квалификации активного населения, как рабочих, так и предпринимателей, особенно на малых и средних предприятиях. В этой связи в Испании профессиональное обучение считают выгодным помещением капитала.

В Испании политика продолженного обучения направлена на предоставление работникам более высокого уровня квалификации, который необходим для того, чтобы:

· обеспечить личное и профессиональное развитие трудящихся, а также процветание предприятий и их работников для всеобщей выгоды;

· внести вклад в эффективность экономики путем повышения конкурентоспособности предприятий;

· адаптироваться к изменениям, вызванным как процессами технологического обновления, так и новыми формами организации труда;

· внести вклад в продолжение профессионального обучения, чтобы способствовать развитию новой экономической деятельности.

Под продолженным обучением подразумевается комплекс мероприятий, проводимых предприятиями с использованием имеющихся там возможностей, с целью улучшения компетентности, повышения квалификации, а также переквалификации работников, позволяющих совместить наивысшую конкурентоспособность предприятий с индивидуальным обучением персонала.

В Испании существует положение, что предприятия, которые хотят финансировать свои образовательные мероприятия, должны выработать рассчитанную на год программу обучения на предприятии или объединенную программу. К объединенной программе обучения присоединяются предприятия, насчитывающие менее 200 работников.

Программы могут быть разработаны на больший или меньший период, когда того требуют особые обстоятельства, обоснованные перед Смешанной государственной комиссией по продолженному обучению.

Система образования в Финляндии построена по тем же принципам универсальности и щедрости, что и система всеобщего благоденствия в целом. Общий образовательный уровень сотрудников финских компаний относительно высок.

С обучением и развитием персонала как одним из направлений деятельности менеджеров по персоналу не все так просто. С ростом доходности организации могут позволить себе вложения в эту сферу, в то время как в неспокойные времена с низкой доходностью бюджет, выделяемый на обучение, урезается в первую очередь. Один из путей экономии - замена использования внешних образовательных услуг внутренними ресурсами. Во времена экономических спадов растет число курсов обучения на рабочем месте и семинаров, проводимых внутренними специалистами компаний. При этом очевидно просматривается тенденция, в рамках которой «белые воротнички», стоящие выше на служебной лестнице, проводят больше времени за обучением и повышением квалификации, нежели их нижестоящие коллеги и сотрудники - «синие воротнички».

В Финляндии обучение в компании предусмотрено «Актом кооперации в рамках предприятия», в котором прописано, что компании, имеющие более 30-ти сотрудников, ежегодно должны ратифицировать план обучения. Сегодня главный упор в корпоративном обучении и развитии делается на обучении управленческим навыкам, особенно способностям управления в условиях перемен, и единым для всех программам управления качеством. К последним относятся, например, программы всеобщего контроля качества (TQM - total quality management) и программы повышения культуры обслуживания (service culture).

Роль обучения и развития персонала предприятий растет в связи с быстро происходящими переменами в трудовой деятельности и необходимостью обеспечивать большую гибкость в работе компаний («обучение в течение всей жизни»).

Концепция образования взрослых и долгосрочного обучения приобретает все большее распространение в корпоративном секторе Индии.

Корпоративный сектор Индии не уделял существенного внимания обучению и развитию человеческих ресурсов вплоть до 1990 года, когда правительство страны ввело в действие постановление о новой промышленной политике, которое предусматривало либерализацию экономики, приватизацию национального хозяйства и интернационализацию корпоративного сектора. Именно благодаря активным усилиям игроков новой, развивающейся и ориентированной на рынок экономики важность развития человеческих ресурсов для достижения конкурентных преимуществ приобрела особое значение среди индийских компаний.

Что касается функции обучения, то компании сменили фокус с освоения средств, выделенных на обучение, на проведение качественного анализа потребностей в обучении, при этом обучение признано важной инвестицией в человеческий капитал. Наиболее существенными задачами обучения и развития персонала оказались преодоление организационной и индивидуальной обособленности и модификация желаемых знаний, навыков и установок сотрудников для повышения результатов деятельности.

Примерно 70% индийских компаний используют такие методы обучения и развития персонала, как наставничество, ротация персонала, внутрифирменное обучение, обучение вне рабочего места, включая умственные и физические игры, конференции, ролевые игры, обмен знаниями, план развития сотрудника и его компетенций, обучение действием, дистанционное обучение. Кроме технических, функциональных и общеуправленческих навыков, большинство программ обучения фокусируется на «soft skills», таких как межличностные коммуникации, командообразование, программы стимулирования инноваций, лидерство.

Отдельной характеристикой системы обучения персонала в Индии является то, что инновационные практики развития человеческих ресурсов внедряются первоначально транснациональными корпорациями, а уже впоследствии воспроизводятся частными и государственными компаниями.

Несмотря на значительный прогресс системы развития человеческих ресурсов в Индии, она имеет и недостатки, такие как:

· отсутствие систематического и полного исследования потребности в обучении и развитии персонала;

· невысокая применимость полученных знаний на рабочем месте, что приводит к отнесению обучения к затратам фирмы, а не к инвестициям;

· отсутствие четко формализованной политики обучения и развития персонала, а также практики оценки эффективности программ обучения;

· слабое взаимодействие между компаниями, нуждающимися в обучении персонала, и организациями, предоставляющими услуги обучения.

Ценности работников в Китае характеризуются гармонией и сложной системой неформальных связей, так называемым феноменом «гуаньси». Такие ценности проявляются на рабочем месте. Китайские работники более склонны к тому, чтобы слушать и подчиняться, нежели инициировать изменения, поскольку это позволяет сохранить гармонию в компании. Изменения на рабочем месте рассматриваются как подрывающие стабильность, которая важна для поддержания гармонии в неравных отношениях.