Сравнительные характеристики трудовых интересов лидеров и менеджеров коммерческих предприятий в России

Размещено на http://allbest.ru

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»»

Факультет бизнеса и менеджмента

Выпускная квалификационная работа

Сравнительные характеристики трудовых интересов лидеров и менеджеров коммерческих предприятий в России

по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент»

образовательная программа бакалавриата «Менеджмент»

Акылбеков Даныш Халилович

Научный руководитель дипломной работы: Лобанова Т. Н.

к.п.н., доцент кафедры Управления человеческими ресурсами

Рецензент дипломной работы: к.п.н., доцент Маслов Е. В.

Москва 2020



Содержание

Введение

1. Теоретические основы для изучения трудовых интересов лидеров и менеджеров

1.1 Основные понятия и отличия трудовых интересов

1.2 Дифференциация лидеров и менеджеров

1.3 Проблемы трудовых интересов руководителей и методов их стимулирования и развития

2. Сравнение трудовых интересов лидеров и менеджеров и определение роли этих интересов

2.1 Постановка задачи практического исследования

2.2 Методология исследования интересов лидеров и менеджеров

2.3 Анализ результатов практического исследования и определение роли трудовых интересов лидеров и менеджеров

Заключение

Список литературы



Введение

Несмотря на то, что на сегодняшний день в современном школьном и высшем образовании всё больше внимания уделяется интересам учащихся, а также развитию и обучению в соответствии с их интересами, изучению феномена «интерес» у взрослого человека почти не уделялось внимания как в научной, так и в корпоративной среде. Однако, при трудоустройстве на работу рекрутер сталкивается с личностью с уже сформированными и по-разному выраженными трудовыми интересами [23]. Определить эти интересы и оценить их в корреляции с интересами самой компании, чтобы найти параллели между ними становится трудной задачей, учитывая то, что тему интересов в научном сообществе до недавнего времени недооценивали и редко затрагивали. Другим обстоятельством, характеризующим актуальность изучения понятия «интерес», в целом является то, что проблема интересов в теории описывается не всегда в одних рамках, так как в существующих исследованиях преобладает обособленное рассмотрение темы интересов, хотя по природе своей она является междисциплинарной. Так, например, её изучают менеджмент и управление человеческими ресурсами, экономическая теория, социология, юриспруденция, социальная психология и психология труда.

Таким образом, пренебрежение вопросом об интересах людей и, в данной конкретной работе, об интересах менеджеров и лидеров коммерческих предприятий может привести к тому, что оба типа личностей и оба типа управления со своими особенностями личности и своими интересами могут иметь разное видение будущего организации и разные мнения при принятии отдельных решений - от незначительных и повседневных, до крупных и судьбоносных для всей организации. В таком случае, лидеры и менеджеры могут в различных ситуациях принимать разные и даже противоположные, конфликтные решения, которые впоследствии имеют угрозу противоречия не только и не столько друг другу, сколько интересам и приоритетам компании. Данная работа затрагивает тему интересов лидеров и руководителей и имеет цель определить, есть различия в их трудовых интересах и какую роль эти различия могут иметь в принятии решений и управлении компанией и понять перспективы глубокого изучения этого вопроса. Заинтересованные в своей деятельности лидеры и менеджеры, которым нравится их деятельность и которым интересно работать в своей сфере приносят больше пользы для организации, нежели те менеджеры и лидеры, которые сами по себе более амбициозны, но преследуют материальные и личные цели, а не общую миссию компании и не всегда имеют ценностное сходство с организацией.

Положительные последствия совпадения интересов человека и организации проявляются и относятся не только к руководителям, но и к самим сотрудникам: совпадение или удовлетворение их интересов стимулирует их работоспособность, пунктуальность, командную работу и самоотдачу. Общие интересы, как и общая миссия неосознанно делает людей единомышленниками, создавая комфортную атмосферу взаимной поддержки и взаимной мотивации.

Объектом исследования выступает область трудовых интересов и их взаимосвязь с целями компании, а также роль этих интересов в производительности отдельного сотрудника.

Предметом данного исследования является отдельный вопрос о трудовых интересах лидеров и руководителей-менеджеров компании, а также их сравнительные характеристики в контексте рабочей среды организации и построении стратегии компании.

Таким образом, для начала следует очертить границы данного исследования. Важным ограничением является дифференциация понятий лидеров, менеджеров, лидеров-руководителей и руководителей (см. параграф 1.2). Лидеры-руководители - это именно тот тип управленцев, которые рассматриваются в этой работе. Руководители в этой работе - это обобщенный термин для менеджеров и лидеров. Второе ограничение - это мотивация и инструменты мотивации. Несмотря на то, что они не относятся к исследованию трудовых интересов, мотивация играет важную роль в стимулировании и развитии трудовых интересов руководителей как внешний фактор воздействия, ввиду чего будут рассмотрены некоторые из видов материальной и нематериальной мотивации для понимания их влияния на изменение трудовых интересов руководителей, а также в качестве рекомендаций. Данная работа имеет большое значение не только и не столько как проект-исследование, но и как практически-полезный материал для профессионалов в области управления персоналом, которые могут в дальнейшем, используя выводы и рекомендации из этой работы, грамотно управлять талантами и собирать лучший состав для продуктивной командной работы, а именно - отбирать близких по интересам менеджеров и продвигать соответствующих лидеров.

В работе будут рассмотрены примеры из международного опыта о том, как могут развиваться личные экономические трудовые интересы и какую роль в этом играют методы материальной мотивации. Исходя из этого, по результатам теоретического обзора получится наглядно оценить влияние некоторых инструментов и методов мотивации на изменение трудовых интересов руководителей и лидеров, а также последствия этих способов мотивации на изменение стиля управления руководителей и их влияние на принятие решений и на изменение дальнейшей стратегии компании в целом.

Результатами исследования станет получение основных выводов о том, чем отличаются лидеры и руководители и какие трудовые интересы двигают обоими видами управленцев, а также будет выяснено, являются ли трудовые интересы лидеров и руководителей весомыми факторами при принятии управленческих решений. Будут найдены ответы на основные исследовательские вопросы и проверены обозначенные гипотезы.



Глава 1: Теоретические основы для изучения трудовых интересов лидеров и менеджеров

1.1 Основные понятия и их отличия трудовых интересов

Для упрощения терминологии и понимания разницы между понятием «лидер» и «руководитель» в этой работе вместо обобщенного и широкого понятия «руководитель» будем именовать руководителей «менеджерами».

Понятия лидер и менеджер могут оказаться неразличимы для обычного человека, но в теории и практике менеджмента отличаются друг от друга так же, как, например, понятие менеджмент отличается от управления или определение рынка отличают от отрасли. Для прояснения отличий, стоит обратиться к терминологии и интерпретации этих определений в примерах из теории (табл. 1):

Таблица 1

Определения терминов «лидер» и «менеджер»

№	Источник	Определение	Классификация
11.	Лехтянская Л.В. Роль лидера в организации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XXXIV междунар. науч.-практ. конф. № 2(34). - Новосибирск: СибАК, 2014.	«Лидер - это член группы, наиболее авторитетная личность, которая играет центральную роль в организации совместной деятельности, регулирует взаимоотношения в группе и принимает ответственные решения.»	Типы руководителей и типы личностей
22.	Гвоздева Н. И. Руководитель-лидер: необходимость и направления его формирования // Психология и экономика - № 1, Том 1, 2008.	«Менеджер - это формальная властная позиция, а лидерство - комплексное понятие, составляющими которого выступают человеческие качества руководителя, результаты связаны с его деятельностью и который может вести за собой руководимых.» (стр.3)	Типы управления и типы руководителей.
33.	Weinberg, J.F., Chiu, C.Y., Balkundi, P. When managers become leaders: The role of manager network centralities, social power, and followers' perception of leadership // The leadership quarterly Vol. 28, Issue. 2, April 2017, pp. 15-17	«Лидер - это личность, способная вдохновлять и направлять людей и их эмоции в творчество. Личность как лидер стремится к эффективному социальному взаимодействию для осуществления общей цели, для объединения группы в команду». (стр. 17)	Типы руководителей и типы личностей
44.	Jayoung K. Dionne S. D. State-of-the-science review of leader-follower dyads research // The leadership quarterly Vol.41, No.2, August 2019, p.14	«Лидерство - это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство - это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения.». (стр.14)	Типы управления и типы руководителей

К этому же можно отнести и другие ключевые понятия в этой работе, а именно - трудовые интересы и мотивация. Важно отличать данные определения друг от друга, несмотря на то, что оба свойства имеют одинаково важную роль в любых действиях человека, особенно в принятии решений. Для начала, следует отличать понятие интереса от потребности, где второй термин несёт в себе смысл поиска чего-то нужного, в то время, как интерес выражает заинтересованность и предрасположенность к какой-либо деятельности. Таким образом, нельзя сказать, что интерес - это осознанное понимание необходимого, а наоборот - лишь любопытство и стремление попробовать что-то интересное.

Для более узкого подхода, следует обратиться к статье Т. Н. Лобановой о влиянии доминирующих интересов на деятельность сотрудников, где было похожее сравнение понятий интереса и мотива: несмотря на то, что оба термина подразумевают силы, которые детерминируют деятельность человека, мотив побуждает к деятельности, направленной на получение предмета, в то время, как интерес имеет цель сохранить ценность этой деятельности, где важна не цель, а сам процесс [24]. Автор интерпретирует понятие интереса как ценностную, эмоционально окрашенную позицию личности работника, выраженную в деятельности работника и его отношении к своему труду и самому себе.

Несмотря на то, что тема интересов не изучена достаточно глубоко и широко, в теории уже есть множество мнений и взглядов о сущности этого понятия. Большинство исследователей связывают понятие интереса с потребностью в чем-либо. Так, например, Волгушева. А. А. определяет интерес, как форму проявления потребности в познании или, другими словами - любопытство, помогающее направлять личность на осознание целей и положительных сторон деятельности и, поэтому, способствующее погружению в какую-либо деятельность и более полному её пониманию [16].

Наиболее широкое распространение термин интерес получил в психологии. С точки зрения исследователей-психологов интерес - это побочное явление потребности и проявляется лишь в том случае, когда удовлетворение этой потребности или необходимости подразумевает преодоление каких-либо трудностей. Другими словами, беспрепятственная потребность - та, что может без труда быть удовлетворена не может порождать продолжительного интереса к деятельности, направленной на удовлетворение этой потребности [21]. Это объясняет то, что интерес сужает круг потребностей до своих рамок - когда потребность порождает интерес, проявляется и цель деятельности, что придаёт осмысленность и осознанность данной потребности; понятия «цель» и «интерес» - однопорядковые, пишет болгарский философ, Васил Вичев, и, благодаря интересу потребность становится более осознанной и ярко-выраженной, то есть переходит от объективного к субъективному [15]. Таким образом, можно сделать вывод, что в психологии понятие интереса отождествляют с мотивом, как осмысленным стимулом к действию, но с большей осознанностью в своих действиях и потребностях. Более того, интерес не приобретается или является врожденным, а развивается и он необязательно должен быть проявлением настоящей потребности или необходимости, но имеет такой же побудительный эффект и стимул к действию, как и сама потребность. Отличается интерес от потребности тем, что потребность имеет цель и удовлетворяется чем-то знакомым и известным, в то время, как интерес - это удовлетворение через поиск и осознание чего-то нового в своей деятельности и, при этом с положительным окрасом. К тому же, потребность возникает от цели действия, и удовлетворяется результатом деятельности, а интерес удовлетворяется самим процессом, а не результатом деятельности [21].

Для более показательного сравнения и понимания отличий терминов интерес и мотивация, обратимся к интерпретациям понятий мотив и мотивация в теории, которые так же, как и интерес являются побуждающими факторами к действию и активности человека и будут играть важную роль в данном исследовании при рассмотрении и сравнении трудовых интересов лидеров и руководителей.

Мотив имеет под собой основу на потребности в чем-либо, что означает стремление или импульс, другими словами, стимул для чего-либо, а значит предшествует этому действию. Трудовой мотив по Шапиро является непосредственным побуждением сотрудника к трудовой деятельности, связанным с удовлетворением его потребностей, к коим можно отнести удовлетворение от различных положительных сторон и последствий этого труда, что может являться деньгами, престижем и статусом, либо мотивом может выступать чувство долга и общественное влияние, формирующее это обязательство у человека, живущего в обществе [26]. Таким образом, можно поддержать мнение психологов о том, что мотивация, как и интерес может быть развита и сильно подвержена окружающим факторам, когда различные мероприятия могут спровоцировать у человека мотивацию к трудовой деятельности. Из-за большой роли мотивации в деятельности сотрудника, в этой работе будет также уделено внимание вопросам мотивации лидеров и руководителей и влияние мотивации на развитие интересов и заинтересованность руководителя в своей работе.

Для определения типов и видов интересов и классификации самих интересов, которые наиболее уместны для исследования в данной работе, следует обратиться к характеристикам оснований, изложенных Т. Н. Лобановой в работе о влиянии доминирующих интересов: для данной работы наиболее уместна характеристика содержательности, определяющая общественную ценность интересов и включающая в себя материальные интересы - интересы, проявляющиеся в стремлении к материальному достатку, удобствам и комфорту и специальные общественные интересы, относящиеся к социальной и корпоративной деятельности. Другой актуальной характеристикой является характеристика длительности сохранения интересов, где различают устойчивые и неустойчивые виды интересов. Неустойчивые интересы обычно недолговечны и неинтенсивны в плане стимулирования деятельности сотрудника и его заинтересованности в этой деятельности [24]. Напротив, устойчивые интересы помогают человеку преодолевать препятствия и выполнять те действия, которые могут оказать рутинными, но необходимыми для достижения целей интересующей его деятельности. Из этого можно сделать вывод, что, чем более устойчив интерес, тем дольше человек будет заниматься деятельностью, которая вызвала этот интерес, а значит, имеет больше шансов на преуспевание в этой деятельности. Таким образом, характеристика устойчивости является одной из важнейших в данном исследовании.

Отличительные признаки при сравнении характеристик трудовых интересов могут быть обнаружены у менеджеров и лидеров при рассмотрении соответствующих видов интересов. Обращаясь к типам интересов, их можно разделить на две оси - ориентированные на профессию (развитие личных профессиональных компетенций и посвящение себя улучшению своей работы) и интересы, ориентированные на компанию, которые можно также разделить на два направления - на себя и собственное обогащение и на бизнес в целом, включая сотрудников и акционеров. Более наглядно, можно оценить эти направления, основываясь на предварительной предлагаемой классификации интересов лидеров и менеджеров:

1. Личные амбиции в профессиональной области, в качестве менеджера (высокая привязанность к профессии -- относительная индифферентность к корпорации).

2. Личные амбиции как потенциального собственника, с акцентом на увеличение доходов (высокая привязанность к корпорации, проявление лидерских качеств и инициативы собственного обогащения и ориентация на бизнес в целом).

3. Развитие компании (высокая привязанность к корпорации и своему делу, профессионализм в своей деятельности, относительная индифферентность к собственному статусу и обогащению).

4. Развитие идеи, проекта, дела (привязанность к самой идее и её видению, относительная индифферентность к корпорации, преобладает в инновационных или творческих/креативных проектах).

Предложенная типизация (сегментация) руководителей и собственников предприятий является условной и предварительной, поэтому остается открытой для внесения в нее дальнейших изменений и дополнений во время проведения практического исследования и при проведении обработки результатов и проверки гипотез [19]. Основываясь на выбранных характеристиках, можно выделить несколько видов интересов, наиболее уместных при проведении практического исследования:

- экономические

- профессиональные

- карьерные

- корпоративные

- групповые

- общегражданские

Оценка выраженности этих интересов у лидеров и руководителей поможет понять отличия в их отношении к трудовой деятельности и своей компании в целом. Это также позволит оценить влияние и роль этих интересов в принятии решений менеджерами и руководителями и проверить гипотезу о том, являются ли их трудовые интересы одними из решающих факторов при выборе различных альтернатив. Более того, обзор литературы на тему дифференциации лидеров и менеджеров также позволит сформировать и рассмотреть гипотезу о том, что личные качества и индивидуальные особенности лидеров, отличные от индивидуальных особенностей и качеств менеджеров, могут повлиять на развитие разных интересов у двух категорий руководителей и проявить выраженность трудовых интересов, которая также может зависит от этих особенностей.

1.2 Дифференциация лидеров и менеджеров

Понятия лидер и менеджер относятся к одной и той же категории [руководители], но в рамках данного исследования умение отличать лидеров от менеджеров - это приоритетная задача перед исследованием влияния их личных трудовых интересов на их трудовую деятельность и компанию в целом. В первую очередь, вопрос влияния интересов руководителей в общем не был достаточно хорошо изучен, не говоря о различии в интересах лидеров и руководителей. При обзоре многочисленной литературы, посвященной теме лидерства, отдельное внимание исследователей также уделяется различиям между лидерами и менеджерами, потому что именно менеджер может быть наиболее приближенным и уместным примером для сравнения и определения лидера в кругу всего коллектива.

От древнеанглийского слова «lжddan», употреблявшегося в значениях «вести», «приводить», можно понять, что одной из отличительных черт лидера является его инициативность и готовность к принятию ответственности за результат, так как тот, кто берется вести за собой других должен осознанно понимать, что общий исход совместных усилий зависит от инициативы и компетентности самого лидера. Это также говорит о том, что лидер обладает общепризнанным статусом или «авторитетом», который позволяет ему иметь определенный «кредит» доверия и признание его позиции со стороны его последователей [12].

В исследовании отличий лидеров от рядовых менеджеров и обычных людей был проведён опрос представителей различных университетов по направлениям менеджмента и бизнес-администрирования о сущности лидерства и основных чертах лидера. Исследователям удалось выделить основные отличия и особенности лидеров, отличающие их от других людей и, для данного исследования стоит выделить две ключевые особенности:

1. Лидер всегда верит в свою команду и потенциал каждого участника проекта и оценивает его потенциал даже больше, чем сам сотрудник. Подобный подход позволяет каждому сотруднику чувствовать себя ценным членом команды.

2. Более того, лидер интересуется каждой личностью в своей команде в отличие от сугубо формального отношения менеджера к своим подчинённым. Лидер умеет найти общий язык и точки соприкосновения ценностей между компанией и сотрудником для того, чтобы в нужный момент вдохновить свою команду общей миссией и видением будущего организации. Тем не менее, лидер остаётся честен и откровенен со своим коллективом и даже в трудных ситуациях делится всеми фактами, но, не теряя при этом оптимизма.

Интересным фактом о различиях между менеджерами и лидерами является то, что способ мотивации, а именно то, как оба типа руководителей мотивируют своих работников, во многом определяет их различия. Отсюда и появилась дифференциация между лидерами и менеджерами и, многие менеджеры поняли, что должны быть лидерами в некоторых ситуациях, а значит, становились менеджерами-лидерами, что также обусловлено их формальным статусом [19]. Другим интересным фактом из этого же исследования стало то, как оба типа руководителей относятся к риску. Таким образом, есть тенденция, что наёмные менеджеры обычно приходят из относительно зажиточных слоёв среднего класса и привыкли к комфорту и, в трудных ситуациях они предпочитают решения с наименьшим риском и избежание любых конфликтов. Данный феномен будет также рассмотрено в следующей главе, где внимание будет уделено склонности менеджеров к поддержанию стабильности компании и существующего статуса «кво», нежели выбор кардинального изменения текущей траектории развития или развития инновационного направления в компании.

Тем не менее, есть и другой взгляд на лидерство. Так, например, американские исследователи разобрались в менеджменте и лидерстве на примере фармацевтических компаний и пришли к выводу, что фактически менеджер и лидер - это одно и то же и их роли различаются незначительно (табл. 2) [1]:

Таблица 2.

Особенности лидера и менеджера

Как мы видим из этого сравнения, менеджер в данном случае выполняет формальную административную должность и двигается рамках заданного стратегического плана, не инициируя изменений и не играя ключевую роль в этих изменениях [1]. Обобщая все пункты из таблицы, можно сделать вывод, что менеджер действует реактивно и рефлексивно относительно изменений, в то время, как лидер - личность проактивная, открытая к изменениям и создающая изменения в компании, что делает это ключевой особенностью лидера.

Есть пример отбора лидеров в России, где во всероссийском конкурсе по отбору лидеров из числа управленцев из разных сфер деятельности, таких как: наука, политика, здравоохранение и финансы и технологии ежегодно отбирают лучших участников, которые обладают лидерскими качествами. Благодаря контакту с организаторами этого конкурса, для данного исследования удалось получить список основных критериев, по которым эксперты-жюри оценивают потенциальных лидеров. Ниже приведены эти критерии с кратким пояснением каждого качества, рассматриваемого в кандидате:

Скорость мышления - быстрота мышления, способность обрабатывать информацию в ситуациях острого дефицита времени и с минимумом доступной информации.

Критическое мышление - способность эффективно и ясно анализировать сложную информацию, верно устанавливать причинно-следственные связи в неоднозначных условиях и при наличии множества вариантов решения. К этому также можно отнести навыки системного мышления и “problem-solving skills”.

Адаптивность - готовность адаптироваться к новым обстоятельствам и работать в условиях неопределенности постоянной изменчивости среды и условий для принятия решений.

Креативность - новаторство в работе: разработка и внедрение новых идей и способов решения задач и внедрения их в рабочий процесс; неординарный подход к решению задач.

Мотивация к лидерству - стремление занимать и вести управленческие позиции, а также нести те издержки, которые влечет за собой руководство людьми, включая большую ответственность, стресс и давление. Ведущая ценность - управление другими людьми.

Эмоциональный интеллект - способность понимать людей, определять их мотивы (стремления) и эмоции (чувства) и влиять на них без использования административных рычагов.

Кооперативность - готовность сотрудничать с другими людьми для достижения общей цели. Внимание к выстраиванию и поддержанию отношений с коллегами.

Настойчивость - готовность доводить работу до конца, преодолевать препятствия, действовать энергично и выполнять взятые на себя обязательства и рабочие цели.

Амбициозность - целеустремлённость и энтузиазм по достижению

долгосрочных целей.

Таким образом, лидер в привычной ситуации умеет понимать мотивы и чувства людей, может эффективно направлять поведение сотрудников в желаемое русло.

В стрессовой ситуации он не теряет самоконтроля, что также свидетельствует о высоком эмоциональном интеллекте. Благодаря своей работоспособности лидер не выгорает и продолжает работать и искать лучшие решения даже в тупиковых для компании ситуациях - будь то отсутствие информации или отсутствие времени на анализ и выбор лучшего решения, чему способствует быстрая адаптивность и критическое мышление.

1.3 Проблемы трудовых интересов руководителей и методов их стимулирования и развития

В данной части теоретического обзора будут рассмотрены основные проблемы и вопросы, которые могут возникнуть в компании по причине разности трудовых интересов лидеров и руководителей. Помимо влияния различных трудовых интересов, также стоит рассмотреть тему мотивации менеджеров и примеры материальной мотивации менеджеров в крупных компаниях на Западе и в России.

В качестве общегражданских трудовых интересов на сегодняшний день для соискателей достойные условия труда означают не только соответствие работы безопасности труда и благоприятному психологическому климату на рабочем месте, но и включает в себя качество трудовой жизни, внутренний комфорт и интерес работника к своей деятельности, а также всестороннее развитие. Человек как личность на своём рабочем месте должен рассматриваться всесторонне - через совокупность его интересов, мотивов, потребностей и ценностных ориентаций.

Таким образом, в наше время стали популярными нетипичные формы занятости: фриланс - труд вне основного офиса, неполное рабочее время (частичная занятость), разделение рабочих мест, гибкий рабочий график, временная занятость.

В развитых странах, например, в такой формой занятости охвачено в среднем от 15 до 30% работников. К тому же, стоит принимать во внимание тенденцию к тому, что молодые специалисты, движимые профессиональными интересами и продвигающиеся по карьере, работают на одном месте не более 1-2-х лет [23].

Из этого следует высокая потребность работодателей в способах удовлетворения потребностей сотрудников, системах мотивации и удержания своих талантливых сотрудников, лидеров и руководителей, к которым можно отнести возможность сочетания работы по найму с личной и семейной жизнью, поддержание хорошего ментального и физического здоровья, а также атмосферой и корпоративной культурой внутри организации.

Выгода для акционеров компании и польза для общей продуктивности коллектива состоит в том, что заинтересованный в своей работе управленец и любой сотрудник в хорошем настроении и с лучшими условиями труда делает свою работу лучше и эффективнее, чем человек в плохом настроении, что является кратковременным эффектом: «Счастливый человек работает на 31% эффективнее, лучше и успешнее, усерднее человека в плохом, спокойном, тревожном настроении», - считает американский психолог, писатель и предприниматель, специалист по позитивной психологии Шон Ачор [13]. К сожалению, несмотря на это, исследование глобальной независимой организации Conference Board, работающей в области общественных интересов, в 2010 г. показало, что только 45% работников счастливы на работе - это самый низкий показатель за последние 22 года [13].

Несмотря на то, что в компании может быть идеальный протокол инструкций по выполнению работы и идеально налаженные бизнес-процессы, для компании и её клиентов остаётся приоритетным свойством качество проделанной работы, то есть то, "как" сотрудник относится к своим обязанностям и клиентам.

Это особенно приоритетный вопрос в сфере обслуживания и в высоко-клиентоориентированных компаниях и это так же важно на линейных уровнях компании, как и в самом менеджменте организации. И это «как» во многом зависит от интереса данного работника к тому делу, которое он выполняет. Если в организации делают особый акцент на удобства и удовлетворение трудовых интересов сотрудника, то у такой компании растут шансы на успех. Тем не менее, благоприятная среда и лучшие условия работы создают иллюзию стабильности и комфорта, которые также имеют свои минусы для компании в целом.

Таким образом, затрагивая тему стабильности, как было отмечено ранее, одной из гипотез данной работы является представление о том, что менеджеры в отличие от лидеров имеют интерес в сохранении стабильности компании и поддержанию текущей жизнедеятельности без кардинальных изменений в пользу своего видения.

Как показано в исследовании о качествах эффективных руководителей, сама основа жизнедеятельности человечества и нашей социальной организации заключается в достижении комфорта и сохранении состояния стабильности и статуса «кво», что можно охарактеризовать как «природное сопротивление изменениям» [20]. Консерватизм и инертность организации являются причиной и объясняют, почему на смену предыдущему руководителю в большинстве организаций приходит не лидер со свежим взглядом на бизнес и новыми идеями по реорганизации бизнеса, а поднявшийся по карьерной лестнице рядовой менеджер-администратор. Из этого следует, что уже можно выдвинуть гипотезу о том, что акционеры крупных компаний предпочитают сбалансированных по типам личности людей, которые не имеют радикально различных с другими лидерами взглядов на будущее развитие компании.

Тем не менее, как показывает практика, именно такие менеджеры способствуют бюрократизации компании, в бизнесе расцветает бюрократическая культура, так как именно рациональность и контроль являются приоритетами в стиле управления менеджера-администратора: будь то целевые показатели, распределение ресурсов, организационная структура или управление персоналом -- администратор всегда выявляет текущие проблемы и решает текущие вопросы, стараясь не нарушать слаженности работы и заданных рамок [20]. Такой же подход можно заметить и в его стратегическом менеджменте, который построен на фактах и показателях и редко определяется абстрактным видением личности, как это может быть у сильного лидера (см. табл. 2).

Таким образом, несмотря на то, что менеджмент можно назвать наукой, нежели искусством, как сам выразился автор: «Талант лидера - важнейшая предпосылка не только для самого управленца в своей карьере, но и для успеха всей его компании на рынке. Напротив, компании, которые выращивают менеджеров-администраторов с интересом сохранения стабильности в своей среде наверняка проиграют более раскованным и креативным лидерам во главе компаний-конкурентов» [20]. И, несмотря на то, что менеджеры часто делают всё правильно в рамках своей должности - профессионально и последовательно подходят к решению проблем и дисциплинированно выполняют свою работу и поддерживают стабильную жизнедеятельность коллектива и компании, в долгосрочной перспективе они проигрывают лидерам.

В условиях изменения предпочтений на рынке и появления новых предложений и инноваций компании недостаточно следовать трендам и подстраиваться под изменения - задача менеджера состоит в обладании качествами лидера, которые создают единое видение, под которое подстроена и долгосрочная и краткосрочная стратегия компании. Как было отмечено ранее, менеджеры имеют отличный от лидеров бэкграунд - чаще всего это лучшие студенты лучших университетов, которые плавно продвигались по карьерной лестнице и так же дисциплинированно относятся к своей работе, что заставляет их подстраиваться под существующие условия, нежели задавать свои собственные.

Этот интерес в поддержании стабильности и сопротивлении изменениям, который можно описать как «управленческий конформизм» идёт вразрез с реалиями конкурентного рынка, который на протяжении десятилетий работает в рамках цикличной и непредсказуемой среды, где каждое десятилетие появляется новый игрок с кардинально новым подходом и видением этого рынка, который занимает значительную долю рынка и разрушает сложившуюся стабильную среду, благоприятно сложившуюся для менеджеров-конформистов.

Некоторые методы мотивации топ-менеджеров, пришедшие из западной практики, косвенно способствуют тому, чтобы менеджер преследовал собственные интересы. Так, например, система мотивации руководителей, которая в России только начинает набирать обороты, на практике чаще всего включает три элемента: заработную плату, бонусы и долгосрочное вознаграждение.

Например, в «Лукойл» с 2002 года используется новая система материальной мотивации для руководителей: компания приобретает акции на фондовом рынке и виртуально закрепляет их за работниками. Сотрудникам начисляются лишь дивиденды, а когда уже истекает срок, сами акции переходят в их собственность. Размер такого «мотивационного» пакета определяется не количеством акций, а суммой - 20% общего заработка сотрудника [25]. Из этого можно сделать вывод, что такой вид мотивации поспособствует работоспособности топ-менеджеров и затронет их экономические интересы, ориентированные на повышение капитализации компании, чтобы впоследствии повысить собственный доход за счёт повышения стоимости имеющихся в наличии акций компании. Как показала мировая практика, подобная система мотивации может привести к негативным последствиям для компании.

Для иллюстрации дальнейшего развития подобной системы мотивации следует обратиться к примерам из западной практики руководителей крупных американских компаний, где широкое распространение получили системы мотивации руководителей, основанные на реальных опционах.

Другими словами, компания передает или продает топ-менеджеру пакет собственных акций, в результате чего он, как и собственники-акционеры заинтересован в росте рыночной стоимости компании.

Основное преимущество мотивации топ-менеджеров по такой схеме должно состоять в том, что подобные программы мотивации топ-менеджеров позволяют разрешить конфликты интересов акционеров и руководителей. Тем не менее, как уже было отмечено, у данного вида мотивации есть и побочные эффекты, имеющие большое влияние на долгосрочное будущее всей компании.

Недостаток этой системы состоит в том, что руководители во главе с генеральным директором, движимые личными интересами в повышении капитализации компании, принимают решения и действия, которые влияют лишь на краткосрочные показатели выручки и маржинальности, то есть одни из тех ключевых показателей, от которых растёт краткосрочная оценка стоимости компании, отчего и зависит годовой бонус топ-менеджмента. Очевидно, что в этом случае у генерального директора и совета директоров возникает конфликт интересов.

Тем не менее, в краткосрочной перспективе спекулянты в лице миноритарных акционеров и менеджеры остаются довольны, а акционерам кажется, что компания демонстрирует показательный рост в оценке стоимости, что явно является положительным фактором.

Однако, подобный подход к вознаграждению топ-менеджеров создает кардинальное расхождение в интересах между долгосрочными мажоритарными акционерами и наемными руководителями компании.

Агентская проблема неизбежно снижает доходы внешних собственников и стоимость компании. Во-первых, прибыль компании снижается в результате искаженного поведения исполнительного менеджмента. Во-вторых, собственники несут дополнительные расходы на то, чтобы исполнительный менеджмент все-таки руководствовался их интересами. Эти дополнительные расходы могут принимать двоякую форму. Либо собственники расходуют ресурсы (время и деньги) на контроль действий исполнительного менеджмента (обратим внимание, что совет директоров как инструмент подобного контроля может обходиться очень дорого), либо собственники расходуют ресурсы на разработку и применение стимулирующих контрактов для менеджмента, призванных заинтересовать менеджеров соблюдать интересы акционеров.

Тем не менее, подобные долгосрочные программы материальной мотивации в виде опционных долей менеджеров пока не очень распространены в России, так как приоритеты и интересы стейкхолдеров тоже нередко акцентированы на получении быстрых результатов, а не долгосрочном развитии компании в перспективе 10-15 лет [18].

Хорошо иллюстрирует эту проблему пример из американского корпоративного опыта, где в 1929 году произошёл обвал фондового рынка.

После этого, руководители компаний решили, что можно повысить капитализацию не только за счёт производственного расширения, инноваций в производстве и т.п., а за счёт создания дефицита собственных ценных бумаг на фондовом рынке - так у директоров этих компаний появился рычаг управления стоимостью акций компаний за счёт самостоятельного выкупа собственных акций с фондового рынка или, так называемый “stock-buyback”. Это было выгодно для руководителей этих компаний, так как с 1982 года директорам платили в виде бонусов в зависимости от повышения капитализации компании, ввиду чего преобладал личный экономический трудовой интерес и, менеджеры стали пользоваться этим инструментом настолько часто, что это привело к закрытию заводов и сокращению рабочих мест, лишь бы деньги шли не на реальные производственные затраты, а на покупку новой доли собственных акций, чтобы искусственно повысить капитализацию компании и получить больший по размеру бонус [18].

Запуск нового продукта, фокус на развитии инноваций, инвестиции в развитие внутренних талантов и оптимизацию корпоративной культуры могут положительно отразиться на результатах деятельности и позициях компании в долгосрочной перспективе - через годы, но они выпадают из области приоритетных задач генерального директора, ориентированного на краткосрочные успехи, так как эти нововведения могут стать лишней статьёй расходов и не принести заметного результата к концу отчётного года, когда публикуются результаты об оценке компании. В результате такие тактики и принимающие их компании проигрывают в долгосрочной перспективе.

Напротив, если же мы рассматриваем не наёмных руководителей, а лидеров, которые были выращены внутри этой же компании или сами вызвались руководить ею, так как имеют собственное видение для её развития являются её лояльными сотрудниками и будут настроены на долгосрочное развитие компании - создание новых продуктов и освоение новых рынков, несмотря на возможное увеличение расходов и краткосрочное снижение капитализации и риски долгов. Лидерами движет не интерес получить годовой бонус за достижение планового результата, а желание сделать нечто значимое и ценное для клиентов и сотрудников в долгосрочной перспективе [4].

Помимо этого, у руководителей могут быть и личные особенности характера и поведения, которые влияют на стиль управления и общую корпоративную культуру. Так, среди руководителей и в том числе лидеров встречаются интересы, ориентированные на самоутверждении и даже властном и строгом контроле, когда некоторые амбициозные руководители имеют больше неблагоприятных особенностей личности и могут привести создать очень негативные долгосрочные последствия в коммуникациях с сотрудниками, общей атмосфере работы и корпоративной культуре, и репутации руководства для всей компании в будущем. Чаще всего, исходя из исследования о враждебности руководителей, это выражается в том, как подобные деспотичные начальники в грубой форме принуждают сотрудников к выполнению рутинной и неквалифицированной для них работы (24% случаев), меняют условия труда сотрудников без предварительного обсуждения с ними (23%), устраивают публичные разносы и выговоры (22%), игнорируют мнение своих подчиненных и их инициативы (19%), а также намеренно мешают работе и препятствуют продвижению их карьеры [10].

Это может отразиться не просто на корпоративной культуре, но и на напряжённости в отношениях между менеджером и его подчиненными, что в дальнейшем может заставить весь коллектив сотрудников негласно объединяться против руководствующего начальства и стать ещё более отдалёнными от общей миссии или даже уволиться из этой компании по данной причине, что особенно невыгодно для организации, которая зависит от результатов интеллектуальной работы своих сотрудников [2].

Более того, на подобное агрессивное отношение со стороны руководителя и на этот стиль управления могут повлиять не только интересы данного руководителя и особенности его личности, но и внешние факторы воздействия.

Например, в кризис, зачастую, многие неопытные и даже опытные руководители попадают в стрессовую ситуацию с большой ответственностью на их позиции, когда совет директоров и акционеры всё больше требуют от них результатов, тогда как в распоряжении может не хватать ни финансовых, ни трудовых ресурсов для выполнения поставленных задач. В подобных ситуациях агрессия - это не признак проявления власти, а, наоборот, признак безысходности и слабости - иногда, при комплексном появлении нескольких затруднительных препятствий для работы компании под этим давлением менеджер может часто терять контроль над собой.

Как ни странно, лишь 15% опрошенных сотрудников объясняют подобную грубость руководителя естественными внешними факторами и тем, что он пытается заставить сотрудников работать лучше. С другой стороны, более 45% опрошенных сотрудников утверждают, что грубые руководители своим агрессивным подходом пытаются самоутвердиться, а остальная часть респондентов считает это особенностями личности руководителя и его неспособностью иначе руководить своими подчинёнными, а также неспособностью держать свои эмоции под контролем [14].



Глава 2: сравнение интересов лидеров и менеджеров и определение роли этих интересов

2.1 Постановка задачи практического исследования

Одной из первоначальных задач данной работы было определение зависимости выраженности трудовых интересов от индивидуальных качеств и особенностей личности лидеров и менеджеров, которая была частично рассмотрена в теоретической части (см. параграф 1.3), но, по мере подготовки к исследованию более приоритетной задачей стало определение различий между трудовыми интересами лидеров и руководителей, а также влияния среды и корпоративной культуры на формирование и изменение трудовых интересов.

Таким образом, одной из важных задач исследования является анализ выраженности определённых ранее трудовых интересов лидеров и менеджеров и их сравнение с целью выявления различий.

Эта задача так же сформирована в виде отдельной гипотезы, целью которой является выявление и понимание разности в выраженности основных трудовых интересов лидеров и менеджеров.

Дополняющей задачей станет проверка гипотез и исследовательских вопросов, не менее важных для выполнения последующих задач.

По итогам выполнения этой задачи, предполагаемым результатом которой будет выявление отличий и разницы в выраженности трудовых интересов обоих типов руководителей, следующей задачей станет поиск и определение возможных причин и факторов, влияющих на отличия в интересах лидеров и менеджеров.

В теоретической части исследования было уделено внимание последствиям влияния некоторых трудовых интересов на принимаемые ими решения и стиль управления (см. параграф 1.3).

По результатам проведения исследования будет также оценена роль трудовых интересов руководителей и их влияние на управленческую деятельность субъекта.

Результатом выполнения поставленных задач исследования станет составление выводов и практических рекомендаций для компаний по стимулированию корпоративных трудовых интересов у лидеров и руководителей для более благоприятных результатов их работы, включая новые методы оценки трудовых интересов при отборе и найме руководителей или продвижении и повышении сотрудников на управление внутри компании, а также итогом исследования станет предложение новых перспектив для дальнейшего изучения проблематики рассматриваемой темы исследования, что также является составной частью основной цели данной работы. трудовой управление менеджер лидер

Ниже приведён список основных исследовательских вопросов и гипотез исследования, проверка которых является одной из ключевых задач работы:

1. Гипотеза о различии в трудовых интересах лидеров и руководителей. Другими словами, есть ли разность трудовых интересов лидеров и руководителей?

Эта гипотеза является основополагающей, так как выявленный факт различия в интересах поднимет больше вопросов для анализа и изучения этих отличий.

Так, например, подтверждение этой гипотезы говорит о том, что могут быть и причины, лежащие в основе выявленных отличий. Опровержение гипотезы станет либо фактом несостоятельности этой гипотезы и факта различия трудовых интересов лидеров и менеджеров, либо следствием нерепрезентативных данных, собранных во время практического исследования.

2. Могут ли личные экономические трудовые интересы руководителя (менеджер/лидер) повлиять на выбор принимаемого управленческого решения?

Исследовательский вопрос о роли и влиянии экономических интересов будет проверена с помощью дополнительных анкетных вопросов (см. параграф 2.2. и 2.3.). Данная гипотеза относится к обоим типам руководителей и может быть в дальнейшем углублена, но в данной работе является составной частью задачи по определению роли и влияния трудовых интересов на деятельность руководителя.

3. Гипотеза о том, что менеджеры предпочитают лишь поддержание стабильности существующей системы, нежели лидеры, которые воплощают своё видение.

Проблема и последствия этой гипотезы состоят в том, что менеджеры как отдельный тип руководителей, в отличии от менеджеров способствуют бюрократизации компании [20]. То есть, важность проверки этой гипотезы основана на том, что подтверждение данной гипотезы говорит о склонности менеджеров к постепенной бюрократизации компании, что в свою очередь поддерживает преимущество лидеров над менеджерами.

Помимо личных экономических и карьерных, в частности, узкопрофессиональных интересов, даже более важные в данном исследовании трудовые интересы, которые должны быть явно выражены у лидеров-руководителей - это корпоративные, групповые и общегражданские интересы, отвечающие за лояльность к своей компании, группе, государству и их общим интересам (см. параграф 1.2). Таким образом, выявление у лидеров наибольшей выраженности именно этих интересов будет говорить о подтверждении первой гипотезы и выполнении одной из исследовательских задач об отличии в трудовых интересах лидеров и менеджеров.

Что касается выборки, то для достижения целей и задач работы были опрошены 11 менеджеров - представителей различных компаний и 7 лидеров-руководителей - представителей одной компании.

Таким образом, все 7 лидеров были опрошены в государственной компании ОЭЗ «Алабуга». Основные позиции, занимаемые лидерами - это руководители проектов и подразделений, заместители руководителей и начальники отделов. Возраст опрашиваемых - 23-29 лет. Лидеры-руководители в «Алабуге» были определены методом экспертной оценки со стороны их непосредственного руководителя и отдела управления человеческими ресурсами, который, в свою очередь использует методы, основанные на внутрикорпоративных личностных, коммуникативных и когнитивных тестах, а также собственных критериях отбора на внутрикорпоративный карьерный трэк «100 лидеров», схожих с критериями отбора во всероссийском конкурсе "Лидеры России".

Менеджеры, участвовавшие в опросе, являются руководителями разных уровней в 3-х компаниях: 2 менеджера из инвестиционно-строительной компании «Адва-Эстейт», занимающие позиции заместителя ген. директора и руководителя проектов; 5 менеджеров-представителей «Банка Открытие», занимающие позиции линейных менеджеров и руководителей отделов; 4 менеджера - это руководители из «Сбербанка», занимающие должности от директоров отдельных филиалов до начальников функциональных направлений и отделов. Возраст и конкретные позиции не уточнялись, так как опрос был передан через HR-менеджера в «Корпоративном Университете Сбербанка». Тем не менее, возраст и разница в количестве респондентов могут быть важным фактором при обработке эмпирических данных и формировании выводов.

2.2 Методология исследования трудовых интересов лидеров и менеджеров

Основополагающим методом исследования, целью которого было выявление основных проблем и формирование гипотез является критический анализ статей и трудов на тему трудовых интересов.

Большая часть использованной литературы основана на современных источниках и электронных порталах, а также статьях, имеющих практические выдержки с актуальным и современным подходом к этой теме. Помимо трудовых интересов в ходе теоретического анализа были также рассмотрены факторы мотивации, влияющие на вовлеченность и трудоспособность сотрудника, а также различные способы мотивации менеджеров и лидеров, которые могут способствовать развитию их трудовых интересов.

Задача исследования, состоящая в дифференциации лидеров от менеджеров, была достигнута не только благодаря литературному обзору с выводами о понимании отличий лидеров от менеджеров, но и с помощью с помощью экспертной оценки руководителя компании и представителей HR-отделов данных компаний о наличии и идентификации лидеров в организации для участия в анкетировании, которые, в свою очередь, были определены на основе практических критериев, схожих с критериями, по которым были отобраны лидеры во всероссийском конкурсе «Лидеры России».

...