Эффективность социальной политики на предприятиях энергетики (на примере ООО "Транснефть - Балтика"

2. организация статистического наблюдения за энергоэффективностью, мониторинг и анализ основных характеристик использования и потребления топливно-энергетических ресурсов и факторов, влияющих на уровень их потребления;

3. внедрение комплекса организационных и технических мероприятий, реализуемых в рамках утвержденной Программы энергосбережения для снижения потребления топливно-энергетических ресурсов;

4. улучшение состояния промышленной и экологической безопасности за счет своевременной замены и повышения надежности оборудования, обеспечения его безопасной и безаварийной работы;

5. поддержание высокого уровня готовности аварийноспасательных формирований, оснащение их современными техническими средствами для ликвидации разливов нефти и нефтепродуктов;

6. выделение достаточных для достижения целей материальных, финансовых и кадровых ресурсов;

7. повышение уровня информированности работников об охране труда и условиях труда на рабочем месте, требованиях промышленной безопасности, мотивация их к бережному расходованию всех видов ресурсов;

8. обеспечение, развитие и стимулирование личной и коллективной ответственности работников за соблюдение требований охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды;

9. повышение ответственности персонала за рациональное и эффективное расходование энергоресурсов;

10. организация сотрудничества с государственными органами, научно-исследовательскими организациями и другими заинтересованными сторонами с целью обмена опытом, разработки и внедрения прогрессивных норм и правил;

11. использование и внедрение передовых технологий в области охраны труда, энергоэффективности, промышленной безопасности и экологии при проектировании, строительстве, техническом перевооружении, реконструкции и капитальном ремонте объектов трубопроводного транспорта;

12. организация эффективного производственного контроля за соблюдением требований охраны труда, энергоэффективности и энергосбережения, состоянием промышленной и экологической безопасности.



2.2 Методика формирования социальной политики на предприятии

Разработка эффективной системы управления социальной политики является одной из главных задач любого предприятия. Наступление кризисов потребовала от них поиска новых подходов к социальной политике, а именно, к защите работников и членов их семьи и наполнение содержанием конституциональных прав и свобод людей.[9]

В наше время, когда материально - финансовые ресурсы большинства предприятий весьма ограничены, их рациональное использование при решении вопросов, связанных с социальной политики играет важную роль.

Для того, чтобы обеспечить эффективность социальной политики, процесс ее организации должен осуществляться по определенной логической цепочке. Этот процесс будет состоять из нескольких этапов. Рассмотрим их.

На первом этапе происходит определение целей социальной политики, которые непосредственно связаны с деятельностью самого предприятия и его стратегией. Первый этап является обязательным для всех предприятий. Цели определяются, исходя из ряда факторов:

- размер предприятия;

- регион;

- статус;

- форма собственности;

- вид деятельности;

- финансовое состояние и другие.

ООО «Транснефть - Балтика » является весьма крупным предприятием, занимающимся транспортировкой нефти. Его деятельность достаточно стабильна, но также имеется огромный потенциал для роста.

На втором этапе предприятию следует провести оценку своих материально - финансовых возможностей. Для этого проводится анализ финансового состояния компании. Его результаты в совокупности с поставленными целями определяют некоторые следующие этапы. Для второго также характерна обязательность, как и для первого. Этим в компании ООО «Транснефть - Балтика занимается финансовый отдел. [10]

Финансовому отделу дано право получать необходимую информацию от всех других отделов и служб предприятия.

Начальник финансового отдела, как правило, подчиняется руководителю предприятия или его заместителю по экономике и вместе с ним несет ответственность за финансовое состояние предприятие, сохранность собственных оборотных средств, за выполнение плана реализации и обеспечение денежными средствами финансирования предусмотренных планами затрат.

Основными задачи финансового отдела являются: содействие эффективному использованию основных производственных фондов, инвестиций, товарно - материальных ценностей, осуществление мер по ускорению оборачиваемости оборотных средств, обеспечению их сохранности, доведение до размеров собственных оборотных средств до экономики обоснованных нормативов, контроль за правильностью организации финансовых отношений.

Финансовое положение предприятия ООО «Транснефть - Балтика» устойчиво, оно стабильно получает высокую прибыль. Поэтому, можно сказать, что у предприятия есть все условия для формирования устойчивой системы социальной политики. Однако предприятие не обошла стороной проблема ограниченности ресурсов. Следовательно, необходимо уделять большое внимание производственному процессу и инновациям.

Для третьего этапа характерна конкретизация содержания социальной политики. Происходит установление основных элементов. Сколько их будет, насколько они будут качественны, зависит от целей, определенных на первом этапе и от финансового состояния, определенного на втором этапе. Поэтому на каждом предприятии социальная политика будет включать разные элементы. Но существует ряд обязательных показателей:

- социальный пакет;

- система нематериальной мотивации;

- программа обучения и развития кадров;

- управление конфликтами.

На четвертом этапе необходимо выяснить, какие функции следует добавить к уже выполняемым на данном предприятии.

Перед тем, как начинать процесс создания социально политики, нужно понять, кто этим будет заниматься. Многие специалисты считают, что социальная политика является составляющей кадровой политики. Следовательно, отдел кадров и должен осуществлять данную политику. В тех случаях, когда предполагается, что социальная политика представляет собой самостоятельный вид деятельности, создается подразделение в организационной структуре, которое будет отвечать за все вопросы, связанные с социальной политикой.

Если происходит изменение социальной структуры, то наступает пятый этап. [11]

На предприятие ООО «Транснефть - Балтика» социальной политикой занимается отдел социального развития. Он не создавался дополнительно, его деятельность ведется с начала работы самого предприятия. Отдел социального развития выполняет следующие функции:

1. Создание механизмов реализации социальных льгот и субсидий, опираясь на особенности каждого из подразделений, возрастных групп и экономической необходимости.

2. Анализ мотивационной составляющей.

3. Анализ эффективности мероприятий, проводимых этим отделом.

4. Реклама проводимых мероприятий, которая осуществляется как внутренне, так и внешне.

5. Создание имиджа предприятия.

6. Создание корпоративной культуры и доведение их до каждого работника.

7. Контроль понимания и исполнения.

За проверку экономической эффективности использованных финансовых ресурсов на те или иные мероприятия, проводимые отделом социального развития, за формирование бюджета, а также за финансирование проводимых мероприятий на изучаемом предприятии занимается отдел бюджетирования.

Бюджеты дают руководителям возможность проведения сравнительного анализа финансовой эффективности работы структурных подразделений, определение наиболее предпочтительных для последующего развития сфер хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании, когда свертываются одни и развиваются другие виды деятельности.

Обучением исполнителей, создание методики выполнения и контроля социальных мероприятий проводит специальная служба в отделе кадров.

За нормативно - правовое обеспечение отвечает юридический отдел.

Юридический отдел представляет собой подразделение предприятия, занимающееся соблюдением законности оформления документов, урегулированием экономических отношений, заключением договоров, выставлением претензий, составлением правовых документов, подачей исков. В обязанности данной службы входит контролирование грамотности юридических действий в самой организации и правомочность в отношении с другими.

Шестой этап включает в себя создание и внедрение определенных элементов социальной политики, которые были определены раньше. Этот этап один из самых сложных и трудоемких.

Седьмой этап характеризуется организацией обратной связи в качестве основного элемента эффективной коммуникации, которая предоставляет сотрудникам чувство причастности и нужности предприятию.

Для восьмого этапа также важна обратная связь. Он состоит из оценки эффективности мероприятий, проводимых социальным отделом, а также, оценки того, насколько достигнуты поставленные цели.

Системы мотивации и стимулирования труда применяются как инструмент в формировании поведения сотрудников на производстве, их ценностей и для отбора сотрудников по личностным характеристикам.

Компания ООО «Транснефть - Балтика» регулярно проводит различные мероприятия, направленные на повышение тарифного разряда сотрудников путём проведения их дополнительного обучения, а также выделяет существенные денежные средства на премирование сотрудников.

Цель премирования - это материальное поощрение сотрудников за качественное исполнение трудовых обязанностей, продолжительную работу в компании и активное участие в общественной жизни компании. Премии сотрудникам основного производства выплачиваются за исполнение планов, а сотрудникам вспомогательных цехов за прирост показателей деятельности компании. [12]

В дополнение к зарплате компания должна предоставлять своим сотрудникам выплаты социального характера, то есть дополнительные блага, которые повышают уровень жизни сотрудника. К ним относятся: доплата к больничным листам, единовременные пособия для сотрудников, которые уходят на пенсию, компенсация за проезд, пособия женщинам по уходу за детьми.

2.3 Основные направления реализации социальной политики на предприятии ООО «Транснефть - Балтика»

Общая численность персонала на предприятии ООО «Транснефть - Балтика» на 2017 год составлла 1476 человек, из них 187 женщин, 1289 мужчин.

Что касается возрастной структуры, то большую часть персонала составляют люди от 35 до 45 лет, а именно, 56% от общего числа. Процент более молодых, в возрасте от 20 до 35 лет, составляет 30%, что почти вдвое меньше.

Если говорить об образовательном уровне на предприятии, то большая часть персонала 76% имеет высшее образование, остальные 24% имеют среднее специализированное образование.

Около 50% персонала работает на предприятии менее 3 лет, из них 36% мужчин и 14% женщин. Этот факт свидетельствует о высокой текучести кадров, что негативно сказывается на деятельности предприятия.

Одновременно с этим, 215 человек, что составляет 14%, работают на предприятии свыше 15 лет. Это те сотрудники, кто, главным образом, способствует укреплению корпоративного духа компании, сохраняя традиции и являясь наставниками для молодых специалистов.

Таким образом, анализ структуры персонала позволяет выделить следующие проблемы на предприятии:

1. Высокий уровень текучести кадров.

2. Тенденция старения кадров.

3. Нехватка молодых специалистов.

Показатели эффективности управления персоналом:

1. Укомплектованность кадров - 94%.

2. Текучесть кадров - 13-17%.

3. Постоянство стажевого уровня - более 62%

4. Средний возраст - 40,6 лет.

5. Использование фонда рабочего времени - более 93,6%.

6. Производительность труда - 17,5 млн. ткм/чел.

Целью кадровой политики компании ООО «Транснефть - Балтика» является укомплектование системы магистральных нефтепроводов кадрами требуемого численно - квалификационного состава, ориентированными на длительные трудовые отношения, в соответствии с Долгосрочной программой развития и Программой реализации инвестиционных проектов ООО «Транснефть - Балтика», которые включают:

1. Планирование потребности в персонале на долгосрочную и среднесрочную перспективу.

2. Формирование кадрового резерва, вертикально - горизонтальная ротация кадров.

3. Планирование обучения молодых специалистов и работников на долгосрочную и среднесрочную перспективу

4. Эластичность систем материального и нематериального стимулирования, обеспечение конкурентной системы оплаты труда.

5. Социальное обеспечение.

6. Социальная ответственность.

7. Оптимизация и автоматизация бизнес - процессов на основе единой методологии процессного управления.

Для развития трудового и личностного потенциала работников ООО «Транснефть - Балтика» ежегодно проводит «Международный конкурс молодежи на лучшую научно - техническую разработку», целью которого является развитие творческой инициативы и поощрения молодежи организации системы «Транснефть».

Также с 2001 года в компании проводится конкурс профессионального мастерства среди рабочего персонала «Лучший по профессии» по двенадцати профессиям.

Еще компания развивает программу школьного образования, целью которой является формирование у школьников интереса к изучению точных дисциплин, а именно, физики, химии, математики.

Рассмотрим систему материального и нематериального стимулирования. К материальному стимулированию относится:

1. Охрана здоровья, личное страхование.

2. Негосударственное пенсионное обеспечение.

3. Санаторно - курортный и детский отдых.

4. Поддержка неработающих пенсионеров.

5. Развитие массового спорта и здорового образа жизни.

6. Жилищное обеспечение.

К нематериальному относится:

1. Анализ стоимости рабочей силы в региональном и профессиональном разрезах.

2. Дифференциация базовых тарифных ставок.

3. Территориальное регулирование заработной платы с учетом положения отдельных профессиональных групп на рынке труда.

4. Мотивация персонала на долгосрочные трудовые отношения, повышение профессионального мастерства, наставничество.

Предприятие ООО «Транснефть - Балтика» активно развивает социальную инфраструктуру, за счет строительства спортивных комплексов, детских садов и жилых домов.

Компания предоставляет корпоративное негосударственное пенсионное обеспечение своим работникам. Цель состоит в: повышении уровня социальной защиты работников организации, а также системы стимулирования работников организации к длительным и эффективным трудовым отношениям. Сюда входят:

а) Корпоративная пенсия по старости.

б) Корпоративная пенсия по инвалидности.

в) Корпоративная пенсия по случаю потери кормильца.

г) Корпоративная пенсия с долевым участием.

Охрана жизни и здоровья работников, обеспечение безопасных условий труда - ключевой приоритет. В компании уровень смертности в 3, 4 раза ниже российских показателей, в том числе по сердечно - сосудистым заболеваниям, а показатели приведенного производственного травматизма не превышает уровня целевых показателей, установленных Стратегией компании.

Организация медицинской помощи работникам на производственных объектах представляет собой:

1 Добровольное медицинское страхование.

2 Организация услуг здравпунктов, содержание медпунктов и кабинетов предрейсового осмотра.

3 Организация обязательных и дополнительных медицинских осмотров.

4 Добровольное страхование от несчастных случаев и болезней.

5 Вакцинация работников групп риска по КВЭ и гриппу.

6 Приобретение лекарств и оплата дорогостоящего лечения, включая лечение бывших работников - пенсионеров.

Компания создает условия для ведения здорового образа жизни, распространяет стандарты здорового образа жизни и поэтому продает корпоративные спортивные мероприятия. Их цель состоит в:

а) прямых инвестициях в здоровье работников;

б) популяризации физической культуры и здорового образа

жизни;

в) формировании корпоративной культуры и командного духа.

Для их осуществления предприятие проводит следующие

мероприятия:

1. Проведение Дней здоровья.

2. Организация сдачи норм ГТО.

3. Аренда спортивных сооружений.

4. Компенсация стоимости спортивных абонентов.

5. Проведение Спартакиад.

Основные результаты деятельности:

1. Сокращение уровня заболеваемости персонала.

2. Повышение престижа института семьи.

3. Укрепление психологического климата в рабочих коллективах.

ООО «Транснефть - Балтика» осуществляет корпоративную программу «Дружная семья», задачи которой состоят в:

1. Оздоровление работников и членов их семей в условиях курортной зоны, воспитание здорового подрастающего поколения.

2. Преемственность поколений, укрепление внутрисемейных связей, повышение их воспитательного потенциала, поддержание семейных традиций.

3. Развитие корпоративной солидарности, укрепление психологически комфортного климата в рабочих коллективах.



3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ТРАНСНЕФТЬ - БАЛТИКА»

3.1 Понятие конфликтов и определение путей предотвращения

В настоящее время существует два теоретических подхода к определению конфликта.

Первый подход говорит о конфликте как явлении негативном. Согласно второму подходу, конфликт является инструментом организации и естественным условием существования взаимодействующих людей. [13]

Какой из подходов выберет менеджер, зависит от выбора форм работы и рекомендаций структурным подразделениям по действиям в конфликтных ситуациях. Именно это определяет успешное и перспективное управление.

Существуют следующие типы конфликтов:

а) Социальные, к этой группе относятся: межличностные

(личность - группа), межгрупповые (группа - общество).

б) Внутриличностные.

Конфликт происходит по следующим фазам:

1. Конфронтационная, в течение которой целью сторон является обеспечить свой интерес за счет ликвидации чужого.

2. Компромиссная - стороны стремятся достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе чего происходит замена отличающихся интересов каждого участника конфликта на компромиссный.

3. Коммуникативная - стороны достигают согласия, который основывается на том, что суверенитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы, и поэтому они стремятся к взаимодополнению интересов каждого.

Если последовательность фаз нарушается или одна из них задерживается, то такая ситуация называется кризисом.

Таким образом, управление конфликтом - это деятельность, направленная на обеспечение развития конфликтного взаимодействия, сводящая к минимуму кризисы.

Источники конфликта, а именно различие в ценностях и интересах взаимодействующих сторон, определяют стили поведения в конфликтной ситуации.

Факторами, влияющими на стиль поведения человека в конфликтной ситуации, являются:

- мера удовлетворения собственных интересов;

- мера удовлетворения интересов другой стороны;

- активность или пассивность действий;

- индивидуальные или совместные действия.

Рассмотрим наиболее распространенные виды конфликтов и пути их решения. Основным интересом сотрудника является регулярная выплата. Любые обстоятельства, препятствующие этому, приводят к конфликтам. Главная причина кроется в ошибках менеджеров, а именно, в неверной оценке деятельности сотрудников. К конфликту может привести, как заниженная оценка, так и завышенная. Можно сделать вывод, что руководитель должен стараться быть непредвзятым по отношению к своим работникам, исключая личную симпатию.

Еще одним из самых распространенных видов конфликтов на российских предприятиях является межгрупповой конфликт. Вероятной причиной служит специализация, обусловленная основной

деятельностью организации. Невозможно исключить взаимодействие групп. Существуют разнообразные цели такого взаимодействия. На производственном предприятии важно определить, каким образом формировать группы - либо по производственному принципу для того, чтобы малые группы работали согласованно, либо по функциональному, который учитывает специализацию.

Выделяют несколько путей решения: одним из них является дифференциация, она связана с различными подходами и правилами работы, и их придерживаются специалисты группы, второй подход - интеграция, которая характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов рабочего коллектива.

Производственная организация лучше всего отвечает задачам, требующим принятия решений, для функциональной организации характерна относительная изоляции группы, помогающая оптимизировать конфликтные взаимодействия.

Кризисы - одна из причин, почему происходят конфликты на предприятии. Высокая степень неопределенности, массовые перестановки, производимые руководством, сокращение кадров - все это способствует возникновению острых конфликтных ситуаций в коллективе. В России в наше время такие конфликты особенно опасны как для персонала, так и для предприятия в целом. Именно поэтому прогнозирование и предупреждение возможных конфликтов имеют большое значение для любого предприятия, особенно, переживающих кризис. [14]

Основные направления работы предприятия по предотвращению конфликтов:

а) Социальное развитие коллектива производственного предприятия.

б) Расширение демократических начал в управлении персоналом и предприятием.

в) Тесное сотрудничество администрации с общественными организациями.

Социальное развитие коллектива производственного предприятия состоит из следующих мероприятий:

1. Организация формальных и неформальных отношений в рабочем коллективе.

2. Придание определенной направленности неформальным группам.

3. Повышения общего уровня культуры и образования персонала.

4. Улучшение коммунально-бытовых условий персонала и членов их семей.

5. Улучшение системы досуга и отдыха.

6. Активизация усилий в области охраны труда и медицинского обслуживания.

Руководство любой организации должно быть в курсе событий и процессов, происходящих в окружающей среде и эффективно реагировать на неблагоприятные ее проявления. Это необходимо для того, чтобы компенсировать негативные факторы внешней среды с целью привлечения людей к организации и улучшения их самочувствия. Также необходимо наблюдать за общим настроением и опасениями людей, чтобы выяснить о тех, которые могут затронуть интересы коллектива организации. Таким образом, руководству необходимо интересоваться не только тем, что происходит на предприятии, но и за его пределами.

Регулировать отношения в коллективе можно с помощью формализации их на основе принятых в организации стандартов. Такой вариант взаимодействия отдельных работников и формальных групп наилучшим образом подходит для коллективов, переживающих организационный стресс. Такие меры разграничивают формальные и неформальные отношения, что в целом благоприятно воздействует на трудовую дисциплину.

Вторым направлением работы предприятия по предотвращению конфликта является усиление демократических начал в управлении персоналом и предприятием. Опыт показывает, что непосредственное участие работника в процессе разработки управленческого решения улучшает его исполнение.

При принятии управленческих решений для положительных результатов следует опираться на наиболее квалифицированный персонал. Руководство должно стараться уделять больше внимания таким работникам. Они являются стабилизаторами в спорах и дискуссиях.

Информация доходит до непосредственных исполнителей часто в неполном или искаженном виде, поэтому основным вопросом управления в условиях кризиса является создание внутрифирменной структуры по пропаганде политики высшего руководства среди работников. Одной из наиболее эффективных форм систематического общения высшего руководства организации с руководителями среднего звена могут быть информационные совещания.

Таким образом, сплочение всех слоев персонала за счет вовлечения непосредственных участников процессов разработки и принятия управленческих решений в условиях организационного стресса выполняет стабилизирующую функцию.

В 90-х годах 20 века произошла смена способа производства, что привело к изменению значения и функций профсоюзов в российском обществе. В условиях кризиса они выполняли весьма двойственную функцию: их структуры должны оказывать влияние на работодателей в лице топ - менеджеров, а также предупреждать экстремизм у персонала, в результате которого может произойти ликвидация рабочих мест или закрытие предприятий. Такие же граничные параметры регулируют отношения между профсоюзным комитетом и руководством предприятия, имеющего определенные проблемы, и те, и другие заинтересованы в преодолении экономического кризиса. Способы улучшения экономических

показателей у руководства организации и профкома различаются.

Новый Трудовой кодекс РФ подробно регламентирует трудовые отношения между работниками и работодателями. Но взаимоотношения между администрацией предприятия и профсоюзным комитетом должны строиться на неформальной основе. Только за счет регулярного общения руководства предприятия с профсоюзным активом возможно найти взаимоприемлемые пути осуществления антикризисных мероприятий.

Проблемой для руководства может стать реагирование на акции неповиновения работников. Необходимо заблаговременно выявлять таких провокаторов и уделять особое внимание их поведению в коллективе. Главное, чтобы руководство не теряло инициативы. Иначе же разрушительный процесс может перерасти в акцию массового неповиновения, которую будет уже сложней преодолеть.

Можно сделать следующий вывод: в условиях кризиса управлять конфликтами стоит при тщательном наблюдении за морально-психологическими и социальными процессами в организации, необходимо научиться достигать компромисса с персоналом и его представителями в лице профсоюзного актива, а также применять радикальные меры в отношении провокаторов акций неповиновения.

3.2 Оценка эффективности социальной политики предприятия ООО «Транснефть - Балтика»

Эффективность социальной политики характеризуется социальной средой, которая отражает соотношение между воздействием на работников результатов социальной политики и затратами на различные ресурсы, необходимые для внедрения новых социальных технологий и проведение иных социальных мероприятий.

Экономическая эффективность подразумевает достижение благоприятных изменений в социальной сфере при наименьших затратах. Ее можно количественно измерить и выразить статистическими данными, а также индексами, которые характеризуют рост производительности труда и увеличение прибыли. [15]

Основа социальной эффективности состоит в признании приоритета социальных целей. Это означает, что чем больше какое - либо мероприятие помогает решить конкретную социальную проблему, тем это действие социально эффективнее. Социальную эффективность не всегда можно измерить численно, поэтому используют качественные показатели, которые фиксируются в официальных документах.

Для того, чтобы решить проблему эффективности социальной политики, можно использовать один из традиционных подходов, а именно, оценку «3Е»: экономичность, результативность,

эффективность.

Типовые «входные» ресурсы на социальную политику:

а) Денежные затраты, сколько стоит социальная политика.

б) Затраты времени, сколько по времени будет осуществляться та или иная социальная программа.

в) Осознаваемая потребность, для чего выполняется социальная программа.

г) Ограничения, что нужно будет преодолеть для достижения

цели.

д) Исходная компетентность, какими знаниями, умениями и навыками имеются сейчас, до начала социальной политики.

«Выходы» по результатам социальной политики:

1. Полученные новые знания, умения и навыки, необходимые для решения задач в определенной области.

2. Сертификат о прохождении социальной политики.

Как уже было сказано, прибыль характеризует экономический эффект, который получается по итогам деятельности предприятия. Факт наличия прибыли говорит о том, что доходы превышают расходы, связанные с деятельностью предприятия.

Прибыль одновременно является финансовым результатом и одним из основных элементов финансовых ресурсов.

Доля чистой прибыли, которая остается в распоряжении компании после уплаты всех необходимых налогов и платежей, должно обеспечить финансирование расширения производства, научно - технического и социального развития предприятия, а также материального поощрения работников. [16]

Существует ряд показателей, влияющих на эффективность социальной политики предприятия. Рассчитаем их за последние четыре года для рассматриваемого предприятия:

1. Валовая прибыль определяется как разница между выручкой от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) и себестоимостью проданных товаров, продукции, работ, услуг. Выручку от реализации товаров, продукции, работ, услуг называют доходами от обычных видов деятельности. Затраты на производство товаров, продукции, работ, услуг считают расходами по обычным видам деятельности.

Пвал = ВР - С; (3,1)

где ВР - выручка от реализации;

С - себестоимость проданных товаров, продукции, работ и

услуг.

2. Прибыль (убыток) от продаж представляет собой валовую прибыль за вычетом управленческих и коммерческих расходов.

Ппр = Пвал - Ру - Рк; (3,2)

где Р у - расходы на управление;

Р к - коммерческие расходы.

3. Прибыль (убыток) до налогообложения - это прибыль от продаж с учетом прочих доходов и расходов, которые подразделяются на операционные и внереализационные.

Пдно = Ппр ± Содр ± Свдр; (3,3)

где С одр - операционные доходы и расходы;

4. Прибыль (убыток) от обычной деятельности может быть получена вычитанием из прибыли до налогообложения суммы налога на прибыль и иных аналогичных обязательных платежей (суммы штрафных санкций, подлежащих уплате в бюджет и государственные внебюджетные фонды).

Под = Пдно + Н;

П од = П дно - Н,

где Н - сумма налогов

5. Чистая прибыль - это прибыль от обычной деятельности с учетом чрезвычайных доходов и расходов.

Пч = Под ± Чдр; (3.5)

где Ч др - чрезвычайные доходы и расходы.

6. Рентабельноть продукции (норма прибыли) - это отношение общей суммы прибыли к издержкам производства и реализации продукции (относительная величина прибыли, приходящейся на 1 руб. текущих затрат).

Ц - СРп = С X 100; (3.6)

где:

Ц - цена единицы продукции;

С - себестоимость единицы продукци.

7. Коэффициент текучести кадров, равный отношению количества уволенных работников к среднесписочной численности.

Кт = (Яув + Ясп) X 100%; (3.7)

где:

Кт - коэффициент текучести кадров, %;

Яув - количество уволенных, чел;

Ясп - среднесписочная численность работников, чел.

Результаты расчетов показателей сведем в таблицу 3.1.

Показатель/год	2014	2015	2016	2017
1	2	3	4	5
Валовая прибыль	3218710 руб	4407032 руб	11979479 руб	9622042 руб
Прибыль от продаж	1105871 руб	1985691 руб	8476412 руб	4549105 руб
Прибыль до налогообложения	1094969 руб	374333 руб	6698671 руб	5283970 руб
Прибыль от обычной деятельности	151707 руб	518374 руб	4589286 руб	4228380 руб
Чистая прибыль	153232 руб	255586 руб	4660692 руб	3206754 руб
Рентабельность	6,4%	11,3%	30%	12,5%
Коэффициент текучести кадров	13,75%	14,82%	15,57%	16,35%

Анализ показал, что показатель текучести кадров имеет большое значение, которое превышает норматив, а именно, 12%. Последние 4 года значение коэффициента остается примерно на одном уровне и находится в пределах 13-17%. Этот факт можно объяснить нехваткой квалифицированных специалистов.

В наше время порядок финансирования социальных мероприятий осуществляется за счет фондов потребления и накопления. [17]

Образование фонда накопления происходит за счет прибыли. Он расходуется на покупку и строительство основных фондов производственного и непроизводственного назначения, на иные капитальные вложения, которые не носят безвозвратный характер, и на финансирование мероприятий безвозвратного характера. К ним относятся:

1. Проведение научно - исследовательских работ.

2. Деятельность, направленная на охрану окружающей среды.

3. Расходы сверх установленных норм.

4. Расходы по выпуску ценных бумаг.

5. Уплата штрафных санкций.

Что касается фонда потребления, то он используется для финансирования социальных нужд и для того, чтобы стимулировать работников, например, премиями, оплатой путевок, лечением. Расходы, связанные с фондом потребления, носят безвозвратный характер.

Также имеется резервный фонд. Он необходим для того, чтобы покрывать непредвиденные потери, случившиеся из-за стихийных бедствий, а также для покрытия балансовых убытков.

Размер каждого фонда утвержден в учредительных документах, но он не может быть меньше 15% для акционерных обществ и 25% для совместных предприятий от размера уставного капитала. Верхний предел не устанавливается, но в условиях ограниченности средств, нет смысла его повышать. Поэтому на практике обычно пользуются только нижним пределом.

Со временем человек начинает играть все большую роль в создании прибыли. Поэтому, если у предприятия не останется средств на его развитие, а также материальное стимулирование работников, то фактически у него нет будущего. Ввод программ участия персонала в прибыли имеет ряд сторонников и противников, у каждых есть на то причины, рассмотрим их. [18]

Преимущества участия работников в прибыли:

а) Данные программы могут стать пенсионными или инвестиционными с целью сбережения средств работников.

б) Использование компенсационной системы как одной из составляющих развития. Она могла бы способствовать удержанию уже работающих на предприятии сотрудников, а также привлекать новых.

в) Применение в качестве средства увеличения продуктивности всей компании в целом за счет повышения у работников мотивации.

г) Философские причины, согласно которым, некоторые владельцы компаний считают, что необходимо делиться своей прибылью с тем, кто помогает ее получить.

Аргументы против участия работников в прибыли:

д) Некоторые же владельцы, в противовес вышесказанным, не видят никакой выгоды в том, чтобы делиться прибылью с теми, кто участвует в ее создании.

е) Существуют сторонники мнения, что если сотрудники не участвуют в рисках компании, то почему они должны получать право на прибыль?

ж) Частные корпорации обычно не желают предоставлять в открытый доступ финансовую информацию. А в случае распределения прибыли это необходимо делать в обязательном порядке.

з) Многие фирмы выступают за эту идею, но в них нет квалифицированных специалистов, способных заниматься разработкой и внедрением таких программ.

Эффективность социальной политики может быть определена и следующими показателями: [19]

1. Коэффициент стабильности кадров, который подразумевает ротацию в коллективе.

Кст = Ые ^ Ы;

где

N0 - численность работников со стажем работы на данном предприятии 5 лет и более;

N - общая численность работающих, человек;

Социальный ориентир Кст - 0,8.

2. Эффект от уменьшения текучести кадров. Рассчитывается ежемесячно.

Эт = Зн х Р х (Кт1 - Кт2); (3.9)

где:

Зн - затраты на новичка = Зот / Рот,

Зот - затраты на отбор персонала,

Рот - количество отобранных кандидатов,

Р - среднесписочная численность работников

3. Эффект от обучения с последующим совмещение профессий.

Эоб = Ззп х Реп х N - Зоб; (3.10)

где:

Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц; Реп - число работников, обучившихся смежным профессиям;

N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

Зоб - затраты на обучение.

4. Эффект от увеличения производительности труда.

Рассчитывается за каждый месяц.

Эп = Р х Дм х(П2 -П1); (3.11)

где: Р - количество работников,

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц,

П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп / (Дм * Р).

5. Суммарная эффективность.

Эс = Эп + Эт + Эоб = N х Р х Дм х (П2 - П1) + N х Зн х Р х (Кт1 - Кт2) + Ззп х Реп х N - Зоб; (3.12)

Таким образом, можно сделать вывод, что заработная плата работника оказывает непосредственное воздействие на стимул дл профессионального роста и желания продвинуться по карьерной лестнице.

3.3 Рекомендации по совершенствованию социальной политики на предприятии

Рассмотрев социальное развитие ООО «Транснефть - Балтика» и мероприятия по его развитию, были выявлены основные направления по совершенствованию социальной политики.

Приоритетным считаются направления по охране труда и снижению текучести кадров.

Работник выступает высшей целью и ценностью при формировании и реализации социальной политики. Если исходить из признания человека высшей ценностью, то важнейшими целями социальной политики на предприятии является обеспечение работникам достойного уровня и качества жизни, социальных прав, справедливого вознаграждения за трудовую деятельность, социальной защиты. Также энергетика считается узкоспециализированной отраслью, поэтому особенно ценны навыки в этой отрасли. Предприятие тратит значительные суммы на обучение и переквалификацию персонала, с привлечением преподавателей из других областей, для передачи опыта. Поэтому каждый сотрудник особенно ценен для руководящего состава. В связи с этим необходимо развивать мотивационную сторону труда работников.

Руководство должно учитывать то, что профессиональный рост и развитие работника может являться значимым мотиватором, способствовать удовлетворению потребностей в самореализации, самоуважении, саморазвитии. Целесообразно сделать общедоступной информацию о кадровом резерве и жёстко определить требования к кандидатам, что поможет усилить его качественный состав.

Следует увеличивать мотивацию сотрудников организации путем материального и нематериального стимулирования труда. Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый сотруднику. Компенсационный пакет (соцпакет) - это бенефиты, предоставляемые работнику в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п. Традиционно в систему бенефитов многие современные компании включают:

1. оплата больничных листов;

2. оплата ежегодных отпусков;

3. обязательное медицинское страхование;

4. отчисления на обязательно пенсионное страхование.

Для совершенствования социальной политики на предприятии ООО «Транснефть - Балтика» можно применить следующие меры:

— рекомендуется вести учет рабочего времени в стандартной форме табеля использования рабочего времени;

— рекомендуется ввести в практику кадровой работы компании метод оценки сотрудников по методу кейсов.

В качестве дополнительных рекомендаций можно предложить руководству компании откорректировать систему оплаты труда и ввести более гибкую систему премиальных за большую выработку продукции.

Предложенная система «вилок» в оплате труда дает возможность эффективно рассчитать заработок сотрудников компании согласно приложенным усилиям и ответственному отношению к труду. [20]

Новая система оплаты труда даст возможность специалистам компании решать сложные социальные и экономические проблемы, повысить уровень жизни сотрудников и заинтересует сотрудников в максимальной отдаче своих физических и интеллектуальных способностей для роста производительности труда.

Также эффективны будут следующие меры:

1. подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п.;

2. выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;

3. издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании;

4. награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие фирмы», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу.

Учитывая специфику организации, работа с персоналом ведётся по всем направлениям, обеспечивающим безопасные условия и охраны труда работников электросетей. Оперативный контроль за состоянием охраны труда должен включать следующее:

а) периодические проверки бригад на рабочих местах с оформлением акта проверки и представлением руководителю, в случае выявления нарушений начальникам служб выдаётся предписание для устранения нарушений в установленные сроки;

б) ежемесячно службой по ОТ проводятся проверки работы служб по ведению оперативно-технической документации в части ОТ, проведения всех форм работы с персонам согласно требованиям охраны труда, по итогам проверки составляется акт, который утверждается техническим директором;

в) день охраны труда проводится по разработанной программе с выездом на службы электросети комиссией.

В целях совершенствования мероприятий по охране труда необходимо постоянное совершенствование технологий.

Также необходимо изучить и проанализировать травматизм с электротехническим персоналом по данным Ростехнадзора. Руководству предприятия рекомендуется организовать учебные классы, где подробно были бы разобраны такие случаи в форме беседы и диспута и совместно выработаны действия работников при наступлении чрезвычайных ситуации. Это позволит сплотить коллектив и отработать механизм поведения на рабочем месте и при наступлении внештатных ситуаций. Возможно, установить тренажер противоаварийных тренировок. Руководству предприятия необходимо обеспечивать сотрудников качественной сертифицированной спецодеждой и спецобувью, средствами индивидуальной защиты и электромонтёрским инструментом.

Предложенные мероприятия совместно с планом социального развития коллектива призваны уменьшить текучесть кадров, это значит, что квалификация работников будет на высоком уровне соответственно и производительность труда увеличится. Благодаря введенным мерам по охране труда, снизится смертность и травматизм на предприятии. Это позволит снизить предприятию затраты на выплату пособий по смерти работника, потери трудоспособности и материальной помощи.

Таким образом, основные направления по совершенствованию мероприятий социального развития - мотивация персонала с целью уменьшить текучесть кадров, так как энергетика узкоспециализированная отрасль; улучшение условий труда работников в основном на электростанциях, включая охрану труда с целью уменьшения травматизма и смертности на предприятии.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система вознаграждения за труд, то есть его оплата и стимулирование, является центральным механизмом регулирования социально-трудовых отношений в современной социальноориентированной рыночной экономике, а также ведущим инструментом мотивации персонала к высокоэффективному труду, важнейшим элементом кадровой политики.

В то же время она предопределяет логику формирования доходов населения, выступает фактором роста эффективности производства, и, следовательно, ведущим элементом системы социальной ответственности и бизнеса, и государства. Поэтому очень важно иметь представление о научных основах формирования эффективных систем вознаграждения за труд, а также о тех процессах, которые происходят в практике регулирования заработной платы работников.

Анализ системы мотивации и стимулирования персонала предприятия ООО «Транснефть - Балтика» показал:

- на предприятии выполняется набор персонала, то есть создание резерва будущих кандидатов по всем рабочим и управленческим должностям;

- на предприятии проводится процедура отбора, то есть оценки кандидатов на соответствие требованиям и отбираются лучшие из резерва, который создан в процессе набора;

- на предприятии выполняется разработка структуры зарплаты и льгот для привлечения, найма и сохранения сотрудников;

- на предприятии вводят нанятых сотрудников в курс дела, развивают у сотрудников понимание того, что требует от них предприятие и какой труд получает заслуженное признание;

- на предприятии разрабатывают программы обучения сотрудников для эффективного исполнения работы и продвижения по службе;

- на предприятии разрабатывают методики оценки трудовой деятельности сотрудников и доведение эти оценки до работников;

- на предприятии разрабатывают методы перевода сотрудников между должностями с меньшей либо с большей ответственностью, развивают у них профессиональный опыт путем перевода на другие должности в отделе либо в другие отделы, а также процедур увольнения и сокращения сотрудников;

- на предприятии разрабатывают программы, которые направлены на улучшение способностей и увеличение эффективности труда управляющих кадров;

- на предприятии разрабатывают программы гарантии равных возможностей занятости для всех сотрудников.

ООО «Транснефть - Балтика» зарекомендовало себя в качестве примера социально - ответственного предприятия. Компания ориентирована на проведении социальной политики, как на работника, так и на подрастающее и старшее поколение.

В процессе выполнения работы были предложены некоторые рекомендации по устранению обнаруженных недостатков в системе мотивации и стимулирования работников предприятия ООО «Транснефть - Балтика». Они подробно рассмотрены в третьей главе.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Самоукина, Н.В Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н.В. Самоукина. М: Вершина, 2006. 224 с.

2. Тибилова, Т.М. Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу / Т.М. Тибилова, В.М. Кузьмин. СПб: Питер, 2010. 208 с.

3. Моргунов, В.И. Цены и эффективность вложений в подготовку рабочей силы / В.И. Моргунов. СПб: Изд-во СПбУЭФ, 1992. 116 с.

4. Ворожейкин, И.Е. Управление социальным развитием организации / И.Е. Ворожейкин. М: ИНФРА-М, 2007. 91 с.

5. Дмитренко, Г.А. Мотивация и оценка персонала / Г.А. Дмитриенко, Е.А. Шарапатова, Т.М. Макименко. Красноярск: МАУП, 2002. 248 с.

6. Басовский, Л.Е Теория экономического анализа / Л.Е. Басовский. М: Инфра-М, 2007. 222 с.

7. Леевик, Г.Е. Аттестация персонала по международным стандартам качества / Г.Е. Леевик. М: БПА, 2007. 424 с.

8. Тюпишева О.Ю. Применение системы ключевых показателей эффективности для предприятий нефтегазовой отрасли // Энергосбережение. Энергетика. Энергоаудит. 2010. №10. С. 9-17.

9. Колосова О.Г. Проблемы управления оплатой труда на предприятиях нефтегазового комплекса // Экономика региона. 2011. №3. С. 167-175.

10. Меньшикова Е.В. Совершенствование системы мотивации персонала на примере нефтегазовой отрасли // Вестник науки Сибири. 2014. №1. С. 117-122.

11. Модорский А.В. Анализ системы стимулирования труда в нефтегазодобывающей компании // Фундаментальные исследования. 2014. №6. С. 314-319.

12. Волгин, Н.А. Социальная политика / Н.А. Волгин. М: Экзамен, 2003. 736 с.

13. Холостова, Е.И. Социальная политика: учебник для

бакалавров / Е.И. Холостова, Г.И. Климантова. М: Юрайт, 2015. 367 с.

14. Новикова М.Л. Социальная политика как часть системы мотивации // Внутренняя социальная политика. 2013. №6. С. 12-15.

15. Шевченко, Т.В. Нестандартные методы оценки персонала / Т.В. Шевченко. М: Ай Пи Эр Медиа, 2010. 128 с.

16. Чеканов Е.В. Социальная ответственность государства, бизнеса, личности в системе социально-трудовых отношений современной России // Бизнес в законе. 2010. №2. С. 182-185.

17. Шендалев А.Н. Подход к вовлечению персонала в процесс создания, сертификации и поддержания функционирования систем менеджмента качества // Омский научный вестник. 2012. №1. С. 72-76.

18. Одегов, Ю.Г. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход / Ю.Г.Одегов, К.Х. Абдурахманов, Л.Р. Котова. М: Альфа-Пресс, 2011. 752 с.

19. Красулина Т.С. Разработка способов оценки качества системы стимулирования и ее внедрение на нефтедобывающих предприятиях // Науковедение. 2015. №1. С. 11-23.

20. Иглакова О.В. Специфика совершенствования управления персоналом в российских вертикально-интегрированных нефтегазовых корпорациях // Вестник Томского государственного университета. Философия. Социология. Политология. 2010. №1. С. 123-126.

Размещено на Allbest.ru

...