Организация управления розничной торговой сетью

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ МАРИЙ ЭЛ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ РЕСПУБЛИКИ МАРИЙ ЭЛ

«ВОЛЖСКИЙ ИНДУСТРИАЛЬНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ»

(ГБПОУ Республики Марий Эл «ВИТТ»)

Выпускная квалификационная работа

Специальность 38.02.04. «Коммерция»

Организация управления розничной торговой сетью

Автор:А. И. Раков

студент группы 305

Научный руководитель:

Е.А. Салина

Преподаватель экономических и специальных дисциплин

Волжск 2017



Введение

В современных условиях, отмеченных быстрым развитием процессов международного разделения труда, его специализации, с одной стороны, и типизации, унификации - с другой, торговля как отрасль экономики приобретает в ней все большее значение и играет уникальную роль.

Соединяя производство, распределение, обмен и потребление, она формирует единый хозяйственный комплекс, обеспечивает соответствие между общественными потребностями и производственными ресурсами. Опыт показывает, что даже те населенные пункты, в которых торговля никогда не являлась основным видом деятельности, быстро превращаются в торговые центры. менеджмент управление розничный

Розничная торговая сеть, является материально-технической базой торговли. Главный элемент такой сети - торговые предприятия модифицированных видов и типов, преимущественно группового размещения. Проводимые в России с начала 1990-х годов рыночные преобразования привели к коренным изменениям в торговле потребительскими товарами - торговая сеть выросла более чем в 1,5 раза, появились новые типы магазинов, прогрессивные формы и технологии организации торговли.

В дореформенный период регулирование торговли осуществлялось на основе нормативов, которые устанавливались исходя, из экономических возможностей страны на конкретном этапе и корректировались в зависимости от величины населенного пункта. В настоящее время не только устарела нормативная база, но и переход к новому принципу развития розничной торговой сети - приоритету потребностей покупателя - требует изменения методологических подходов к решению этой проблемы. Отсутствие в Российской Федерации единой базы государственного и муниципального управления развитием и размещением розничной торговой сети затрудняет в рамках определенной территории организацию социально и экономически эффективной системы торгового обслуживания населения. Все это предопределяет необходимость, прежде всего муниципального планирования и регулирования. Именно поэтому в центре внимания автора оказались основные современные тенденции развития торговой сети и направления ее трансформации. Классификация торговых предприятий, закономерности организации розничного торгового пространства - от уровня городского района до уровня отдельного предприятия торговли, т. е. проблемы, имеющие как теоретический и методологический, так и несомненный практический интерес, особенно в российских условиях. [11]

Величина прожиточного минимума по республике Марий Эл за I квартал 2017 г., рассчитанная на основании потребительской корзины, установленной Законом Республики Марий Эл «О прожиточном минимуме и потребительской корзине в Республике Марий Эл» от 6 марта 2006 г. № 11-З (с изменениями от 28 декабря 2006 г. № 80-З, 27 ноября 2009 г. № 56-З, 30 декабря 2010 г. № 70-З, 19 декабря 2011 г. № 72-З, 26 февраля 2013 г. № 6-З) и утверждённая постановлением Правительства Республики Марий Эл «Об установлении величины прожиточного минимума на душу населения и по основным социально-демографическим группам населения в Республике Марий Эл за I квартал 2017 г.» от 24 апреля 2017 г. № 201 составила 8937 рублей.

По сравнению с предыдущим кварталом величина прожиточного минимума в среднем на душу населения увеличилась на 3%. По сравнению с соответствующим периодом 2016 года прожиточный минимум в среднем на душу населения увеличился на 2%.

Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата работников организаций за март 2017г. составила 26816,4 рубля и повысилась по сравнению с мартом 2016г. на 14,4%. За январь-март 2017г. среднемесячная заработная плата составила 24053,8 рубля и выросла по сравнению с январем-мартом 2016г. на 10,1%.

По данным сайта maristat.ru оборот розничной торговли в действующих ценах на январь 2017г. составил 6056,2 млн.руб., на апрель 24801,9 млн.руб. Темп роста составил 409,52%. Наблюдается увеличение товарооборота по сравнению с началом года. [24]

Актуальность выбранной темы заключается в возрастающей важности развития розничной торговли, так как именно розничная торговля позволяет не только динамично реагировать на изменения в рыночной среде, но и повышать качество жизни за счет своевременного удовлетворения запросов каждого потребителя. Объектом исследования является розничная торговая сеть ЗАО «ЛИК» г. Волжска Республики Марий Эл.

Предметом исследования является организация управления розничной торговой сетью на примере магазина №35.

Цель исследования: провести анализ управления розничной торговой сетью и дать предложения по совершенствованию процесса управления торговли.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

? Подобрать и изучить литературу.

? Проанализировать и систематизировать полученную информацию.

? Изучить систему управления розничной торговой сетью в ЗАО «ЛИК»

г. Волжска Республики Марий Эл.

? Разработать предложения по улучшению качества работы по управлению рознично - торговой сетью.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка, приложений. В первой главе раскрываются теоретические основы управления розничной торговой сети, определяются понятия функции менеджмента. Во второй главе описывается Организация управления розничной торговой сетью на примере ЗАО «ЛИК».



ГЛАВА 1. Теоретические основы организации управления предприятием

1.1 Сущность и значение розничной торговой сети

Розничная торговая сеть -- это совокупность розничных торговых предприятий и других торговых единиц, размещенных на определенной территории с целью продажи товаров и обслуживания покупателей.

Функции розничной торговой сети: закупка товаров; продажа товаров; транспортировка; хранение; принятие риска; финансовая деятельность; информирование рынка, получение информации о рынке; подсортировка, подработка, приведение к товарному виду.

Торговая сеть обеспечивает возможность быстро, удобно с минимальной затратой сил и времени, приобретать нужные товары и услуги, в условиях свободного выбора из широкого и глубокого ассортимента, недалеко от места работы и жилья, в удобном количестве.

Виды розничной торговой сети -- характеризуются по двум признакам: стационарности и товарно-ассортиментному профилю.

По первому признаку различают 3 вида сети: стационарную (магазины); полустационарную (павильоны, палатки, ларьки, киоски); передвижную (развозная и разносная).

По второму признаку различают: смешанную (торгующую продовольственными и непродовольственными товарами на одном рабочем месте продавца); специализированную (торгующую товарами одной или двух-трех групп или комплексов); узкоспециализированную (торгующую отдельными подгруппами и видами товаров); универсальную (торгующую всеми группами или продовольственных, или непродовольственных товаров).

Структура розничной сети - это соотношение различных типов предприятий:

1. Соотношение предприятий по торговле продовольственными и непродовольственными товарами.

2. Удельный вес специализированных магазинов в общем количестве торговых предприятий.

3. Используемые формы продажи и методы обслуживания.

4. Соотношение торговых площадей, используемых для реализации отдельных групп товаров.

5. Продолжительность использования торговой площади в течение дня (режим работы).

6. Соотношение торговой площади предприятий, расположенных в отдельно стоящих и встроенных зданиях.

7. Удельный вес магазинов, обеспеченных холодильным оборудованием, в т.ч. предприятий, торгующих скоропортящимися товарами.

8. Средний размер торговой площади одного магазина.

Специализация торговой сети -- это ограничение деятельности отдельных предприятий по торговле отдельными группами товаров.

Типизация -- система мероприятий, направленных на отбор технически совершенных и экономически эффективных типов магазинов.

Типизация торговых предприятий включает наличие следующих показателей: торговая площадь, товарный ассортимент, форма продажи товаров.

Типизация магазинов позволяет сократить затраты на строительство, упорядочить ассортимент, обеспечить уровень бслуживания.

Показатели, характеризующие качество розничной торговой сети:

1. Плотность торговой сети -- количество торговых единиц, приходящихся на 10000 жителей.

2. Обеспеченность населения розничной торговой сетью -- торговая площадь, приходящаяся на 1000 жителей.

3. Доля полустационарной сети в общем количестве розничной торговой сети.

4. Уровень специализации розничной торговой сети -- отношение количества специализированных предприятий торговли к общему количеству предприятий торговли к общему количеству предприятий торговли.

5. Общая численность торговых предприятий.

6. Средняя торговая площадь магазина.

7. Соотношение торговой и неторговой площади магазина.

Методы размещения розничной торговой сети:

1. Равномерный -- с целью максимального приближения к населению.

2. Концентрический или ступенчатый -- выделяется общегородской тип, тип жилых районов.

3. Групповой -- предполагает создание торговых улиц, торговых центров.

Торговый центр -- это комплекс функционально и пространственно связанных предприятий торговли, массового питания, бытового и других видов обслуживания, который обеспечивает населению широкий выбор товаров и услуг в одном месте и экономию времени.

Факторы, влияющие на размещение розничной сети:

1. Градостроительные -- величина города, функциональное зонирование территории, плотность населения, размещение мест приложения труда,

2. административных, культурных и спортивных центров;

3. Транспортные -- направление и интенсивность основных потоков движения общественного и индивидуального транспорта.

4. Социальные -- возможность снижения затрат времени на посещение предприятий розничной торговли, достижения высокого уровня обслуживания.

5. Экономические -- эффективность капитальных вложений, оптимальный уровень их доходности.

Материально-техническая база (МТБ) магазинов включает здания, сооружения (навесы, площадки), подъездные пути, кабельные линии, техническое оборудование (водопровод, канализация, отопление, освещение, вентиляция), технологическое и торговое оборудование, инструменты и прочий инвентарь.

Виды зданий магазинов:

1. Встроенные (в первых этажах и подвалах жилых домов и учреждений);

2. Встроенно-пристроенные;

3. Кооперированного пользования, где подвальное помещение и первый этаж занимает магазин, а второй -- предприятия бытового обслуживания;

4. Отдельно стоящие.

Требования, предъявляемые к торговым зданиям: технологические, архитектурно-строительные, технические, эстетические, экономические.

Технологические требования -- наличие специальных помещений для организации торгового процесса и рационального движения покупательских, товарных потоков; условия для механизации трудоемких операций, обслуживания покупателей с минимальными затратами труда и средств.

Архитектурно-строительные требования -- использование современных индустриальных методов строительства отдельных помещений; возможность реконструкции и расширения отдельных помещений, наличие удобных подходов и подъездов к магазину.

Технические требования -- обеспечение соответствующей оптимальности качества воздуха, освещения.

Эстетические требования -- оформление и отделка помещений в соответствии с их назначением.

Экономические требования -- эффективность торгового процесса, выбор условий, обеспечивающих наименьшие затраты на проектирование, строительство, эксплуатацию.

Рабочее место в магазине -- это зона работы одного или группы людей, ограниченная определенной площадью и оснащенная оборудованием, предназначенным для совершения различных операций, связанных с обслуживанием покупателей (рабочее место продавца, кассира-контролера, продавца-консультанта и др.).

Требования, предъявляемые к организации и обслуживанию рабочих мест:

1. Высокий уровень технического оснащения.

2. Соответствие оборудования требованиям эргономики (психофизиологическим и антропометрическим возможностям человека в процессе труда).

3. Размещение оборудования, инструментов, товаров, упаковочных материалов в удобном для работы порядке.

4. Обеспечение безопасности труда и удобной рабочей позы.

5. Бесперебойное пополнение запасов товаров, упаковочных материалов.

6. Своевременный ремонт оборудования и инвентаря.

Виды помещений (площадей) магазина: торговые и неторговые.

В группу торговых помещений и площадей магазина включаются: торговые залы, залы кафетериев, места для продажи соков, игровых автоматов.

Неторговые помещения составляют 5 групп по признаку их назначения. Первую группу неторговых помещений составляют помещения и площади для приемки, хранения и подготовки товаров к продаже. Ко второй группе относятся помещения хозяйственного обслуживания оперативных процессов: хранения тары и упаковочных материалов, запасного оборудования, инструментов, прочего инвентаря, спецодежды, мастерские для ремонта тары и оборудования, ремонтно-декорационная мастерская, камера для мусора и др.).

Третья группа -- административно-бытовые помещения. Четвертая группа -- технологические помещения. Пятую группу составляют коридоры для перемещения товаров и движения работников магазина.

Технологическая планировка магазина -- это совокупность всех помещений магазина в определенной взаимосвязи, позволяющей обеспечить рациональную организацию оперативных процессов. Планировка формирует пути, траектории движения людей и товаров. [12]

1.2 Функции менеджмента

Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Процесс управления

(менеджмента) имеет пять взаимосвязанных функций, а именно:

? планирование;

? организовывание;

? мотивация;

? контроль;

? координация.

Рис. 1 Функции менеджмента

Рис. 1 Функции менеджмента



Функцией менеджмента "номер один" общепризнано считается планирование. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы.

Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование - это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

Реализацию планов берут на себя другие функции и, прежде всего, функция организовывание. Задачей этой функции является формирование структуры организации, а так же обеспечение всем необходимым для ее работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д.

В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывание, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике важную функцию менеджмента - мотивацию.

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Центральной функцией менеджмента является координация. Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организовывание, мотивации и контроля), а так же действие руководителей.

Все перечисленные функции не просто составляют единое целое. Они переплетены друг с другом, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить.[30]

1.2.1 Планирование как функция менеджмента

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

? распределения ресурсов;

? координации деятельности между отдельными подразделениями;

? координации с внешней средой (рынком);

? создания эффективной внутренней структуры;

? контроля над деятельностью;

? развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

? процесс целеполагания (определение системы целей);

? процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

? процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Целеполагания - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее млн. рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

1. Разрабатывается миссия организации.

2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности.

3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

4. Определяются стратегические альтернативы.

5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос

6. "что делать?".

7. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

? тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;

? политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

? процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

? правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.[26]

1.2.2 Организация как функция менеджмента

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

* ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

* интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

* систематическое внедрение новых методов организации и управления

* производством на базе активного использования компьютерной техники.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.[23]

1.2.3 Мотивация как функция менеджмента

Мотивация - это работа менеджера, которая заключается в управлении поведением людей на основе знаний о том, что вызывает, соответствующие действия работника. Мотивация как составляющая управления является одним из существенных рычагов повышенной эффективности производства Ее цель не только то, чтобы подчиненные тщательно выполняли свои обязанности, но и проявляли собственную инициативу.

Источником процесса мотивации являются потребности. Под необходимости понимаем состояние отсутствия или нехватки кое-чего, предоставления и удовлетворения чего является необходимым условием сбалансирования и функционирования организма. Это состояние напряженности, которое требует спокойной упорядоченности и конструктивного подхода.

В процессе мотивирования руководитель использует как материальные, так и нематериальные стимулы.

Материальные стимулы - это, прежде всего денежное вознаграждение, потребительские блага и услуги. Речь идет также о любых поощрения в материальной форме. Это заработная плата, премии, награды, натуральная оплата, скидки в оплатах Система вознаграждений должна быть прозрачной и однородной, а одновременно достаточно эластичной, чтобы можно было приспособить ее к требованиям и условиям труда и окружения.

Нематериальные стимулы - это стимулы, которые не имеют денежной формы. Обычно они подразделяются на:

? внешние, по отношению выполняемой работы (всевозможные нематериальные вознаграждения, грамота, выговор, рекомендация, поощрительная награда);

? внутренние, непосредственно касающихся выполняемой работы, то есть влияют на работника благодаря улучшению условий труда и жизни, заботятся о справедливом распределении задач, сохранение добрых отношений, повышение уровня свободы.[22]

1.2.4 Контроль как мотивация менеджмента

Функция контроля по классификации Л. Файоля является одной из административных функций. Контролировать по Файолю - значит "заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям". В современном экономическом словаре контроль определен как "составная часть управления экономическими объектами и процессами, заключающаяся в наблюдении за объектом с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, положениями, инструкциями, другими нормативными актами, а также программами, планами, договорами, проектами, соглашениями". Контроль - процесс отслеживания рабочей деятельности, направленный на то, чтобы гарантировать, что она ведется в запланированном порядке. Он включает в себя также корректировку любых выявленных при этом значительных отклонений. [21]

Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Действия менеджера, определяющие, правильны ли управленческие решения и не нуждаются ли они в корректировке. Установление и оценка результатов, людей мероприятий. Формирование обратной связи в процессе разработки и реализации планов.

Функции контроля: снижение неопределенности, выявление кризисных ситуаций и негативных тенденций, укрепление факторов успеха.

Виды контроля: фактор времени (предварительный, текущий, заключительный).

Виды показателей: основные (рентабельность, продажи, доля рынка), вспомогательные (мотивация труда, культура).

Предварительный контроль: Осуществляется до фактического начала работ. Реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Их строгое соблюдение - способ убедиться, что работа развивается правильно.

Четкие должностные инструкции, эффективно доводить цели до подчиненных, набирать квалифицированных специалистов. Текущий контроль: Непосредственно в ходе проведения работ. Объект - сотрудники. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Обратная связь.

Заключительный контроль: Обратная связь используется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми данными. Дает информацию для планирования. Способствует мотивации.

Процесс контроля: Установление стандартов - Проблемы - разные показатели стандартов и результатов, обмен информацией. Измерение результатов (единица измерения). Сравнение стандартов и результатов (установление масштаба отклонений, распространение информации, оценка информации о результатах). Выводы и действия (ничего не делать, устранить отклонения, пересмотреть стандарты). Принципы эффективного контроля: стратегическая направленность, соответствие хозяйственному процессу, своевременность, гибкость, простота, экономичность.[20]

1.3 Управленческое решение

Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы. На рис. 2 можно рассмотреть качество управленческого решения.

Рис. 2 Качество управленческого решения

Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов.

Управленческое решение - это трудоемкая и ответственная деятельность, от результатов которой зависит развитие предприятия.

Разработка решения основывается на анализе сложившейся ситуации, в процессе которого выделяются проблемные области. В данном процессе определяется содержание проблемы, расположение ее во времени и пространстве, ее последствия, степень важности и лица, причастные к ней. Итог анализа - формулировка проблемы и постановка цели, а также выяснения основных причин сложившейся ситуации.

После этого разрабатывается критерии, на которые должно опираться решение. На основе анализа ситуации и определения критериев разрабатывается как можно большее количество возможных вариантов решений, из которых составляется база данных. Этот процесс позволяет найти наиболее оптимальное решение. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

? выработку и постановку цели;

? изучение проблемы на основе получаемой информации;

? выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

? обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

? конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль над ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы, и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Рис. 3 Процесс управления организации

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. [28,29]

1.4 Самоменеджмент

Самоменеджмент - представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

Основная цель самоменеджмента - максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни и преодолевать внешние обстоятельства. Самоменеджмент помогает выполнять работы с меньшими затратами, лучше организовать труд (следовательно, получить лучшие результаты), уменьшить загруженность работой и, значит, уменьшить спешки и стрессы.

Чтобы эффективно управлять людьми, менеджер в первую очередь должен овладеть наукой и искусством управления самим собой. Самоменеджмент (персональный менеджмент) помогает руководителю: рационально организовывать свой труд и труд своих подчиненных; реализовывать профессиональные и жизненные цели; избегать стрессовых ситуаций; повышать работоспособность; получать удовлетворение от выполняемой работы.

Разумная самоорганизация дает менеджеру следующие преимущества:

? выполнение работы с меньшими затратами;

? лучшая организация личного труда;

? меньшая загруженность работой;

? меньше ошибок при выполнении своих функций;

? больше удовольствия от работы, большая мотивация труда;

? меньше спешки и стресса;

? рост квалификации;

? лучшие результаты труда;

? достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

Существуют разные точки зрения на понятие самоменеджмента. Довольно распространена узкая трактовка самоменеджмента как индивидуальной технологии использования рабочего времени. Л. Зайверт, например, дает такое определение: "Самоменеджмент - это последовательное и целенаправленное использование испытанных практических методов работы в повседневной деятельности, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время".

Основная цель персонального менеджмента состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (уметь самоопределяться), легче преодолевать внешние обстоятельства, как на работе, так и в личной жизни.

Подобный процесс самоменеджмента может быть представлен как своего рода "круг правил", наглядно демонстрирующий связи между отдельными функциями самоменеджмента.

Во внешнем круге обозначены следующие шесть функций.

1. Постановка целей. Анализ и формирование личных целей.

2. Планирование. Разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности.

3. Принятие решений. Принятие решений по предстоящим делам.

4. Реализация и организация. Составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач.

5. Контроль. Самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости - корректировка целей). Во внутреннем круге расположена дополняющая функция.

6. Информация и коммуникации.

Рис. 4 Круг правил самоменеджмента



Вокруг этой функции в известной мере "вращаются" остальные функции, поскольку коммуникации как обмен информацией необходимы во всех фазах процесса самоменеджмента.

Отдельные функции не следуют строго одна за другой, как это представлено в данной модели, а многообразно переплетаются.

Определенные рабочие приемы и методы управления собой, своим временем, карьерой, имиджем составляют технику самоменеджмента, которая представлена в табл. 1. (приложение А)

Эффективность труда менеджера во многом зависит от соответствующих усилий по улучшению своей деятельности - самоменеджмента. Он позволяет оттачивать умение работать умнее, правильнее, рациональнее.

В развитии самоменеджмента можно выделить три этапа:

? первый связан с опытом отдельных людей, которые методом проб и ошибок проверяли эффективность различных приемов в технике личной работы. Начавшись в древние времена, он продолжается и в наши дни в жизни каждого человека;

? второй обязан разделению труда в этой области. Специализация, являющаяся его следствием, привела к развитию таких способностей, как тренировка памяти, рациональное чтение и т.д. Сегодня разделение труда в самоменеджменте продолжает углубляться. Предлагаются такие разработки, как деловой телефонный разговор, управление своими эмоциями, искусство слушать собеседника и др.;

? третий обусловлен систематизацией знаний в технике личной работы. Он заключается в определении необходимых отделов науки и построении из них взаимосвязанного целого.

С точки зрения системного подхода упрощенная модель человека может быть представлена пятью составляющими:

? физической,

? нравственной,

? психологической,

? рациональной,

? творческой.

Управление собой - это умение управлять каждой из пяти перечисленных подсистем и их интегралом - личностью.

С точки зрения ситуационного подхода управлять собой можно по-разному, применяя различные системы управления: саморегуляцию, анализ, адаптацию, рационализацию и развитие личности. [27]



ГЛАВА 2. Организация управления розничной торговой сетью на примере ЗАО «ЛИК» г. Волжска

2.1 Экономико-организационная характеристика розничной торговой сети ЗАО «ЛИК» г. Волжска

Закрытое акционерное общество «ЛИК», сеть магазинов ЗАО «ЛИК» специализируется на розничной торговле мясом и мясом птицы, включая субпродукты в специализированных магазинах. Также ЗАО «ЛИК» работает еще по 30 направлениям. Генеральным директором является Кнутова Лидия Ивановна. Размер уставного капитала составляет 5100000 млн. руб.

Магазины ЗАО «ЛИК» расположены в жилых микрорайонах и вместе с куриной продукцией реализуют продукты повседневного спроса. Ассортимент магазина насчитывает около 40 групп товаров, в том числе около 3 тысяч наименований продовольственных, непродовольственных и сопутствующих товаров.

Магазин № «35» расположен в городе Волжск по улице Кошкина дом 22б, в жилом микрорайоне, основные конкуренты магазина вблизи 500 м, это: «Пятерочка». Магазин является отдельно стоящим зданием, отвечающим всем необходимым требованиям. Свою деятельность осуществляет на основании Устава. Магазин формата прилавочный, общая площадь магазина около 100 мІ, однако, покупателям предоставляется на выбор около 2000 различных наименований товаров. Ассортимент магазина обновляется периодически.

Цель коммерческой деятельности торгового предприятия - получение прибыли.

Режим работы магазина с 8.00 до 22.00, работает магазин без перерывов и выходных.

Расчеты с покупателями ведутся за наличные денежные средства. Реализация осуществляется традиционным методом - через прилавок.

Основным предметом деятельности магазина № 35 ЗАО «ЛИК» является обеспечение населения продовольственными товарами. Магазин осуществляет розничную продажу продовольственных товаров различных ассортиментных групп: зерномучных, хлебобулочных, молочных, мясных, рыбных, кондитерских, плодоовощных, алкогольных, слабо-. и безалкогольных напитков. В настоящее время магазин № 35 ЗАО «ЛИК» активно конкурирует за рынки сбыта, так как реализуемые товары качественные, а цены приемлемые. Главное преимущество - удачное месторасположение. Магазин обеспечивает возможность для покупателя быстро и выгодно приобрести широкий спектр товаров. Поставка товаров в магазин осуществляется небольшими партиями по заявке. У магазина нет собственного транспорта, товар доставляется транспортом поставщика.

Все операции по организации торгово-оперативных процессов и управлению ими с целью достижения высокой экономической эффективности работы торгового предприятия связаны, прежде всего, с рациональной организацией хозяйственных связей с поставщиками товаров, которые способствуют планомерному развитию экономики, сбалансированности спроса и предложения, своевременной поставке продукции и товаров народного потребления покупателям. Поэтому на каждом торговом предприятии должна проводиться работа по изучению и поддержанию хозяйственных связей с поставщиками.

С поставщиками товаров налажены рациональные хозяйственные связи. Со всеми поставщиками магазина заключены договоры в письменной форме. К существенным условиям договора поставки относятся условия о цене и качестве продукта, а также срока исполнения обязательств. Наиболее крупные поставщики магазина: Йошкар-олинский мясокомбинат, Звениговский мясокомбинат и т.д. Товарооборот организации за 2015 год составил 129 303 000 млн. руб. По сравнению 2014 годом 132 576 000 млн. руб. Организация работает в убыток. Это видно на рис. 5.



Табл. 1 Отчет о прибылях и убытках ЗАО «ЛИК»

Отчет о прибылях и убытках Доходы и расходы по обычным видам деятельности	2015	2014
Выручка	129 303 000,00	132 576 000,00
Себестоимость продаж	87 797 000,00	88 929 000,00
Валовая прибыль (убыток)	41 506 000,00	43 647 000,00
Коммерческие расходы	44 408 000,00	45 822 000,00
Управленческие расходы	0,00	0,00
Прибыль (убыток) от продаж	-2 902 000,00	-2 175 000,00
Прочие доходы и расходы Проценты к получению	0,00	0,00
Проценты к уплате	0,00	0,00
Доходы от участия в других организациях	0,00	0,00
Прочие доходы	5 119 000,00	2 801 000,00
Прочие расходы	1 175 000,00	1 231 000,00
Прибыль (убыток) до налогообложения	1 042 000,00	-605 000,00
Изменение отложенных налоговых активов	0,00	0,00
Изменение отложенных налоговых обязательств	0,00	0,00
Текущий налог на прибыль	1 637 000,00	2 978 000,00
Чистая прибыль (убыток)	-2 031 000,00	-3 583 000,00

Магазин имеет следующее техническое оснащение: касса, электронные весы, холодильные лари глубокой заморозки (для хранения и продажи мяса и рыбы), среднетемпературные холодильные лари, пристенные горки и т.д.

Персонал розничной торговой сети ЗАО «ЛИК» состоит из: генерального директора, которому подчиняются такие отделы и руководители, торговая база, заместитель по строительству, заместитель по организации торговли; более наглядно это представлено на рис.6



Рис. 6 Организационная структура сети ЗАО «ЛИК»

Персонал же магазина меньше, и состоит из: заведующего магазином, продавцами, и уборщицы. Также организационная структура представлена на рисунке 7.

Рис. 7 Организационная структура магазина №35 ЗАО «ЛИК»

2.2 Система управления розничной торговой сетью на примере ЗАО «ЛИК» г. Волжска

Заведующая магазином относится к категории руководителей. Назначение на должность зав. магазином, освобождение от занимаемой должности производится приказом генерального директора ЗАО «ЛИК». На должность зав. магазином назначается лицо, имеющее среднее - специальное образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.

Заведующая магазином должна знать:

1. Закон РФ «О защите прав потребителей»,

2. Правила продажи отдельных видов товаров и другие нормативные документы по вопросам осуществления торговой деятельности:

? Порядок работы торгового предприятия

? Правила подготовки товаров к продаже

? Ассортимент, классификацию, характеристику товаров,

? Правила обмена товаров

? Формы учетных документов и порядок составления отчетности.

3. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии.

4. Правила пожарной безопасности.

5. ФЗ «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» от 30.03.99г. №52-ФЗ

6. ФЗ «О качестве и безопасности пищевых продуктов» от 02.01.2000г. №29-ФЗ.

7. Правила внутреннего трудового распорядка.

Обязанности заведующего магазином:

1. Обеспечивает соблюдение обязательных с учетом профиля и специализации деятельности предприятия розничной торговли требований, установленных для предприятия в государственных стандартах, санитарных, ветеринарных противопожарных правилах и других нормативных документах.

2. Оформляет, получает лицензии, соответствующие разрешения и иные документы (сертификаты соответствия, гигиенические заключения) и представляет их, либо часть информации, содержащейся в этих документах для ознакомления покупателям.

3. Доводит до сведения покупателей информацию о товарах и иной информации, способствующей правильному выбору товара покупателем.

4. Доводит до покупателей сведения об организационно-правовой форме юридического лица, фирменное наименование (наименование), юридический адрес, режим работы и пр.

5. Обеспечивает наличие оборудования, инвентаря в соответствии с требованиями стандартов необходимых для сохранения качества и безопасности товаров при их хранении и реализации в месте продажи.

6. Обеспечивает наличие и содержание в исправном состоянии средств измерения, своевременное и в установленном порядке проведение их метрологической проверки.

7. Создает надлежащие условия торгового обслуживания, а также возможность правильного выбора товаров покупателями.

8. Организовывает, планирует и координирует деятельность предприятия розничной торговли.

9. Управляет текущей деятельность, направленной на доведение товаров до потребителей с наименьшими затратами.

10. Осуществляет контроль за рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

11. Анализирует результаты продаж и качества обслуживания покупателей, разрабатывает и проводит мероприятия по повышению качества торгового процесса.

12. Ведет переговоры, связанные с поставками, заказами и реализацией товаров.

13. Оформляет договоры поставки, купли - продажи, комиссии и т.д.

14. Обеспечивает организацию учета товарно-материальных ценностей и представляет отчетность об объемах произведенных продаж директору

15. Принимает решения о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников торгового предприятия; применяет меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

16. Руководит работниками предприятия розничной торговли.

17. Представляет интересы предприятия и действует от его имени.

Заведующий предприятием розничной торговли вправе:

1. Знакомиться с проектами решений директора предприятия (владельца), касающимися деятельности предприятия розничной торговли.

2. Участвовать в обсуждении вопросов, касающихся исполняемых им должностных обязанностей.

3. Вносить на рассмотрение директора предприятия предложения по улучшению деятельности торгового предприятия и повышению качества обслуживания покупателей.

4. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

5. Требовать от директора организации оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

Заведующая магазином несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей

2. За нарушение правил ФЗ «О защите прав потребителей»

3. За нарушение правил ФЗ «О санитарно-эпидемилогическом благополучии населения»

4. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

5. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления.

Планирование имеет в виду разумную озабоченность тем, что может произойти в будущем, и подготовку мер с целью предупредить те нежелательные события, которых можно избежать.

Тот, кто планирует, должен сознательно обеспечить такое положение, при котором планируемое предложение равнялось бы планируемому спросу. Если он не сумеет добиться этого, возникнут излишки и дефицит. Если при этом все еще не будет использован рыночный механизм, если не будут снижены или повышены цены, возникнет неприятная проблема хранения или уничтожения излишка или же, напротив, начнется жестокая борьба между теми, чей спрос не удовлетворяется.

В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком - планированием является составление специальных документов - планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

...