Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГООБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА

ИНСТИТУТ СЕРВИСА, МОДЫ И ДИЗАЙНА

КАФЕДРА ДИЗАЙНА И ТЕХНОЛОГИЙ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплинам «Технология организации предприятий сервиса», «Технология создания имиджа модуль 1», «Технология создания имиджа модуль 2», «Управление качеством сервисных услуг»

Исследование основных форм конфликтов на предприятии сервиса «Stilissimo», г.Владивосток

Студент

Д.А. Пономарчук

Руководитель

Кандидат исторических наук

Доцент

И.С. Кочеткова

Владивосток 2019



Введение

Данная тема актуальна для изучения, так как конфликты являются вечным спутником нашей жизни. И потому даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов.

Актуальность данной темы обусловлена, прежде всего, тем, что факт конфликта, как неотъемлемой части жизнедеятельности организации на сегодняшний день является общепризнанным. Сегодня многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции ошибочны, ибо они приводят к значительным издержкам в деятельности организации. Первая позиция может препятствовать развитию нужных, полезных для организации конфликтов. Вторая - дает возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносят вред организации в целом и работающим в ней людям, в частности. Таким образом, можно понять, что проблема управления конфликтами очень актуальна для эффективной работы организации, и она требует более детального изучения.

Объектом исследования курсовой работы является конфликты в организации. управление конфликт сервис

Предметом исследования являетсяосновные формы конфликтов на предприятии сервиса.

Цель данной работы заключается в рассмотренииосновных форм конфликтов на предприятии сервиса «Stilissimo».

К основным задачам, решаемым для достижения данной цели, можно отнести:

1) рассмотрение конфликта как процесса

2) анализ методов управления конфликтами

3) рассмотрение специфики конфликтов на предприятии сервиса «Stilissimo»

4)диагностика форм конфликтов на предприятии «Stilissimo»

Подход: аксиологический, личностно-деятельностный.

Методы исследования:

- Социологический метод исследования: опрос в форме анкетирования.

Работа состоит из двух глав, введения и заключения.

В первой главе«Теоретический аспекты изучения конфликтов на предприятии сервиса» анализируется понятия конфликт, формы конфликтов, рассматриваются основные причины конфликтов и стратегии и методы по управлению конфликтов.

Во второй главе «Исследование основных форм конфликтов на предприятии сервиса «Stilissimo» рассматривается диагностика конфликтов на предприятии сервиса.



Глава 1. Теоретические аспекты изучения конфликтов на предприятии сервиса

1.1 Теоретические подходы к понятиям: конфликт, формы конфликтов

Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или субъектов взаимодействия. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая:

1) Противоречивые позиции сторон по какому-то поводу;

2) Противоположные цели или средства их достижения в данных условиях;

3) Несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов [1].

Таким образом, конфликтная ситуация содержит субъектов возможного конфликта и его объект. Но, чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Если другая сторона отвечает тем же, конфликт переходит из потенциального в актуальный; далее он может развиваться как прямой опосредованный, конструктивный стабилизирующий или неконструктивный.

Конфликт - это столкновение, противоречие, борьба, противодействие (личностей, сил, интересов, позиций, взглядов) в силу противоположности, несовместимости, противостояния, с точностью до формулировки у различных авторов.

В.И. Андреевговорит в предисловии к своей книге «Конфликтология»: « без умения постоять за себя, выйти победителем из конфликтной ситуации, спора, без умения вести переговоры человеку просто невозможно выстоять, выжить в этом мире» [2].

В силу такого подхода В.И. Андреев и определяет:

- конфликт как процесс резкого обострения противоречия и борьбы участников в решении проблемы, имеющей значимость для каждого из его участников.

Антагонистический характер конфликта можно считать характеристическим признаком других моделей;

- конфликт - столкновение противоположных интересов, мнений и стремлений;

- конфликт социальный - попытка достижения вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. От конкуренции конфликт отличается четкой направленностью, наличием инцидентов, жестким ведением борьбы;

- конфликт - открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

Конфликт - экстремальная форма диалога. Взаимное восприятие искажено предубеждением и недоверием, отрицательными эмоциями. Осознание этого усиливает эмоциональное возбуждение, вероятность достижения, желаемого уменьшается. Эмоции направляются на возникшие препятствия, объективные или субъективные. Отсюда столкновение интересов, взглядов на нормы поведения [3].

Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать и немедленно его разрешать, как только он возникает.[4].

Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу на предприятии. В связи с этим управляющие часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить коллектив, который «потухает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то предприятие не здорово. Поэтому задача управляющего- спроектировать конструктивный, решаемый конфликт, отсюда конфликты - это нормальное явление. Для организации считается здоровым наличие конфликта. И чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения даёт дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив и проблем.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.

Существует четыре основных типа конфликтов:

Рисунок 1.1 Основные формы конфликтов

В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, её исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведёт к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового [5].

Конфликт возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы принятие решения затруднено. Конфликты возникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения; их может питать желание получить что-то, не подкреплённое соответствующе возможностями [6].

1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Этот конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейный мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку

2. Межличностный конфликт. Этот самый распространенныйтип конфликта. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них "сдают" нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию [7].

Каждый конфликт имеет более или менее четко выраженную структуру. Под ней понимается совокупность частей конфликта, элементов и связей, отношений между ними, обеспечивающих его целостность. Основными элементами конфликтного взаимодействия являются:

1. объект конфликта;

2. участники конфликта;

3. социальная среда, условия конфликта;

4. субъективное восприятие конфликта и его личностные элементы.

1. Объект конфликта. Всякий конфликт имеет свою причину, возникает по поводу необходимости удовлетворения какой-либо потребности. Та ценность, которая способна удовлетворить эту потребность и из-за овладения которой возникает конфликт, и является его объектом. В качестве объекта конфликта могут выступать материальные, социальные и духовные ценности.

2. Участниками конфликта могут быть отдельные индивиды, социальные группы, организации, государства, коалиции государств. Главными участниками конфликта являются противодействующие стороны или противники. Они образуют стержень конфликта. При выходе из противоборства хотя бы одной из главных сторон конфликт прекращается.

3. Но кроме участников конфликта, совокупность которых составляет как бы его микросреду, важную, а иногда и решающую роль в его развитии играет и макросреда, те конкретно-исторические социально-психологические условия, в которых он развертывается. Понятием социальной среды определяется та почва, на которой возникает и развивается конфликт. В это понятие включается не только ближайшее, но и дальнее, более широкое окружение конфликтующих сторон, те большие социальные группы, к которым они принадлежат, национальные или классовые, а также общество в целом.

4. Но характер конфликта зависит не только от объективных условий в данной стране, большой или малой группе, но и от субъективного восприятия или образа конфликта, который создается у действующих в данной конфликтной ситуации лиц или групп. Этот образ или восприятия не обязательно соответствуют истинному положению дел, действительной ситуации [8].

Таким образом, конфликт - это столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями.Существует четыре формы конфликта внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.



1.2 Основные причины возникновения конфликтов на … предприятии.сервиса

Весьма условно конфликт может быть представлен в виде трех основных групп причин:

Во-первых, причина порожденная трудовым процессом;

Во-вторых, причина, вызываемая психологическими особенностями человеческих взаимоотношений;

В-третьих, коренящихся в личном своеобразии членов коллектива.

Встречаются также причины конфликта, обусловленные экономическим состоянием жизни в нашей стране, которые нельзя игнорировать.[9].

Причина, порожденная трудовым процессом. Для многих трудовых коллективов они являются главными источником возникновения конфликтных ситуаций.

Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основной цели трудовой деятельности, получению определенных продуктов. Такими факторами могут быть:

Непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий: перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений невыполнение функциональных обязанностей в системе “руководства-подчинения” (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих требований руководителя.

Во-вторых, конфликты на предприятии сервиса вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности - достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся: опять-таки взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива; нерешимость ряда организационных вопросов “по вертикали” (т.е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми, располагающимися на организационной горизонтали; функциональные нарушения в системе "руководства-подчинения”, препятствующие достижению личных целей, как руководителем, так и подчиненным.

В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям. Или другаяконфликтогенная причина: ролевые несоответствия в системе отношений “руководства-подчинения” когда, например, имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные служебные обязанности, с их реальными действиями.

Последняя причина обусловлена главным образом плохим описанием во многих наших учреждениях служебных функций персонала. В результате у людей складывается превратное представление о том, кто, за что отвечает и что делает[10].

Другая группа причин межличностного конфликта - причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих отношений. Наиболее яркий пример такого рода особенностей - взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости.

Фактор “симпатия - антипатия” касается не только двух или несколько большего числа людей, но может иметь и более серьезные последствия для всего коллектива. Ведь нередко разного рода кадровые назначения в учреждениях, на предприятиях имеют своей основой именно этот принцип. В свою очередь несправедливость в должностных назначениях, как правило, имеет следствием обострение межличностных отношений.

Можно выделить еще несколько причин конфликта, родственных только что приведенным: неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе (она может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, эстетическими различиями людей, действиями руководителя и т.д.); плохая психологическая коммуникация (т.е. люди не понимают, не учитывают намерения, состояния друг друга, не считаются с потребностями каждого)[11].

О причинах конфликтов, коренящихся в личностном своеобразии членов коллектива. В этом случае имеются в виду возможные личностные особенности, порой “загоняющие” нас в конфликтные ситуации. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность. Список личностных причин конфликта не сводится только набору соответствующих черт. Демографические характеристики тоже не нейтральны в этом вопросе. Так, по данным Н.В. Гришиной для женщины характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личностными потребностями (зарплата, распределение отпусков), мужчины больше предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью (организация труда, определенность трудовых функций).[12].

С увеличением возраста рабочих больший удельный вес начинает начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе (нарушения трудовой дисциплины, несоответствие требованиям[13].

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером. который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта [14].

1) Различия в целях

Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов. чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

2) Различия в представлениях и ценностях

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

3) Различия в ценностях

Весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

4) Различия в манере поведения и жизненном опыте

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

5) Неудовлетворительные коммуникации

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы.

Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему» [15]

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная” . Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

Следующая стадия конфликта как процесса - это управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их[16].

1.3 Стратегии и методы управления различными формами конфликтов

Технология разрешения конфликтов очень разнообразна, она включает в себя несколько взаимосвязанных социально-психологических действий, составляющих в своей совокупности определенные стандарты поведения, позволяющие избегать конфликтов, и умело их разрешать, когда они возникают» [17].

Управление конфликтами - это воздействие на конфликт с целью изменить его. Воздействие оказывается на все структурные элементы конфликта: причины, динамику, завершение и восстановление. Необходимо обратить внимание и на то, что управленческое воздействие оказывается на все типы конфликтов, как функциональные, так и на дисфункциональные. Таким образом, управление конфликтом в каком-то смысле тесно связано с управлением организацией в целом, преодолением различных нестыковок в процессе реализации организационных задач[18].

Управление конфликтом можно рассмотреть и с другой точки зрения, когда оно направлено исключительно на подавление и выработку компромисса или взаимного соглашения конфликтующих сторон. Обычно участники конфликта проходят три фазы от насилия к достижению согласия:

- успокоение конфликта, остановка насилия;

- поощрение диалога;

- проведение переговоров.

Вообще, о разрешении конфликта можно говорить, если речь идет о нелегитимном конфликте. Его разрешение означает уменьшение нелегитимноститехнологиями социального взаимодействия и восстановление отношений между конфликтующими сторонами до уровня легитимности[19].

Таким образом, управление конфликтом, есть предотвращение расширения конфликта, создание структуры и условий для реализации продуктивных последствий конфликта. Для этого применяют определенные действия, которые называют стратегиями управления конфликтами. Рассмотрим наиболее важные из них.

1. Игнорирование конфликта. Для управления конфликтом и выбора стратегии необходимо выявить развитие конфликта, уровень его возможностей, место в системе противоречий. Бывает так, что незначительные на первый взгляд противоречия оказываются коренными, их трудно определить. Последствия заметны в виде постоянных конфликтов, но причина их зримо себя не проявляет, она остается скрытой. По нередки случаи, что скрытые противоречия еще не оформились и поэтому не проявляются в форме конфликта. Это очень опасная ситуация, так как становится возможным ошибочное использование стратегии игнорирования. Неучет скрытых противоречий может привести к неожиданным последствиям! Нужно помнить об этом, в частности, когда в организации происходят изменения или, когда происходит выбор экономической стратегии.

2. Устранение конфликта. Данная стратегия предполагает изменения в окружающей среде конфликта, когда стороны прекращают конфликтовать. Можно перечислить много способов устранения или изоляции одной из сторон конфликта. Например, причиной конфликта является один из поставщиков ресурсов. Стратегия изоляции позволяет поменять поставщиков. Если причиной конфликта является дефицит ресурсов, а дефицит вызван недостатками в каналах распределения или в несбалансированных функциях рабочих мест, стратегия устранения позволяет удалить участников конфликта из данного окружения. Применение силы одним из участников конфликта (увольнение или перевод в другое подразделение) также даст возможность разрешить конфликт.

3. Разрешение конфликта. Эта стратегия связана с изменениями в поведении и свойствах участников, при которых они не конфликтуют. Например, если конфликтующие стороны находятся на разных уровнях иерархии и обладают неравными объемами властного ресурса, тот, кто имеет больше полномочий, может принять решение об изменении в формальной структуре в свою пользу. Еще один пример - это разрешение конфликтов с помощью переговоров. Здесь необходимо учесть важное условие: при участии сторон, полномочных принимать решения об изменениях. В противном случае, т.е. переговоры без ответственных руководителей, могут снять противоречия сторон, враждебные отношения, но коренные интересы останутся неразрешенными.

4. Использование конфликта в своих целях - выбор субъектом конфликта такого способа поведения, который выгоден ему в данной конфликтной ситуации. Например, если речь идет о внутриорганизационном конфликте в формальной структуре. Здесь субъектами конфликта выступают рабочие места, которые, являясь формальными ячейками организации, с одной стороны, ограничены в свободе действий, а с другой - в дивизиональных и предпринимательских структурах, могут, обладая некоторой самостоятельностью, выделиться в самостоятельный бизнес. Так, менеджер, используя то, что в предыдущей структуре у него возникали трения с коллегами, обосновывает выделение своего отдела в самостоятельную бизнес-структуру. Начальство может с этим, в принципе, согласиться. Чтобы снять с себя заботу о постоянно тлеющем конфликте и его возможном перерастании в серьезные проблемы для всей организации.

5. Эскалация конфликта - это не игнорирование конфликта, а управление его нарастанием или разрешением. Управляющий выбирает эту стратегию как наименьшую "из двух зол". Кроме этого, ее можно применять, когда необходимо укрепить внутреннюю структуру групп, когда необходимо сформировать условия для внутриорганизационной конкуренции между рабочими местами или в эпоху перемен организационной структуры, перехода к ее проектному типу[20].

Можно указать еще на одну возможность использования стратегии эскалации - проведение диагностики. Обострение конфликта в отдельных случаях позволяет выявить все те заинтересованные в объекте конфликта стороны, которые в другой ситуации остались бы в тени, а важные аспекты прошли мимо исследовательского внимания. И еще одним решающим фактором использования стратегии эскалации является стагнация организации. Для того, чтобы вывести организацию из застоя, порой необходимо нарушить то равновесие, которое мешает ее дальнейшему развитию [21].

При управлении конфликтами основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позиции его участников, не делая акцента на их личностных способностях. Все методы управления конфликтами можно разделить на структурные и межличностные [22].

Различают четыре структурных метода разрешения конфликта.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации [23].

Общеорганизационные комплексные цены. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области [24].

Структура системы вознаграждения. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации[25].

Известны пять основных межличностных стиля разрешения конфликтов:

Уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

Уклонение - этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями[26]. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание - этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку [27].

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс - этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных [28].

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом[29].

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.



Глава 2. Исследование основных форм конфликтов на …предприятии сервиса «Stilissimo»

2.1 Характеристика исследуемого предприятия, особенности … его.деятельности

Магазин «Stilissimo» находится в Первореченском районе города Владивосток по улице Проспект 100-летия Владивостоку 50.

По форме собственности данный магазин является частным предприятием, основная цель которого получение прибыли.

Основная специализация предприятия- продажа женской одежды, обуви и аксессуаров, а также доставкой товаров по России.

Индивидуальный предприниматель Осипова Ольга Сергеевна начала свою деятельность в 2014 году, с момента получения Свидетельства о внесении в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей.

Предприятие не имеет филиалов по краю и городу.

Организация создана для удовлетворения потребностей населения в непродовольственных товарах, роста материального благосостояния своих сотрудников, обеспечение занятости населения.

С учетом типа здания и особенностей его объемно - планировочного решения исследуемый магазин относится к встроенно-пристроенным помещениям, так как находится на первом этаже многоэтажного здания.

Перед входом в магазин имеется большая площадка для парковки автомобилей, что является дополнительным привлечением покупателей.

Директор торгового предприятия «Stilissimo»: имеет печать, фирменный бланк, товарный знак, эмблему. Имеет право открывать расчетный и другие счета в учреждениях банков.

Директор руководствуется следующими внутренними документами: свидетельство индивидуального предпринимателя, коллективный договор, положения об оплате труда, правила внутреннего трудового распорядка, трудовые договоры.

При приеме на работу на торговоепредприятие «Stilissimo» обращается особое внимание на наличие у работника среднего специального, или высшего образования. Любое высшее образование, помогает работнику общаться с покупателем на достойном уровне. Решение о приеме на работу принимается директором. После чего оформляются документы:приказ о приеме на работу, заключается трудовой договор, договор о полной индивидуальной материальной ответственности, обязательство о неразглашении и соблюдении конфиденциальности информации, составляющей коммерческую тайну, запись в трудовой книжке.

Организационная структура ИП «Осипова О.С» является довольно простой в связи малыми её размерами и относительно небольшим количеством сотрудников. В организации работают 5 сотрудников, а именно директор, заместитель и три продавца-консультанта.

Анализ организационной структуры магазина «Stilissimo» показывает, что связи между отделами линейные. То есть приказы идут от начальника - подчиненным.

Работу торгового предприятия «Stilissimo» можно описать следующим образом:

Руководитель магазина(директор) - в обязанности директора входят представительские функции и функции контроля за деятельностью своих подопечных. Осуществление сделок.

Заместитель - специалист по управлению обращением товаров, организует работу в магазине, руководит производственной деятельностью сотрудников магазина.

Продавцы- консультанты - лица, продающие товар, отвечающие за порядок в торговом зале, выкладку и учёт продукции, так же в обязанности продавца - консультанта входят обязанности кассира.

Режим работы магазина «Stilissimo» установлен руководством торговой организации и вывешен рядом с входной дверью магазина. Магазин работает с 11:00-20:00. Без перерывов и выходных дней. Административный работник работает с 11:00-17:00 пять дней в неделю, без перерыва на обед.

Целью торгового предприятия является продажа населению товаров, а именно обувь и одежда, предоставление сопутствующих услуг с целью получения прибыли.

Основными задачами предприятия являются:

* увеличение прибыли предприятия

* увеличение объема продаж

* расширение ассортимента товаров

* повышение профессионального уровня сотрудников.

С самых первых дней работы предприятие является эксклюзивным дистрибьютором известных зарубежных брендов на территории России.

Вывод: Рынок одежды для женской аудитории в возрасте 18-40 лет, является одним из самых перспективных и наиболее развитых рынков.

«Stilissimo» - успешно развивающийся магазин на российском рынке женской одежды. С 2014 года успешно конкурирует с другими предприятиями. Магазин уже завоевал доверие потребителей и продолжает принимать активные действия по укреплению бренда и завоеванию рынка.

2.2 Диагностика форм конфликтов на предприятии

Цель исследования - проанализировать причины возникновения конфликтных ситуаций на предприятии «Stilissimo» и разработать рекомендации по управлению конфликтами.

В исследовании принимали участие директор, управляющий и продавцы консультанты. Возраст опрошенных от 19 до 41 года, количество респондентов- 7.

Для диагностики конфликтов в компании использовалось анкетирование.

Анкета была разработана для всех сотрудников предприятия «Stilissimo» и включалаоткрытые вопросы.

Вопросы анкеты направлены на:

- изучение частоты конфликтов в организации;

- самооценку конфликтности;

- изучение наиболее часто используемых методов разрешения конфликтов;

- изучение причин конфликтов.

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяют сделать следующие выводы о причинах возникновения конфликтов и о ролях субъектов в конфликтных ситуациях, а также о методах разрешения противоречий на предприятии.

Так, при ответе на вопрос о том, как часто на предприятии возникают столкновения, 15% опрошенных отметили, что такие явления происходят очень часто, 65% опрошенных ответили,что конфликты происходят иногда. Причем у 17% из них данное явление вызывает желание покинуть организацию.

Рис.1 Как часто в Вашей организации возникают конфликты?



Таким образом, сотрудники предприятия отмечают, что конфликты в их коллективе - недостаточно частое явление, поэтому только один участник опроса 17% считают себя конфликтной личностью.

Рис.2. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

Рис.3. Как часто вы оказываетесь участником конфликта



75% опрошенных ответили, что стараются избегать конфликта на предприятии, 15% ответили, что иногда могут вступить в конфликт и только 5% респондентов очень часто вступают в конфликт.

Рис.5. Как часто у вас возникают конфликты с клиентом?

На вопрос о том, как часто на предприятии возникают конфликты с клиентами 60% сотрудников ответили, что почти никогда, 34% опрошенных ответили, что иногда конфликты случаются.57% респондентов показали, что возникающие в их организациях конфликты полностью поддаются регулированию.

Как показывают данные анкетирования, основными причинами возникновения конфликтов являются амбиции некоторых работников, несправедливая оплата труда и неправильная организация работы.



Рис.6. Как Вы считаете, насколько конфликты, которые возникают на Вашем предприятии, управляемы?

Рис.7. Причины возникновения конфликтов

Кроме того, по мнению респондентов, на появление очагов напряженности в коллективе влияют несправедливое распределение привилегий, чувство зависти у работников друг к другу,но по оценке участников она несущественна.

В результате анализа данных выяснилось, что 36% опрошенных, считающих главной причиной столкновений в их организации высокие амбиции некоторых работников, периодически оказываются участниками конфликтов. То же относится к тем, кто отметил в числе основных причин конфликтов несправедливую оплату труда и неправильную организацию работы.

Чувство зависти, по мнению 10% опрошенных также является причиной столкновений.

На вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливых действий?» большинство респондентов ответили, что защищали своих коллег от клиентов - 64%. 34% опрошенных сообщили, что им иногда приходилось защищать своего коллегу от несправедливых действий руководства.

Рис.8. Приходилось ли вам защищать своего коллегу от несправедливых действий руководства?



Респонденты, которым иногда приходилось отстаивать права слабого перед другими сотрудниками, составляют 80%. Из них 6% отмечают, что при возникновении конфликта занимают нейтральную позицию.

Рис.9.Если правда на стороне слабого, то как чаще всего поступают ваши коллеги?

На основе анализа можно сделать вывод о том, что из тех опрошенных, которым все время приходится защищать своих коллег от других сотрудников, 80% лишь иногда становятся участниками столкновений. В связи с этим, можно предположить, что-либо респонденты занимают достаточно высокий социальный статус на предприятии, либо обладают определенным авторитетом в коллективе.

Таким образом, опрос сотрудников предприятия показал, что конфликты в «Stilissimo» - явлениене частое, но все же они есть.В результате проведенного опроса можно сделать следующие выводы о причинах, возникающих в организациях.

К основным причинам возникновения конфликтов в организации относятся:

- неэффективное распределение ресурсов, в частности, несправедливая оплата труда и распределения привилегий;

- неправильная организация работы;

- действие руководителя.

Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем в организации, то опрос показал, что половина сотрудников считает, что ключевая роль в управлении конфликтами принадлежит руководству.

2.3 Методы управления конфликтной ситуацией на … предприятии «Stilissimo» вразличных формах конфликтов

В ходе исследования на торговом предприятии «Stilissimo», мной было выявл1ено, что главной проблемой возникновения конфликтных ситуаций является нездоровый организационный климат, недостаточная мотивация персонала, неправильное распределение ресурсов, а также неумение управлять конфликтным процессом, в результате чего повышается нервозность сотрудников, которая отражается на результатах работы предприятия. Например: потеря клиентов, недоверие друг к другу, отчуждение принадлежности коллектива к предприятиюв целом, в ходе чего снижается производство и рентабельность предприятия.

Проанализировав ситуацию в коллективе, и изучив способы урегулирования конфликтов, было определено что для разрешения конфликта на предприятии «Stilissimo», целесообразней всего применить стратегию компромисса.

То есть надо решить этот вопрос путем переговорного процесса между сотрудниками и клиентами или подчиненных и руководства при непосредственном участии директора предприятия. Для этого руководителю придется применить методы, связанные с использованием им своего положения в организации, а именно приказы и распоряжения.

Переговорный процесс поможет установлению компромисса по спорному вопросу. Просто необходимо детально разобраться во всех нюансах, выявить наиболее важные моменты и принять на этот раз уже решение, которое отвечает требованиям всего предприятия.

Кроме использования стратегии компромисса, можно также использовать стратегию разрешения конфликтов через сотрудничество. Что предполагает совместную разработку конфликта.

Разрешение конфликтов между руководителем и подчиненным.

Для разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным на предприятии «Stilissimo» можнопосоветовать следующее.

1. Руководителю «Stilissimo»необходимо заинтересовать своих сотрудников в том решении конфликта, которое он предполагает. Изменить мотивацию поведения сотрудника можно различными способами -- от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ.

2. Обязательно нужно аргументировать свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к сотруднику целесообразно подкрепить убедительностью доводов и правовыми нормами.

3. Нужно научиться слушать подчиненного в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, а это затрудняет разрешение конфликта.

4. Без особой нужды не идите на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

5. Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным -- не лучший аргумент. Как показывают исследования, в 30 % конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость является признаком того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово -- вот основное средство воздействия на подчиненного и использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.

6. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.

7. Используйте поддержку вышестоящего руководства и общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на разрешение противоречия.

8. Не злоупотребляйте возможностями должностного положения. Должностное положение -- солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

9. Не бойтесь идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда у руководителя нет уверенности в своей правоте.

...