Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

По дисциплине: «Управление персоналом»

На тему: Исследование российского опыта отбора и найма персонала

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические источники

1.1 Управление человеческими ресурсами

В последнее время все больше укореняется идея и понимание того, что самый дорогой и трудно восполняемый из всех ресурсов предприятия, организации - это человеческий ресурс. Менеджеров по персоналу все чаще называют менеджерами по человеческим ресурсам. Часто это означает просто смену названия, но постепенно, все большая часть новой философии управления, похоже, внедряется в нашу жизнь. Можно сказать, что человеческий ресурс имеет стратегическое значение для развития и успешного функционирования предприятия. Поэтому для управления им необходимо использовать комплексный, стратегический подход. Все это и послужило развитию концепции управления человеческими ресурсами, сформировавшейся в 1980 - х годах в США и значительно обогатившей практику менеджмента, поскольку на сегодняшний день данная концепция является доминирующей концепцией в менеджменте.

Приоритетами стали гибкие формы использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих ресурсов, новые подходы к организации и стимулированию труда, обращение к культурно-этическим факторам производительности и качества трудовой жизни. Наиболее успешные корпорации сегодня, независимо от национальной и отраслевой принадлежности, имеют общие характерные черты. Они обеспечивают перспективные системы продвижения по службе, внутреннее развитие работников. Они создают исключительно широкие возможности участия в хозяйственных решениях. Они относятся к своим работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей корпоративной сети. Они развивают систему общих ценностей.

Управление человеческими ресурсами должно повышать мотивацию и приверженность путем введения такой политики и процедур, которые гарантируют, что людей ценят и вознаграждают за то, что они делают и чего добиваются, а также за достигнутый ими уровень квалификации и способностей.

В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов.

Управление человеческими ресурсами можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия - работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. Поэтому одной из целей управления человеческими ресурсами является создание такой атмосферы, в которой можно поддерживать продуктивные и гармоничные отношения между руководителями, применять процедуры управления, направленные на то, чтобы повысить приверженность, процедуры, которые показывают, что работники являются ценными заинтересованными лицами для данной организации, содействовать развитию климата сотрудничества и взаимного доверия - это тоже цель управления человеческими ресурсами. Наконец цели - это управлять разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работников, их стилем работы и стремлениями.

Можно сказать, что концепция управления человеческими ресурсами возникла в середине 1980-х годов одновременно с усилиями писателей- популяризаторов в области менеджмента, в том числе Р. Паскаля и А. Атоса, Т. Петерса и Р. Уотермана, которые создали перечень признаков, характерных, как они заявляли, для успешной компании.

Одно из первых недвусмысленных заявлений о концепции управления человеческими ресурсами было сделано Мичиганской школой (1984г.). Они считали, что системы человеческих ресурсов и структура организации должны регулироваться и соотноситься так, чтобы соответствовать организационной стратегии. Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов, который состоит из четырех основных процессов или функций, выполняющихся в любой организации:

· Отбор - соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;

· Аттестация - управление показателями деятельности;

· Вознаграждение - система вознаграждения является таким инструментов управления, который применяется для стимулирования показателей работы;

· Развитие - развитие высококачественных работников.

Другими основателями концепции управления человеческим ресурсами являются представители гарвардской школы - М. Биер и другие (1984г.), которые разработали то, что называется Гарвардской схемой. Эта схема основана на убеждении, что проблемы исторически сложившегося управления персоналом могут быть разрешены. Они подчеркнули потребность в долгосрочной перспективе управления людьми, а также необходимость во взгляде на работников скорее как на «потенциальный актив, чем как на переменные затраты». Эти ученые первыми подчеркнули, что основная роль в управлении человеческими ресурсами принадлежит менеджерам среднего звена. Они также заявили, что «управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения и действия, которые влияют на характер отношений между организацией и ее работниками - ее человеческими ресурсами». Гарвардская схема оказала значительное влияние на теорию и практику управления человеческими ресурсами, в частности, на то положение, что управление человеческими ресурсами - это дело руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.

Целый ряд академических авторов в Великобритании развивали исходную американскую концепцию: Дэвид Гест, Карен Легге, Крис Хэндри и Эдрю Петтигрю, Джон Перселл, Кейт Сиссон, Джон Стори…Они поддерживали и отклоняли некоторые элементы и аспекты концепции, критиковали абсолютизацию некоторых основных идей и обращали внимание на стороны, оставленные без внимания. Так, или иначе, но их вклад в развитие в концепцию человеческих ресурсов значителен, поскольку они постепенно расширяли и дополняли ее. Функция управления персоналом приобретает статус центрального элемента бизнеса, а его обучение и развитие приобретают иной размах. Теперь эти задачи приобретают стратегический, долгосрочный характер и требуют внутреннего согласования.

Идею управленческих ресурсов можно рассматривать как некую философию, показывающую как в интересах данной организации нужно относиться к работникам. Но подобную философию можно применять различными способами, и не существует единой модели описания данной концепции. Согласно Стори (Storey, 1989), можно выделить жесткий и мягкий варианты управления человеческими ресурсами.

Жесткий подход делает акцент на ориентацию на количественные показатели. На показатели, поддающиеся расчету, и связанные со стратегией бизнеса. Этот подход основан на философии, ориентированной на интересы предприятия, он делает акцент на необходимости управлять людьми так, чтобы получить от них максимальную экономическую эффективность, и, таким образом, достичь конкурентного преимущества. К.Фамбрен, Н. Тичи и М. Деванна (1984г.) совершенно явно говорили о работнике как об одном из ключевых ресурсов, которые руководители используют для того, чтобы их компании могли достичь конкурентного преимущества. Этот подход можно также ярко охарактеризовать, применив фразу Д. Геста, который отмечает, что управление человеческими ресурсами «отражает давнюю капиталистическую тенденцию, при которой работник рассматривается как товар».

Мягкий подход берет свое начало в школе человеческих взаимоотношений, он делает акцент на коммуникациях, мотивации и лидерстве. Как описано Д. Стори, он включает в себя «обращение с работниками, как с ценным видом активов, источником конкурентного преимущества в том случае, если они привержены компании, адаптивны и обладают высоким качеством (навыков, показателей деятельности и т.д.)». Данный подход подчеркивает необходимость заслужить приверженность работников, вовлекая их в деятельность, коммуникацию и другими способами развивая высокий уровень приверженности организации, пользующейся большим доверием. Кроме того, ключевая роль отводится организационной культуре. Акцент делается на «взаимности»: убеждении, что интересы работников и руководителей могут, и на самом деле должны, совпадать.

Тем не менее, если учесть опыт К. Трасса: «даже, если словесная формулировка управления человеческими ресурсами - мягкая, реальность часто бывает достаточно жесткой, и интересы организации превалируют над интересами отдельных работников» и других исследователей, то можно сказать, что различие между жестким и мягким подходами к управлению человеческими ресурсами не так четко, и грани достаточно размыты. Многие подчеркивают, что на предприятиях чаще всего встречается смешанная форма этих подходов.

Многие менеджеры скептически относятся к данной концепции, считая ее всего лишь «старым вином в новой бутылке». И все же, не смотря на такое отношение, достоинства этой концепции состоит в том, что она подчеркивает необходимость относится к людям как к ключевым ресурсам.

Обобщение взглядов ученых в области новой концепции управления людьми на основе ее исторического развития уже позволяет составить консолидированный список отличительных характеристик системы управления человеческими ресурсами (УЧР):

1. УЧР подчеркивает важность формирования приверженности миссии и ценностям компании, т.е. эта модель «ориентирована на приверженность»;

2. УЧР основывается на осознании необходимости стратегического соответствия - интегрирование кадровой и организационной стратегии;

3. эта деятельность стимулируется высшим руководством;

4. внедрение системы УЧР и ответственности за результаты возлагается на линейных руководителей;

5. УЧР вносит измеримый вклад в формирование и удержание конкурентного преимущества и фокусируется на создании дополнительной ценности;

6. УЧР представляет собой всеобъемлющий и целостный подход к реализации взаимно поддерживающих принципов и методов формирования кадровой политики, т.е. разработку целостной системы политики и практики в области человеческих ресурсов;

7. особое внимание уделяется формированию культуры и ценностей организации;

8. УЧР ориентировано на результат, подчеркивает необходимость постоянного движения вперед к новым рубежам, чтобы компания всегда была готова к решению новых задач;

Проследив развитие концепции управления человеческими ресурсами до сегодняшнего дня, можно конечно добавить в этот список отличительных черт дополнительные характеристики:

9. организация процессов основана на принципах органичности и децентрализации с введением гибких ролей, концентрации на процессе (т.е. способах функционирования, особенно тех, которые выходят за традиционные организационные рамки) и имеет более высокий уровень командной работы, построенный на принципах гибкости;

10. особое значение приобретает качественное обслуживание потребителей и достижение высокого уровня потребительской удовлетворенности;

11. дифференцированная система вознаграждения на основе результатов труда, компетентности, личного вклада или квалификации.

Внедрение концепции УЧР на практике началось «со смены вывески», где менеджеров по персоналу стали называть менеджерами по УЧР. Но постепенно многое из философии УЧР внедряется в их практическую деятельность и мышление.

В соответствии с подходом детерминизма следует отметить взаимосвязь этих двух концепций, ведь настоящее и будущее не может существовать без прошлого, одно вытекает из другого. Поэтому сначала логичнее определиться со сходными чертами, чтобы не нарушать исторической последовательности.

Различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами можно рассматривать скорее как вопрос расстановки акцентов и разницы подходов, чем различия по существу. Многие авторы подчеркивают следующие особенности традиционного метода управления персоналом: во-первых, до сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом. Во-вторых, роль специалистов по управлению персоналом определяется тем, что они выполняют функции советников при руководстве и не несут непосредственной ответственности за разработку стратегии организации. К тому же управление персоналом трактуется как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; и что в ней, в отличие от других управленческих специальностей, можно довольствоваться соображениями здравого смысла. Также существует расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне может справиться с функциями менеджера по персоналу. В-третьих, управление персоналом ориентировано в основном на текущую деятельность организации.

Существуют менее критичные подходы к определению различий между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами, нежели этот: в результате обзора литературы Легге (Каren Legge, 1989) выявила три особенности, которые, похоже, отличают УЧР от управления персоналом:

Управление персоналом -- это вид деятельности, направленный, прежде всего, на работников, не являющихся руководителями, УЧР ориентировано менее четко, но оно определенно больше нацелено на руководящих работников.

УЧР -- это гораздо более сложная деятельность самих руководителей подразделений, в то время как руководство персоналом стремится оказать воздействие на них.

УЧР подчеркивает важность того, чтобы высшие руководители были вовлечены в управление культурой, в то время как управление персоналом всегда с подозрением относилось к развитию организации и связанным с этим унитарным, социально и психологически ориентированным идеям.

Стратегическая природа УЧР - другое отличие, отмеченное рядом авторов, которые, по-существу, отвергали идею того, что традиционное управление персоналом когда-либо на самом деле было связано со стратегическими сферами бизнеса. Хендри и Петтигрю (Неndrу апd Реttigrew, 1990), например, считали, что стратегический характер УЧР является его отличительной чертой.

Возможно, наиболее значительным отличием является то, что концепция УЧР основывается на философии, ориентированной на бизнес и менеджмент. Управление человеческими ресурсами претендует на то, чтобы быть стратегическим видом деятельности руководителей высшего звена, который разрабатывается и проводится в жизнь всеми руководителями для продвижения интересов организации. Оно рассматривается как целостный подход, затрагивающий общие интересы организации: интересы ее членов признаются, но подчиняются интересам предприятия. Отсюда то значение, которое придается стратегической интеграции и сильной культуре, которые вытекают из видения менеджеров высшего звена и требуют, чтобы люди были привержены такой стратегии, могли бы адаптироваться к переменам и соответствовали бы разработанной корпоративной культуре.

УЧР можно описать скорее как подход к традиционному управлению персоналом, чем как альтернативу ему. При сравнении УЧР с управлением персоналом выявляется больше сходства, чем различий.

Можно утверждать, что у управления персоналом и УЧР существуют следующие сходные черты:

Стратегии управления персоналом, подобно стратегиям УЧР, вытекают из стратегии бизнеса.

Управление персоналом, так же как УЧР, признает, что менеджеры подразделений отвечают за руководство людьми.

Ценности управления персоналом и, по крайней мере, «мягкого» варианта УЧР идентичны: мы говорим об «уважении к личности», необходимости уравновешивать потребности работника и организации, о развитии людей с целью достижения максимального уровня компетентности как для собственного удовлетворения, так и для содействия достижению организационных целей.

Как управление персоналом, так и УЧР признает, что одна из их основных функций -- это подбирать людей под постоянно меняющиеся требования организации: размещать и развивать соответствующих людей на соответствующих рабочих местах.

Управление человеческими ресурсами было описано даже как «высшая точка управления персоналом» (Аrmstrong, 1996). Ряд авторов отрицает существование сколько-нибудь значительной разницы между концепциями управления персоналом и УЧР. Д. Торрингтон считает, что «управление персоналом развивалось, впитывая ряд дополнительных идей, чтобы дать более богатое сочетание опыта... УЧР является не революцией, а еще одним измерением его многогранной роли». Похоже, что все что было выявлено между управлением персоналом и УЧР, является скорее некоторыми особенностями, а не различиями. Ведь изменяются условия, обстоятельства, окружение, в котором нужно руководить людьми, и управление персоналом изменило свою позицию в постоянно изменяющейся среде глобальной конкуренции, новых технологий и новых методов работы и организации труда.

Такие понятия, как стратегическая интеграция, управление культурой, приверженность, совокупное качество, инвестирование в человеческий капитал, совместно с философией объединения (совпадения интересов руководства и работников) являются основными составными частями концепции управления человеческими ресурсами. И такая концепция соответствует тому, как организации ведут бизнес и управляют своими ресурсами в существующем сегодня окружении. Вот почему, несмотря на сомнения, высыпанные научными работниками по поводу УЧР, термин человеческих ресурсов все шире используется на предприятиях в качестве альтернативы «управления персоналом». Это происходит благодаря тому, что все больше и больше людей ощущают, что это согласуется с реалиями жизни организаций.

Основными видами деятельности в сфере УЧР, которые осуществляют как руководители подразделений, так и менеджеры по персоналу, являются следующие. Организация - данная функция включает в себя несколько направлений. Во-первых это так называемое планирование организации -- создание и развитие такой ее структуры, которая гибко реагирует на перемены и обеспечивает эффективные коммуникации и процесс принятия решений. Во-вторых, это - планирование рабочих мест и ролей -- принятие решений о должностях и обязанностях, системе подотчетности и ролях для того, чтобы достичь максимальной истинной мотивации и удовлетворенности работой. В-третьих, это развитие организации -- программы стимулирования, планирования и внедрения, направленные на повышение эффективности ее работы и способности адаптироваться к переменам. Трудовые отношения - данная сфера предполагает улучшение качества отношений трудовой занятости путем создания климата доверия, разработка более позитивного психологического контракта. Развитие процессов овладения знаниями и их распространения для расширения эрудиции человеческих ресурсов и улучшения показателей ее деятельности составляет собой вид деятельности в сфере управления человеческими ресурсами чаще всего называемый управление знаниями. Работа с ресурсами включает в себя планирование ресурсов, отбор кадров и наем на работу ( все те ключевые позиции, на подробном рассмотрении которых будет сфокусировано внимание дальше). Управление показателями работы включает получение наилучших результатов от организации, групп и отдельных работников путем оценки и управления показателями деятельности в рамках оговоренных задач и требований к квалификации; своевременного выявления и удовлетворения потребностей в обучении и развитии. Следующий вид деятельности, характеризуемый как развитие человеческих ресурсов представляет собой совокупность следующих функций:

Обучение организации целиком и индивидуальное обучение -- систематическое развитие процессов индивидуального и организационного обучения; предоставление сотрудникам возможности обучаться и развивать свои способности, реализации потенциала сотрудников и улучшение возможности их использования в качестве рабочей силы.

Развитие руководителей -- обеспечение возможностей для развития и обучения менеджеров, что позволяет повысить способность руководителей вносить значительный вклад в достижение целей организации.

* Управление карьерой -- планирование и развитие карьерного роста сотрудников, обладающих потенциалом.

И последний вид деятельности в сфере УЧР - управление вознаграждениями - это, во-первых, разработка честных, справедливых и прозрачных систем и структуры оплаты. Во-вторых, это оплата, зависящая от ситуации -- то есть рациональное соотношение финансового вознаграждения и результатов, квалификации, вклада, навыков и усилий. И нефинансовое вознаграждение -- предоставление работникам нефинансового вознаграждения, такого, как признание, возрастающие обязанности и возможности карьерного роста.

Рассматривая основные виды деятельности в сфере УЧР, необходимо помнить о том, что все эти процессы происходят не априорно и изолированно, а во взаимодействии с внутренней и внешней средой рассматриваемой организации. Они в значительной мере определяются факторами окружения, которые на них влияют. Здесь следует вспомнить ситуационную теорию, которая говорит о том, что определенность целей, правил и стратегий, перечень видов деятельности и анализ роли отдела ЧР имеют силу только, если они связаны с конкретными условиями организации. Поэтому всегда следует иметь в виду многообразие конкретных условий и обстоятельств, и необходимость привязки к ним теоретических постулатов. Среди этих факторов - технология ведения бизнеса, которая оказывает сильное воздействие на внутреннюю среду - на то, как работа организована, как ею управляют и как она выполняется. Введение новых технологий может привести к значительным переменам в системах и процессах, к необходимости смены или модернизации технических систем, расширению или наоборот, сокращению сотрудников и так далее. Например, в настоящее время все больше применяется работа через удаленный доступ (работа из дома через компьютер, подключенный к сети), что значительно меняет систему управления. Другой не менее важный и актуальный фактор - давление конкуренции. Как известно, глобальная конкуренция в сфере зрелого производства и в секторе обслуживания нарастает. Этому способствует то, что технологии могут быть легко переданы, а барьеры международной торговли снижаются. Заказчики требуют все большего по мере того, как, благодаря конкуренции, возникают новые стандарты. Организации реагируют на конкуренцию, становясь «ориентированными на заказчика», ускоряя время ответа, делая акцент на качество и непрерывное улучшение, быстрее вводя новые технологии, работая более гибко и избавляясь от затрат.

Д. Ульрих указывал, что изменения окружения ставят перед конкурирующими организациями ряд сложных задач, а это означает, что ЧР должны помочь в создании новых возможностей.

Глобализация требует, чтобы организации перемещали людей, идеи, изделия и информацию по всему миру для удовлетворения местных потребностей. При разработке стратегии должны быть добавлены новые важные составляющие: взрывоопасные политические ситуации, спорные вопросы международной торговли, колеблющиеся курсы обмена валюты и незнакомые культуры.

Рентабельность через рост -- движение за рост доходов означает, что компании должны быть творческими и инновационными, а это подразумевает поощрение свободного потока информации и совместное использование работниками своих знаний.

Техника -- вызов заключается в том, чтобы сделать технику жизнеспособной, продуктивной частью рабочей среды.

Интеллектуальный капитал - это источник конкурентного преимущества для организаций. Задача заключается в том, чтобы обеспечить способность фирм найти, приспособить к своим нуждам, оплатить и сохранить человеческий капитал в виде талантливых людей, которые необходимы для развития глобальной организации. Такая организация, с одной стороны, ориентируется на своих заказчиков, а с другой -- использует технические возможности. Следует также рассмотреть, каким образом можно развить социальный капитал организации - способы взаимодействия людей. Важно, чтобы организации делали акцент на организационном капитале -- знаниях, которыми они обладают, и на том, какие знания следует применять.

«Пересмены, перемены и еще раз перемены» -- самый серьезный вызов, на который компании должны отвечать, это приспосабливание к всеобъемлющим, безостановочным переменам. Они должны быть способны обучаться быстро и непрерывно, и реагировать на новые стратегические задачи быстрее.

Диапазон факторов, оказывающих влияние на УЧР, значительное колебание в процедурах ЧР в различных организациях и опыт ситуационной теории показывает, что не существует такого понятия как универсальная модель управления человеческими ресурсами. И при сопоставлении концепции управления человеческими ресурсами и управления персоналом, в результате многочисленных исследований и споров ученых, все, что выявляется, сводится к тому что существует особенности, а не различия между ними. На понятие УЧР повлияло развитие окружающей среды, так что можно сказать, что различные определения описывают, как эти перемены действуют на стратегию управления людьми. Можно прийти к выводу, что это не совсем новый подход: унитарные подходы к персоналу существовали задолго до того, как было изобретено УЧР. Однако, можно привести тот довод, что одним из определяющих аспектов УЧР является его стратегический акцент, и это выражено в концепции стратегического управления человеческими ресурсами.

1.2 Стратегическое управление человеческими ресурсами

К. Дэвис

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий.

Становится понятным, что в условиях рыночной конкуренции качество персонала стало важнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения удовлетворения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система отбора человеческих ресурсов.