Размещено на http://allbest.ru

92

МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет Финансово-Юридический

Кафедра Менеджмента и маркетинга

Специальность Менеджмент организации

Дипломный проект

На тему: «Совершенствование управления конкурентоспособностью предприятия в современных условиях (на примере ООО «Рельеф»)»

Автор работы:

Шиманский Иван Владимирович

Научный руководитель:

к.п.н, ст.н.с. Арзямова Галина Владимировна

Москва 2013



ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. Теоретические тенденции управления конкурентоспособностью предприятия

1.1 Сущность и значение конкуренции и конкурентоспособности предприятия

1.2 Методы анализа и оценки конкурентоспособности предприятия

1.3 Цели, задачи и методы управления конкурентоспособностью предприятия

2. Анализ деятельности ООО «Рельеф»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ финансово-экономической деятельности предприятия

2.3 Оценка конкурентоспособности предприятия

3. Направления повышения конкурентоспособности ООО «Рельеф»

3.1 Повышение качества обслуживания в исследуемом предприятии с помощью программы обучения сотрудников, создания интернет сайта и т.п.

3.2 Экономическая ценность предложений по повышению конкурентоспособности ООО «Рельеф»

Заключение

Список литературы

Приложение



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. В процессе разработки повышения конкурентоспособности фирмы происходит формирование более совершенных целей развития и стратегического мышления ее руководителей.

Конкурентоспособность фирмы или товара - понятие относительное, т.к. конкуренция зависит от конкретных условий, складывающихся на том или ином рынке (состояние рынка, его доступность, вид товара, условия продаж и платежа). Иногда бывает достаточно предложить более льготные условия платежа, чтобы товар получил широкое распространение.

Оценку конкурентоспособности фирмы следует проводить в комплексе, включая анализ ее слабых и сильных сторон. Необходимую комплексную оценку можно получить, используя специальные разработочные таблицы, в которых содержатся данные о фирме и ее основных конкурентах.

Анализ позволит установить истинное положение фирмы на рынке, определить ключевые факторы успеха.

Поиск собственного отличительного преимущества может, в конечном счете, обернуться увеличением прибыли и продаж, овладением новым сегментом рынка. Отличительное преимущество должно обеспечивать потребителям четкую ориентацию на товар среди множества других.

Чтобы обеспечить достойное (лидирующее) положение фирмы на рынке, важной стратегической задачей становится опережение конкурентов в разработке и освоении новых товаров, новой технологии, нового дизайна, нового уровня издержек производства, новых цен, нововведений в системе распределения и сбыта. Тем самым достигается сразу несколько параметров конкурентного превосходства.

Изучение конкурентной среды требует систематического наблюдения за главными конкурентами, не упуская из виду потенциальных конкурентов. Полученную информацию целесообразно накапливать в специальных банках данных. Анализ информации, ее интерпретация позволяют специалистам вывести обоснованные оценки по каждому фактору конкуренции и охарактеризовать общее положение фирмы на рынке по отношению к основным конкурентам.

Степень разработанности проблемы. Теоретическим и методическим вопросам управления ресторанным бизнесом посвящено достаточно большое количество публикаций как зарубежных, так и отечественных авторов.

Среди наиболее значимых публикаций следует упомянуть работы зарубежных авторов: Билл Марвин, Марцианно Палли, Ридель Х, а также работы отечественных авторов Г. Бондаренко, М. Хайкин, Ю. Трабская, О. Назаров и др., посвященные тем или иным проблемам ведения ресторанного бизнеса: истории гостеприимства, маркетинговой политике, стратегическим и экономическим аспектам; известные сборники статей отечественных и зарубежных авторов, посвященные частным вопросам развития и управления ресторанным бизнесом.

Однако проблема конкурентоспособность малых предприятий недостаточно разработана, поэтому тема нашего исследования является: «Выявление особенностей конкурентоспособности (на примере ООО «Рельеф»)»

Цель работы: выявление особенностей конкурентоспособности ООО «Рельеф» в современных условиях.

Задачи исследования:

1. Проанализировать научную, техническую литературу по теме исследования;

2. Создать рабочую модель;

3. Проанализировать деятельность ООО «Рельеф»;

4. Выявить недочеты совершенствования конкурентоспособности ООО «Рельеф»;

5. Дать рекомендации по устранению недочетов конкурентоспособности предприятия;

6. Выявить экономическую ценность данных предложений.

Объектом исследования является ООО «Рельеф».

Предметом исследования - управление конкурентоспособностью данного предприятия.

В работе использованы методы, основанные на теории эффективной конкуренции, основанные на оценке конкурентоспособности продукции предприятия, комплексные методы, методы экспертных оценок.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложения. В приложение вынесены таблицы бухгалтерского баланса о прибылях и убытках данного предприятия.



РАЗДЕЛ 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ТЕНДЕНЦИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность и значения конкуренции и конкурентоспособности предприятия

Различия подходов экономистов при определении сущности конкуренции находят свое отражение и при рассмотрении категории конкурентоспособности. Основные задачи исследователя, изучающего проблемы конкурентоспособности предприятия, состоит в определении критериев, а также нахождении источников и факторов конкурентоспособности. Однако здесь очевидной становится колоссальная запутанность, неопределенность понятий и значений. Неопределенность выявляется на уровне понятийного аппарата. Так, ранее уже отмечалось, что в экономической литературе можно встретить весьма разнородные определения конкурентоспособности предприятия. Вновь приведем их, теперь с указанием авторства:

· способность предприятия приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной прибыльности (Хангег Д.Д., Уилен Т.Л.);[17]

· способность предприятия производить пользующуюся спросом продукцию при эффективном использовании производственного, кадрового и финансового потенциалов (Беляева О.А.); [16]

· способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами (Фатхутдинов Р. А.); [32]

· реальная и потенциальная способность предприятия, а также имеющихся у него для этого возможностей проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по своим ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов (Михеева Е.Н., Сероштан М.В.); [26]

· свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими, там конкурирующими субъектами рыночных отношений (Мармашова С.); [27]

· обобщающая характеристика деятельности предприятия, отражающая уровень эффективности использования экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами (Парамонова Т.Н., Красюк И.Н.). [12]

Ранее уже рассматривались причины подобной множественности понятий. В целях настоящего исследования считаем наиболее адекватным определение конкурентоспособности, основывающееся на эффективности хозяйственной деятельности. Действительно, в рамках настоящей работы конкуренция определяется как соперничество между хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели при условии ограниченности ресурсов, способствующих достижению этой цели.

Основной способ получения прибыли в рыночной экономики выступает реализация продукции и вложенной в ней прибавочной стоимости. При этом производство или реализация продукции осуществляется посредством использования ограниченных экономических ресурсов. Суть рыночной конкуренции заключается в получение максимальной прибыли и максимально эффективного использования экономических ресурсов.

Эффективности использования экономических ресурсов предприятием определяется развития производительных сил и, разумеется, производственных и прочих отношений, относительно эффективности использования ресурсов конкурентами. В целом правильность такого подхода, укажем, что конкурентоспособность предприятия определяется множеством прочих факторов, игнорирование которых недопустимо.

Такие факторы, как наличие рабочей силы, протекционистскую политику правительства, различия в практике управления предприятиями и др.,

С. Мармашова пришла к выводу, что ни один из них, взятый в отдельности, не позволяет достаточно убедительно ответить на вопрос, что же именно определяет конкурентоспособность предприятия. [27]

Уровень конкурентоспособности предприятия зависит от множества факторов, которые условно можно сгруппировать в два блока: конкурентной среды и базирования. Сущность и характер влияния факторов конкурентной среды могут быть представлены в виде модели пяти сил конкуренции.

Результат воздействия указанного фактора является стратегическое позиционирование предприятия, степень адекватности которого сложившемуся конкурентному балансу находится в непосредственной связи с уровнем конкурентоспособности предприятия.

Помимо факторов конкурентной среды уровень конкурентоспособности во многом зависит и от факторов его базирования. Влияние данного блока факторов может быть представлено в виде следующей системы детерминантов:

· условия факторов производства;

· условия спроса;

· родственные, смежные предприятия;

· стратегия управления предприятия.

Представленные факторы детерминантов обуславливают наличие среды, в которой предприятие возникает, и вступает в конкурентную борьбу. Их уровень и состав взаимодействия выявляют преимущества и недостатки предприятия в ходе конкурентной борьбы. Кратко рассмотрим каждый из представленных систем детерминантов.

Условия факторов производства. Система условия факторов производства включают в себя обеспеченность факторами производства, иерархию факторами производства (базовые факторы: географическое положение, неквалифицированный труд и т.д., специализированные факторы: информационная инфраструктура современных цифровых баз данных, система исследовательских вузов и т.д.). Факторов производства (инвестиции, фундаментальные исследования, система обучения, сотрудничество и координация с общественными вузами в инновационном процессе), а также недостатки факторов производства (недостатки базовых факторов, например: недостаток рабочей силы, нехватка поставок сырья и материалов, суровый климат, которые создают препятствия для инновационного процесса).

Сужая фокус, заметим, что категория "обеспеченность факторами производства" сама состоит из пяти компонентов: людские ресурсы (количество, квалификация и стоимость рабочей силы); физические ресурсы (количество, качество и доступность земельных участков, воды, полезных ископаемых, лесов, источников энергии, климатические условия и географическое положение); ресурсы знаний (аккумулированные в банках данных и статистических службах знания и информация либо доступ к данным, накопленным в общественных институтах); ресурсы капитала (количество капитала, который может быть привлечен предприятием); инфраструктура (транспортная система, система связи, жилой фонд, системы здравоохранения и образования, учреждения культуры).

Обеспеченность базовыми факторами производства оказывает существенное влияние на конкурентоспособность предприятия, благоприятные факторы далеко не всегда способствуют повышению конкурентоспособности предприятия. Такие факторы как трудовые ресурсы или местные природные ресурсы, преимущества не обеспечивают в наукоемких отраслях промышленности. В cложныx отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, наиболее важными являются специализированные факторы производства, такие как квалифицированная рабочая сила или научно-техническая база производства. Указанные факторы не наследуются, а создаются. Заметив факторы, которыми обладает предприятие в определенный момент времени, оказывается менее значимым, чем скорость создания и обновления их эффективности.

Отдельные недостатки базовых факторов могут побуждать предприятие к инновациям и обновлению, что эти недостатки превышают источник конкурентных преимуществ. При наличии базовых благоприятных факторов предприятие может довольствоваться этим преимуществом и зачастую, использовать их неэффективно. Недостатки базовых факторов предприятие стимулирует повышению эффективности производства, что обеспечит повышению его конкурентоспособности.

В то же время недостатки могут стать источниками преимуществ только при определенных условиях. Прежде всего, недостатки предприятиям должны подавать соответствующие "сигналы" случаев, имеющих важное значение для конкурентов, это стимулирует инноваций введения раньше конкурентов. Bторoе условие состоит в благоприятных параметрах прочих групп факторов конкурентоспособности, представленных выше, что обеспечивает ресурсы и стимулы для преодоления недостатков базовых факторов производства и превращения их в конкурентные преимущества.

Условия спроса. Предприятия добиваются преимущества в тех отраслях или сегментах конкурентного рынка, где спрос дает представление о потребностях покупателей раньше и точнее, чем конкурентам. Рассматриваемая группа факторов может быть, в свою очередь, представлена в виде следующей подсистемы: структура спроса; требовательность покупателей; требовательность посредников; величина спроса; число независимых покупателей; скорость роста спроса.

Конкурентное преимущество предприятие имеет в том случае, если спрос обеспечивает более ясное или более раннее представление о возникновении покупателей при условии, потребностей что требовательные покупатели осуществляют давление на предприятие, вынуждающее его внедрять инновации быстрее и таким образом получать более утонченные конкурентные преимущества, чем конкуренты. Объем внутреннего спроса оказывается значительно менее существенным, чем его характер.

Состояние внутреннего спроса помогает создавать конкурентные преимущества в том случае, если соответствующий сегмент рынка оказывается на внутреннем рынке большим или более заметным, чем на внешних рынках, что обуславливает к ним большее внимание со стороны предприятия. Важным, сегментов рынка, оказывается сущность покупателей, присутствующих на местном рынке.

Предприятие получает конкурентное преимущество, если местные покупатели - наиболее развитые и требовательные. Они вынуждают придерживаться высоких стандартов; заставляют вносить улучшения, совершенствоваться и двигаться в направлении наиболее развитых сегментов. Местные покупатели могут помочь предприятию получить преимущества, если их потребности предугадывают или даже формируют потребности покупателей других регионов - если эти потребности представляют постоянные "индикаторы заблаговременного предупреждения" тенденций внешнего рынка.

Родственные, смежные предприятия. Третьим детерминантом, определяющим конкурентоспособность предприятия, является наличие родственных, и смежных предприятий. Роль поставщиков, не только в том, что они поставляют качественные материалы. Их тесные контакты с потребителем позволяет быстро развиваться.

Обмен идеями (они возникают и у тех, и у других) их координация играют огромную роль в достижении действия конкурентоспособности предприятий. Прежде всего, они обеспечивают наиболее эффективные в отношении затрат факторы производства - заблаговременно, быстро, а иногда - привилегированным образом.

Однако значительно более важным оказывается то преимущество, что местные родственные и поддерживающие предприятия предопределяют инновации и модернизацию - преимущество базируется на тесных деловых связях. Поставщики и потребители, находящие недалеко друг от друга, имеют преимущество в простом налаживании контактов, возможности обеспечить быстрый и постоянный поток информации, в непрерывном обмене идеями и инновациями.

Предприятие получает возможность на то направление, в каком поставщики прилагают свои усилия по совершенствованию, а также могут, выступать в качестве базовых точек ускоряя этим продвижение инноваций, для тестирования их исследовательской работы.

Особые преимущества предприятие имеет в том случае, если родственные, смежные предприятия сами обладают высокой конкурентоспособностью.

Очень полезным моментом для предприятия является создание "замкнутых" поставщиков, зависящих от внутренней промышленности и не обслуживающих внешних конкурентов. Внутренняя конкуренция в родственных отраслях обеспечивает преимущества: поток информации и технический обмен повышают скорость внедрения инноваций и модернизацию.

Стратегия управления предприятия. Данная группа факторов отражает специфику управления предприятием и его соперничества с имеющимися конкурентами и может быть представлена в виде следующей системы параметров: цели предприятия; индивидуальные цели управления; социальные ценности; отношение к риску; влияние престижа предприятия; устойчивая приверженность делу; личностная мотивация работников к труду и повышению профессиональных навыков; характер конкуренции на местном рынке.

Существующие в месте базирования предприятия оказывают значительное влияние, как предприятие будет создаваться, организовываться и управляться, а также определяют характер конкуренции. Конкурентоспособность предприятия является результатом практики управления и моделей организации, и источников конкурентных преимуществ этого предприятия.

Для достижения преимуществ существенна также личностная мотивация к труду и повышению качества профессиональных навыков. Цели местных органов власти и те ценности, которые предлагаются отдельным гражданам и предприятиям, а также престиж, который окружает определенные предприятия, приводят в движение капитал и людские ресурсы - что, в свою очередь, непосредственно влияет на конкурентоспособность конкретных предприятий.

Особое значение указанных параметров имеет конкуренция, которая обуславливает давление на предприятие, что вынуждает совершенствоваться и вести поиск новых конкурентных решений. Конкуренты побуждают друг друга снижать цены, улучшать качество и обслуживание, а также создавать новые продукты и процессы.

Конкуренция часто выходит за рамки экономического соревнования и приобретает психологический характер, становясь соревнованием конкретных людей за право похвалиться результатами, что, возможно, имеет самое большое значение.

Кроме того, присутствие сильных местных конкурентов отменяет преимущества, которые происходят из простого существования в конкретных условиях хозяйствования - факторные издержки, доступ или привилегированный доступ к местному рынку, или же издержки для иностранных конкурентов, осуществляющих импорт на этот рынок.

Предприятия вынужденными в создании конкурентных преимуществ выходить за рамки, получая в результате больше устойчивых преимуществ. Конкуренция заставляет предприятия повышать эффективность своей деятельности, завоевывать другие рынки и добиваться там успеха.

Помимо выделенных детерминантов в рамках факторов базирования на конкурентоспособность предприятия оказывают влияние случайные события, в частности: изобретательство, крупные технологические сдвиги, неожиданные изменения цен крупного масштаба, войны, а также политические решения.

Важно отметить, что каждая из рассмотренных составляющих конкурентоспособности тесно взаимосвязана с прочими составляющими, все они вместе взятые составляют динамическую систему, гораздо и более сложную по своему влиянию на конкурентоспособность предприятия, чем простая сумма составных частей. Слабая позиция будет ограничивать конкурентоспособность предприятия в целом, и наоборот, преимущество предприятия в одной из составляющих будет усиливать положительную динамику остальных.

1.2 Методы анализа и оценки конкурентоспособности предприятия

Теоретическими исследованиями конкуренции и конкурентоспособности, в экономической литературе давно обсуждается проблема практической оценки конкурентоспособности предприятия. На сегодняшний день достигнуты определенные успехи по вопросам оценки конкурентоспособности продукции, разработаны вполне приемлемые методики оценки конкурентоспособности идентичных товаров и услуг. Сложнее дело обстоит с оценкой конкурентоспособности организации. Несмотря на то, что определенные шаги в этом направлении предпринимались и предпринимаются, универсальной и общепризнанной методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия экономистами в настоящее время не выработано.

Потребность оценке конкурентоспособности того или иного предприятия существует. Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется предприятию в первую очередь определить, в чем его преимущества и недостатки перед конкурентами, сделать выводы для выработки предприятием успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества предприятия. Определение конкурентоспособности предприятия является элементом деятельности любого хозяйствующего субъекта. B частности, оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях:[19]

· программы выхода предприятия на новые рынки сбыта;

· осуществления инвестиционной деятельности;

· контрагенты для совместной деятельности;

· разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности в современных условиях

Оценки конкурентоспособности предприятия преследует цель: определить положение предприятия на исследуемом рынке.

Основной задачей экономиста, изучающего проблему оценки конкурентоспособности предприятий, является отыскание критериев конкурентоспособности. В экономической литературе можно выделить несколько подходов оценки конкурентоспособности предприятия

Матричные методы. Группа методов базируется на оценке маркетинговой стратегии предприятия, на основе построения матрицы конкурентных стратегий. В основе методики лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции предприятия. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали - темпы роста (сокращения) объема продаж; по вертикали - относительная доля предприятия на рынке. Конкурентоспособными считаются те предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущества метода: при наличии информации об объемах реализации и относительных долях рынка конкурентов метод позволяет обеспечить высокую адекватность оценки. [32]

Недостатки метода: исключает проведение анализа происходящего и осложняет выработку управленческих решений, а также требует наличия маркетинговой информации, что влечет необходимость соответствующих исследований.

Методы, основанные на оценке конкурентоспособности предприятия. Эта группа базируется на суждении, что конкурентоспособность предприятия тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. Для определения конкурентоспособности используются различные маркетинговые и квалиметрические методы, в основе большинства которых лежит соотношения цена-качество. [19]

Расчет показателя конкурентоспособности ведется с использованием экономического и параметрического индексов конкурентоспособности. В свою очередь, индексы определяются суммирования частных индексов по каждому оцениваемому параметру с учетом весовых коэффициентов.

Каждый из индексов по соответствующему параметру принимается как отношение значения оцениваемого параметра к значению соответствующего показателя у конкурирующей продукции (либо иной продукции, выбранной за базу сравнения). При этом параметрический индекс определяется на основе оценки технических (качественных) параметров продукции, экономический - стоимостных. Перечень стоимостных и технических параметров, каждого из параметров устанавливается экспертным путем. В ряде методов в качестве одного из стоимостных параметров рассматривается величина затрат по обслуживанию продукции.

Параметрический и экономический индексы конкурентоспособности позволяют рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности рассматриваемой продукции. Он определяется как отношение индекса экономического и параметрического. [24]

Показатели конкурентоспособности предприятия вычисляются по виду продукции. Далее определяется коэффициент конкурентоспособности самого предприятия: находится значение среди показателей по каждому виду продукции, где в качестве весов выступает реализации соответствующего вида продукции.

К несомненным преимуществам рассматриваемого подхода можно отнести то, что он учитывает одну из наиболее важных составляющих конкурентоспособности предприятия - конкурентоспособность его продукции.

К недостаткам - то, что он позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности продукции и не затрагивает другие аспекты его деятельности. Кроме того, определенные нарекания вызывает сведение конкурентоспособности продукции предприятия к оценке соотношения, не учитывающее степень инновативности продукции, имеющей существенное значение при позиционировании продукции на рынке.

Методы, основанные на эффективной конкуренции. Наиболее эффективными конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов предприятия. Оценка эффективности работы каждого, предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основe подхода лежит оценка групповых показателей или критериев конкурентоспособности.

Суть подхода заключается в оценке способностей предприятия по обеспечению конкурентоспособности. В ходе предварительного анализа способностей предприятия по достижению конкурентных преимуществ оценивается экспертами имеющихся ресурсов. При этом состав и структура варьируют в различных методиках: от показателей себестоимости и финансовой устойчивости до способности предприятия адаптироваться к нововведениям.

В зависимости от метода, с целью оценки конкурентоспособности предприятия, полученные экспертные оценки подвергаются различной математической обработке. Чаще всего показатель конкурентоспособности предприятия находится путем вычисления значения из полученных экспертных оценок с учетом удельного веса, который отводится каждой из оцененных способностей в достижении конкурентных преимуществ предприятия.

К преимуществам подхода следует отнести учет весьма разносторонних аспектов деятельности предприятия. B тo жe время лежащий в основе подхода посыл о том, что показатель конкурентоспособности предприятия может быть определен путем элементарного суммирования способностей предприятия к достижению конкурентных преимуществ, является недоказанным, поскольку сумма отдельных элементов сложной системы (каковой является любое предприятие), как правило, не дает того же результата, что и вся система в целом. [29]

Комплексные методы. Методы, отнесенные к данному подходу, определены как комплексные в силу того, что оценка предприятия в рамках каждого из методов ведется на основании выделения текущей, и потенциальной конкурентоспособности предприятия. В основe подхода лежит утверждение, в соответствии с которым конкурентоспособность предприятия есть интегральная величина по отношению к текущей конкурентоспособности и конкурентному потенциалу.

Текущая и потенциальная конкурентоспособность в рамках интегрального показателя конкурентоспособности предприятия в зависимости от метода могут варьироваться. Так, в ряде случаев текущая (реальная) конкурентоспособность определяется на основании оценки конкурентоспособности продукции предприятия, потенциальная - по аналогии с методами, основанными на теории эффективной конкуренции.

В рамках рассматриваемого подхода представляют интерес метода, предложений Хангер Д., Уилен Т., в котором конкурентоспособность предприятия рассматривается как аддитивная функция текущей конкурентоспособности предприятия и его конкурентного потенциала с соответствующими весовыми коэффициентами. [17]

Текущая конкурентоспособность предприятия, определяется, как способность хозяйствующего субъекта приносить прибыль на вложенный капитал в периоде не ниже заданной прибыльности и рассматривается автором как отношение агрессивности существующей стратегии к необходимому в будущем уровню агрессивности (стратегический норматив).

Конкурентный потенциал - потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде - видится автором как отношение текущего потенциала предприятия к оптимальному потенциалу (норматив возможностей), задаваемому уровнем будущей нестабильности внешней среды.

Весовые коэффициенты показывают долю стратегических капитальных вложений, которые идут на вложения в стратегию и мощности (затраты на стратегическое планирование, исследования рынков, разработку новой продукции и запуск ее в серийное производство, здания и оборудование, сбытовую сеть, маркетинг); вложения в потенциал предприятия (наем и обучение персонала, приобретение технологий, затраты на создание функциональных служб и т. д.).

Из рассмотренных выше показателей в рамках данного метода осуществляется экспертным путем на основании оценочных таблиц и матриц.

К достоинствам следует отнести то, что он учитывает не только достигнутый уровень конкурентоспособности предприятия, но возможную динамику в будущем.

В качестве недостатка данной группы следует отметить то, что конкретные способы и приемы, используемые при текущей и потенциальной конкурентоспособности, в конечном счете, воспроизводят методы, используемые в рассмотренных ранее подходах, что влечет и недостатки соответствующих подходов.

Помимо недостатков, отмеченных ранее, анализ существующих подходов позволяет отметить общие недостатки представленных методов.

Подавляющее большинство методик основывается на выявлении факторов, конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, при этом упор делается на выявлении количества этих факторов, создании их исчерпывающего списка. Далее выделенные факторы обрабатываются с помощью математических методов.

Однако, как было показано ранее, система факторов конкурентоспособности предприятия является открытой, а множество элементов этой системы - нечетким. Оценивая трудовые ресурсы предприятия, можно прийти к выводу о зависимости эффективности труда от психофизиологического благополучия работников, а значит, в том числе, и от уровня разводов в конкретной местности.

Рассматривая производственные возможности предприятия, приходим к выводу о зависимости технологического потенциала предприятия от уровня финансирования научных программ в данном государстве, а значит - степени наполняемости бюджета.

Таким образом, количество факторов конкурентоспособности практически бесконечно, как бы ни был обширен их перечень, все равно он не будет исчерпывающим, а значит, и основанная на таком неполном перечне оценка конкурентоспособности предприятия будет неадекватной. Все существующие перечни факторов конкурентоспособности являются весьма условными, что не позволяет использовать их для конкурентоспособности предприятий.

Чрезмерное увеличение количества факторов конкурентоспособности ведет к тому, что трудоемкость их математической обработки становится чрезвычайно высокой, а задача по сбору необходимых данных - практически неосуществимой, что существенно снижает практическую применимость подобных методов оценки конкурентоспособности предприятий.

Для выявленных исследователями факторов конкурентоспособности, а также определения других показателей используются приблизительные, оценки, "экспертные методы", страдающие существенной субъективностью и условностью. Конечно, в ряде случаев избежать такого подхода невозможно, однако использование оценок в качестве базового метода приводит к весьма слабой связи исходных условных факторов с оцениваемым показателем конкурентоспособности.

В связи c этим отметим и следующее. Pяд мeтoдик при оценке конкурентоспособности предприятий основывается на весьма сложных идеализированных построениях: вводятся новые для экономической науки определения и показатели, строятся различные матрицы, вводятся новые системы координат и так далее. И хотя логическая обоснованность теоретических моделей не вызывает сомнения, в конкретных экономических условиях конкретного хозяйствующего субъекта эти модели предстают как весьма абстрактные.

В результате этого в ряде случаев невозможно осуществить точную количественную оценку того или иного предлагаемого параметра, но и вовсе сложно дать ему определение. Все это существенно снижает возможность математической обработки вводимых категорий, а значит - и адекватной оценки конкурентоспособности предприятия.

Определенные сведение разноразмерных и неоднородных показателей (к примеру, уровня производительности труда и вероятности банкротства предприятия) единый показатель конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Здесь экономисты вводят коэффициенты, определяющие значение каждого из оцениваемых факторов, а заодно и приводящие в порядок размерность показателей.

Однако коэффициенты в большинстве случаев весьма условны, что влечет за собой неадекватность оценки влияния тех или иных факторов на конкурентоспособность предприятия.

Но дело не только в весовых коэффициентов. Как было показано ранее, различные экономические факторы в каждой конкретной экономической ситуации в различной степени влияют на конкурентоспособность различных предприятий, поэтому неадекватным является заведомое установление единых весовых коэффициентов для оценки конкурентоспособности различных хозяйствующих субъектов. [29]

Большинство предполагает сопоставление практически идентичных предприятий, производящих товары и услуги и действующих в схожих экономических условиях.

Вместе c тем, развитие товарно-денежных отношений приводит к большей диверсификации предприятий, все большей дифференциации товаров и услуг, все более усугубляющимся различиям в экономических условиях деятельности предприятий. Все сложней становится определить границы того или иного рынка, установить перечень конкурирующих товаров и предприятий, что влечет за собой неприменимость подобных методик оценки конкурентоспособности предприятий.

Отмеченные недостатки подходов к оценке конкурентоспособности предприятий обуславливают невысокие возможности практического применения большинства из них.

Основной причиной такового, является изначально недостаточно четко определяемое большинством экономистов понятие конкурентоспособности предприятия и критериев оценки этого показателя.

SWOT-анализ. Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. [15] Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации

1.3 Цели, задачи и методы управления конкурентоспособностью предприятия

Конкурентоспособность предприятия в современном мире - залог его успеха, прибыльности и процветания. Усиливающийся фактор конкуренции предполагает постоянную борьбу субъектов экономики за улучшение своих экономических позиций.

В связи с этим перед производителями товаров и услуг возникают задачи планирования и управления уровнем конкурентоспособности предприятия.

В теории и практике экономики не выработаны единые механизмы, направленные на управление конкурентоспособностью организаций. Управление конкурентоспособностью организации рассматривается в контексте управления конкурентоспособностью товара, вследствие их сильной взаимосвязи.

Сущность управления конкурентоспособностью организации реализуется через управление отдельными конкурентными преимуществами и факторами конкурентоспособности организации, управление на основе использования стратегических, тактических, оперативных планов деятельности, управление на основе экономико-математического моделирования. [29]

Управление на основе составления стратегических тактических и оперативных планов заключается в анализе деятельности предприятии определении конкурентной позиции или уровня конкурентоспособности по какой-то выбранной методике и составлении стратегических, тактических и оперативных планов повышения конкурентоспособности предприятия, подобный подход так же, как правило, бывает более ориентирован на продукт чем на предприятие вообще.

Управление на основе экономико-математического моделирования можно назвать «экстраполяционным».

Исследователи пытаются определить уровень показателя, входящего в модель оценки конкурентоспособности в какой-то период будущем и влиять на него из «настоящего момента». Этот подход к управлению не совсем оправдан, поскольку математические методы не точно описывают поведение социотехнических систем в открытых условиях. Применение современных математических методов затруднено вследствие использования сложных математических аппаратов.

Для повышения эффективности управления предприятием предлагается под управлением конкурентоспособностью предприятия понимать непрерывный процесс целенаправленного воздействия, на бизнес-процессы предприятия способствующий формированию и укреплению конкурентных позиций предприятия в условиях рынка.

Управление конкурентоспособностью предприятия сводится к формированию конкурентных преимуществ во всех сферах деятельности предприятия, но не отдельными блоками воздействия, а комплексным, целенаправленным решением задач по управлению конкурентоспособностью предприятия.

Управление конкурентоспособностью предприятия есть процесс, а система управления конкурентоспособностью -- механизм, который обеспечивает этот процесс (рис 1.1). [29]

В системе управления конкурентоспособностью предприятия объектом управления являются конкурентные преимущества предприятия, которые являются ключевыми факторами, компетенциями, обеспечивающие предприятию более выгодное, в сравнении с конкурентами, положение, а также достижение стратегических и тактических целей при оптимальном расходе всех видов ресурсов.

Рисунок 1.1. Система управления конкурентоспособностью организации

Систему управления конкурентоспособностью предприятия, также как и систему управления, предприятием в целом, можно определить как сложную систему.

Сложность систем управления конкурентоспособностью предприятиями постоянно растет, что связано с непрерывным внутренним развитием, происходящим в организации, постоянным изменением механизма управления конкурентоспособностью предприятия, внутренних и внешних условий функционирования, а это влечет за собой изменение связей между элементами системы и всей системы в целом.

С учетом механизмов формирования системы управления предприятия, предложенными различными исследователями, формирование системы управления конкурентоспособностью предприятия предполагает выделение подсистем управления: управляющей, управляемой и обеспечивающей.

Управляющая подсистема состоит из определения целей, функций, методов и структуры управления конкурентоспособностью предприятия. Цели управления конкурентоспособностью предприятия разделяются по временному признаку (стратегические, тактические, оперативные), по функциональному признаку и в соответствии с уровнем приоритетности.

Определение функций управляющей подсистемы представляет собой выбор совокупности процессов планирования, организации, мотивации, взаимодействия, учета и контроля, необходимых в процессе управления. Методы управляющей подсистемы включают в себя взаимосвязанную совокупность существующих методов управления, направленных на достижение целей управления конкурентоспособностью предприятия.

Структуры управляющей подсистемы определяют организационную структуру и структуру управления предприятием для достижения целей обеспечения конкурентоспособности предприятия во взаимосвязи с функциями и методами управления.

Структура управления конкурентоспособностью предприятия может быть представлена как в виде сетевой, линейно-штабной, проектной, матричной, дивизиональной, функциональной, так и в виде их оптимального сочетания, с целью обеспечения конкурентоспособности предприятия в условиях рынка.

Обеспечивающая подсистема, состоящая из информационной, ресурсной, методологической, правовой и экологической компонент, необходима для обеспечения функционирования внутренней микросреды, и обеспечение ее конкурентоспособности влияет на формирование конкурентоспособности предприятия на «выходе».

Управляемая функциональная подсистема, которая состоит из элементов «маркетинг», «финансы», «внутренние процессы», «развитие», представляет собой совокупность объектов воздействия управляющей подсистемы с использованием обеспечивающей подсистемы, и которая оказывает наибольшее влияние на обеспечение конкурентоспособности предприятия.

Подсистема внутренней микросреды является отражением взаимодействия управляющей, обеспечивающей и управляемой подсистем. Ее конкурентоспособность достигается сбалансированными и целенаправленными воздействиями приведенных подсистем.

Главной целью в управлении конкурентоспособностью предприятия является формирование конкурентоспособности товара (услуги, технологии) на выходе, а эта цель будет достигнута при целенаправленном обеспечении конкурентоспособности предприятия, как на входе системы, так и во время преобразований.

В связи с этим, важным элементом любой системы, в том числе и системы управления конкурентоспособностью предприятия является формирование обратной связи.

Этот элемент системы имеет наиболее значимую роль, т.к. от эффективности построения обратной связи, правильной ее оценки, интерпретации и подбора корректирующих воздействий зависит общая эффективность функционирования системы управления конкурентоспособностью предприятия.

В качестве обратной связи в системе управления конкурентоспособностью предприятия должна находиться оценка конкурентоспособности предприятия, которая направлена на оперативное выявление отклонений в системе и их локализацию. Место задачи оценки конкурентоспособности предприятия в системе управления конкурентоспособностью предприятия показано на рис.1.2.



Рисунок 1.2. Место оценки конкурентоспособности предприятия в системе управления конкурентоспособностью предприятия[28]

Таким образом, выполняя функции обратной связи, оценка конкурентоспособности предприятия, становится одним из основных инструментов формирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия в современных условиях функционирования предприятий.

Основы управления конкурентоспособностью предприятия заложены в управляющей подсистеме. Именно здесь устанавливаются цели, формируются задачи, вырабатываются методы и структура управления. Затем необходимо обеспечить функционирование внутренних процессов за счет реализации конкурентных преимуществ в обеспечивающей подсистеме. Здесь сконцентрированы бизнес-процессы, имеющие вспомогательный характер, но за счет приобретения конкурентных преимуществ в данной подсистеме можно значительно повысить конкурентный потенциал предприятия, а также конкурентоспособность продукции. И, наконец, в заключительную очередь управленческие воздействия должны быть направлены на управляемую подсистему. Ошибкой многих менеджеров является проведение стремительных изменений в управляемой подсистеме без анализа обеспечивающей и управляющей подсистем, что приводит либо к незначительным изменениям, либо к ухудшению положения. Принципиальная модель управления конкурентоспособностью предприятия представлена на рис.1.3. [32]



Рисунок 1.3. Принципиальная модель управления конкурентоспособностью организации

Таким образом, предложенная модель осуществления процесса управления конкурентоспособностью организации позволяет структурировано решить вопросы управления по этапам, а также учитывает динамику процессов во времени, т.е. носит циклический характер.

Вывод: конкурентоспособность предприятия - это возможность эффективно распоряжаться собственными и заемными ресурсами в условиях конкурентного рынка. Производство и реализация конкурентоспособных товаров - обязательное условие конкурентоспособности фирмы.

Универсальной и общепризнанной методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия экономистами в настоящее время не выработано. В то же время, в оценке конкурентоспособности того или иного предприятия существует. Изучение конкурентов и условий конкуренции требуется предприятию в первую очередь, чтобы определить, в чем его преимущества и недостатки перед конкурентами, и сделать выводы для выработки предприятием собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества. Определение конкурентоспособности предприятия является, неотъемлемым элементом деятельности любого хозяйствующего субъекта Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке.

Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию предоставляемых услуг и товаров, постоянному поиску новых каналов их сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы



РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «РЕЛЬЕФ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Миссия ресторана ООО «Рельеф»: Мы не просто кормим наших посетителей, мы делаем все, чтобы в нашем ресторане они отдохнули и забыли о своих проблемах. Посетители откушивают (говорят и слушают: общаются) в ресторане, а не едят. Мы хотим стать лучшим рестораном в городе для людей среднего класса, постоянно повышая при этом благосостояние нашей организации и наших работников.

Ресторан «Рельеф» был открыт в 1999 году. Новый ресторан быстро завоевал расположение жителей города, благодаря своему уникальному меню и интерьеру. Помещение ресторана дышит благородной аристократической атмосферой, -- результате удачно проведенного ремонта, удалось создать изящный интерьер, основанный на деревянной отделке стен и использовании старинной мебели.

Фактический адрес местонахождения предприятия: г. Москва ул. Татарская дом.3 стр.1.

ИНН 770588396.

КПП 770501001.

ОГРН 6097746427982.

Согласно Уставу к видам деятельности ООО «Рельеф» относятся: деятельность ресторанов и кафе, сдача внаем собственного недвижимого имущества, покупка и продажа собственного недвижимого имущества, техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств, оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами, розничная торговля табачными изделиями, розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво, предоставление услуг по подбору персонала. Деятельность общества регулируется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», нормативными актами РФ, Уставом.

Общество действует на принципах самоокупаемости и самофинансирования, выполняя задачи, определенные учредительными документами.

Общая цель предприятия: развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли.

Организационная структура ресторана является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Рассмотрим организационную структуру ООО «Рельеф».

Рис. 2.1 - Организационная структура ресторана «Рельеф»



Управление рестораном осуществляет директор.

Основная деятельность директора ресторана:

1. Оформление документов, необходимые для осуществления деятельности по оказанию услуг общественного питания;

2. Обеспечение клиентам необходимой и достоверной информации об оказываемых услугах, обеспечивающей возможность их правильного выбора;

3. Обеспечивает наличие на каждую партию продовольственных товаров, в т.ч. сырья, используемого для приготовления продукции общественного питания, документа, содержащего сведения об изготовителе и качестве продукта (сертификата соответствия, гигиенического заключения, пр.);

4. Осуществляет организацию, планирование и координацию деятельности ресторана;

5. Обеспечивает высокий уровень эффективности производства, внедрение новой техники и технологии, прогрессивных форм обслуживания и организации труда;

6. Осуществляет контроль над рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, оценку результатов производственной деятельности и качества обслуживания клиентов;

7. Изучает спрос потребителей на продукцию ресторана;

8. Ведет переговоры и заключает договоры поставки продовольственных товаров, полуфабрикатов и сырья, обеспечивает их своевременное получение, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации;

9. Осуществляет организацию учета производимых работ и услуг, представления отчетности о производственной деятельности, в т.ч. владельцу ресторана;

10. Представляет интересы ресторана и действует от его имени;

11. Предоставляет сведения, связанные с оказанием услуг общественного питания контролирующим органам;

12. Устанавливает служебные обязанности для подчиненных ему работников и принимает меры по обеспечению их исполнения;

13. Принимает решения о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников ресторана, применяет меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой дисциплины;

14. Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка;

15. Обеспечивает прохождение работниками ресторана, связанными с производством, хранением и реализацией продуктов питания, медицинского обследования в сроки, устанавливаемые органом санитарного надзора.

...