Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

управление мотивация персонал

В современном мире ключевой задачей менеджмента является управление имеющимися в распоряжении организации ресурсами с целью получения оптимального результата. В настоящее время общепринятой стала концепция о том, что важнейшим ресурсом предприятия является его персонал и в свете этой концепции особое значение приобретает оптимизация управления человеческими ресурсами. Одной из важнейших характеристик человеческих ресурсов является его мотивация к труду, и управление этим показателем играет ключевую роль в управлении персоналом, так как существует прямая зависимость между мотивацией сотрудника и эффективности его труда.

В современных условиях ни одна организация не может быть эффективной без высокой мотивации персонала на работу с высокой отдачей, без заинтересованности кадров в конечных результатах деятельности, без их стремления внести свой вклад в достижение намеченных целей.

Чтобы наилучшим способом соединить интересы и потребности работников с задачами организации, нужно разработать эффективную систему мотивации персонала. Чтобы разработать такую систему мотивации нужно знать, как возникают какие-либо мотивы, какими способами привести мотивы в действие, как осуществить мотивирование людей, а так же знать, какие мотивы подвигают человека к действию, что побуждает его к эффективной деятельности и это является основной задачей служб управления персоналом.

Вопросы мотивации труда все больше продолжают привлекать внимание исследователей и практических работников. Проблема мотивации и мотивационного потенциала персонала продолжает довольно широко рассматриваться в научной и публицистической литературе.

Несмотря на то, что проблемами мотивации персонала занимался ряд зарубежных и отечественных ученых (Маслоу А., Шейн Э., Герцберг Ф., Бреддик У., Герчиков В.И., Клочков А.К., Наумов А.И., Каверин С.Б. и д.р.) данная проблема не изучена до конца и руководители очень часто используют такие приемы влияния на поведение людей, которые приводят к демотивации профессиональной деятельности.

Причина такого положения связана с очень поверхностным представлением руководителей о факторах влияющий на трудовое поведение работников. Поэтому выбранная тема выпускной квалификационной работы является актуальной.

Целью выпускной квалификационной работы является исследование системы мотивации персонала БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ» и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

? изучить теоретические основы управления мотивацией персонала;

? проанализировать деятельность БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ»;

? проанализировать и выявить проблемы существующей системы мотивации персонала БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ»;

? предложить мероприятия по совершенствования системы мотивации персонала БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ»;

? оценить эффективность реализации предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования является система мотивации персонала БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ»

Предметом исследования является развитие и совершенствование системы мотивации персонала в организации.

Теоретической базой дипломной работы являются учебные и методические пособия, периодические издания, интернет-ресурсы, монографии отечественных и зарубежных авторов, в которых освещены вопросы совершенствования системы управления персоналом: Анисимова С.А, Веснин В.Р., Генкин Б.М., Дейнека А.В., Исаченко И.И., Шапиро С.А. и др.

В ходе исследования использованы следующие методы:

? эмпирические, такие как анкетирование, эти методы предполагают массовый сбора материала с помощью анкеты, те кому адресованы анкеты, дают письменные ответы на вопросы, и ряд общенаучных методов, таких, как метод сравнения и обобщения;

? теоретические, необходимы для определения проблем, формулирования гипотез и для оценки собранных фактов. Теоретические методы связаны с изучением литературы: трудов классиков; общих и специальных работ; исторических документов; периодической печати и др.;

? математические и статистические, применяются для установления количественных зависимостей между изучаемыми явлениями, повышают надежность выводов, дают основания для теоретических обобщений.

Результаты, обработанные с помощью этих методов, позволяют показать количественную зависимость в виде графиков, диаграмм, таблиц.

Информационной основой послужили первичные данные, собранные непосредственно на объекте исследования.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в разработке мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ», которые могут быть успешно использованы и другими организациями.

Структура работы: выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1 Понятие мотивации персонала

Для хорошего руководителя любого предприятия ясно, что процветание компании напрямую зависит от активности работников. Являясь главной причиной достижения общей эффективности предприятия, активность, как неотъемлемая часть потенциала отдельного работника, достигается путем улучшения мотивации труда.

Мотивация - это внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. При выборе форм и методов мотивации необходимо учитывать мотивы людей, т.е. побуждения, вызывающие те или иные их действия.

Мотивация - одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия. Мотивация - процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. Это сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.

Важно также отчётливо представлять, что мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов.

Взаимосвязь понятий «мотив» и «стимул» представлена на рисунке 1.

Рис.1 Взаимосвязь понятий «мотив» и «стимул»

Для наиболее полного понимания сути мотивации и стимулирования необходимо проследить, как именно происходило их развитие от самых истоков.

Развитие теории мотивации началось с XX в. выделяют следующие группы теорий мотивации:

? содержательные теории (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд и др.);

? процессуальные теории (В. Врум и др.);

? теории, основанные на отношении человека к труду (Д. Макгрегор, У.  Оучи).

Согласно теории А. Маслоу, существует пять основных типов потребностей рисунок 2.



Рис. 2. Иерархия потребностей по А.Маслоу

? физиологические потребности (уровень 1);

? потребность в безопасности (уровень 2);

? социальные потребности (уровень 3);

? потребность в уважении и самоутверждении (уровень 4);

? потребность в самовыражении (уровень 5).

Эти потребности образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека, причем потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня.

В основе теории Маслоу лежат следующие положения:

? потребности делятся на первичные и вторичные и образуют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они расположены в соответствии с приоритетом;

? поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры;

? после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Степень удовлетворения потребностей (от желаемого) по уровням:

? уровень 1 - 85 %;

? уровень 2 - 70 %;

? уровень 3 - 50 %;

? уровень 4 - 40 %;

? уровень 5 - 10 %.

Теория А. Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

В развитие классификации А. Маслоу Д. МакКлелланд вводит понятия потребностей власти, успеха и принадлежности (например, к определенному классу) или социальной потребности (рис.3).

Рис. 3 Тория Д. МакКлелланда

С его точки зрения, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, удовлетворены.

В основе теории Ф. Герцберга лежат следующие положения:

? потребности подразделяются на гигиенические (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля) и мотивирующие факторы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание, ответственность, рост возможностей);

? наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой;

? для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов;

? для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Положения теории Ф. Герцберга рассмотрим в таблице 1.

Таблица 1. Теория Ф. Герцберга

Процессуальные теории мотивации. Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес В. Врум. В основе его работы лежит теория ожиданий, суть которой схематично отражена на рисунок 4.

Рис. 4. Теория ожидания В.Врума

Эта теория основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.

Каждый “блок ожиданий” в схеме отражает усилия менеджера по мотивации работника.

К процессуальным теориям можно также отнести теорию справедливости.

Она сводится к тому что, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Справедливость оценки с позиции работодателя и с позиции работника может отличаться. В этом случае нормирование труда, т. е. оценка необходимых усилий для выполнения единицы работы, может разрешить проблему справедливости.

Теория справедливости в комплексе с теорией ожиданий представлена в модели Портера-Лоулера (рис.5). Эта теория основана на том, что мотивация есть функция потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

Рис. 5. Модель процесса мотивации Портера - Лоулера

Согласно теории Д. Макгрегора подход к мотивации может быть выбран на основании отношения человека к труду. Выделяют два типа работников: X и Y

Основные характеристики работника типа X:

? от природы ленив, не хочет работать;

? не хочет нести ответственность, избегает напряжения нервных сил;

? неинициативен, если к этому его не подталкивать.

Поэтому его нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения.

Основные характеристики работника типа Y:

? существует естественная потребность в работе;

? стремится к ответственности;

? творческая личность.

Поэтому его нужно побуждать к работе, а не принуждать.

Более подробно теорию Д. Макгрегора можно рассмотреть в (таблице 2, приложение 1).

Как выявлено, исходя из освещенных теорий, главным в мотивации является взаимозависимость и взаимосвязь ее с потребностями человека.

Для того чтобы создать систему мотивации персонала и как неотъемлемый элемент системы стимулирования, необходимо разобраться в трудовом поведении работника, а точнее в психологических закономерностях и принципах, лежащих в основе мотивации труда. Только после этого представляется возможным построение эффективной системы мотивации персонала.

1.2 Система мотивации персонала и ее роль в управлении персоналом

В результате исследования теоретических аспектов системы мотивации персонала на предприятиях, выявлено, что мотивация является важной функцией управления и элементом системы управления персоналом.

На современном этапе развития экономики и социума, грамотно разработанная и соответственно эффективно работающая система мотивации персонала предприятия является залогом эффективного функционирования. Это подтверждается тем, что человек обеспеченный соответствующего уровнем мотивацией, непременно будет результативнее осуществлять свою деятельность и направлять ее на достижение общей цели предприятия.

Мотивация в управлении - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей. В общем виде мотивацию можно представить как совокупность стимулирующих факторов, направленных на повышение работоспособности и активности персонала в выполнении своих профессиональных обязанностей (рис.6).

Рис. 6. Факторы способствующие мотивации персонала

С точки зрения компаний, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и, таким образом, способствующих поведению, необходимому для достижения целей.

Целью мотивационных стратегий является выработка определенного подхода, направленного на создание и развитие политик и процедур, которые обеспечивают высокую продуктивность выполнения обязанностей сотрудниками (рис.7).

Рис. 7 Мотивационные побуждения к повышению работоспособности персонала

Процесс мотивации (мотивирования) строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность - это ощущение недостатка в чем либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления.

Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна нижеприводимая модель.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:

? физиологические;

? психологические;

? социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что то сделать, что то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

? что я должен получить, чтобы устранить потребность;

? что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

? в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

? насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Вышеописанный процесс мотивации можно представить в виде схемы (рис. 8):



Рис.8. Схема мотивирующего процесса

Система мотивации реализует три основные функции:

1. Планирование мотивации:

? выявление актуальных потребностей;

? установлении иерархии потребностей;

? анализ изменения потребностей;

? анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами;

? планирование стратегии и целей план мотивации;

? выбор конкретного способа мотивации.

2. Осуществление мотивации:

? создание условий, отвечающих потребностям;

? обеспечения вознаграждением за требуемые результаты;

? создание у работника уверенности в достижении поставленных целей;

? создание впечатления у работника о высокой ценности вознаграждение.

3. Управление мотивационными процессами:

? контроль мотивации;

? сравнение результатов деятельности с требуемыми;

? корректировка мотивационных стимулов.

Общим для всех функций является отбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации.

Таким образом, эффективность мотивационных мероприятий в организации достигается обеспечением управляющей подсистемой максимизации уровня организации работы и управления, а так же стимулированием персонала к саморазвитию для реализации дальнейшего профессионального роста.

Каждый сотрудник должен стремиться к самосовершенствованию, как профессиональных навыков и умений, так и к личному росту, должен осознавать свой вклад в деятельность организации, в его успех или неудачу.

1.3 Формы и методы мотивации персонала

Каждый руководитель хочет видеть в своем подчинении трудолюбивых, ответственных и исполнительных работников. Но чтобы работник выполнял свои обязанности продуктивно, нужно его заинтересовать, т.е. мотивировать. Мотивация необходимо для эффективного выполнения принятых решений и намеченных работ. А так как каждый человек индивидуален, со своими качествами, потребностями, психотипом и т.п., то и мотивирование на предприятии должно быть неоднообразным и однородным, а ориентированным на желания и мнение сотрудников, ведь для кого-то стимулом является, например, перспектива карьерного роста, для другого - повышение материального благосостояния (таб.3).

Таблица 3. Факторы, влияющие на мотивацию сотрудников

Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой).

Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования (рис.9), подробное описание которых представлено в приложении 2.

Рис.9. Формы организации стимулирования в организации

Основу методов управления мотивацией составляют управленческие (регулирующие) воздействия. По характеру влияния на поведение людей все воздействия можно разделить на две группы:

1. Группа - определяет пассивные воздействия, непосредственно не оказывающие влияния на работников, а созданные в виде условий, регулирующих поведение в коллективе (нормы, правила, поведение и т.д.).

2. Группа - активные воздействия на конкретных сотрудников и коллектив в целом. На рисунке 10 представлена классификация методов мотивации.

Рис. 10. Классификация методов мотивации

Экономические методы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние.

Формами прямой экономической мотивации являются:

? основная оплата труда (денежный измеритель стоимости рабочей силы);

? дополнительная оплата труда (с учетом сложности и квалификации труда, совмещения профессий, сверхнормативной работы, социальных гарантий предприятия);

? вознаграждение (определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды);

? премия (связывает результаты труда каждого структурного подразделения организации и работника с главным критерием успешной деятельности предприятия - прибылью);

? различные виды выплат (например, оплата проезда к месту работы и по городу; прогрессивные выплаты за выслугу лет; выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.).

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Косвенная экономическая мотивация:

? предоставление в пользование служебного автомобиля;

? пользование социальными учреждениями организации;

? пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам;

? предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной и т.д.

К организационным методам мотивации можно отнести:

? мотивацию целями (интересные цели);

? мотивацию обогащением содержания работы (предоставление интересной, разнообразной и социально значимой работы, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, повышающими самостоятельность и ответственность работника);

? мотивацию участием в делах фирмы (предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем, вовлечение их в процесс коллективного творчества, реальное делегирование им прав и ответственности).

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат.

Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и прочее.

Таким образом, проанализировав систему мотивации и осознав ее значение для каждого отдельного работника и для предприятия в целом, можно сделать вывод о том, как важно наличие справедливой и логично построенной системы стимулирования для каждой компании. При построении такой системы всегда нужно помнить о том, что система стимулирования должна позволить рационально балансировать уровни стимулирования для различных должностей, охватывать все уровни компании, все должности и иметь единые принципы построения для всех, при этом сохраняя общую структуру системы и, конечно же, поддерживая стратегию и цели компании. Важно понять, что отсутствие профессионализма может испортить даже ту схему, которая является для компании своевременной, необходимой и особенно значимой. Так как, можно разработать очень хорошую систему мотивации, но при неправильном внедрении этой системы, положительный эффект перерастет в отрицательных и это очень негативно скажется на работе организации в целом.

2. Исследование системы мотивации персонала БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ»

2.1 Краткая характеристика БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ»

Государственное бюджетное учреждение Оконешниковская ЦРБ находится на территории Омской области, Оконешниковского района, р.п. Оконешниково, ул. Кирова, д.1.

Центральная районная больница учреждена совместным решением Министерства здравоохранения Омской области и администрацией Оконешниковского района. Больница в своей деятельности руководствуется Уставом (Приложение 3), законодательством РФ и Омской области и иными обязательными для исполнения актами законодательных и исполнительных органов власти.

На основании распоряжения Правительства Омской области от 2 ноября 2011 года № 152-рп «О безвозмездной передаче в собственность Омской области учреждений здравоохранения, находящихся в собственности муниципальных образований Омской области» Муниципальное учреждение здравоохранения «Оконешниковская центральная районная больница» передано в государственную собственность Омской области (Приложение 4).

БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ» имеет лицензию Министерства здравоохранения Омской области, серия ЛО-55, регистрационный номер ЛО-55-01-001112 от 25.06.2013 года (Приложение 5). Ли1цензия предоставлена на неограниченный срок.

Оконешниковская центральная районная больница является юридическим лицом, находящимся в ведении Министерства здравоохранения Омской области.

Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов больницы являются:

? бюджетные и внебюджетные средства;

? доход, полученный от реализации продукции (работ, услуг), а так же от других видов разрешенной больнице хозяйственной деятельности;

? амортизационные отчисления;

? капитальные вложения и дотации бюджета;

? безвозмездные или благотворительные взносы, пожертвования организаций, учреждений, граждан;

? иные источники, не запрещённые законодательством.

Больница имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждении банка, печать со своим наименованием и с наименованием вышестоящего ведомства, бланки, фирменную символику.

Больница выступает истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде в соответствии с законами РФ. Больница не отвечает по обязательствам государства, его органов.

Отвечает по своим обязательствам в пределах находящихся в ее распоряжении денежных средств.

Целью создания больницы является оказание специализированной и квалифицированной медицинской помощи населению Оконешниковского района.

Основными задачами деятельности Оконешниковской центральной районной больницы являются:

? обеспечение бесперебойной работы больницы в целях наиболее полного удовлетворения потребностей граждан;

? предоставление своевременной и квалифицированной помощи населению;

? разработка перспективных и текущих программ социально-экономического развития.

? обеспечение на обслуживаемой территории расширения сферы и деятельности совершенствование оказываемых и внедрение новых услуг помощи населению.

? осуществление мероприятий по мобилизационной подготовке и при чрезвычайных ситуациях.

Исходя, из задач Оконешниковская ЦРБ осуществляет, следующие функции:

? разрабатывает и проводит в жизнь мероприятия по повышению эффективности работы, совершенствованию методов организации, производственных процессов и внедрению новых форм обслуживания и техники, улучшению использования производственных фондов, трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

? осуществляет работу по ведению бухгалтерского учета, статистического учета, отчетности и контроля. Предоставляет отчетные данные в установленные адреса и сроки.

Для достижения своих целей Оконешниковская ЦРБ имеет право самостоятельно:

? осуществлять материально-техническое обеспечение производства и развитие сферы учреждения, планировать свою деятельность;

? утверждать в установленном порядке штатное расписание;

? пользоваться налоговыми и другими льготами, установленными в законодательном порядке государственной власти субъектов РФ и органами местного самоуправления;

? осуществлять анализ производственной и финансовой деятельности, нести ответственность за достоверность, полноту и своевременность предоставления отчетов.

Цель структуры управления Оконешниковской ЦРБ состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед учреждением задач:

? повышение качества предоставляемых услуг;

? снижение трудоемкости производства, производственных затрат;

? повышение активности сотрудников;

Управление оказания медицинской помощи зависит от конкретного структурного подразделения учреждения, а так же от способа построения функциональной системы учреждения.

БУЗОО «Оконешни1ковская центральная районная больница» относится к государственной системе здравоохр1анения и имеет следующую структуру:

1. Оконешниковская центральная районная больница:

1.1 стационар на 61 койку, включая 20 дневного пребывания;

1.2 районная поликлиника на 250 посещений в смену.

2. 17 фельдшерско-акушерских пунктов и 1 сельская амбулатория, которые находятся в приспо1собленных зданиях, и поэт1ому плановой мощности не имеют.

В настоящее время коллектив Оконешниковской ЦРБ насчитывал - 183 человека, в том числе: врачей - 21, по штату 38,25 ставок, процент укомплектованности - 54,9 % (в 2014г. - 55,3%, в 2015г. - 52,3%) из них имеют высшую категорию 6 врачей, 1 категорию - 1 врач; укомплектованность средних медицинских работников - 71,5% (в 2014г.-73,3%, в 2015г.-68,5%), по штату - 123, работает - 88 средних мед. работника, из них имеют высшую категорию - 20 работников, 1 категорию - 11 работников, 2 категорию - 7 работников; младшего медицинского персонала - 24, прочего технического персонала - 48.

Кабинеты районной поликлиники оказывают специализированную медицинскую помощь по 18 специальностям.

Кабинеты и отделения оснащены современной медицинской аппаратурой и медицинским инструментарием. Медицинские кадры оказывают населению района неотложную, первичную медико-санитарную помощь, специализированную медицинскую помощь.

Управление больницей осуществляется в соответствии с законодательством РФ, Уставом организации. Высшим должностным лицом является главный врач, назначаемый и освобождаемый Министерством здравоохранения Омской области. Главный врач действует на основе Устава организации и законодательства РФ.

В аппарат управления входят: заместитель главного врача по медицинской части, заместитель главного врача по медицинскому обслуживанию населения, заместитель главного врача по экономическим вопросам, главный бухгалтер.

Главный врач и аппарат управления выполняют определенные функции и обязанности по обеспечению деятельности каждого подразделения. Функции и обязанности апарата управления и главного врача были изучены. Подробно функции и обязанности главного врача и функции аппарата управления представлены в Приложении 6.

Все сотрудники организации в соответствии с занимаемыми должностями работают согласно должностных инструкций (Приложение 7) и четко знают свои функциональные обязанности, специализируются в работе. Должностная инструкция составляется в составе: заместителя главного врача по медицинской части, главной медицинской сестры, заместителя главного врача по экономическим вопросам, заведующих структурными подразделениями, старшей медицинской сестры структурных подразделений, начальника хозяйственной части, специалиста отдела кадров и согласовывается с председателем профсоюзного комитета организации и утверждается главным врачом БУЗОО «Оконешниковской ЦРБ». В учреждении централизованы также важнейшие функции, как материально техническое снабжение, медикаментозное обеспечение, транспортное обеспечение, электро-, водо-, теплоснабжение, питание.

Рассмотрим организационную структуру БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ». Схема организационной структуры представлена на рисунке 11.



Рис. 11. Организационна структура управления учреждением БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ»

В структуре БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ» можно выделить такие подразделения как:

? аппарат управления,

цель: функции управления;

? общебольничный персонал и хозяйственная часть,

цель: осуществление хозяйственной деятельности в учреждении;

? стационарные лечебно-диагностические структурные подразделения.

цель: оказание медицинской помощи в условиях стационара;

? амбулаторно-поликлинические, лечебно-диагностические структурные подразделения,

цель: оказание медицинской помощи в условиях поликлиники, амбулатории и фельдшерско-акушерских пунктов;

? общебольничные диагностические структурные подразделения,

цель: выполнение диагностических исследований;

? вспомогательные структурные подразделения,

цель: хранение медикаментов, стерилизация медицинского инвентаря.

Более подробно структуру БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ» можно рассмотреть в приложении 8.

В учреждении применяется линейно-функциональная структура управления.

В ходе исследования были выявлены достоинства и недостатки анализируемой структуры управления (таб.4):

Таблица 4. Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ»

Локальные акты БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ» представлены в Приложениях 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15.

Коллективный договор.

Сторонами настоящего коллективного договора является работодатель, главный врач БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ» и работники организации в лице председателя профсоюзного комитета.

Настоящий коллективный договор является правовым актом, регулирующим трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работодателем и работниками на основе-согласования взаимных интересов сторон данного договора (Приложение 9).

Трудовой договор

Заключается между работодателем и работником, согласно которому работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции (т.е. совокупности должностных обязанностей по определенной должности), обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением (т.е. время труда и отдыха, место исполнения трудовых обязанностей, условия оплаты труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжелых, вредных или опасных условиях), своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя (Приложение 10).

Правила внутреннего трудового распорядка.

Имеют целью способствовать укреплению трудовой дисциплины, рациональному использованию рабочего времени, достижению высокого качества работ, повышению производительности труда и воспитанию у работников ответственности за результаты работы Организации.

Настоящие Правила внутреннего трудового распорядка по юридической силе являются локальными нормативным актом.

Настоящие Правила внутреннего трудового распорядка обязательны для выполнения всеми работниками Организации.

Настоящие Правила внутреннего трудового распорядка доводятся до каждого работника Организации (Приложение 11).

Этический кодекс поведения работников учреждения.

Кодекс представляет собой совокупность общих принципов профессиональной служебной этики и основных правил служебного поведения работников бюджетного учреждения здравоохранения Омской области «Оконешниковская центральная районная больница» (далее - Учреждение) (Приложение 12).

Должностные инструкции.

Являются одним из основных локальных нормативных актов, регулирующих взаимоотношения между работником и работодателем. Должностные инструкции выполняют организационные, регламентирующие и регулирующие функции. С помощью должностных инструкций легко проследить «цепочку» ответственности.

Положение об оплате труда.

Положение разработано в целях формирования единых подходов к регулированию системы оплаты труда работников бюджетного учреждения Омской области, находящегося в ведении Министерства здравоохранения Омской области (далее соответственно - учреждения, Министерство), повышения их заинтересованности в конечных результатах труда, совершенствования управления финансовыми, материальными и кадровыми ресурсами (Приложение 13).

Штатное расписание.

Штатное расписание формируется согласно распоряжению Минздрава Омской области № 61-р от 27.02.2013 года (Приложение 14).

Штатные должности соответствуют номенклатуре должностей медицинских и фармацевтических работников согласно приказа РФ от 20.12.2012 за № 1183-н (Приложение 15).

Коллектив БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ» вправе участвовать в разработке и принятии решений касающихся трудовых отношений и деятельности БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ», в соответствии с локальными нормативными актами.

2.2 Анализ количественных и качественных характеристик персонала

Руководителю любого учреждения необходимо учитывать, что организационная структура и состав кадров оказывают большое влияние на эффективность всего трудового процесса. Поэтому, актуальным для руководителей, сегодня, становится вопрос планирования, формирования и учета состава и структуры кадров организации. Это позволит им определить возможности кадрового состава предприятия и эффективно использовать его.

Количество сотрудников в БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ» на 2016 год - 183 человека. В штат подобраны как высококвалифицированные специалисты, так и начинающие свою трудовую деятельность работники, выпускники местных ПТУ и колледжей, это позволяет организации воспитывать собственные перспективные кадры.

Проведен анализ структуры персонала по категориям работников. Результаты анализа структуры персонала по категориям работников представлены в таблице 5.

Таблица 5. Структура персонала БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ»

По результатам анализа удельный вес руководителей составляет 2,3 - 2,7% за весь анализируемый период. Снижение доли медицинских работников, которое наблюдается на протяжении всего периода, говорит о недостатках в существующей системе управления человеческими ресурсами.

Проведен анализ персонала организации по основным качественным характеристикам. Результаты представлены в таблице 6.

Таблица 6. Анализ численности персонала БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ»

Отдельно выделены результаты анализа персонала организации по основным качественным характеристикам по возрасту, образованию, стажу работы.

Результаты анализа по возрасту за 2016 год представленны на рисунке 12.

По результатам анализа персонала БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ» по возрасту за 2016 год качественный состав кадров, по возрасту, идет преобладание возрастной категории от 50 до 60 лет и такая тенденция наблюдается на протяжении и 2014 и 2015 годов.



Рис. 12. Анализ персонала по возрасту за 2016 год БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ»

Результаты анализа по образованию за 2014 и 2016 годы представленны на рисунке 13.

Рис. 13. Анализ персонала БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ» по образованию за 2014 и 2016 годы.

По результатам анализа персонала БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ» по образованию за 2014 и 2016 годы наблюдается отток в начальном профессиональном на 0,6% (2016 к 2014) и средне профессиональном образовании на 0,9% (2016 к 2014) на протяжении всех трех лет.

Результаты анализа по стажу работы за 2014 и 2016 годы представленны на рисунке 14.

Рис. 14. Анализ персонала БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ» по стажу работы за 2014 и 2016 годы.

По результатам анализа персонала БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ» по стажу работы можно сделать вывод, что с каждым годом наблюдается тенденция о снижении процента числа работников в категории стажа до 5 лет и категории от 15 лет. Это хорошо видно на представленном рис.14 за 2014 и 2016 годы. Что говорит о дисбалансе между молодостью и опытом, т. е. молодых специалистов, которые обычно приносят новые идеи, свежие взгляды и выступают, как правило, новаторами, и стабильных, постоянных зрелых работников, имеющих большой опыт работы в данной области, для накопления которого необходимо долгое время, не склонных менять свое место работы, чем обеспечивая меньшую текучесть кадров такого возраста.

Движение кадров является важным объектом анализа. Изменение численности работников, связанное с их приемом и увольнением, независимо от причин выбытия и источников пополнения, называют оборотом рабочей силы. Для оценки качества работы с кадрами используется система показателей, характеризующих движение рабочей силы и детализирующих особенности этого оборота. Проведен анализ показателей движения и текучести кадров за 2014-2016гг. Результаты анализа показателей движения и текучести кадров за 2014-2016гг представлены в таблице 7.

Таблица 7. Показатели движения и текучести персонала 2014 - 2016гг.

Нужно отметить отрицательную динамику коэффициента постоянного состава, в 2016 году он достиг минимального значения 93,9%, при этом снижался на протяжении исследуемого периода, это говорит о проблемах в области работы с персоналом. Часть наиболее требовательного персонала уходит из организации.

Проведен анализ текучести отдельных категорий: врачей и среднего медицинского персонала. Результаты анализа представлены в таблице 8.

Таблица 8. Текучесть кадров врачей и средних медицинских работников в БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ»

Анализ текучести отдельных категорий: врачей и среднего медицинского персонала показывает, что соотношение прибывших и убывших специалистов-врачей находится почти на одном уровне, число выбывших средних медицинских работников добровольно превышает число поступивших сотрудников, что негативным образом характеризует кадровую политику организации. Несомненным является тот факт, что молодые специалисты с высшим уровнем образования, инициативны, активны, нетерпеливы, они стремятся профессионально реализовать себя, а также удовлетворить свои потребности (в том числе и материальные) в наиболее короткие сроки

Проведен анализ использования рабочего времени. Результаты анализа использования рабочего времени представлены в таблице 9.

Таблица 9. Анализ использования рабочего времени

Согласно результатам анализа за 2016 год наблюдается отклонение рабочего времени, это связано с листами временной нетрудоспособности, отпусками, повышение квалификации специалистов.

Аттестация рабочих мест и аттестация персонала.

С 2011 по 2013 годы в БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ» проводилась аттестация рабочих мест. С 2014 года согласно ФЗ № 426-ФЗ «О специальной оценке условий труда» (Приложение 16) оценка рабочих мест проведена 100%. С 2016 по истечению 5 лет началась повторная оценка рабочих мест согласно графика.

В БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ» ежегодно разрабатывается план повышения квалификации на следующий отчетный период, профессиональную переподготовку специалистов, с целью освоения новых специальностей.

Повышение квалификационной категории специалисты проходят каждые 5 лет. Специалисты проходят обучение на базе ПДО ОгМА, БУЗОО «ЦПК работников здравоохранения» в г. Омске.

Для определения сильных и слабых сторон организации, а так же потенциальных возможностей и угроз используется SWOT-анализ (таб. 10).

Таблица 10. SWOT-анализ БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ»

Согласно результатам SWOT-анализа видно, что организация оснащена всем необходимым для работы. Проблемы существуют такие как недостаточное финансирование в связи со снижением государственного финансирования, но основной проблемой является нехватка кадров. Ситуация с кадровой нехваткой не изменится пока не будет государственного распределения медицинских кадров по медицинским учреждениям после обучения по целевым и бюджетным направлениям на определенный срок (3, 5 лет).

В БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ» сложилась определенная методика работы по планированию персонала. Если возникает необходимость потребность в квалифицированных специалистах, специалист отдела кадров обращается с соответствующим запросом в центр занятости населения, информация о вакансии размещается на сайте учреждения. Используются также и неформальные источники набора персонала - поиск претендентов среди знакомых, родственников тех, кто работает в учреждении. Тем самым, можно говорить о том, что в организации действует открытая кадровая политика. Таким образом, используются все источники набора персонала (печатные СМИ, интернет-сайты, обращение в службу занятости района, поиск среди выпускников вузов, поиск среди сотрудников организации).

Перечень полномочий по отбору персонала распределен в зависимости от уровня управления и категорий управленческих решений. В процессе отбора персонала, в зависимости от специальности участвуют главный врач, специалист отдела кадров, руководитель структурного подразделения, старшая и главная медицинские сестры по необходимости.

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников. В основе системы кадрового обеспечения лежит процесс планирования потребности организации в персонале, который обуславливается, прежде всего, стратегией ее развития.

Схема системы кадрового обеспечения исследуемой организации представлена на рисунке 15.



Рис. 15. Структура системы кадрового обеспечения организации.

Одним из важнейших элементов кадровой политики выступает политика обучения персонала.

Отдел кадров по обучению персонала больницы преследует две важные цели:

? повышение уровня профессиональных знаний сотрудников;

? обучение новым методам работы.

Организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред.

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации, среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации. Среды прямого и косвенного воздействия БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ» рассмотрены в Приложении 17.

Основными факторами прямого воздействия для БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ» являются поставщики, трудовые ресурсы так без света, тепла, медикаментов, оборудования и квалифицированных специалистов организация не сможет оказывать медицинские услуги потребителям, которые так же являются средой прямого воздействия.

Факторами косвенного воздействия являются политические, социокультурные факторы, научно-технический прогресс и отношение с местной общиной.

Подводя итоги проведенного анализа колличественных и качественных характеристик персонала можно отметить следующее: в организации действует открытая кадровая политика, что позволяет подобрать в штат как высококвалифицированных специалистов, так и только начинающих свою деятельность работников (выпускники ПТУ и колледжей). Постоянный состав по наблюдениям за три года снижается и сейчас составляет 93,9%. Текучесть кадров наблюдается в категории среднего медицинского персонала в возрасте до 40 лет. Для того чтобы выяснить с чем же связана такая текучесть кадров необходимо провести анализ системы мотивации персонала БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ».

2.3 Анализ и оценка системы мотивации персонала БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ»

Для того чтобы проанализировать систему мотивации персонала нужно рассмотреть какие стимулы входят в эту систему.

В материальное стимулирование в БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ» прежде всего входят стимулирующие выплаты, входящие в состав заработной платы, которая выплачивается согласно Положения об оплате труда работников БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ», утвержденная руководителем и согласованная профсоюзной организацией учреждения и состоит из:

? оклада;

? стимулирующих выплат;

? компенсационных выплат.

Но в связи с тем, что финансовые ресурсы в здравоохранении ограничены, возникла острая необходимость в эффективном использовании имеющихся средств. Поэтому планирование переходит на новый уровень - согласование потребностей с имеющимися финансовыми возможностями.

Стимулирующие выплаты, входящие в систему мотивации персонала выплачиваются согласно Положения «О стимулирующей части оплаты труда в рамках фонда оплаты труда в части оплаты по результатам оценки эффективности деятельности работников БУЗОО «Оконешниковская ЦРБ» (Приложение 18).

В соответствии с пунктом 4 распоряжения правительства Российской Федерации от 28.12.2012 года № 2599-р, приложением к распоряжению Правительства Омской области от 27 февраля 2013 года № 17-рп утвержден план мероприятий («дорожная карта») (Приложение 19).

Целью «дорожной карты» является повышение качества медицинской помощи на основе повышения эффективности деятельности учреждения здравоохранения и их работников.

Эффективный контракт не возможен в организациях, работающих неэффективно.

Эффективность учреждения сопровождается реализацией комплексом мер по обеспечению учреждений медицинскими кадрами. Важное место в системе кадровых преобразований занимают вопросы оплаты труда, перевод работников на «эффективный контракт» (Приложение 20).

Эффективный контракт призван обеспечить соответствие роста заработной платы работников повышению качества оказываемых ими государственных услуг.

Эффективный контракт предусматривает совершенствование стимулирующих критериев оплаты труда работников ЛПУ.

При введении «эффективного контракта» перед медицинской организацией стоят следующие задачи:

1. Пересмотр нагрузки, на медицинский персонал исходя из выполнения доведенных объемов по ТПГГ.

2. Установление соответствия штатных должностей врачей, к нормативным объемам доведенных по ТПГГ.

3. Установление нормативного соотношения по категориям персонала: врачи, средний, младший.

4. Обоснование укомплектованности физическими лицами новых штатных расписаний с учетом обязательного соблюдения объема медицинских услуг согласно порядкам и стандартам оказания медицинской помощи.

5. Корректировка дефицита специалистов медицинских работников и комплекс мер по его устранению с учетом обучения, переподготовки, повышения квалификации штатных сотрудников.

6. Пересмотр критериев стимулирующей части оплаты труда с учетом выполнения критериев результативности и качества труда.

7. Формирование фонда оплаты труда по источникам финансирования с учетом выверенных штатных расписаний и проводимых структурных преобразований для повышения удовлетворения потребностей населения в медицинской помощи.

...