Повышение квалификации кадров

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Владимирский государственный университет

имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых» (ВлГУ)

Реферат

По дисциплине «Основы управления персоналом»

На темы: «Повышение квалификации кадров» «Планирование карьеры работника на предприятии»

Выполнил:

Якимкина Д.А.

Принял:

Скуба Р.В.

Владимир 2019



Содержание

Тема 1. Повышение квалификации кадров

1.1 Понятие и особенности обучения персонала

1.2 Значение и задачи повышения квалификации персонала

1.3 Методы обучения и повышения квалификации персонала

Тема 2. Планирование и организация карьеры

2.1 Общие сведения

2.2 Планирование карьеры

Список использованных источников



Тема 1. Повышение квалификации кадров

1.1 Понятие и особенности обучения персонала

Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний, навыков или умений сотрудникам организации.

Предметом обучения являются: знания - получение теоретических, методических и практических знаний необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Рисунок 1.1 - Схема процесса профессионального обучения

Обучение и профессиональная подготовка является основным направлением профессионального развития персонала, а также двумя сторонами одного процесса. В процессе обучения у человека развивается интеллект, способность анализировать те или иные процессы, а подготовка связана с приобретением навыков и знаний которые относятся непосредственно к выполняемой работе. Система профессионального обучения должна увеличивать свою способность к гибкому реагированию на потребности рынка и способность к инновациям.

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей в обучении. Для этого выявляется степень соответствия между имеющимся и требуемым уровнем подготовленности сотрудника. На основании анализа потребностей обучения и ресурсов (временных, материальных, интеллектуальных) организации формируется план обучения, определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от него отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности.

Ключевым моментом в управлении профессиональным обучением является определение потребностей организации в этой области, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным навыкам и знаниям своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают. Определение потребности в профессиональном обучении отдельного сотрудника требует совместных усилий от отдела по управлению персоналом, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Источниками о потребностях в профессиональном обучении являются:

- результаты аттестации;

- индивидуальные планы развития;

- заявки и пожелания от самих сотрудников;

- стратегия развития организации.

После определения потребностей переходят к этапу подготовки программы обучения. Разработка программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями. Выбор в каждой конкретной ситуации определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта.

Алгоритм формирования программы повышения квалификации разрабатывается в зависимости от выбранного проактивного и реактивного подхода к обучению.

Реактивная модель обучения предполагает, что существует некая конкретная проблема, и основная цель обучения - устранить ее. При проактивном обучении осуществляется постоянное системное предотвращение трудностей в соответствии со стратегией организации.

Основой эффективной подготовки руководителей и специалистов является планомерная подготовка учебного процесса. В этом случае проактивный и реактивный подходы к обучению представлены, соответственно, долгосрочным (стратегическим) и краткосрочным (оперативным) планированием мероприятий по повышению квалификации. Долгосрочное планирование процесса повышения квалификации определяет рамки для будущих мероприятий по его организации и формирует систему заблаговременной реакции на намечающиеся проблемы или будущие потребности.

На оперативном уровне планирование осуществляется на срок не более одного года. При этом особое значение отводится решению задач по удовлетворению спроса на программы по повышению квалификации и правильному выбору форм и методов повышения квалификации.

Бюджетирование профессионального обучения и повышения квалификации - это процесс определения допустимого уровня затрат на обучение. При этом оцениваются имеющиеся ресурсы, вырабатываются приоритеты в их распределении. На этапе бюджетирования профессионального обучения осуществляется сбор статистики профессионального обучения. Это чрезвычайно важный элемент процесса управления профессиональным обучением.

Статистические данные собираются по следующим направлениям:

- доля сотрудников организации, профессиональное обучение в течении отчетного периода по отношению к общей численности организации - данный показатель характеризует масштабы профессионального обучения, позволяет определить, как часто в среднем сотрудник организации повышает свою квалификацию;

- доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации - показатель позволяет определить относительные масштабы программы профессионального обучения организации;

- среднее число часов профессионального обучения на одного обученного - дает косвенное представление о масштабах обучения сотрудников;

- общая величина издержек на профессиональное обучение - складывается из трех составляющих: прямые издержки, косвенные издержки и потерянная производительность;

- доля издержек в объеме реализации - отображает, сколько копеек от одного рубля реализации продукции тратится на обучение персонала;

- величина издержек по обучению на одно работника организации - количество средств затрачиваемых на обучение одного сотрудника;

- издержки на один час профессионального обучения - определяется как соотношение общих издержек на обучение и числа часов, потраченных на профессиональное обучение в течение определенного периода. Эта величина важна для оценки эффективности затрат на обучение и планирование бюджета на следующий год.

Данные показатели помогают оценивать эффективность вложений в профессиональное обучение, контролировать общий уровень подготовленности сотрудников в сравнении с конкурентами и правильно планировать затраты на последующие периоды.

Завершающим этапом в процессе профессионального обучения является оценка эффективности обучения и повышения квалификации. Данный этап является важнейшим моментом управления персоналом. Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации.

В целом результаты оценки должны давать ответы на три вопроса:

Достигло ли обучение тех целей, которые ставились перед ним?

Могло ли обучение быть более эффективным результативным?

Каковы значение и ценность проведенного обучения?

Важной особенностью организации оценки обучения является необходимость охвата его самых важных результатов и последствий обучения и тщательного продумывания системы оценки еще на стадии планирования программы обучения. Критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся.

Обучение персонала не может быть самоцелью для организации. Это и понятно. На обучение тратятся деньги, часто весьма существенные. Мало кто согласится тратить деньги, не ожидая от этого должной отдачи, только потому, что считает обучение персонала делом хорошим. Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач. Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление деятельности в этой сфере (отбор, оценка, обучение, мотивация и стимулирование персонала) должно подчиняться единой общей цели - обеспечению эффективной работы организации и ее динамичного развития.

Уже на этапе отбора новых работников организация не только выявляет работников, нуждающихся в обучении, но и получает информацию, необходимую для уточнения содержания соответствующих учебных программ. Часто при проведении интервью или тестирования выявляются не только сильные, но и слабые стороны новичков.

Рисунок 1.2 - Профессиональное обучение, реализация

Это позволяет уже на первом этапе пребывания новых работников в организации наметить первоочередные шаги по обучению или повышению их квалификации. Огромное значение здесь имеет также готовность человека к получению новых знаний, его настрой на развитие. Способность к обучению, к усвоению новых знаний и овладению новыми навыками является одним из важнейших критериев при поиске и отборе новых работников. Не случайно в последнее время многие организации придают большое значение.

Управление профессиональным обучением призвано решить следующие задачи:

- определение тех навыков и знаний, которым должны быть обучены работники;

- определение тех кадров вклад средств, в которых принесёт пользу для организации;

- учет и эффективное использование средств выделяемых для развития персонала;

соответствие мероприятий по обучению целям предприятия и извлечения из них максимальной пользы;

- заинтересованность и мотивация самого персонала в развитии и обучении.

Часто для новых работников обучение следует сразу за процедурой отбора, в ходе которого выявляется потребность новых работников в обучении. При этом входное обучение тесно переплетается с процессом их адаптации к работе в организации. Подготовкой новых рабочих, является первоначальное профессиональное обучение лиц ранее не имеющих рабочих специальностей.

Для кадровых работников обучению часто предшествует ежегодная оценка рабочих показателей (аттестация). В процессе оценки рабочих показателей уточняется потребность работников в обучении для приведения в соответствие уровня их квалификации установленным в организации требованиям и стандартам. При этом могут быть выявлены работники, имеющие определенный недостаток профессиональной подготовки, которые могут улучшить свои производственные показатели в результате обучения, а также те работники, чей потенциал позволяет выдвинуть их в резерв на продвижение, что также требует проведения соответствующего развивающего обучения. Подготовка квалификационных рабочих проходит непосредственно на производстве и в профессиональных учебных заведениях.

Новые рабочие готовятся в организации по групповой, индивидуальной и групповой формам обучения, которые обеспечивают освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в рабочих условиях. Обучение заканчивается сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему разряда.

Индивидуальная форма подготовки - каждый обучающийся работник прикрепляется к мастеру, высококвалифицированному специалисту, либо включается в состав бригады, в бригаде его обучением руководят или бригадир или сотрудники бригады, смены. Теоретический курс изучается самостоятельно обучаемым.

Курсовая форма подготовки применяется при обучении профессиям повышенной сложности, требующим знания объема теоретического материала и в случае изучение таких работ, которые не могут быть изучены в полной мере на рабочем месте.

Групповая форма - создаются учебные бригады, и они выполняют работу согласно учебному плану под руководством инструкторов.

Переподготовка - работник обучается новой специальности, но в тоже время уже имеет рабочую профессию, и имеет возможность удовлетворить потребности рынка труда и предприятия в данной специальности.

Длительность переподготовки персонала указывается в нормативных документах и не подлежит сокращению. Производственное обучение и теоретические занятия проводятся в пределах продолжительности рабочего дня. Процесс управления переподготовкой работников предполагает: выбор методов переподготовки с быстрым достижением нужного результата, а также уменьшение траты средств на проведение переподготовки, среди высвобождаемого контингента работников проводятся социологические исследования. Характер переподготовки определяется по уровню структуре вакантных рабочих мест, квалификации высвобождаемых рабочих и их требования к квалификации рабочей силы.

Процесс обучения в организации состоит из этапов - анализ предприятия с точки зрения человеческого фактора; описание должностных операций; список знаний, навыком и умений; определение навыков профессионального мастерства; определение учебных целей, оценка процессов обучения.

Построение учебных программ должно проводиться с учетом знаний и навыков, необходимых для профессиональной деятельности персонала. Работа по достижению необходимых результатов проводиться в соответствии с хорошо отработанными и зарекомендовавшими себя методами обучения, проводиться отбор методов для обеспечения наилучших результатов, а также высокую надежность их достижения.

Факторы, влияющие на то, какое обучение будет проводиться, зависят и от окружающей среды и от самой личности. Влияние окружения включает:

- наличие ресурсов, то есть, сколько сотрудников могут быть освобождены в определенное время, чтобы посещать мероприятия по обучению, а также достаточность средств, для оплаты учебных мероприятий;

- качество курса обучения - насколько формальным или неформальным, структурированным или неструктурированным курс является и отвечает ли он целям обучающихся;

- качество поддержки работника после прохождения курса обучения, то есть уровень поддержки и помощи работнику в перенесении полученных знаний и навыков на рабочее место;

- культура, способствующая обучению - насколько организация помогает обучению тем, что, замечая ошибки в работе, вдохновляет персонал на недопущение ошибок в будущем через обучение, а не устраняет просчеты в работе репрессивными мерами.

Влияние самого работника на обучение включает:

- стили обучения, предпочтение различных видов учебной деятельности и предыдущий опыт, указывающий на то, что лучше всего усваивается сотрудником при обучении;

- мотивация, основанная на положительных и отрицательных оценках стандартов поведения, принятых в организации;

- личные цели - например, амбиции, стремление учиться, чтобы повысить шансы профессионального роста в своей или за пределами своей организации;

- личные интересы, основанные на том, что человеку нравится делать и что он хочет делать, чтобы испытать себя (вспомните аналогию с обучением вождению машины).

- личная ситуация сотрудника (т.е. что еще на уме у человека) - личные обстоятельства могут влиять на то, насколько человек может сосредоточиться на обучении и развитии;

- потенциальные и актуальные знания - имеет ли работник базовый объем знаний, необходимый в качестве предпосылки обучения;

- способности - то есть, способен ли работник интеллектуально понять теорию, воспринять понятия и все то, чему его обучают. Имеет ли он достаточные рабочие навыки, необходимые для выполнения особых задач?

Эти перечни не исчерпывают всех факторов, влияющих на обучение, но и они показывают, что какое бы обучение и развитие ни предлагалось и ни проводилось, реальная ситуация в сфере обучения и развития определяется самыми разными факторами.

1.2 Значение и задачи повышения квалификации персонала

Повышение квалификации - это обучение сотрудника с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него профессиональных знаний, необходимых для определенного вида деятельности.

Побудительными причинами повышения квалификации, как указывает В.Р. Веснин, могут быть: «стремление сохранить работу, занимаемую должность, желание получить повышение или занять новую должность, заинтересованность в повышении заработной платы, интерес к новым знаниям, к овладению новыми навыками, желание расширить деловые контакты».

Иногда под повышением квалификации подразумевают только то обучение, которое организовано на рабочем месте или в рамках специальных учебных заведений. На самом деле этот процесс гораздо шире. В повышение квалификации необходимо включать и обмен опытом, и самообучение, и посещение выставок, чтение специальной литературы.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что обучающиеся могут критически относиться к материалу, так как работник уже обладает определенными практическими и теоретическими знаниям выполнения работ. Повышение квалификации по имеющейся у работника профессии направленно на последовательное совершенствование навыков, умения и профессиональных знаний, а также рост мастерства.

Свидетельством о необходимости повышении квалификации рабочих, является отставание разряда работников от разряда работ, предполагаемое снижение среднего разряда рабочих. Именно поэтому систематическому анализу должны подвергаться существующая и требуемая квалификационные структуры персонала. Прежде всего, необходимо провести анализ причин сложившегося положения - изменения в технологии и в технике выполнения работ, которые ставят перед работником задачу их освоения. Другим не менее важным индикатором является рост брака в трудовом процессе работника. Система повышения квалификации может включать курсы целевого назначения по изучению нового оборудования, новых технологий в области автомобилестроения, школы мастеров и бригадиров, производственно-технические курсы, технологии, курсы обучения совмещаемым и вторым профессиям.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров, сущность которых рассмотрим ниже.

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.

Значение для организации в повышении квалификации персонала:

- повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиями рынка. Таким образом, повышается ценность человеческих ресурсов находящихся в ее распоряжении;

- позволяет организации более успешно поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности вследствие повышения качества и производительности труда, снижение травматизма, сокращение издержек и снижение себестоимости, а также успешно справляться с введением новых направлений деятельности организации;

- повышение приверженности персонала к организации, снижение текучести кадров;

поддержка и распространение среди работников ценностей и приоритетов организационной культуры, продвигать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Значение для работника:

- рост квалификации, компетентности;

- более высокая удовлетворенность своей работой;

- расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне компании;

- рост самооценки;

Задачи работы в сфере обучения персонала должны соотноситься с целями организации.

Среди основных задач можно выделить следующие:

1. Достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;

2. Приобретение слушателями знаний и навыков способствующих повышению уровня их профессиональной квалификации;

3. Повышение уровня трудовой мотивации персонала;

4. Повышение приверженности работников к своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством.

Формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию, цели организации и сложившуюся в компании культуру труда.

Задачи обучения могут существенно варьироваться в зависимости от таких переменных, как интересы организации, выбранная организацией бизнес-стратегия, содержание профессиональной деятельности слушателей, демографические или квалификационные характеристики персонала, финансовое обеспечение работы в сфере обучения персонала.

1.3 Методы обучения и повышения квалификации персонала

Персонал - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция, на которую не определена.

С неадекватность выбора методов обучения, их несоответствие целям обучения или индивидуальным характеристикам слушателей (мотивации, профессиональному опыту, образовательному уровню) может самым негативным образом отразиться на результатах обучения. Выбор методов обучения определяется не только основными характеристиками слушателей, но и целями учебного процесса, возможностями организации, размером учебной группы, уровнем квалификации преподавателя.

Многообразные методы обучение можно разделить на три группы:

1. Методы обучения на рабочем месте;

2. Методы активного обучения;

3. Традиционные методы обучения.

При выборе методов обучения организация должна учитывать эффективностью их воздействия на конкретно выбранную группу обучающихся. квалификация трудовой профессиональный карьера

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, как правило, предоставляет значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Ответственность за обучение лежит на трех участниках процесса - самом сотруднике, его руководителе и HR-менеджере. Мировая тенденция корпоративного обучения, зародившееся еще до кризиса и усилившееся его прогрессированием, ведет к тому, что обучение переходит непосредственно на рабочие места, ответственность за его результаты в большей степени ложится на сотрудника и его руководителя.

К методам обучения на рабочем месте относятся:

Секондмент (secondmеnt) - стажировки, ротации.

Шэдуинг (shadowing) - наблюдение за процессом работы.

Баддинг (budding) - включение обучаемого в процесс деятельности другого человека.

Наставничество (менторинг, mentoring) - целенаправленная передача опыта.

Коучинг (coaching) - раскрытие потенциала личности обучаемого.

Тьюторство (tutoring)- сопровождение процесса обучения, обсуждение опыта переноса полученных знаний в реальную практику.

Инструктаж -демонстрация приемов работы на рабочем месте.

Секондмент - заключается во временном переводе работника в другой отдел внутри организации. В настоящее время всё более популярна, становиться отправка на стажировку в другие компании, как правило, данные командировки оплачиваются, рассчитаны на полный рабочий день, длительность до двенадцати месяцев.

Шэдуинг - заключается в наблюдении за процессом труда, что позволяет выявить слабые стороны в профессиональной подготовке работника и составить программу обучения направленную на их устранение.

Баддинг - неформальное наставничество, при включении работника в процесс деятельности другого человека происходит взаимное обучение, советы и рекомендации передаются в двухстороннем порядке, поэтому иногда данный метод называют равноправным коучингом. Применяется для поддержки сотрудника в процессе адаптации к новому рабочему месту, развития поведенческих навыков, передачи информации между служащими, повышения эффективности преобразований в компании.

Наставничество - обучение личным примером, целенаправленная передача профессионального опыта, практическая передача навыков от более опытного работника к менее опытному. По ходу обучения опытный ментор делится своим подходом к решению бизнес задач, на примере ситуаций из прошлого, свой подход к решению тех или иных задач.

Коучинг - схож с наставничеством, но в отличие от него основан на организации самостоятельного поиска решения проблемы с помощью коуча, без предоставления обучаемому шаблонных решений производственных ситуаций. В процессе обучения обучаемый находит именно свое решения проблемы, а коуч задает наводящие вопросы, направляя его мышление и поиск тем самым стимулируя на самостоятельный поиск решений.

Тьюторство - один из видов наставничества, при котором в процессе дискуссии обсуждается опыт переноса полученных знаний, в повседневную практику обучаемого, а также вырабатываются эффективные способы поведения.

Инструктаж - проводиться специальным инструктором или опытным сотрудником, во время обучения работнику разъясняются и демонстрируются приемы работы непосредственно на рабочем месте.

Стротеллинг - заключается в обучении молодых сотрудников правилам работы в компании при помощи фактов, истории организаций. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала. Интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая нового работника к корпоративной культуре, философии, традициям компании.

Традиционные методы используются при передаче и закреплении самых разнообразных знаний. Многие поколения студентов учились и продолжают учиться, в основном получая знания во время лекций и семинаров, популярность данных методов показывает их достаточно высокую эффективность. К традиционным методам обучения относятся:

1) Лекции - группе обучаемых преподаватель устно передает информацию, при этом педагог может использовать наглядные средства обучения, плакаты, показ слайдов. Коммуникация в данном случае является односторонней, исключением является только ситуации, когда лектор отвечает на вопросы слушателей. Усвоение материала в большей степени зависит от характеристик изучаемого материала и от того насколько широко используются наглядные средства. Лекция не позволяет учитывать разный уровень знаний, способностей и профессионального опыта обучаемых, темп обучения определяется самостоятельно преподавателем для всей группы. Эффективность данного метода обучения зависит от многих факторов: личностными особенностями преподавателя, его эрудицией, умением вызвать интерес к изучаемой теме, способностью четко и ясно изложить материал.

2) Семинары - обычно проводятся по окончанию изучения определенной порции материала с целью проверки усвоения материала лекций, а также помочь обучающимся лучше разобраться в содержании изучаемого материала. Главное в семинаре - диалог между преподавателем и обучающимся, он позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями, уже имеющимися у слушателей. Семинарские занятия позволяют контролировать степень понимания слушателями пройденного материала. С этой целью проводятся опросы или даются практические задания по пройденному материалу. Эффективность семинара зависит от умения преподавателя создать в ходе занятия такую обстановку и климат, который побуждал бы слушателей к активному участию в работе. Семинары проводятся в относительно небольших группах от восьми до двадцати пяти человек.

3)Учебные кино и видеофильмы - процесс обучения включает просмотр кино и видео материалов. При таком обучении обеспечивается лучшая запоминаемость, наглядность и доступность подачи материала, возможность повторения и самообучения, возможность многократного использования, удобство пользования, связь с практикой, экономия средств, помощь преподавателю или тренеру. В учебных целях действие каждого фильма представлено в форме отдельных фрагментов. После каждого эпизода, посвященного отдельным аспектам рассматриваемой проблемы, обучаемым предлагается краткое теоретическое обобщение увиденного.

К активным методам обучения относятся:

1) Тренинги - во время тренингов идет практическая отработка умений и навыков при этом минимизированы блоки теоретического материала. Моделируются специальные ситуации для развития и закрепления у обучающихся необходимых навыков, освоения новых моделей поведения, возможное изменение отношения к собственному опыту и подходам. Обычно в тренингах широко применяются различные техники и методы активного обучения - групповые дискуссии, деловые, имитационные и ролевые игры.

2)Программирование и компьютерное обучение - сущность программированного обучения заключается в пошаговой оценке степени усвоения материала и его максимальной степени структурированности. При этом методе информация предоставляется обучаемым в виде небольших блоков в печатном либо компьютерном виде. После ознакомления с материалом обучаемый должен ответить на вопросы, позволяющие оценить степень усвоения и глубину понимания изучаемого материала. Основное преимущество данного метода заключается в удобстве изучения материала, обучаемый может двигаться в удобном для него темпе.

3)Групповые обсуждения - групповые дискуссии являются скорей дидактическим приемом, нежели методом обучения. Данный метод широко применяется в других формах обучения. Групповые дискуссии проводятся в группах от 4 до 7 человек, они широко применяются как у нас в стране так и за рубежом. Применения групповых дискуссий обеспечивает лучшее усвоение изучаемого материала, максимально используя опыт слушателей.

4)Деловые игры - при данном методе обучения учебная тематика отрабатывается на основе материала и ситуаций, моделирующих различные аспекты связанны непосредственно профессиональной деятельностью работника. В деловой игре предполагается наличие правил работы и водной информации, определенного сценария, определяющего ход и содержание игры. Деловые игры проводятся в три этапа - подготовка к игре, проведение, разбор результатов проведения и подведение итогов.

5)Ролевые игры - этот метод активного обучения становиться все более популярным среди работодателей при обучении кандидатов на занятие руководящих должностей, а также текущих руководителей. Ролевые игры при обучении работников навыкам межличностного общения. Ситуациям, в которые они попадают при непосредственно работе, взаимодействии со своими коллегами, подчиненными и руководством.

6)Поведенческое моделирование - является одним из новых методов обучения сотрудников навыкам изменения установок и межличностного общения. Используется в рамках тренингов, которые предполагают более широкое применение методов активного обучения. Данный метод обучает конкретным установкам и навыкам, которые связанны с исполнением своей профессиональной деятельности.

7)Разбор практических ситуаций - метод начали использовать еще в двадцатых годах в США, он связан с разбором практических ситуаций. Является одним из самых испытанных методов обучения навыкам решения проблем и принятия решений. Целью данного метода является обучение слушателей проводить анализ информации, структурировать, выработать способности выявлять ключевые проблемы и генерировать альтернативные пути решения, также оценивать их и выбирать оптимальное решение, вырабатывать программы действия.

8)Баскет-метод - данный метод основан на имитации ситуаций, которые часто встречаются в трудовом процессе руководителей. Обучаемый в процессе обучения выступает в роли руководителя на него накладываются непосредственные обязанности - разбор писем, факсов, отчетов и принятие по ним определенные действия, обучаемый получает информацию об руководителе в роле которого он выступает, упражнение возможно усложнить включив в него визиты разных людей, телефонные звонки, незапланированные встречи.

Выбор метода обучения определяется характеристиками самих слушателей, возможностями организации, уровнем квалификации педагога, целями учебного процесса. Ошибки при выборе метода могут негативно отобразиться на эффективности обучения. К примеру, слишком большое количество лекционных занятий для слушателей с невысоким уровнем практики, достаточно давно закончившим учебное заведение, может существенно ухудшить усвояемость учебного материала и снизить интерес к занятиям.

Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Подготовка кадров заключается в обучении трудовым навыкам, нужным для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации нужно создать климат, благоприятствующий обучению. В современных условиях руководству любой организации следует признать - существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров, причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне (это тем более важно, что освоение большинства современных специальностей попросту немыслимо без специального технического и программного обеспечения) и - разумеется! - являться частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании - как внутренней (большинство программ повышения квалификации), так и внешней (поддержка связей с ведущими университетами и просмотр потенциальных кандидатов ещё до того как они вольются в коллектив организации)

Следует признать, что акценты современной экономики постепенно смещаются от «механической экономики» производства к «информационной экономике», то есть такой экономической системе, которая построена, прежде всего, на высококвалифицированных специалистах, профессионалах в своих отраслях. Излишне будет добавлять, что высокая квалификация любого специалиста - это результат, складывающийся из опыта работы, образования и непрерывной работы над собой. Помощь в этом процессе - этическая задача любого менеджера по персоналу. Таким образом, можно констатировать, что система повышения квалификации кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.

На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно наиболее трудная задача управления. Экономические процессы можно планировать и отчасти предвидеть - это входит в должностные обязанности менеджеров по сбыту, развитию и маркетингу. Можно управлять транспортными потоками - этим занимаются логистики. Однако управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация - задача совершенно иного порядка. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.

В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: «Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств - при условии, что это пойдет на благо организации и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную организацию».



Тема 2. Планирование и организация карьеры

2.1 Общие сведения

Планирование карьеры представляет собой определение трудового будущего и путей движения к нему. С точки зрения работника, карьера - это его продвижение в некоторой сфере деятельности, выражающееся в следующих процессах:

изменение характеристик самого работника;

трансформации трудовой деятельности и её результатов;

укрепление позиций в организациях различных типов;

росте вознаграждения и других форм оценки труда.

Аналогично карьера может быть рассмотрена с точки зрения предприятия. Отличием является лишь то, что данные характеристики прямо соотносятся с направлениями развития (реструктуризации) предприятия.

Как мы видим, в процессе планирования карьеры учитываются все параметры труда и его результатов. Поэтому планирование карьеры является основой определения характеристик трудового поведения на всём протяжении трудовой жизни. Долгосрочное планирование карьеры тождественно понятию "стратегия карьеры". При рассмотрении краткосрочной перспективы иногда используют выражение "тактика карьеры".

При наиболее детальном рассмотрении карьера может быть подразделена на внутриорганизационную и профессиональную.

Внутриорганизационная карьера заключается в последовательном изменении положения работника в рамках одной организации. Оценкой этого процесса и исчерпывается традиционное понимание карьеры. Она реализуется в трёх основных направлениях:

вертикальное (подъем на более высокую ступень иерархической лестницы; именно с этим направлением

нередко соотносят понятие карьеры, поскольку в этом случае продвижение наиболее зримо);

горизонтальное (заключается либо в перемещении в иную функциональную область деятельности, либо в выполнении новых обязанностей без их чёткого формального закрепления в организационной структуре: например, выполнении роли руководителя временного творческого коллектива, программы, целевой группы, а также усложнение задач на прежней должности);

центростремительное (усиление связи работника с руководством организации, например, приглашение работника на недоступные для него ранее совещания, обсуждения формального и неформального характера, получение доступа к санкционируемым руководством источникам информации, отдельные важные поручения вышестоящих лиц; это направление карьеры наименее очевидно, хотя является весьма привлекательным для некоторых сотрудников).

Казалось бы, сочетание этих трёх направлений способно удовлетворить профессиональные устремления всех работников. Однако в условиях резкой смены организационных структур возможности продвижения в пределах организации сильно дифференцировались. Поэтому для части работников наиболее важное значение приобрела не внутриорганизационная, а профессиональная карьера.

Профессиональная карьера заключается в прохождении работником в процессе его трудовой деятельности различных стадий развития. Среди них можно выделить:

обучение;

поступление на работу;

первоначальное практическое формирование профессиональных способностей;

профессиональный рост;

передачу профессиональных знаний;

сужение сферы и прекращение профессиональной деятельности;

Эти стадии могут быть пройдены различным образом:

в одной организации;

последовательно в разных организациях;

в ходе параллельной трудовой деятельности в нескольких организациях одновременно;

посредством осуществления самостоятельной трудовой деятельности (в том числе предпринимательской).

2.2 Планирование карьеры

Планирование внутриорганизационной карьеры традиционно осуществляется в ходе взаимодействия работника и работодателя при решающей роли последнего. Этот процесс является составной частью планирования обеспечения инновационной организации кадрами.

Естественно, что планирование профессиональной карьеры представляет собой более сложную задачу. В этом случае мы должны обратить особое внимание на субъекты этого процесса.

Для профессиональной карьеры характерно многостороннее планирование, обеспечивающее учёт интересов следующих сторон(рис.1).

Все эти стороны являются субъектами рыночных отношений. Понятия "работодатель", "работник", "система образования", относятся к числу общеупотребительных. Заказчик является потребителем продукции, производимой работодателем. В отличие от последнего он обычно не вмешивается в трудовой процесс.

Нам осталось разобраться с понятием "профессиональное объединение". Оно представляет собой группу работников одной сферы деятельности вне зависимости от их принадлежности к какому-либо предприятию или учреждению. Обычно только часть этих людей работает где-либо на постоянной основе. Другие могут выполнять соответствующие работы в иных организационных рамках - например на основе договора подряда, договоров на создание научно-технической продукции, временных трудовых соглашений.

Рисунок 2.1 - Планирование

Более того, некоторые из них могут заниматься предпринимательской деятельностью без образования юридического лица и даже иногда сами привлекать наёмных работников. Хотя все они, как правило, действуют независимо друг от друга, представляется целесообразным их участие в работе профессиональных объединений. Их создание имеет целью осуществления взаимодействия (в том числе по иску новых заказчиков), обмен информацией (например, в ходе периодически проводимых конференций или подготовки совместных публикаций). Иногда эти объединения выступают в качестве коллективных исполнителей работ.

В рассматриваемой структуре планирование карьеры претерпевает существенные изменения. Будучи во многом зависимым от заказчиков, работодатель не может в полной мере планировать карьеру занятых. Последние же не имеют непосредственного интереса в планирование карьеры работников на уровне организации, поскольку для них характерна зависимость от рынка товаров и услуг, а не рынка труда, на котором находятся производящие эти товары и услуги работники. В частности, в условиях единичного, экспериментального и инновационного производства заказчик нередко даже не знает заранее, предстоит ли ему заказывать выполнение некоторой разработки или приобретать готовый продукт (услугу). В последнем случае заказчика (как и любого покупателя) вообще не интересуют трудовые процессы, в том числе и планирование карьеры.

Однако ослабление роли работодателей и заказчиков комплектуется деятельностью профессиональных объединений, одной из задач которых является рост степени профессионализма своих членов.

В итоге работодатель занимает промежуточное положение между рынками труда работников, занятых в определённой сфере, и рынком производимых этими работниками товаров. В этой же зоне находятся и существующие профессиональные объединения.

Нередко, однако, существует только работодатель либо только профессиональное объединение. Наконец, возможно случаи, когда работодатель и профессиональная организация практически тождественны. Последнее нередко имеет место, например, в сфере консультационной деятельности. Однако в любом случае в центре процесса разработки стратегии карьеры и её реализации находиться работник. Именно он непосредственно взаимодействует и с работодателем, и с членами профессиональных объединений. Наиболее чётко всю совокупность взаимодействий можно проследить на примере инновационной сферы.

В планирования сферах деятельности подобных инновационной система внешних связей работника сильно усложняется. Помимо традиционной связи с рынком труда и работодателем могут устанавливаться более или менее регулярные контакты с заказчиком (работа по договору подряда), рынком инновационных продуктов с заказчиком (работа по договору подряда), рынком инновационных продуктов (изобретательская деятельность с последующей продажей патента), профессиональным объединением (групповой поиск работы), сферой образования (обучение с целью расширения спектра деятельности).

Процесс карьеры во многих современных сферах деятельности в последнее время претерпел существенные изменения. Рассмотрим наиболее важные из них.

Изменение соотношения между внутриорганизационной и профессиональной карьерой в пользу последней. Это связано с кризисным состоянием многих предприятий, высокой текучестью кадров, развитием форм деятельности, требующих участия в работе ряда организаций.

увеличение числа субъектов планирования карьеры. Это хорошо видно из рисунка 1. соответственно усложнились связи между ними.

уменьшение значения формального образования в ходе планирования карьеры. Развитие рынка труда и повышение степени мобильности работников привело к утрате прямых связей работодателей и системы образования. Их взаимодействие осуществляется через рынок труда. Однако эта весьма слабая связь не даёт возможности определять структуру подготовки кадров прежде всего ввиду большой степени неопределённости как в положении работодателей, так и в состоянии системы образования. Многообразие форм обучения в традиционной системе образования также существенно осложняет это взаимодействие. К тому же большое значение получили такие формы повышения квалификации кадров, как краткосрочные семинары, зарубежные стажировки, различные виды самообучения, которые слабо связаны с действующей системой образования. Более того, сам факт включённости в некоторые структуры может быть рассмотрены как форма обучения.

усиление индивидуального характера планирования карьеры в противовес коллективному. Ранее планирование карьеры опиралось на итоги процесса продвижения предыдущего поколения сотрудников, гарантией применимости которого к новому поколению выступало устойчивое положение организации. Уменьшение численности работников большей части предприятий за последние годы параллельно с увеличением степени неопределённости их положения разрушило складывавшиеся годами модели продвижения, включавшие в себя одновременное продвижение целой цепочки работников, каждый из которых занимал место вышестоящего. В новых условиях продвижение одних работников стало нередко осуществляться независимо от изменения положения других.

резкое возрастание вариантности планирования карьеры. Среди факторов развития этого процесса следует назвать:

а) появление новых возможностей в ходе развития карьеры (например, возможность создания собственного предприятия);

б) возникновение параллельных направлений карьеры (например, в системе дополнительной занятости);

в) снижение степени определённости планирования карьеры;

г) противоречивое развитие основных параметров карьеры.

На последнем моменте следует остановиться подробнее. Ранее планирование карьеры сводилось к планированию должностного роста с соответствующим улучшением всех составляющих положения работника. Однако понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Сейчас необходимо выделять по крайней мере три группы параметров карьеры:

прогрессивные (малообратимые параметры, характеризующие продвижение работника - например, уровень образования, либо - в меньшей мере - должностное положение; в прошлом практически все характеристики карьеры принадлежали к этой группе);

трендовые (имеющие тенденцию к росту показатели, не обладающие, однако, устойчивостью);

флуктуационные (значительно колеблющиеся показатели, зависящие от труднопредсказуемых факторов).

Нередко могут иметь место и регрессивные показатели.

Значимость этих показателей для различных групп занятых является далеко не одинаковой.

Прогрессивные показатели (должностной рост, повышение квалификации) имеют значение лишь для работников, занимающих руководящие должности в иерархии, и для части рядовых работников (тех, которые стремятся к продвижению по должностной лестнице).

Это не означает, однако, что здесь отсутствуют другие группы показателей. Так, величина соответствующих должностям окладов является уже трендовой величиной ввиду наличия колебаний реального уровня заработной платы вследствие инфляционных процессов.

Наконец, получение финансовых ресурсов от конкретных заказчиков в условиях наличия больших временных разрывов приводит к появлению флуктуационных показателей карьеры.

Для работников, оценка деятельности которых производится рынком, продвижение может быть соотнесено с выходом на новые рынки и усилением позиций на уже освоенных рынках. Можно заметить, что в этом случае соотношение названных выше показателей карьеры оказывается обратным. Колебания рыночной конъюнктуры приводят к усилению флуктуационной составляющей. Средства, получаемые в ходе выполнения работ, даже при существенном повышении их качества могут иметь динамику роста лишь в качестве тенденции. Принципиальным моментом является установление прогрессивных характеристик карьеры этих групп работников, что может проявиться, например, в получении работником лицензии или патента, выходе в свет публикации и т.п. Прогрессивные характеристики карьеры для работников, ориентированных на рынок, представляют собой внедрение ограничителей рыночных механизмов. Точно так же трендовые и флуктуационные характеристики карьеры работников, находящихся в иерархии, выступают в качестве рыночных элементов.

В настоящее время существенно изменились критерии продвижения в составе иерархии. Так, Х.. Кауфман в качестве основного критерия продвижения выделяет умение делать что-либо лучше всех. Это предполагает возможность отказа от использования специалиста в рамках организации, поскольку очевидно, что его целесообразно использовать именно для выполнения этих работ независимо от места их проведения.

Из этого примера видно, что главной задачей стратегии карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это взаимодействие предполагает:

достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

обеспечение индивидуальной разработки стратегии карьеры сотрудников с целью учёта их специфических потребностей и положения;

устранение "карьерных тупиков", ставящих барьер на пути дальнейшего продвижения сотрудников;

повышение качества процесса планирования карьеры;

формироывание чётких, однозначно воспринимаемых критериев служебного роста, применяемых для принятия конкретных карьерных решений;

изучение карьерного потенциала сотрудников с целью его обоснованной оценки и устранения нереалистических ожиданий;

...