Повышение квалификации кадров

определение путей должностного роста, использование которых позволит удовлетворить перспективные потребности в персонале.

Для управления карьерой необходимо иметь анализ рассмотренных нами выше спецификаций работы и личностных спецификаций. Так, в Великобритании в ежегодно переиздаваемый справочник включают требования, которые предъявляются к работникам, занимающимся определёнными видами деятельности. Они включают в себя образование, опыт, формальные и неформальные ограничения. Они включают в себя образование, опыт, формальные и неформальные ограничения, необходимые психологические качества. Здесь же содержится описание условий труда, места работы, его оплаты, характеристики работодателя, режима рабочего времени, возможности перехода к самозанятости и частичной занятости. С учетом всех этих факторов в справочнике описываются перспективы карьеры и возможности перемещений.

Эти документы позволяют и администрации, и работнику видеть перспективы служебного роста, возможности и требования к повышению квалификации и профессиональной подготовке, а также условия, которые работник должен для этого выполнить. Это усиливает мотивацию труда работника, заставляет его работать в полную силу, повышать квалификацию.

Назовём в качестве примера некоторые цели карьеры:

осуществлять виды деятельности, позволяющие развивать имеющиеся способности;

занять должность, которая соответствует самооценке работника и поэтому доставляет работнику моральное удовлетворение;

иметь интересную работу творческого характера;

работать по профессии или занимать должность, позволяющую достичь определённой степени независимости;

заниматься деятельностью, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие дополнительные доходы;

стать сотрудником организации, которая предоставляет возможность продолжать активное обучение;

обеспечить приобретение знаний и установление необходимых контактов для последующего начала собственного дела;

приобрести опыт в различных областях деятельности с целью обеспечения устойчивости занятости и облегчения выполнения в последующем своих трудовых обязанностей

Следует отметить, что индивидуальное планирование карьеры является менее традиционным, чем планирование карьеры групп работников крупных предприятий, осуществляемое по инициативе их руководства. Его задачами являются:

самопознание работника (постановка целей, самоорганизация)

достижение связанных с карьерой целей (образование и т. п.);

программирование работы и связанных с ней видов деятельности.

Традиционно базисом индивидуального планирования карьеры выступает работа, выполняемая работником в настоящее время, хотя сформировать его в случае занятости у нескольких работодателей достаточно трудно. Основной сложностью индивидуального планирования карьеры является недостаток информации. Тем не менее эта деятельность представляется достаточно важной. Так, в Канаде разработан механизм поощрения работников, осуществляющих процесс индивидуального планирования карьеры, поскольку он облегчает управление персоналом в долгосрочном перспективе.

Особый интерес для планирования карьеры в современных условиях представляет опыт планирования карьеры в американской компании "Миннесота, Майнинг энд Мэньюфэктуринг" (ЗМ)

Он нацелен на учёт инновационных критериев в системе внутрифирменного разделения труда, выделение специфических функций в работе с кадрами, наделение персонала дополнительными полномочиями в накоплении и передаче информации, поощрение энтузиазма и творческого поиска. Руководство 3М ведёт последовательный поиск организационных резервов новаторства, вносит существенные коррективы в организационные структуры и схемы развития карьеры. Длительное время процесс карьеры предполагал продвижение исключительно в рамках управленческой иерархии, что для многих творческих работников не является реальным стимулом к активной деятельности. Более того, в ряде случаев переход на управленческие должности может даже свести на нет творческий потенциал новатора.

Поэтому для расширения возможностей индивидуального роста в 3М была внедрена так называемая "двойная лестница карьеры". Она предполагает наличие двух основных вариантов карьеры работника: по административной либо по научно-инженерной линии. Выбор варианта продвижения производиться в зависимости от индивидуальных способностей и предпочтений работника, достигнутых им успехов и направлений развития организации.

"Двойная лестница" открыта для всего научно-инженерного персонала независимо от наличия учёной степени. При этом работник, не склонный к административной работе, может получить повышение в должности в случае, если он вносит значительный вклад в инновационные успехи фирмы. Должности по научно-инженерному направлению поставлены в соответствие с управленческими должностями.

Первая ступень в иерархии научно-инженерных должностей- "специалист" - эквивалентна должности мастера в управленческой иерархии. Им становится сотрудник, который положительно проявляет себя в определённой сфере знаний и признаётся руководством как способный учёный или инженер. Следующая ступень - старший специалист - соответствует должности менеджера по технологии, исследованиям или контролю качества. За старшим специалистом закрепляются функции активного проводника специальных проектов или разработок, предлагающего новые направления НИОКР. Ещё одна ступень "двойной лестницы" - учёный отделения, функциональной службы - соотносится с должностью руководителя лаборатории (менеджера). Научно-инженерные кадры этого уровня выступают как авторитетные специалисты в профессиональных областях, как эксперты и консультанты в рамках всей корпорации. Высшая ступень - "корпоративный учёный" - соответствует управленческой должности директора отдаления, службы. Эти люди имеют широкое признание как внутри фирмы, так и за её пределами. Корпорация признаёт их способности в самостоятельном проведении НИОКР, в развитии новых направлениях деятельности.

Принципиальное условие данного механизма продвижения - гибкость и индивидуальный подход к работнику, тесная взаимосвязь продвижения, стимулирования, делегирования полномочий сотрудникам фирмы. Именно в этом направлении и происходит трансформация системы управления трудом на широко внедряющих инновации предприятиях.

Список использованных источников

1. Экономика труда, Учебник /В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев; Под редакцией В.В. Адамчука. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 2002 - 431с.

2. Адамчук В.В., Романов О.В., Сорокина М.В. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2003 - 343с.

3. Организация и нормирование труда: Учебное пособие для вузов /Под ред. В.В. Адамчука /ВЗФЭИ. - М.: Финстатинформ, 2000 - 301с.

4. Экономика трудовых ресурсов. Под ред. В.Д. Арещенко. - М.: Высшая школа, 2004 - 305с.

5. Экономика: Учебное пособие для вузов /В.В. Адамчук, Т.П. Варна, В.В. Воротникова и др. Под ред. проф. В.В. Адамчука - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002 - 254с.

6. Внутризаводское движение и текучесть рабочих кадров /Под ред. Е.Г. Антосенкова и З.В. Куприяновой. Новосибирск. Наука, 2005 - 403с.

7. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. 2-е издание - М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА.М., 2000 - 403с.

8. Кибанов А.Л. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М., 2001-572с.

9. Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятий. Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 - 360с.

10. Ю.В. Труминский, А.А. Крылова. Управление персоналом предприятия. Издательство.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002 - 495с.

11. Экономика труда/ Под. ред. Винокурова М.А., Горелова Н.А.- СПб: Питер, 2004-656с.

12. Экономика и социология труда/ учебник для вузов - М.: Норма, 2005-416с.

Размещено на Allbest.ru