Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Волгоградский государственный университет»

Факультет управления и региональной экономики

Кафедра менеджмента

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Формирование корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности организации (на примере ООО «Наша семья»)

По специальности «Менеджмент организации»

Атаян Ерванд Эдуардович

Научный руководитель:

д.э.н., профессор Мосейко В.О.

Волгоград

2016 г.

ОГЛАВЛЕНИЕ

• Введение
• I. Теоретические основы формирования корпоративной культуры
• 1.1 Понятие и классификация корпоративной культуры
• 1.2 Корпоративная культура как объект изучения и управления
• 1.3 Процесс создания корпоративной культуры и его значение
• Выводы по 1-ой главе
• II. Анализ корпоративной культуры на ооо «НАША СЕМЬЯ»
• 2.1 Хозяйственная характеристика ООО «НАША СЕМЬЯ»
• 2.2 Экономический анализ деятельности ООО «НАША СЕМЬЯ»
• 2.3 Анализ корпоративной культуры ООО «НАША СЕМЬЯ»
• Вывод по 2-ой главе
• III. Совершенствование корпоративной культуры ооо «наша семья»
• 3.1 Мероприятия по повышению эффективности корпоративной культуры
• 3.1.1 Разработка миссии, видения и стратегических целей ООО «НАША СЕМЬЯ»
• 3.1.2 Разработка кадровой Политики
• 3.1.3 Создание благоприятного психологического климата
• 3.1.4 Разработка этического кодекса
• 3.2 Экономическая эффективность от внедрения мероприятий
• 3.2.1 Затратная часть проекта
• 3.2.2 Расчет экономического эффекта
• Выводы по 3-ей главе
• Заключение
• Список использованной литературы 74
• Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Наша страна - многонациональное государство. У каждого народа имеются свои традиции и обычаи - важная составляющая национальной культуры.

Так и с организациями: в каждой существует своя система ценностей, свои правила и нормы, сформированные в течение лет, определенные накопленным опытом. Они и составляют корпоративную (организационную) культуру организации (компании), делая ее уникальной.

Корпоративная (организационная) культура (КК) - это система взаимодействия людей в организации согласно изначально заложенным принципам, установленным порядкам и исторически выработанным правилам.

На стадии своего зарождения корпоративная культура организации способна определить ее будущее: структуру, коммерческую деятельность, развитие, систему мотивации. Социологические исследования многочисленных организаций показывают, что каждый член организации должен принимать те культурные образцы, которые характерны для данной организации; в противном случае он просто не сможет эффективно работать и взаимодействовать с другими участниками организационных процессов. Отсюда корпоративную культуру определяют как совокупность идей, ценностей и норм поведения, присущих только этой организации и формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей Фролов, С.С. Социология организации: учебник - М., 2001. с. 123-133..

Смысл корпоративной культуры - в совпадении убеждений сотрудников и «правил игры».

Ее цель - управление человеческими ресурсами, которые являются главной ценностью любой организации.

В эпоху интенсивной рыночной деятельности и жесткой конкуренции уже недостаточно управлять поведением людей, важно понимать настроение и мнение общества и уметь вовремя реагировать.

Фактически грамотно внедренная корпоративная культура не только позволяет улучшить процесс внутренней коммуникации, но и обеспечивает лояльность сотрудников, помогает поддерживать командный дух коллектива и обеспечивает конкурентоспособность компании Герш, М.В. Корпоративная культура. // Отдел кадров коммерческой организации, 2014. - № 3. - С. 43 - 49.

Актуальность рассматриваемой проблемы определяется тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма управления персоналом. Без этого невозможно рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни людей. Конкурентоспособность организации во многом зависит от складывающейся в ней корпоративной культуры. Актуальность и значимость проблемы формирования эффективной корпоративной культуры диктуется радикальными преобразованиями экономической системы общества.

Практическая значимость работы состоит в формировании корпоративной культуры конкретной организации.

Цели и задачи исследования. Теоретическое обоснование и разработка практических рекомендаций по формированию корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности организации, на примере ООО «НАША СЕМЬЯ».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Провести теоретический анализ состояния предмета исследования.

2. Проанализировать методы исследования.

3. Дать общую характеристику ООО «НАША СЕМЬЯ».

4. Провести анализ экономической деятельности ООО «НАША СЕМЬЯ».

5. Провести необходимые исследования состояния корпоративной культуры, обработать полученные результаты, описать и проанализировать их.

6. Разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.

Объект исследования. Корпоративная культура организации (ООО «НАША СЕМЬЯ»).

Предмет исследования. Процесс формирования и поддержания корпоративной культуры.

Теоретическая и методическая основа исследования. Теоретической и методической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов в области корпоративной культуры. Изучением закономерностей становления и развития корпоративной культуры занимались представители различных направлений экономической мысли.

Готторнские эксперименты в 1925-1932 гг. на одном из заводов в штате Иллинойс показали, что существовавшие там неофициальные нормы поведения сотрудников в отдельных случаях препятствовали попыткам руководства усовершенствовать производство. Именно после Готторнских исследований ученые стали изучать влияние человеческих отношений и общения в коллективе на производительность труда. Уже к концу 1960-х гг. в научной литературе в качестве субститутов использовались категории «культура» и «климат» в организации: типичными в этом отношении являются работы Литвина и Стрингера (1968), Шнейдера и Бартлета (1968 и 1970).

Начиная с 1970-х гг., П. Тернер, С. Ганди, А. Петтигру обосновывали наличие в организациях присущих каждой из них «культуры».

В 1973 г. Клифорд Гертц сформулировал основы теории организационной культуры.

С конца 80-х гг. ХХ в. концепция корпоративной культуры прочно заняла одно из ведущих мест в литературе по теории организации.

А.Э. Шейн и его последователи стали рассматривать культуру как новое направление мысли в теории организации.

В России по объективным причинам тема корпоративной культуры почти не исследовалась или рассматривалась с других теоретических позиций и в другом общественно-экономическом контексте.

В 2000-х гг. Россия серьезно продвинулась по пути социально-экономических и политических реформ:

- появились и активно развиваются социальные институты, необходимые для нормального функционирования современной рыночной экономики;

- политическая и экономическая открытость дали импульс расширению различных сфер бизнеса;

- резко возросла озабоченность компаний и регулирующих органов проблемой корпоративной культуры предприятий-производителей в контексте ее взаимосвязей с конкурентоспособностью национальной промышленности. Это связано с тем, что для российских промышленных предприятий «открытие» экономики вовне оказалось более разрушительным, чем для индустриально отсталых или более моноотраслевых экономик зарубежных стран, компании которых постоянно испытывали влияние глобальной конкуренции Рыбаков, И.А. Корпоративная культура предприятий как фактор конкурентоспособности российской промышленности. // Экономика и управление, 2010. - № 12. - С. 137-139. ^.

Нельзя не отметить вклада отечественных ученых-исследователей О.С.Виханского и А.Н. Наумовой в исследования корпоративной культуры. К числу исследователей, труды которых имеют значение для понимания корпоративной культуры, можно отнести научные публикации доктора экономических наук Т.О. Соломанидиной Виханский, О.С. Менеджмент./ О.С. Виханский; А.И. Наумов - М.: Экономистъ, 2006. - 532 с. ⁵Соломанидина, Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, схемах. - М.: Инфра-М, 2014. - С. 8.^;.

В настоящее время российские и зарубежные консультанты в области бизнеса пришли к выводу о том, что корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на все производственные показатели компании. Поэтому так важно для современных менеджеров изучать основные признаки, функции, элементы, принципы формирования и методы поддержания корпоративной культуры, и применять эти знания в практической деятельности для достижения целей в своей организации.

Проведенные исследования в предложенной работе базируются на абстрактно-логическом методе, системном подходе, системном анализе как общенаучных методах познания, методах финансово-экономического анализа.

В работе широко использовались программные продукты операционной среды Windows XP: Microsoft Word 2010, Microsoft Excel 2010.

Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты Российской Федерации и Волгоградской области, материалы специализированных печатных изданий, данные Госкомстата РФ и Облкомстата Волгоградской области, бухгалтерской и управленческой отчетности предприятия.

Структура и объем работы. Выпускная квалификационная работа состоит: из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы из 40 наименований, 3 приложений. В работе присутствует 9 рисунков и 19 таблиц.

Содержание выпускной работы, включая список литературы и приложения, изложено на_82_листах машинописного текста, в т.ч. основной текст - на __67__ листах Акчурина, И.Р. Выпускная квалификационная работа: методические и процессуальные аспекты подготовки и защиты : учебно-методическое пособие / И.Р. Акчурина; В.О. Мосейко. - 3-е изд., перераб. и доп. - Волгоград : Волгоградское научное издательство, 2009. - 100 с. .

I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие и классификация корпоративной культуры

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении.

Под организацией понимается группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений.

Организации как сложные социально-экономические системы характеризуются разнообразными свойствами и явлениями. Одним из явлений, формирующих уникальный облик организации, является ее культура.

Корпоративная культура - это система общепринятых в организации ценностей, традиций, стандартов поведения и форм отношений, которые отличают данную организацию от других Заглумина, Н.А. Особенности формирования корпоративной культуры в учреждении. // Руководитель автономного учреждения, 2015. - № 9. - С. 56 - 61..

Известный специалист в области исследований КК Эдгар Шайн предложил следующее определение: «Организационная культура - это модель коллективных базовых представлений, обретаемых группой в процессе внутренней интеграции и адаптации к внешней среде, эффективность которой оказывается достаточной для того, чтобы считать ее ценной и передавать новым членам группы в качестве единой системы восприятия».

К основным элементам корпоративной культуры относятся: артефакты и провозглашаемые ценности.

К основным составляющим КК относят:

- сложившийся в организации стиль управления;

- исторические особенности создания и развития организации, ее традиции;

- принятие сотрудниками целей организации;

- понимание возможности развития организации;

- реальные ценности организации;

- интерес сотрудников к работе;

- условия труда;

- отношения в коллективе;

- коммуникации между сотрудниками и подразделениями.

Корпоративная культура может включать как формальные (как правило, оформленные в виде документов) элементы - история организации, церемонии в ходе проведения официальных мероприятий, корпоративный кодекс и пр., так и неформальные - не зафиксированные официально, но принимаемые всеми сотрудниками: ценности, убеждения, особенности общения и т.п.

Рассмотрим наиболее распространенные элементы КК:

1. Поверья и убеждения - это устойчивые мнения и принципы, не требующие доказательства и проверки.

2. Нормы и правила поведения - это стандарты и подходы, по которым сотрудник определяет, что и как ему нужно сделать. Нормы и правила поведения могут быть как формальными, так и неформальными. Формальные правила регламентируют действия каждого сотрудника, иногда превращая их в полностью регламентированные процедуры. Неформальные правила определяются и принимаются всеми сотрудниками или отдельными группами самостоятельно. Часто неформальные правила очень похожи на официальные нормы. И наоборот, формальные, контролируемые руководством правила иногда можно принять за неформальное проявление характера сотрудника.

3. Традиции - это представления, обычаи и привычки в деятельности сотрудников, передаваемые из «поколения в поколение». Традиции в организациях часто выступают в роли регулятора межличностных отношений. Простейшей традицией, формируемой уже на начальном этапе становления организации, может стать, например, совместное празднование дня рождения каждого сотрудника. Необоснованные попытки руководителей ликвидировать или кардинально изменить традиции, как правило, вызывают сильное сопротивление со стороны персонала. В то же время большинство традиций не только не наносят организации вреда, но и развивают командный дух и лояльность сотрудников.

4. Ритуалы и церемонии - это, как правило, специально разработанные, повторяющиеся с определенной периодичностью формы поведения сотрудников в рамках каких-либо официальных мероприятий. Руководство организации может использовать ритуалы и церемонии для демонстрации провозглашенных ими ценностей. Ритуалы помогают повысить лояльность персонала к организации и иногда даже повышают ее имидж в общении с партнерами и клиентами. К ритуалам относятся церемонии награждения лучших сотрудников, объявления о служебном повышении, юбилеи, проводы на пенсию и т.п.

5. Легенды - одна из разновидностей организационного фольклора. Как правило, легенды в организациях представляют собой неподтвержденные документально истории, в которых описывается «ценностное» поведение сотрудников прежних лет. Такие истории живут среди сотрудников и передаются новичкам. Во многих организациях легенды целенаправленно сохраняются и активно используются в целях формирования положительного имиджа. Часто они относятся к периоду зарождения и становления организации и в несколько романтизированной форме повествуют о ее основателях и развиваемых ими ценностях, достижениях известных сотрудников или руководителей.

6. Герои - это лица, которые работают или работали в организации и своим примером продемонстрировали поведение, ориентированное на укрепление ее основных ценностей. Героями могут считаться мастера, перевыполнявшие план (при производственной ориентации предприятия), лучшие продавцы (когда наибольшей ценностью для компании признается максимизация продаж), менеджеры, которые служат образцом профессиональных и культурных норм организации.

7. Этические кодексы - своды правил и норм поведения, которые разделяют сотрудники организации. Кодекс задает единые стандарты взаимоотношений и определенные модели поведения сотрудников.

Понятие «тип культуры», указывает на устойчивые, специфические особенности культуры той или иной организации.

Существует несколько методологических подходов к классификации корпоративных культур, позволяющих выделить устойчивые типы, иначе говоря, модели организационных культур.

Наиболее известна классификация, предложенная американскими учеными К. Камероном и Р. Куинном:

1. Клановая культура, или культура семейного типа. Данный тип свойственен организациям, в которых развиты дружеские, почти семейные отношения, основанные на верности традициям и взаимной преданности. Руководители для своих сотрудников становятся воспитателями, учителями, родителями. Лидеры таких компаний относятся к типу «коллеги» или наставника. Первые управляют путем вовлечения работников в процесс решения задач, добиваясь обоюдного согласия. Вторые проявляют заботу о своих «детках», активно оказывают помощь некоторым из них. В клановой культуре важную роль играют психологический настрой, единство работников, их участие в бизнесе.

2. Адхократическая культура. Для компаний с таким типом культуры характерны риск, гибкость, быстрая реакция и творческий подход к ведению бизнеса. Их лидеры - это прогрессивные и отчаянные люди. Такой тип культуры существует в компаниях, занимающихся проектами, технологическими разработками, инновационной деятельностью. Их правило - быть готовым ко всему и преданным экспериментам и новаторству.

3. Иерархическая (бюрократическая) культура. Это культура организаций, где все процессы формальны и структурированы. Их лидеры - это организаторы и рационально мыслящие координаторы, люди инструкций и правил. Таким компаниям свойственно внутренняя поддержка в отношении персонала, упорядоченность, высокий уровень контроля, стабильность, важна исполнительность сотрудников. В основном иерархический тип представлен государственными структурами и учреждениями культуры, которые ориентированы на внутренний комфорт, поддержание плавного хода деятельности.

4. Рыночная культура. В организациях с рыночной корпоративной культурой приоритетами являются выполнение поставленной задачи, стремление победить, достичь успеха. Лидерами являются твердые, суровые и требовательные руководители. Компании с рыночной корпоративной культурой направлены на внешнее окружение: проникнуть на рынок, быть лидерами, владеть доступом к новым технологиям.

Помимо классификации К. Камерона и Р. Куинна, широкую известность приобрела типология организационных культур С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

1. Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют тотальный контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых коммерческих компаний.

2. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников. Она негибка, неинновационна, малоэффективна при изменениях. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

3. Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной разработке идей, общих ценностях. В ее основе власти лежат компетенции, профессионализм и обладание информацией. Такой тип организационной культуры свойствен проектным организациям.

4. Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциями и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не только для решения служебных задач, но и для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Корпоративная культура компании практически никогда не совпадает с каким-то одним типом. Как правило, для любой организации характерно определенное распределение всех типов, называемое профилем организационной культуры.

Профиль организационной культуры - долевое (выраженное в процентах) распределение базовых типов культуры, отражающее реальное или желаемое состояние организационной культуры конкретной организации (или усредненное значение по совокупности исследуемых организаций).

Для идентификации и построения профиля организационной культуры используются различные инструменты, большинство из которых основано на методике OCAI (Organizational Culture's Analyze Instrument) К. Камерона и Р. Куинна (табл. 1) Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2014. - 640 с.

⁹ Камерон, С.К. Диагностика и изменение организационной культуры: пер. с англ. С.К. Камерон ; Э.Р. Куинн ; под науч. ред. И.В. Андреевой. - СПб. : Питер, 2001. - 191 с.^{; 10} Козлов, В.В. Формирование и изменение корпоративной культуры в процессе управления компанией в период кризиса // Управление корпоративной культурой, 2011. - № 4. - С. 63 - 80. ^;.

Таблица 1.1

Инструмент оценки текущего и предпочтительного состояния организационной культуры (на основе методики OCAI)⁹

Код	Компонент организационной культуры	Текущее состояние	Предпочтительное состояние
1. Общая характеристика
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами
2. Стиль лидерства в организации
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности
3. Управление наемными работниками
A	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
B	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
С	Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях
4. Связующая сущность организации
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
B	Организацию связывает воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
С	Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
5.1. Стратегические цели
A	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций
5.2. Стратегические цели
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ к успеху - конкурентное лидерство на рынке
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты

К анкетированию по методике OCAI, как правило, привлекаются все или большая часть сотрудников организации, включая ее менеджмент. При этом результаты, полученные в ходе анкетирования менеджеров, могут отличаться от результатов, полученных на основе опросов работник организации.

Из выщеизложенного формулируем поняти корпаративной культуры:

Корпоративная культура («управленческая культура», «производственная культура», «культура трудовых отношений», «организационная культура» и др.) охватывает большую часть материальной и духовной жизни рабочего коллектива. Она определяет доминирующие в организации климат и ценности, задает сотрудникам ориентиры поведения, стиль общения и сложившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и поддерживаются большинством работников.

1.2 Корпоративная культура как объект изучения и управления

Понятие корпоративной культуры относится к принципиально важным элементам функционирования всей организации и является реальным фактором повышения ее конкурентоспособности.

Корпоративную культуру нельзя измерить количественно, она нематериальна, однако ее наличие существенно увеличивает стоимость компании.

В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как многие другие термины организационно-правовых дисциплин, этот не имеет единственно верного толкования.

Корпоративная культура - понятие модное. Многие организации сейчас считают очень важной современной тенденцией заниматься «развитием корпоративной культуры», «коррекцией корпоративной культуры», «формированием корпоративной культуры».

Предлагаем рассмотреть несколько типичных взглядов собственников, управленцев на существование корпоративной культуры в организации:

1. Корпоративная культура существует только в тех организациях, в которых приняты некие «позитивные», с точки зрения собственника, процессы: скажем, трудоголизм. А если, положим, в компании принято работать только тогда, когда за плечом стоит начальник, и сбегать по возможности пораньше - это уже корпоративное бескультурье!

При этом корпоративная культура существует в любой организации, вне зависимости от ее возраста и размера. Она - как репутация: есть у любого человека, только у каждого своя.

2. Корпоративной культуры в организации нет до тех пор, пока она не описана в толстой папке на тысячу листов и пока каждый сотрудник эту папку не изучил и не поставил под ней свою подпись. То есть корпоративная культура - свод формализованных правил компании.

В реальности корпоративная культура - это не стандарт продаж и не должностная инструкция, дословного знания которых можно добиться посредством системы аттестаций. Если ею не занимаются сознательно, она все равно формируется, растет, трансформируется, только вот происходит это стихийно. И всевозможные привычки сотрудников, позиция руководства, цели и стратегия компании, типичные достижения и нарушения, стилистика поощрений и наказаний - все это и многое другое входит в эту самую корпоративную культуру.

3. Корпоративная культура - нечто эфемерное, неощутимое, неизмеримое и никак не влияющее на успешность бизнеса. Поэтому и силы (деньги) тратить в этом направлении не стоит.

Хотите закрыть бизнес - не занимайтесь корпоративной культурой. Ведь, как говорят классики, корпоративная культура - это то, каким образом здесь (в организации) все делается. Определение достаточно общее, но практика его подтверждает.

Стоит отметить, что это только несколько основных стереотипов в восприятии корпоративной культуры.

Корпоративное управление всегда опирается как на формальные, так и на неформальные структуры. Формальная структура основана на нормах, обязательных для выполнения персоналом организации: иерархия подчинения, единоначалие, санкции, принуждение. Неформальная структура основана на нормах, связанных с ценностями: симпатии, авторитет, коллегиальность, инициатива.

Использование одного формального управления ведет к жесткости, отсутствию гибкости в организации, препятствует развитию инициативы, что тормозит дальнейшее развитие организации и ведет к проигрышу в конкурентной борьбе, в то же время преобладание неформальной структуры приведет к хаосу, к потерям управляемости по всей иерархической цепочке.

Поэтому необходимым условием успешного управления является соблюдение двух требований:

- децентрализация полномочий и ответственности внутри компании до известных пределов;

- формирование единой команды из сотрудников организации. Последнее условие напрямую связано с корпоративной культурой организации, определяющей ценности, убеждения работников, формирующей нормы внутрифирменного поведения.

Делаем вывод - управление корпоративной культурой означает ее развитие и распространение в коллективе.

1.3 Процесс создания корпоративной культуры и его значение

Рассмотрим процессы формирования (изменения) корпоративной культуры в целях повышения конкурентоспособности и эффективности деятельности компании.

1 Анализ (диагностика) корпоративной культуры.

Этот этап включает в себя следующие задачи:

- оценка степени соответствия существующей КК новым стратегическим целям организации;

- оценка силы КК;

- оценка эффективности взаимодействия подразделений организации;

- оценка «мотивационного профиля» сотрудников - комплекса факторов, которые мотивируют сотрудников на эффективную работу;

- диагностика «болевых точек» - проблемных зон организации (неэффективных коммуникаций, низкой корпоративной культуры).

На этом этапе важно определить, в каких аспектах корпоративная культура не соответствует желаемому образу, и обрисовать концепцию ее изменения.

Организатором (модератором) этого этапа может выступать служба персонала, однако по возможности желательно привлечь и внешних специалистов (они увидят со стороны те проявления корпоративной культуры, которые стали давно привычными, а потому не замечаются). Также потребуется обязательное участие собственников и менеджеров компании.

2 Описание миссии, стратегии, целей и ценностей компании.

Если миссия, стратегия, ценности компании раньше не были описаны (даже если они витают в воздухе), начать стоит именно с их формулировки, потому что целый ряд более конкретных моментов родится именно из них. Если же они уже описаны, очень важно проверить, а знают ли их все уровни сотрудников, и синхронизировать понимание миссии, стратегии, целей и ценностей собственников компании, членов управленческой команды и рядовых сотрудников.

2.1 Определение/формулирование миссии компании.

Миссия как глобальная цель компании превращает ее в систему. Более того, в открытую социально-экономическую систему - основу рыночных отношений и позволяет разумно распределить усилия и ресурсы для обеспечения долговременной результативности бизнеса.

Причем не обязательно миссия предприятия должна быть выражена явно и оформлена в виде конкретного документа. Это может быть и просто броский девиз. Чаще всего миссия предприятия проявляется неявно, через некие стандарты поведения, принятые в данной организации.

Ясно изложенная и вычлененная миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений Шабурова, А.В. Стратегический менеджмент : конспект лекций - СГГА. : Новосибирск, 2006. - 203 с..

Конструирование миссии компании (рис. 1).

Рис. 1.1. Система координат разработки миссии

Именно благодаря миссии через осознание целей и стратегий, а также перечня направлений коммерческой деятельности, компания может определиться со своим функционалом - перечнем постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения. Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты - положение об организационной структуре компании в целом и пакет положений об отдельных подразделениях, закрепляющих зоны ответственности менеджмента. Дальнейшая детализация этих документов дает возможность получить регламенты управления персоналом - положение о функциональных обязанностях и должностную инструкцию.

2.2 Ценности. Формулируются те понятия, которые признаются хорошими для компании, хотя иногда для понимания ценностей можно сформулировать от противного - того, что плохо, недопустимо в организации.

К примеру, в числе ценностей компании указаны постоянное развитие и инновационность. И собственники компании, и представители менеджмента об этом часто говорят и очень хотят видеть организацию постоянно развивающейся. При этом на рядовых позициях люди уверены, что инициативность как попытки предложить что-то новое жестко подавляется, а на обучение и развитие у компании «никогда нет денег».

2.3 Стратегия. Необходимо сформулировать основные долгосрочные цели, действительно являющиеся ориентиром для компании. Процесс определения целей развития предприятия находится в непосредственной взаимосвязи с процессом формирования и развития его корпоративной культуры.

Ценности, миссия, стратегия компании хоть и могут быть созданы при помощи внешних провайдеров (большое количество консультантов с удовольствием предложат вам такую услугу), идти должны снова от собственников.

3. Создание Корпоративного кодекса.

Корпоративный кодекс - документ, в котором не только указаны, но и расшифрованы для сотрудников ценности организации, а также описаны стандарты поведения в компании. Это может быть сделано как в виде серьезного текста, так и в виде достаточно эмоциональных слоганов и лозунгов.

Основным ответственным за этот блок, вероятнее всего, будет снова отдел персонала (и вновь с возможным привлечением внешних помощников).

4. Коррекция и внедрение традиций и норм.

Кажется, что традиции формируются сами по себе, однако на этот процесс вполне можно влиять. Традиции и нормы описываются, корректируются, внедряются через воплощение плана-графика конкретных регулярных мероприятий. Например, если есть желание заставить по-настоящему работать ценность развития, то сначала придется обязать сотрудников регулярно учиться, разработать систему обучения в компании, ввести минимальное количество обязательных учебных часов, организовать работу библиотек и т.д. и первое время строго это контролировать. И тогда через несколько месяцев, кварталов или лет это станет настоящей, не требующей контроля и внешнего воздействия традицией.

На этом этапе процесса (причем длительном, если вы действительно решили выработать новые традиции или избавиться от старых) потребуется участие разных служб, так как традиции и нормы касаются различных аспектов работы.

5. Отладка внутрифирменных коммуникаций.

Этот этап включает в себя анализ, описание, коррекцию, отработку схем, способов, форм передачи информации в компании сверху вниз, снизу вверх, по горизонтали, по неформальному каналу (управление слухами).

Кроме службы персонала, на этом этапе наверняка потребуется участие IT-отдела.

6. Внедрение системы немонетарной мотивации Берник, К.Л. Когда необходима перестройка корпоративной культуры. В сб. «Корпоративная культура и управление изменениями» / пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 192 с. .

Система немонетарной мотивации включает в себя большое количество элементов - от мониторинга лояльности и подбора, индивидуальных мотиваторов до системы корпоративных мероприятий в компании.

Соответственно, при основной ответственности службы персонала здесь пригодится участие отдела маркетинга.

7. Продвижение бренда компании на рынке.

Этот этап условно можно разделить на две основные части.

В первой его части производится анализ, доработка, коррекция корпоративного стиля, пополнение списка корпоративной символики для сотрудников и клиентов компании. И это задача отдела маркетинга.

Во второй части отлаживается именно система продвижения бренда. Здесь очень важно охватить все интересные компании рынки: покупателей, поставщиков, инвесторов, работников.

Ответственными за эти мероприятия будут являться разные отделы (в зависимости от направления продвижения) Матвеев, А.Б. Возможно ли управление корпоративной культурой? / А.Б. Матвеев ; А.В. Алексеев // Справочник по управлению персоналом, 2005. - № 6 - С. 74-78..

Безусловно, целый ряд этапов по описанию, развитию и коррекции корпоративной культуры может проходить одновременно, а не последовательно, главное, что основой должны все-таки являться ценности, стратегия и цели компании, которые далее будут пронизывать все сферы работы бизнеса (и, скорее всего, требовать перестроек).

Корпоративная культура предприятия выполняет следующие основные функции:

- координацию деятельности, осуществляемую с помощью установления процедур и правил поведения;

- мотивацию, реализуемую путем разъяснения работникам предприятия смысла выполняемой работы;

- профилирование, позволяющее обрести принципиальные отличия от другого предприятия;

- привлечение кадров путем пропаганды преимуществ своего предприятия.

- формирование и хранение в компании определенных убеждений, этических идеалов, значимых дат, событий;

- улучшение внутренних коммуникаций - сотрудники лучше контактируют между собой благодаря общепринятым способам и формам общения;

- улучшение внешние коммуникаций - предусматривает систему связей с общественностью, деловыми партнерами, формирует положительную репутацию, особый имидж организации и т.д.

Влияние КК на организацию представлена на рисунке 1.2.

Рис. 1.2. Влияние корпоративной культуры на организацию

В большинстве случаев представление менеджмента организации об особенностях ее организационной культуры сводится к трем требованиям: корпоративная культура должна быть сильной, единой и соответствующей стратегическим целям организации.

Раскроем эти требования.

1. Корпоративная культура признается сильной, если сотрудники чувствуют свою принадлежность к организации, гордятся своей причастностью к организации и работают на общее дело с полной отдачей. Сильная культура, как правило, уникальна и имеет ярко выраженные характерные черты (например, особые исторические корни организации, уникальный стиль управления и коммуникаций и т.п.).

2. Корпоративная культура считается единой, если, во-первых, все сотрудники «говорят на одном языке» и между ними нет коммуникационных барьеров; во-вторых, все подразделения имеют единые ценности, нормы и цели и ориентированы на совместную, а не разрозненную работу. Например, сотрудники департамента маркетинга понимают, о чем говорят производственные специалисты, а те, в свою очередь, готовы прислушиваться к мнению и доводам экономистов и т.п.

3. Корпоративная культура соответствует стратегическим целям организации, если доминирующие ценности, нормы поведения и традиции не противоречат новым целям и методам их достижения; культура организации не тормозит инициативы руководства, а способствует их осмыслению и развитию; ее охранная функция не препятствует привлечению в организацию новых людей, способных осуществлять изменения.

Извышеизложенного делаем вывод - процесс формирования и трансформации организационной культуры может иметь достаточно сложный, не всегда целенаправленно управляемый характер. Реально сформировавшаяся система ценностей и норм поведения может в большей или меньшей степени соответствовать целям деятельности организации.

Выводы по 1-ой главе

1. Значимость корпоративной культуры для организации достаточно велика - даже если руководство не предпринимает действий по формированию такой культуры, последняя все равно существует (хотя складывается стихийно). Это одна из основ деятельности организации и фактор, непосредственно влияющий на ее конкурентоспособность.

2. Формирование корпоративной культуры проходит следующие стадии:

- определение миссии организации;

- определение основных базовых ценностей;

- формулировка стандартов поведения сотрудников исходя из базовых ценностей;

- описание традиций и символики, отражающих все перечисленное.

4. Корпоративная культура - это результат пути организации, истории решенных проблем и проводник в будущее. Хорошо организованная, эффективно действующая культура компании препятствует негативным изменениям в ней и способствует сохранению положительных аспектов.

5. Корпоративная культура задает сотрудникам организации ориентиры их поведения и действий, способствует созданию имиджа организации, воспитанию чувства общности работников, усилению их вовлеченности в дела организации, формированию норм поведения и восприятия. Она является результатом тех отношений, того опыта, через который прошла фирма за время существования. Сила культуры зависит от масштабов и разделимости ее атрибутов членами организации, от ясности ее миссии и целей.. Корпоративные ценности организации должны учитывать важнейшее значение своевременного и открытого обсуждения проблем и доведения их до сведения руководства. В связи с этим необходимо стимулировать работников сообщать (с гарантией от возможных преследований) о незаконных, неэтичных или сомнительных проступках. Эти проступки могут отрицательно влиять на репутацию организации, поэтому желательно ввести соответствующий законодательству адекватный порядок, при котором работники могут на конфиденциальной основе сообщать о нарушениях и проступках Гулимова, А. Корпоративная культура: создать нельзя, исправить. // Управление персоналом, 2010. - № 9 - С. 56 - 61.^.

II. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ООО «НАША СЕМЬЯ»

2.1 Хозяйственная характеристика ООО «НАША СЕМЬЯ»

Компания ООО «НАША СЕМЬЯ» была основана в 2000 году. К 2016 году в компании трудится около 40 человек Материалы к годовому отчету за 2014 г. [Электронный ресурс] // Официальный сайт ООО «НАША СЕМЬЯ». - Режим доступа: www.rao-ees.ru. .

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «НАША СЕМЬЯ», зарегистрированное 27 июня 2000 года и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации Гражданским кодексом Российской Федерации [Электронный ресурс] // Справочная правовая система Гарант / НПП «Гарант-Сервис» (с послед. изм.). и Федеральным законом Российской Федерации от 8 февраля 1991 года N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» Федеральным законом Российской Федерации от 8 февраля 1991 года N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Справочная правовая система Гарант/ НПП «Гарант-Сервис» (с послед. изм.)..

Целью деятельности ООО «НАША СЕМЬЯ» является получение максимальной прибыли и удовлетворение общественных потребностей.

ООО «НАША СЕМЬЯ» осуществляет хозяйственную деятельность в следующих основных направлениях:

- производство, реализация и монтаж малых архитектурных форм (МАФ) для благоустройства территорий (детские игровые площадки, спортивные площадки, ограждения, лавочки и др.);

- пропаганда здорового образа жизни путем проведения благо-творительных и иных мероприятий.

Управление в ООО «НАША СЕМЬЯ» основывается на основных локальных документах, принятых в организации.

Организационная структура предприятия - это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними (рис. 2.1.).

Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО «НАША СЕМЬЯ».

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры предприятия, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировкой. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием Фатхуддинов, Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2010. - 416 с..

В данной организации линейно-фукциональная структура управления.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации.

Преимущества линейно-функциональной системы управления:

- обеспечивается быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

- предполагается формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства;

- разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.

- происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым «сверху вниз», и быстрее реализовывается обратная связь;

- создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.

Недостатками такой системы управления являются:

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

·- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.

Генеральному директору в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Эти подразделения проводят свои решения через генерального директора, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.

Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Главный бухгалтер обеспечивает контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных операций, предоставление оперативной информации о финансовом состоянии организации, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности и проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Бухгалтер непосредственно подчиняется главному бухгалтеру и выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, товарно-материальных запасов, затрат на производство, реализацию продукции, результатов финансово - хозяйственной деятельности, расчетов с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги и т.п.).

Подбором и приемом на работу квалифицированных работников осуществляется непосредственно генеральным директором ООО «НАША СЕМЬЯ».

Основные конкуренты:

- производственная компания «Карусель» (г. Красноярск);

- ООО «Экомафт» (г. Ярославль»;

- ООО «АВЕН-МАФ» (г. Санкт-Петербург);

- ЗАО «КСИЛ» (г. Санкт-Петербург);

- ООО «Атрикс» (г. Москва);

- ООО «Оптосиб», (г. Носибирск);

- ООО «Регион-парк» (г. Носибирск).

Проведем экономический анализ деятельности исследуемой организации, целью которого является выявление резервов для повышения эффективности производства и определение статуса организации (её конкуретности).

В книге «Международная конкуренция» М. Портер Портер, М. Международная конкуренция / М. Портер ; пер. с англ. ; под ред. В. Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993 . - 896 с. отмечает, что конкуренция - это динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты. Понятие конкуренции настолько многозначно, что оно не охватывается каким-либо универсальным определением. Это и способ хозяйствования, и такой способ существования капитала, когда один капитал соперничает с другим капиталом. В конкуренции усматривается как главная сущностная черта, свойство товарного производства, так и способ развития. Кроме того, конкуренция выступает в роли стихийного регулятора общественного производства. Следствием конкуренции является, с одной стороны, обострение производственных и рыночных отношений, а с другой - повышение эффективности хозяйственной деятельности, ускорение научно-технического процесса.

2.2 Экономический анализ деятельности ООО «НАША СЕМЬЯ»

Информация для анализа содержится в бухгалтерском балансе (приложение 1). Аналитические данные оценены за три последовательных периода. Базовый период 2012 год.

Анализ производства и реализации продукции ООО НАША СЕМЬЯ» начнем с изучения их динамики (таблица 2.1), применяя методы горизонтального и трендового анализа Шеремет, А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: учебник. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 415 с..

Таблица 2.1

Динамика объема производства и реализации продукции в натуральных и стоимостных показателях

Наименование показателей	Значение показателей по периодам	Горизонтальный анализ, %	Трендовый анализ, %
	2012	2013	2014
Объем производства товарной продукции в ед. прод.	5 724	6 582	8 051	114,99	122,32	114,99	140,65
Валовая продукция, тыс. руб.	52 125	57 068	64 342	109,48	112,75	109,48	123,44
Реализованная продукция, тыс. руб.	43 615	49 827	55 065	114,24	110,51	114,24	126,25

Из таблицы 2.1 видно - повышение темпа роста физического объема производства и реализации продукции в 2014 году по сравнению с 2013 году. Для наглядности отразим графически (рисунок 2.2).

Рис.2.2. Динамика объемов производства и реализации продукции ООО «НАША СЕМЬЯ»

Структуры продукции предполагает изучение удельного веса каждого вида товаров в фактическом их объеме (см. таблицу 2.2).

Таблица 2.2

Динамика состава и структуры продукции

...