Зарубежный опыт внутрифирменного обучения персонала

Рассмотрим методы внутрифирменного обучения персонала, наиболее часто используемые зарубежными компаниями.

Secondment. Так называется один из видов ротации персонала, точнее «командирование» сотрудников на определенное время в другую структуру для освоения ими необходимых навыков. У secondment есть один существенный нюанс - он может быть не только внутренним (когда работниками обмениваются подразделения компании), но и внешним, при котором сотрудники отправляются в компании, работающие в другой сфере (коммерция, государственный сектор, школы, локальные компании, благотворительные организации).

На Западе secondment считают чуть ли не самым действенным методом - 87% английских работодателей оценивают его как «очень эффективный». Считается, что именно этот подход дает прочные и «осознанные» навыки.

Чаще всего на Западе используется внешний secondment. Особенно ценят этот метод компании с плоской структурой, ограничивающей возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков. Обмен может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Подобная программа подходит для сотрудников всех уровней: руководителей, линейных менеджеров, специалистов, технического персонала и т.д. Зарплату осваивающему новые навыки работнику, как правило, начисляет компания, которая его «командировала». Оплата может производиться из бюджета на обучение и развитие персонала, из бюджета на связи с государством (если работник направлен в госучреждение) или из бюджета на благотворительность (если он работает в благотворительной организации). Иногда расходы, связанные с оплатой труда «командированного», возмещаются принимающей организацией.

Безусловно, secondment - это эффективный метод развития персонала, так как в процессе подобных обменов сотрудник получает много информации, осваивает новые навыки и пр.

Какую пользу приносит secondment? Западные менеджеры по обучению и развитию персонала считают, что в процессе внешнего обмена сотрудниками выигрывают все три стороны процесса.

Сам работник:

· получает возможность личного развития;

· приобретает разнообразный опыт работы в проектах;

· получает возможность использовать специфические навыки в различных организационных средах;

· приобретает новые навыки и опыт решения задач-вызовов (challenges).

«Отдающая» сторона:

· получает сотрудников, овладевших новыми навыками;

· укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;

· улучшает мотивацию персонала;

· развивает сеть контактов;

· зарабатывает репутацию хорошего работодателя и социально ориентированной компании.

«Принимающая» сторона получает ресурсы для своих проектов.

Конечно, проведение secondment сопряжено со многими сложностями. Например, адаптация сотрудника к новой для него обстановке и затем его возвращение на прежнее место работы.

Однако данный метод тренинг-менеджеры фирм обязательно включают в план обучения персонала, готовят интересные программы по обмену, поддерживают сотрудников специальными тренингами до и после «командировки» в другую организацию.

Пример secondment. Сотрудников отдела по обслуживанию клиентов направляют для получения новых знаний и опыта в управлении непрерывной цепью поставок к поставщикам и клиентам компании.

В России secondment практически неизвестен, отсутствует разработанная документация для оформления его внешней разновидности, не отработан механизм замещения работника, отправляемого в командировку. На Западе все эти проблемы решены. Практика secondment поддерживается на самом высоком уровне: считается, что ротация сотрудников, обмен опытом и знаниями, укрепление связей между различными секторами рынка положительно влияют на экономику.

Buddying (Buddy System). Buddying - это поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения результатов через передачу друг другу обучающей и развивающей информации.

Данный метод используется в следующих случаях:

· для обучения сотрудника в процессе адаптации (как новичка, так и при переводе на другую позицию внутри компании);

· для повышения эффективности проводимых в компании преобразований (метод показал свою результативность при любых типах изменений);

· для оптимизации обмена информацией между подразделениями компании;

· для оптимизации обмена информацией между компаниями, имеющими общие проекты;

· для развития «поведенческих» навыков сотрудников;

· как инструмент командообразования.

Buddying основан на предоставлении друг другу информации и/или объективной и честной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков. Иногда buddying называют неформальным наставничеством, равноправным коучингом.

Когда этот метод используется в качестве инструмента личностного развития сотрудников, buddies (дословно товарищи), выполняя роль зеркала, дают друг другу возможность увидеть себя со стороны: как человек проявляет себя по отношению к коллегам, какие его слова (поступки) «работают», а какие - нет.

От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны - совет, информация поступают в обоих направлениях: нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого.

Эта система требует постоянного внимания со стороны ее координаторов - сотрудников службы персонала. Участников buddying нужно обязательно обучить тому, как осуществлять честную, объективную и непредвзятую обратную связь или давать нужную, способствующую развитию «напарника» информацию. Для buddies необходимо проводить специальные промежуточные тренинги и консультации.

Shadowing (Job Shadowing) - «следование как тень». Этот метод получил широкое применение в практике американский предприятий. Shadowing - метод обучения потенциальных работников компании. Суть его заключается в том, что обучающийся сопровождает опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним, как «тень», в течение всего рабочего дня. Выделяется несколько направлений применения метода:

· предоставление возможности поработать в компании выпускникам вузов, не имеющим опыта. С одной стороны, такой временный (неоплачиваемый) труд помогает выпускникам определиться с выбором будущего места работы. С другой - для компании снижается риск найти немотивированного сотрудника;

· профориентация школьников;

· предоставление информации преподавателям вузов. Метод позволяет им больше узнать о компаниях, их требованиях к выпускникам, стандартах работы, необходимых знаниях и навыках, в результате чего преподаватели могут скорректировать программы обучения.

Данный метод используется только теми компаниями, которые готовы брать к себе молодых людей без опыта работы и в основном для их обучения. За его реализацию отвечают тренинг-менеджер и сотрудники.

Схема действия shadowing проста. Предположим, студент хочет стать аудитором (маркетологом, менеджером по персоналу, бухгалтером и т.д.). Компания предоставляет ему возможность провести у себя день-другой-третий рядом с работающим аудитором, иными словами, - побыть тенью сотрудника. Студенту могут дать какое-нибудь незначительное поручение, непосредственно связанное с аудиторской деятельностью и даже пригласить на встречу с клиентом, у которого проводится аудит. Таким образом, он становится свидетелем «одного дня из жизни аудитора», получает представление о выбранной им карьере и о том, каких знаний и навыков ему не хватает. В итоге возрастает его мотивация к овладению знаниями в вузе. Чтобы сделать процесс обучения максимально эффективным, правдивым и информативным, перед запуском программы shadowing необходимо провести ряд тренингов для тех, за кем эти «тени» будут ходить. Надо сказать, сотрудники охотно соглашаются на подобное «дополнительное задание» - его выполнение не требует больших усилий, а вероятность получить мотивированного сотрудника в свой отдел существенно повышается. К слову сказать, в процессе реализации shadowing учится не только «тень», но и тот, к кому она приставлена.

Данный способ обучения - простой, недорогой и достаточно эффективный. При его использовании:

· снижается вероятность найма немотивированных и не отдающих себе отчет в том, что их ждет, выпускников;

· компания улучшает свой имидж, демонстрируя активную позицию в вопросе развития сотрудников;

· персонал совершенствует свои навыки по предоставлению информации в доступном виде;

· укрепляется партнерство вузов и бизнеса;

· система обучения в вузе улучшается благодаря повышению мотивации студентов.

В последнее время одним из перспективных направлений современного менеджмента стало направление формирования «самообучающихся организаций». Вместе с ним пришла и технология обучения - action learning - «обучение действием». Метод обучения действием позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений.

Технология action learning является одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Она широко применяется в организациях по всему миру. Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа до двухдневных семинаров в выходные дни.

Основой в «action learning» является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями.

Главная цель action learning - преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».

Преимущества этого метода:

· развитие у менеджеров навыков принятия решений;

· развитие навыков планирования и постановки целей;

· возможность решать производственные задачи;

· повышение ответственности менеджерского состава за разработанные действия;

· реальная возможность перейти от «слов» к «делу».

Обучение в рабочих группах. В рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения производственной проблемы, используется метод формирования рабочих групп. Этот метод широко применяется в Японии и Германии, меньшую популярность он приобрел в США и других европейских странах.

Максимальный состав рабочей группы должен достигать 9 человек. Участниками такой группы могут быть специалисты любого уровня: от линейного сотрудника до менеджера высшего звена. Перед специалистами ставится определенная задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей группе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа, в свою очередь, разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки ее реализации.

Отличие от метода «обучение действием» заключается в том, что рабочая группа только выносит свои решения в форме шагов достижения цели. Предложения, сформулированные участниками, передаются на рассмотрение руководству компании. Руководство компании может принять во внимание решение группы или отклонить их предложение.

Преимущества работы в группах:

· развитие самостоятельности сотрудников;

· формирование у сотрудников навыка принятия решения;

· повышение мотивации сотрудников за счет того, что они осознают степень своего влияния на ситуацию внутри организации.

В концепции «кружки качества» заложена мысль о том, что проблемы и слабые места, скорее всего, можно распознать и устранить там, где они проявляются. Кружки качества - это маленькие группы людей, работающие на каком-то предприятии, которые добровольно (обычно еженедельно) встречаются, чтобы обсудить проблемы сотрудничества.

Руководитель кружка в случае надобности привлекает специалистов, которые могут передавать информацию, идеи (высказать свое мнение) и вносить предложения. Для того чтобы облегчить взаимопонимание между кружками, отделами, службами и руководством, может быть подключен координатор.

Для кружка качества характерны две общие главные цели:

1) повышение производительной способности организации, большая гибкость, готовность к переменам и инновациям;

2) гуманизация труда, содействие удовлетворенности трудом и трудовой мотивации, а также раскрытию личности и ее самореализации.

В большинстве японских компаний кружки качества - неотъемлемая составная часть типичной организационной структуры предприятия; они регулярно выявляют потребности в действиях, связанных с повышением эффективности, и идеи при поддержке и активном участии высших руководителей.

В кружках качества применяются относительно простые средства организации деятельности. Например: техника сбора данных (чековые ведомости, списки присутствующих, сводные карточки учета недостатков); техника анализа данных (диаграммы причин и следствий); техника активирования работы («мозговой штурм», «решение задач в уме»). Используемая техника дополняется методами научной обработки данных и контроля, схемами и диаграммами, что значительно повышает развивающий эффект деятельности персонала в кружке. Вместо кружков качества, которые были созданы в Японии, в европейских странах это могут быть кружки (учебный, цеховой, квалификации, сотрудников), содержание которых сходно с кружками качества.

Метафорическая игра. Это форма организации активной работы участников, направленная на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении. Основная задача метафорической игры - найти новый способ решения ситуации.

Уникальность данного метода заключается в том, что для решения в деловой ситуации берется метафора. Использование такой формы обучения помогает активизировать творческие способности участников, дает возможность по-новому взглянуть на ситуацию конкурентной борьбы и изменить сложившиеся стереотипы.

Метафорическую игру можно использовать и применять для любой проблемной ситуации. В ее основе могут лежать сказки, притчи, легенды, передающие проблематику отношений в бизнес-ситуациях.

Преимущества применения метафорической игры:

· развитие креативности сотрудников;

· снижение тревожности участников по поводу решения той или иной проблемы;

· повышение привлекательности тренинга для участников;

· побуждение участников самостоятельно найти решение по заданной ситуации.

Сoaching (коучинг) - это инструмент, предназначенный для раскрытия потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности в персональной и профессиональной деятельности. Применяется для решения широкого круга задач и проблем в различных областях жизни и деятельности теми, кто уже многого достиг и хочет достичь большего. Коучинг - один из инструментов развития творческого мышления.

Целью метода является максимальное повышение результативности личности в ее персональной и профессиональной деятельности.

Основная процедура коучинга - диалог, задавание эффективных вопросов и внимательное выслушивание ответов. Во время этого диалога происходит полное раскрытие потенциала клиента, повышается его мотивация, и он самостоятельно приходит к важному для себя решению и реализует намеченное. Коучинг, в отличие от других методов обучения, направлен именно на самостоятельный поиск решения проблемы обучаемым под руководством коуча. Следовательно, коуч вовсе не обязательно является ведущим экспертом в области проблемы. Но он должен быть экспертом в том, как помогать другим в раскрытии их собственных возможностей.

Зарубежные исследователи отмечают, что полученная прибыль при развитии коучинговой культуры намного превышает вложенные в него инвестиции. Исследование, проведенное International Personnel Management Association показало, что при чередовании коучинга с тренингами производительность повышается на 88%, в то время как применение только тренингов без коучинга дает прирост лишь в 22%. Однако заметная инвестиционная привлекательность коучинга не исключает серьезных проблем при использовании этого метода на рабочем месте, иллюстрацией которых служит недостаточный уровень доверия и открытости между коучем и обучающимся.

Одним из наиболее распространенных видов коучинга, применяемого в зарубежной практике корпоративного обучения персонала является e-coaching (коучинг онлайн - сетевое наставничество), осуществляемое по телефону, в режиме он-лайн. Активность применения этого метода заключается в его дешевизне. Удобство метода заключается еще и в том, что сессии могут быть разными по длительности и проводить их можно часто в зависимости от возникающих вопросов к коучу или наставнику и требований обучаемого.

Некоторую схожесть с коучингом имеют такие распространенные в зарубежных компаниях практики, как mentoring, supervising, tutoring.

Mentoring (менторинг) представляет собой обучение, заключающееся в описании более опытным ментором своих ситуаций из прошлого опыта, выбора подходов и построения логики решения бизнес-задач, то есть способов действий или кейсов для копирования обучающимся.

Цель процесса менторинга - довести сотрудника до такого этапа в профессиональном развитии, в котором он сможет самостоятельно и с полной ответственностью реализовать порученные ему профессиональные задания.

Supervising (супервизорство) - наблюдение за профессиональной деятельностью обучаемого и оценка уровня сформированности его компетенций. Супервизорство предполагает включенный анализ действий обучаемого и обеспечивает обратную связь с опытным наставником.

Супервизия может быть групповой или индивидуальной и может проходить в следующих форматах:

· супервизия работы с реальной группой, на которую приглашается супервизор как участник; после окончания происходит разбор проделанной работы;

· супервизия как консультация супервизора;

· супервизия работы как разбор конкретного случая в работе сотрудника;

· супервизия как демонстрация своей работы тренера, коуча или консультанта на супервизорской группе;

· супервизия как участие в разборе работы другого специалиста на примере демонстрационного показа или представленного конкретного случая.

Супервизия предназначена для специалистов, которые хотят получить обратную связь о своей работе, разобрать типичные ошибки и найти ответы на свои вопросы, увидеть свои точки роста.

Данный метод является разновидностью метода консультирования для решения определенных профессиональных задач и личностного развития отдельных сотрудников.

От ментора или наставника супервизор отличается тем, что он не осуществляет постоянного наблюдения за сотрудниками, а привлекается только для решения отдельных задач.

Tutoring - сопровождение процесса обучения, обсуждение опыта переноса полученных знаний в реальную практику.

Организуемые встречи заключаются в обсуждении проблем, возникающих при переносе модели для выработки новых продуктивных способов поведения. Наряду с руководителем опытные сотрудники являются незаменимыми источниками приобретения знаний и опыта на рабочем месте. Практически все категории работников могут служить аудиторией этого вида обучения: молодые, опытные и новые сотрудники (в том числе опытные), которые поступили на работу в компанию. Суть данного метода заключается во включении обучаемых в процесс решения деловых задач руководителей и предполагает контакты с другими сотрудниками.

Несмотря на некоторую схожесть таких методов, как coaching, tutoring, mentoring и supervising, широко используемых в основном в зарубежной практике корпоративного обучения, следует отметить, что каждый из них весьма самодостаточен и имеет отличительные особенности.

Наряду с вышеперечисленными методами корпоративного обучения в зарубежной практике обучения персонала выделяют такой неформальный метод как storytelling (корпоративные истории), суть которого заключается в рассказывании историй из прошлого профессионального опыта. Иногда байка или анекдот, рассказанный с намёком наставниками во время обеденного перерыва, могут помочь новому сотруднику в разрешении текущей проблемы больше, чем двухчасовое чтение свода корпоративных правил или инструктажа. Данный метод обычно интегрирован в какую-либо программу (тренинг, электронный курс, коучинг, блог и т.д.), однако иногда эффект от него бывает больше, чем от целого семинара. За рубежом созданы сообщества корпоративных сторителлеров, которые объединяют не только активно практикующих его бизнес-тренеров, но и мотивационных спикеров, своей личной историей зажигающих людей на достижение выдающихся результатов.

Сторителлинг был изобретён и успешно опробован на личном опыте Дэвидом Армстронгом - главой международной компании Armstrong International. Разрабатывая свой метод, исследователь учел известный психологический фактор: истории более выразительны, увлекательны, интересны и легче ассоциируются с личным опытом, чем правила или директивы, так как они лучше запоминаются, им придают больше значения и их влияние на поведение людей сильнее. Корпоративные истории предполагают как описание лучших, так и неудачных примеров работы сотрудников компании. Разумеется, критические навыки, включая глубокое знание предметной области, передать с помощью данного метода довольно трудно. Для усвоения таких конкретных форм знания сотрудники компании полагаются на формальное образование, наставничество, программы самообучения. Но неявные знания, которые сопровождают любой вид профессиональной деятельности и не фиксируются ни в одном мануале или информационной базе компании, лучше всего передаются неформальным путём.

Кроме перечисленных методов внутрифирменного обучения, зарубежные компании используют еще один метод - «неформальное обучение» на работе. Это поиск информации в Интернете, общение с более опытными коллегами и другими сотрудниками в кросс-функциональных или кросс-культурных проектных группах, участие в профессиональных ассоциациях и т.д. На первый взгляд, это обыденные, привычные процессы, именно поэтому западные менеджеры по персоналу пытаются сделать данный подход к обучению и развитию сотрудников максимально эффективным.

Размещено на Allbest.ru