Прежде чем рассматривать этот процесс и его технологии более подробно, я считаю необходимым сделать небольшое отступление в сторону вопроса «А существуют ли альтернативы найму новых работников?». Ведь качественный отбор требует достаточных вложений средств и времени, и прежде чем к нему приступать, возможно, было бы разумным проверить возможность дальнейших действий организации по альтернативным направлениям.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, например когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на поиск и прием на работу новых сотрудников. Уже имеющиеся сотрудники будут обеспечены дополнительным доходом, однако здесь возникает проблема снижения качества из-за усталости и невнимательности, а также проблема производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Другим альтернативным вариантом найму работников может стать сотрудничество с другой организацией в части передачи ей некоторых объемов производства в силу, например неожиданного скачка спроса или заказов. Многие крупные фирмы решают подобные проблемы, а также проблемы диверсификации производства путем передачи части своей деятельности на аутсорсинг специализированным организациям. За счет этого эффективно решается проблема нехватки профессиональных кадров в изменившихся рыночных условиях.

Если приведенные выше альтернативные варианты не подходят для конкретной организации, то следует обратиться непосредственно к методам найма. Для того чтобы представить их более целостно и систематично я хочу рассмотреть ряд теоретических определений, помогающих более ясно определить дальнейшие практические действия

В соответствии с одним из подходом, набор, или найм состоит в создании резерва кандидатов на различные должности и специальности, из которых набираются наиболее подходящие работники.

По определению Журавлева П.В. (Журавлев П.В. Персонал: Словарь понятий и определений. 1999) кадровый резерв - «это группы работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку». По определению это Аксеновой Е.А. «это группа служащих, обладающих способностями к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым к определенным должностям, подвергшихся отбору и прошедших дополнительную подготовку». И также кадровый резерв - «это специально отобранные перспективные работники, обладающие необходимыми для замещения руководящих должностей профессиональными и нравственно-психологическими качествами, успешно проявившие себя в сфере профессиональной деятельности, выявление которых является результатом специфической системы работы». (Кадровая работа в органах государственной власти: Методическое пособие /Под общ. ред. В.Е.Черноскутова, 2001).

Из этих определений четко видно, что деятельность по отбору персонала включает в себя составление определенных требований (как к профессиональным, так и к личным качествам), которым должен соответствовать кандидат, и непосредственно сам специальный отбор, проводимый в соответствии с этими требованиями. И конечно для получения «готового» специалиста необходима его переподготовка и адаптация к новой работе и должности.

В соответствии с несколько другим подходом найм персонала - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией; это комплекс организационных мероприятий, включающих все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и приём сотрудников на работу.

Прием на работу должен начинаться с детального определения того, кто нужен организации. Формализация требований к кандидатам является обязательным условием сколько-нибудь серьезного отбора, а наиболее распространенной формой такой формализации является сегодня подготовка должностной инструкции. Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать ( в дополнение к должностным инструкциям, а в последнее время вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - так называемые квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили идеальных сотрудников). Первая представляет собой набор квалификационных характеристик, а вторая - личных характеристик.

После определения требованиям к кандидатам, необходимо приступить к поиску кандидатов, который имеет очень много различных источников.

Различают найм внутренний (из данной организации) и внешний (то есть со стороны).

Внутренний и внешний найм имеют свои достоинства и недостатки. К сильным сторонам внешнего найма относятся возможность одновременного заполнения большого числа вакансий, резкого повышения уровня персонала, быстрое обновление его профессионального состава и др. К слабым сторонам следует отнести дороговизну, возможность ошибок, сложности адаптации, и, в наших условиях, - целый ряд социальных трудностей.

К преимуществам внутреннего найма относятся: хорошие знания кандидатов и уменьшение риска ошибок, усиление мотивации работников в связи с открывающимися перспективами, их приверженность фирме и улучшение качества их труда, укрепление стабильности организации, дешевизна процедур. Недостатки внутреннего набора - опасность застоя и ограниченность масштабов кадровых перемен. При отборе на вакантную должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов. Все это необходимо помнить при внутреннем подборе персонала и опираться на всю совокупность методов, не ограничиваясь лишь оценкой предыдущей деятельности.

Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

К недостаткам также можно отнести стереотипность профессиональных взглядов «внутреннего выдвиженца», ограниченные возможности видеть проблемы организации со стороны, в силу отождествления себя с системой деятельности организации. Кроме того, в такой ситуации часто срабатывают принципы: «хоть плохонький, да - свой!» или «нет пророка в своем Отечестве».

Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией ха счет их тесных контактов с ее представителями. Ее недостатки связаны с «неформальностью» - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условиях работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства - явлений не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Несмотря на все это, согласно последним статистическим данным именно рекомендации друзей и родственников в качестве источника найма персонала в России занимают первое место и составляют 24% от общей суммы. На втором месте - рекомендации консультативных центров поиска и продвижения персонала (23%), внешние объявления и реклама составляют 21%, а различные источники внутри организации занимают лишь четвертое место - 13%.

И эти цифры заставляют задуматься - ведь действительно, насколько часто в повседневной жизни приходится слышать о том, что люди чаще всего устраиваются на хорошую работу именно по знакомству? Пожалуй, по популярности, этот источник действительно лидирует.

Этот статистический рейтинг продолжают инициативные письма-обращения о приёме и инициативные звонки по телефону в организации (по 7%). И действительно, практически каждая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Сейчас в литературе все чаще можно встретить советы о том, как этот источник лучше использовать. Даже если организация не имеет потребности в труде этих людей на данный момент, предлагается не отказываться от таких предложений, а создавать и поддерживать базу данных на них, исходя их того, что их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем.

Уже упоминался такой популярный источник поиска кандидатов на вакантную должность, как объявления в СМИ - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода поиска для организации - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Для потенциальных кандидатов данный метод также удобен своей доступностью и полнотой информации. К этому же направлению можно отнести и размещение объявлений в сети Internet - один из перспективнейших каналов поиска и подбора персонала, который активно развивается в настоящее время. К его преимуществам относят географическую независимость и всеохватность. А к недостаткам - то, что этот способ можно использовать чаще всего лишь как начальный этап знакомства с кандидатом, поскольку встает вопрос о правдивости предоставляемых сведений, проверить которую можно лишь при реальной встрече.

Также уже говорилось и о популярности рекомендаций консультативных центров поиска и продвижения персонала в качестве метода подбора человеческих ресурсов. Такие специализированные организации можно разделить на государственные и частные. Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных о зарегестрировавшихся людях. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных и могут вести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках.

Что касается частных агентств по подбору персонала, то за последние несколько лет в России подбор персонала превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики, и сегодня существуют сотни частных компаний специализирующихся в этой отрасли. Однако высокие издержки являются фактором, ограничивающим применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов.

Многие ведущие организации сегодня часто используют метод выезда в институты и другие учебные заведения для привлечения «свежей крови» - молодых специалистов. А.Я. Кибанов называет этот источник одним из популярнейших и очень типичным для российской специфики. Этот метод работы нередко используется для поиска кандидатов в школах бизнеса (МБА).

Говоря о школе бизнеса нельзя также не упомянуть такой интересный источник кадров для нуждающихся в них организациях в России, как Президентская программа подготовки управляющих кадров, которая в настоящее время реализуется во всех крупных городах. Условием для обучения является управленческий стаж не менее 2-х лет (состав подчиненных не менее 10 человек) и внесение соответствующей оплаты. Срок обучения - 1 или 2 года. На выходе создается база данных в которую заносятся все успешно прошедшие курс, и доступ к которой имеют все заинтересованные работодатели. Особенность этой программы в том, что для выпускников она является гарантией очень быстрого устройства на более высокий управленческий пост и возможностью стопроцентного карьерного роста, а для работодателей это просто кладезь высококвалифицированных управленцев высокого ранга, которые, как показывает опыт, с успехом возглавляют проекты и компании, нуждающиеся в «готовых» управленцах, а не «полуфабрикатах», которым еще нужно время чтобы дорасти до определенной управленческой должности.

Итак, определившись с источниками и методами подбора кандидатов на должности в организацию, хочется перейти к конкретным методам непосредственного отбора персонала. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в России в настоящее время методами являются: анализ анкетных данных, тестирование, собеседование (или интервью). Получают все большее распространение и другие альтернативные методы, о которых будет сказано позже.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью (четко определенными критериями отбора). Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным способом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к развитию. Однако такой способ активно используется, что подтверждает пример Московской коммерческой школы, которая поместила в газетах объявление о конкурсе на замещение вакантной должности директора программ повышения квалификации. На объявление откликнулось 354 кандидата. Отдел кадров школы определил жесткие критерии отбора и анализ анкет в этом случае позволил сократить список кандидатов до 15 человек, которые были приглашены на собеседование.

Другой пример - метод создания кадрового резерва государственной гражданской службы, закрепленный законодательно, первичным этапом которого является анкетирование. Из распоряжения Правительства Российской Федерации от 26 мая 2005 г. N 667-Р: «Утверждается форма анкеты, подлежащей представлению в государственный орган гражданином Российской Федерации, изъявившим желание участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации».

Однако более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития, можно с помощью специальных тестов. Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Тем не менее, каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития. Например, в мультинациональной компании «Марс», владеющей представительством и в России, все кандидаты на должности руководителей проходят через три теста - тип личности, аналитические способности, логическое мышление.

И все же самым распространенным и привычным методом отбора персонала является собеседование, или интервью. Многие авторы выделяют его как метод первичного отбора кандидатов, другие же рекомендуют применять его в качестве второй стадии отбора, после анкетирования, тестирования или других произвольных приемов. В контексте российской специфики, все же можно сказать, что его применение зависит от размеров организации - крупные компании, как правило, и применяют несколько этапов, в то время как небольшие и средние чаще всего используют собеседование в качестве единственного способа отбора персонала.

Индивидуальное интервью является самым привычным методом отбора. Оно подразумевает личную беседу и дает наилучшую возможность установить тесный контакт между специалистом, проводящим его и кандидатом на должность. Однако если интервью проводит один специалист - больше возможностей для пристрастных или поверхностных решений, и это одна из причин, почему привлекают двух специалистов или проводят групповое собеседование. В последнем случае менеджер по персоналу и линейные руководители рассматривают кандидата одновременно. Это имеет то преимущество, что все заинтересованные лица одновременно получают информацию и сокращается число наложений.

Существует еще более крупная форма собеседования с точки зрения количества проводящих его специалистов - это проведение интервью отборочным советом. Отборочный совет представляет собой наиболее официальную, и обычно более многочисленную, группу интервьюеров, собираемую организацией тогда, когда в решении заинтересованы несколько сторон. Его преимущество состоит в том, что оно дает возможность ряду различных людей взглянуть на кандидатов и сравнить свои наблюдения на месте. А недостатки - это то, что вопросы, как правило, не планируются и задаются наобум и хаотично. Но, если речь идет о руководящих должностях компании, особенно в моменты ее преобразования, то, пожалуй, это единственный способ отбора кандидатов. Подтверждением этого является пример известной крупной рекламной российской компании, название которой не разглашается в силу определенных обстоятельств, которая столкнулась с подобной ситуацией буквально в ноябре настоящего года. В момент крупных структурных преобразований компании в одном из ее региональных представительств возникла необходимость замены директора и отбора кандидата на эту должность. Задача эта, естественно носила стратегический характер, поэтому для ее решения в представительство были присланы несколько руководителей генерального офиса для создания отборочной комиссии в количестве пяти человек. На объявление о конкурсе на вакантную должность откликнулись руководители разного уровня 6 крупных местных компаний. Каждому из них было назначено собеседование, и с каждым оно длилось по два часа. Помимо необходимых личных качеств и управленческого опыта комиссию интересовали такие критерии, как знание специфики рекламной отрасли, эрудированность, знание языков. Более того, после глубочайшего опроса по всем возможным отраслям знаний с кандидатами проводилась беседа на тему современного состояния российского бизнеса, перспективах его развития и расширения, требовалось высказать свои мысли и соображения по этому поводу. О результатах собеседования все кандидаты узнали только через сутки, за время которых велось сложнейшее обсуждение. Стоит лишь добавить, что с победителем конкурса, кандидатом, получившим эту должность, не просто велась беседа по всем этим пунктам, но и в добавление ко всему этому, когда во время собеседования кандидат сообщил о знании двух языков, один из членов комиссии завел с ним разговор на этих языках, который длился еще около 15 минут и касался рекламной специфики.

Существует несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одними из наиболее распространенных являются следующие: биографические собеседования, ситуационные собеседования и структурированные собеседования. Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта и проводятся в виде опросов на эту тему. В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций), связанных с будущей деятельностью кандидата. Структурированное собеседование является наиболее распространенным средством оценки потенциальных кандидатов. Его отличие состоит в том, что у интервьюера есть подготовленный список вопросов, составленных таким образом, чтобы протестировать уровень развития у кандидата наиболее важных для данной должности компетенций. Тип собеседования, выбираемый организацией, конечно, определяется статусом организации, ее культурой и спецификой требований, предъявляемых к кандидату (Приложение 1).

Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела человеческих ресурсов, проводящий собеседование, должен предоставить также информацию об организации (особенно если этого не было сделано до собеседования в должном объеме), чтобы заинтересовать кандидата и одновременно избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.

Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела человеческих ресурсов должен сосредоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивации, трудоспособности, совместимости с организацией. Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован - каждая организация имеет собственную культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

Эти и другие методы оценки персонала, перекликающиеся с приведенными выше, можно встретить в классификации И.М.Войник, приведенной в Приложении 2. Примечательно, что многие методы заимствованы из различных отраслей психологии и других наук, чему служат подтверждением методы определения личностной самооценки при приеме на работу (Приложение 3) и теппинг-тест Е.П. (определение свойств нервной системы по психомотрным показателям - Приложение 4), получивших большое распространение на сегодняшний день в рамках российского опыта отбора и найма персонала.

На сегодняшний день компании стараются дополнять существующие методы отбора кандидатов и создавать новые для наиболее полного удовлетворения потребности в квалифицированных кадрах. Можно лишь отметить, что чем более творческая, креативная организация по своему профилю, стилю работы и корпоративной культуре, тем разнообразнее и необычнее методы подбора и отбора персонала. Тем более что таких организаций становится все больше в связи с развитием новых отраслей бизнеса и экономики.

Все многообразие методов и подходов к отбору персонала показывает изменение отношения к рабочей силе у работодателей в силу развития концепции управления человеческими ресурсами. Это реальное отражение осознания того что персонал - это стратегический, дорогостоящий и наиболее ценный ресурс организации, и подходы к его отбору должны быть соответствующими. Поэтому растет углубление их специализации в зависимости от отрасли, размеров, корпоративной культуры организации и еще многих параметров, растет их наукоемкость, трудозатратность, и, соответственно, стоимость. Методы отбора и найма сегодня требуют особого внимания и усилий со стороны организаций, что обусловлено современными рыночными тенденциями. И Россия, как видно, активно развивается в этом направлении и имеет собственные значительные наработки.

Заключение

В ходе данной работы мной были сделаны следующие выводы.

Успех любой организации в современных условиях научно-технического прогресса и усиливающейся конкуренции зависит в первую очередь от ее способности максимально эффективно использовать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. Поскольку человеческие ресурсы играют все возрастающую роль, организации разрабатывают особые стратегии управления сотрудниками. Главная часть которых - это планирование человеческих ресурсов, которое может осуществляться различными методами в зависимости от специфики организации.

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов: определения требований кандидату, поиска и привлечения кандидатов, отбора и приема на работу, каждый из которых предполагает использование специальных методов и участие как сотрудников отдела человеческих ресурсов, так и линейных руководителей.

Выбор методов отбора определяется многими факторами в каждой конкретной ситуации: это и характер вакантной должности, ее важность для организации, и финансовое состояние, статус, традиции и культура самой организации, а также это и квалификация сотрудников, занятых процессом отбора.

Конечно, российская практика отбора и найма персонала в значительной мере опирается на зарубежный опыт, основанный на концепции управления человеческими ресурсами. Однако помимо этого, в России существуют замечательные собственные наработки в этой области, что мы и смогли увидеть, рассмотрев некоторые примеры.

Все многообразие методов и подходов к отбору персонала в России показывает изменение отношения к рабочей силе у работодателей в силу развития концепции управления человеческими ресурсами. И без сомнения, это реальное отражение осознания того что персонал - стратегический, дорогостоящий и наиболее ценный ресурс организации, и подходы к его отбору должны быть соответствующими.

Список использованной литературы

1. Аксенова Е.А. Кадровый менеджмент. - М.: РАГС, 2005. - 214с.

2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. Пособие. - М.: Экономика, 1998. -137с.

3. Беленький В.Х. Управление персоналом. Организационные аспекты: Материалы для подготовки к занятиям по регионологии. - Иркутск: ИГУ, 1998 -63с.

4. Виханский, Олег Самуилович. - Стратегическое управление, - М. : Гардарика, 1999. - 292 с.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2001.- 321с.

6. Журавлев П.В. Персонал: Словарь понятий и определений. /Журавлев П.В., Карташов С.А., Мауков Н.К., Одегов Ю.Г. - М.:Экзамен,1999.-С.117.

7. Кадровая работа в органах государственной власти: Методическое пособие /Под общ. ред. В.Е.Черноскутова. - Новосибирск: СибАГС, 2001. - С.44

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002.- 638с.

9. Кнорринг В.И. Искусство управления.- М.: БЕК, 1997. - 167с.

10. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. - 234с.

11. Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского Университета, 1994 г.

12. Майкл Армстронг. Практика управления человеческими ресурсами. - 8-е изд.- СПб.: Питер, 2007 - 832с.

13. Майкл Мексон, Майкл Альберт. Основы менеджмента, М.: Дело, 1997.

14. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. -2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра - М,2000. - 480с.

15. Плешин Ю.И. Управление персоналом : учебное пособие. - СПб.: Питер, 2003г.- 218с.

16. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В.,Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. - СПб.: Питер, 2001. - 176с.

17. Смирнов Э. А. Теория организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 248с.

18. Соляник Г.П., Феклистов И.Ф. Основы менеджмента в организации. - СПб.: Политехника, 1999. - 231с.

19. Травин В. В. , Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента . - М.: Дело, 2002г. - 352с.

20. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета.6-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел -Синтез», 2002. -336с.

21. Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам . - М.:Дело, 1993. - 361с.

Приложение

Десятка лучших вопросов для интервью при собеседовании

1. Расскажите о себе, используя только прилагательные.

2. Назовите самый большой успех в Вашей жизни?

3. Назовите самую большую ошибку (неудачу) в Вашей карьере (жизни) и расскажите, как Вы с этим справились.

4. Какова была самая серьезная критика, обращенная когда либо в Ваш адрес?

5. Опишите, пожалуйста, лучшего из ваших руководителей или подчиненных, с кем Вам приходилось работать.

6. Что Ваш последний начальник постарался бы улучшить в Вас?

7. Если бы повторились последние десять лет Вашей карьеры, что Вы сделали бы по-другому?

8. Опишите самое трудное решение из тех, которые Вы когда-либо принимали. Оглядываясь назад, было ли ваше решение наилучшим из возможных? Почему да или почему нет?

9. Если бы я поговорил с Вашим руководителем (настоящим или прежним), какие ваши сильные и слабые стороны он бы отметил?

10. Предположим, Вы уже работаете в нашей компании три-шесть месяцев назад, однако дела идут не совсем хорошо. Как Вы полагаете, что и по каким причинам может не получиться?

11. Что может сделать Ваш рабочий день действительно хорошим? Если же к вечеру Вы расстроены, что могло привести Вас в такое состояние?

Десятка самых «неудобных» вопросов для интервью

1. Какие управленческие убеждения у вас сформировались?

2. Что для вас более важно - истина или комфорт?

3. На чем вы учились больше: на ваших успехах или ошибках?

4. Является ли честность всегда лучшей политикой?

5. Насколько снисходительным было бы Ваше отношение к выявленным в течение года ошибкам Ваших подчиненных?

6. В чем, по Вашему мнению, основная сила вашей организации? Почему?

7. При каких обстоятельствах Вы могли бы пойти на обман?

8. Всегда ли клиент прав?

9. Если бы могли организовать мир по одному из трех принципов - нет недостатков и нехваток, нет проблем, нет правил - как бы Вы его устроили?

10. Могут ли, по Вашему мнению, все деловые отношения быть абсолютно четкими, в частности, по срокам исполнения обязательств?

Техника оценки информации по ходу собеседования

Для того чтобы правильно оценить поступающую информацию, используйте как можно больше методов проведения интервью.

1. Вопросы к кандидату (открытые, закрытые, альтернативные, повторные, уточняющие, последовательно уточняющие - цепочки, в которых каждый новый вопрос вытекает из ответа на предыдущий).

2. Просьбы привести примеры из личного опыта.

3. Конкретные ситуации для разбора.

4. Встроенные в собеседование тесты и задачи.

5. Провокации.

6. Предложение кандидату задавать вопросы.

Размещено на Allbest.ru