Механизмы внутреннего маркетинга для снижения текучести линейного персонала в розничных компаниях

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

Механизмы внутреннего маркетинга для снижения текучести линейного персонала в розничных компаниях

по направлению подготовки 38.04.02 Менеджмент

образовательная программа «Менеджмент в ритейле»

Биденкова Юлия Евгеньевна

Москва, 2020

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы внутреннего маркетинга

1.1 Становление понятия внутреннего маркетинга, его определения, составляющие

1.2 Рассмотрение понятия текучесть персонала и принцип его измерения

1.3 Исследование модели влияния механизмов внутреннего маркетинга на текучесть персонала

Глава 2. Методические основы исследования влияния механизмов внутреннего маркетинга на текучесть линейного персонала

2.1 Разработка методологии исследования

2.2 Этап проведения качественного исследования в розничных компаниях

2.3 Этап проведения количественного исследования в розничных компаниях

Глава 3. Исследование влияния инструментов внутреннего маркетинга на текучесть линейного персонала

3.1 Определение основных характеристик, влияющих на текучесть линейных кадров в розничных компаниях

3.2 Характеристика респондентов

3.3 Анализ показателей важности и удовлетворённости

Выводы и рекомендации

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Высокий уровень конкуренции, мгновенная изменчивость рынка и потребительских предпочтений увеличивают значимость устройства и организации внутренней структуры компании для её конкурентоспособности. Основным в этом отношении является разработка и развитие в компании системы внутреннего маркетинга. Благодаря которой, организация сможет эффективно удерживать и привлекать как внешних потребителей, так и внутренних (своих работников), гарантируя себе уверенное развитие и конкурентное превосходство.

В управлении персоналом и качеством предоставляемых услуг, внутренний маркетинг является одним из самых эффективных и современных инструментов менеджмента по мнению Gounaris [47]. Иностранные компании давно используют этот инструмент, относительно отечественных организаций, которые в условиях активной конкурентной борьбы борются за потребителя.

Актуальность исследования

Компания Antal, занимающаяся исследованиями в сфере рынка труда, заявила, что в 2019 году в России 27% работодателей говорили о том, что текучесть кадров за прошлый год в их организациях выросла. В то время как в 2018 году большинство респондентов (35%) заявили о том, что текучесть персонала постепенно снижается, и только у 15 % компаний возникали трудности с удержанием персонала. Это говорит о том, что ситуация с текучестью кадров только ухудшается [66].

При этом, уровень текучести в ритейле в 2019 году самый высокий среди всех остальных индустрий (48%) при 8 % у индустрии потребительских товаров [67]. Последствия такого высокого показателя сильно сказываются на компаниях. Это прежде всего высокие финансовые затраты, направленные на поиск и обучение нового сотрудника, так же, возможны, сбои в производстве и реализации товаров и услуг.

Внутренний маркетинг может оказать существенное влияние на привлечение, удержание и развитие сотрудников. Вице-президенты по розничной торговле персоналом и рекрутеры находят, что привлечение квалифицированных кадров в свои программы обучения часто является сложной задачей. Однако более сложной проблемой является удержание и развитие способных сотрудников. Так же внутренний маркетинг играет решающую роль в объяснении отношения сотрудников к приверженности организации и качеству услуг.

Компания HrTime провела исследование на взаимосвязь уровня позиции сотрудника и уровня текучести, оказалось что самый низкий уровень у топ-менеджеров (0-2%), у линейных руководителей (8-10%), у рядовых менеджеров этот показатель составляет ( до 20%), производственные рабочие (20-30%), торговый персонал (20-30%) и самый высокий показатель оказался у линейных сотрудников (неквалифицированных рабочих) (30-50 %) [68].

Имея в виду совокупность этих факторов: самый высокий показатель текучести персонала в розничной торговли, а так же наибольший уровень текучести среди линейных сотрудников - мы решили провести исследование, задавшись вопросом, какие инструменты внутреннего маркетинга могут помочь в решении проблемы высокого уровня текучести линейного персонала розничных компаний.

Предметом исследования являются механизмы внутреннего маркетинга. Объект исследования - линейные сотрудники розничных компаний.

Целью данного исследования является выявление наиболее эффективных механизмов внутреннего маркетинга по снижению текучести линейного персонала розничных компаний. Для достижения данной цели, формулируются следующие задачи:

1. Проанализировать существующие методы измерения влияния механизмов внутреннего маркетинга на текучесть персонала

2. Исследовать влияние механизмов внутреннего маркетинга на текучесть линейных кадров

3. Провести анализ показателей важности факторов удовлетворённости сотрудников

4. Определить основные факторы, влияющие на текучесть линейных кадров в розничных компаниях

5. Сформировать рекомендации по выстраиванию системы внутреннего маркетинга с учётом определяющих решающую роль факторов в компании для линейных сотрудников.

Гипотеза

Если внедрить механизмы внутреннего маркетинга, текучесть линейных сотрудников снизится.

Научно-прикладная значимость и ожидаемые результаты

Таким образом, теоретическая значимость данной работы состоит в изучении влияния инструментов внутреннего маркетинга на текучесть линейных сотрудников в розничной торговле.

Прикладная значимость работы состоит в определении самых значимых факторов, влияющих на текучесть персонала и формулировке рекомендаций по использованию механизмов внутреннего маркетинга.

Магистерская диссертация состоит из трёх глав. В первой главе проведён анализ научной литературы, относящийся к появлению определения внутренний маркетинг и его моделей. Также проанализировано понятие текучесть персонала. Во второй главе представлена методика исследования, а в третьей анализ показателей важности факторов удовлетворённости сотрудников. Также в ней представлены рекомендации по по выстраиванию системы внутреннего маркетинга с учётом определяющих решающую роль факторов в компании для линейных сотрудников.

Глава 1. Теоретические основы внутреннего маркетинга

1.1 Становление понятия внутреннего маркетинга, его определения, составляющие

На сегодняшний день в отечественных компаниях внутренний маркетинг (ВМ) является достаточно новым понятием, в отличие, например от понятия «корпоративная культура», так как бизнес стал не так давно задумываться о эффективности его применения. Во ВМ организация думает в первую очередь о работниках, а не о клиентах. ВМ включат в себя систему, с помощью которой, содействие между сотрудниками всех уровней станет максимально эффективным.

Каждая фирма, которая желает достичь преуспевания в высококонкурентных сферах, какой является розничная торговля, не может забывать и не руководствоваться правилу «клиент всегда прав». ВМ как раз необходим для того, чтобы у работников были закрыты их потребности, которые отвлекают сотрудника от качественного выполнения своих функций и позволяет ему производить оценку собственных действий со стороны удовлетворённости покупателя.

Непосредственно эти работники фирмы, контактирующие на постоянной основе с покупателями, создают команду эффективной, они её «лицо и руки». По этой причине образец качества предоставления услуг покупателям предполагается, как внутренний продукт, который необходимо реализовать сотрудникам, которые являются внутренним целевым рынком предприятия. Таким образом, внутренний рынок анализируется и исследуется желание и интерес каждого сегмента, точно так же, как и у внешнего рынка. По сути, посредством закрытия потребностей сотрудников, предприятие повышает собственные способности очень хорошо обслуживать и сохранять покупателей. Неспроста главный тезис ВМ изначально заключался в том, что фирма не сумеет достичь удовлетворённости собственных покупателей, в случае если её работники не хотят этого. Если отрицательные санкции доминируют над положительными, то чаще всего мотивация сотрудника не будет направлена на качественное исполнение своих обязательств.

В большинстве случаев, работа сотрудников отслеживается и регулируется правилами и инструкциями, а не внутренними установками человека. Таким способом, можно заставить работника исполнять безэмоциональные обязанности, которые не требуют вовлеченности и эмпатии от человека. По одной из таких причин, во ВМ отходят от иерархической концепции управления (А.Смит и Ф.Тейлор) в сторону командной [25]. У сотрудников, имеющих взаимодействие с клиентами, появляется больше независимости и свободы принятия решений на месте. Такая деятельность основывается согласно наименьшей конкретизации. Команде даются инструменты, с помощью которых они могут осуществлять задачи, но при этом руководители устанавливают границы или критические моменты, при которых они вмешиваются в работу. Сама организационная структура должна принять не вертикальную, а горизонтальную конфигурацию, которая структурируется на базе высококлассных работников или команд, оказывающих услуги друг другу либо покупателям извне (Рисунок 1).

Рисунок 1. Вертикальная и горизонтальная структура организации [17]

Очевидным является тот факт, что иностранные эксперты гораздо раньше поняли важность внутреннего маркетинга в продуктивном управлении и жизнедеятельности компании. У российских специалистов внимание к этому вопросу появилось гораздо позже.

Рассмотрим разные позиции и мнения авторов по отношению к понятию внутренний маркетинг.

С точки зрения Варея, внутренний маркетинг - это процесс продажи концепции обслуживания клиентов сотрудникам с целью усвоения ими соответствующего набора ценностей [62]. Если сотрудники идентифицируют себя с организацией и указывают на свою приверженность к обслуживанию клиентов, они выполняют задачи организации. ВМ должен быть направлен на надлежащее обучение сотрудников как внутри организации, так и за ее пределами. Впоследствии они должны быть более сосредоточены на удовлетворении этих потребностей и вносить значительный вклад в повышение организационной эффективности.

По мнению Сарджента и Асифа целью внутреннего маркетинга является обеспечение того, чтобы сотрудники чувствовали, что руководство заинтересовано в них и что их потребности удовлетворены [59]. При успешном использовании, это создает позитивное отношение сотрудников, вовлеченность в работу, мотивацию к работе и удовлетворенность работой. Таким образом, организация, предоставляющая услуги, может улучшить работу.

Тридцать лет прошло с тех пор, как Берри, Хенсел и Берк ввели концепцию внутреннего маркетинга в маркетинговую литературу [41, 43]. В своем первоначальном определении, внутренний маркетинг «заботится о том, чтобы сделать доступным внутреннюю продукцию (работа), удовлетворяющую потребности жизненно важного предприятия внутреннего рынка (работники) при достижении поставленных целей организации» Яркие сторонники ВМ утверждают, что он должен быть непрерывным и систематическим процессом, инициированным старшим руководством. ВМ может изменить облик компании. Исходя из всех теоретических основ в этом потоке Исследования являются незаменимой ролью лидеров в создании культуры, ценности и видения сотрудников компании.

Дракер использует внутренний маркетинг, когда предлагает рассматривать рынок труда как рынок, на который фирма должна продавать рабочие места. Он говорит, что работа - это не только «продукт», но и тостеры, обувь или журналы, и ее нужно рекламировать потенциальным сотрудникам [44].

Удовлетворяя потребности своих сотрудников, фирма совершенствует свои возможности для удовлетворения потребностей внешних заказчиков. Дракер считает, что результативность в человеческих решениях является одной из ключевых областей, в которых определяется будущее бизнеса. Он считает, что развитие и расстановка управленческих и профессиональных кадров формируют конечный контроль и судьбу любой организации.

Внутренний маркетинг может оказать существенное влияние на привлечение, удержание и развитие сотрудников. Вице-президенты по управлению персоналом говорят, что привлечение квалифицированных кадров в свои программы обучения часто является сложной задачей. Однако более разочаровывающей проблемой является удержание и развитие способных сотрудников, считает Картер (2004). Анализ этих проблем с точки зрения маркетинга требует отказа от кадровой политики, основанной на предположении однородности рабочей силы. Потребуется все больше и больше кадровой политики, которая больше подходит человеку, чем бюрократические концепции или традиции.

Внутренний маркетинг, как систему реализации стратегии и средство соединения интересов различных подразделений организации, трактуют Ахмед и Рафик [36].

Тейлор, Мартин и Дарлинг полагают, что задачей ВМ прежде всего становится уменьшение информационного разрыва между всеми уровнями сотрудников [25].

Д. Баллантайн считает, что главной функцией ВМ является уменьшение разрыва между теоретической корпоративной политики и применении её на практике [40].

По мнению Стаусса и Шульца, ВМ - это регулирование и управление обменными действиями среди участников внутреннего рынка компании, сущность которых объединена с ориентацией на покупателя [60].

ВМ, как процесс формирования наиболее подходящих условий для деятельности работников и руководством взаимоотношениями среди внутренних поставщиков и внутренних покупателей с задачей удовлетворения последних, формулируют Пирси и Морган [57].

Исходя из существующих подходов, основу внутреннего маркетинга можно определить в трех аспектах:

- внутренний маркетинг как внутрифирменная философия рыночной ориентации;

- внутренний маркетинг как система взаимоотношений организации с сотрудниками;

- внутренний маркетинг как практическая реализация новой стратегии компании (или исправление прежней).

Далее в нашем исследовании, мы будем использовать данное определение внутреннего маркетинга - это целенаправленная управленческая деятельность, нацеленная на увеличение ориентации работников компании на покупателей, повышению лояльности персонала к самой компании, реализация сотрудничества абсолютно всех ее подразделений в достижении поставленных целей.

1.2 Рассмотрение понятия текучесть персонала и принцип его измерения

Существует довольно большое количество определений текучесть персонала и научное сообщество, так и не сформировала единую концепцию. Есть определения, которые сильно отличаются друг от друга, либо же сильно схожи. В контексте человеческих ресурсов, текучесть персонала - это скорость, с которой работодатель находит и теряет своих сотрудников. Простыми словами, это как долго работники имеют предпочитают оставаться на одном рабочем месте. Текучесть кадров показывает количество одних работников, покидающих компанию, по отношению к другим работникам, которые остаются на работе. Рассмотрим для начала зарубежных авторов.

Текучесть персонала значительно сказывается на затратах для компаний любых уровней, независимо от их характера. Как правило, на производительность труда и на качество продукции или услуг всегда негативно влияет высокий показатель текучести персонала. Ali утверждает, что это оказывает огромное влияние на прямые и косвенные затраты, которые могут привести к разрушению организации [39]. К прямым расходам, считает Staw, относятся такие расходы, как расходы, связанные с отбором, наймом персонала, введение в должность и обучение новых сотрудников [62]. Косвенные расходы относятся к снижению морального духа и давление на существующих сотрудников [61]. Кроме того, высокая текучесть кадров ставит под угрозу прогресс в достижении организацией заранее определенных целей и задач. Помимо денежных средств, относящихся к измеримым затратам, нематериальные затраты, такие как: ухудшение репутации, потеря лояльности покупателей, уменьшение доверия к бренду - может привести к гораздо более серьезным долгосрочным последствиям [61].

Исследования доказали, что организациям необходимы постоянные сотрудники для эффективного функционирования, пишут Pettman и Price [56, 58]. Без должного управления текучестью персонала и человеческими ресурсами компании сложно будет вырасти или держаться на плаву в нынешних высококонкурентных условиях. Именно с этой целью Storey утверждал, что руководство должно формировать способность привлекать и удерживать талантливых сотрудников, которая является единственной наиболее надежным методом повышения производительности труда , определяют текучесть кадров, как перемещение рабочих мест внутри и между организационными границами, а также посредством разнообразия когнитивных действий, которые предшествовали увольнению [63]. Каждая организация нуждается в непрерывном рабочем процессе (труде), чтобы функционировать; на самом деле, труд - это сердцебиение каждой бизнес-организации. Таким образом, движение рабочей силы внутри и вне компании жизненно важно для стабильности и роста организации. Именно поэтому труд является одним из четырех компонентов производства. Argyle утверждает, что текучесть кадров - это перемещение людей между организациями [40]. Он обнаружил это из того, что текучесть кадров соотносится с управлением человеческими ресурсами, Zlotnic рассматривает текучесть персонала как уход из компании по необходимым причинам, которые включают в себя: выход на пенсию, смерть, брак, воспитание детей, переезд в другой город [66].

Wermelin концептуализировал текучесть кадров как добровольный уход с работы, Muntaner считает, что текучесть кадров является показателем уровня обязательств в отношении сотрудников к организационным целям и задачам [ 55, 65]. Когда управленческая структура организации является инклюзивной и разобщённой, создает рабочую среду, которая крайне дискомфортна для пребывания сотрудников в такой сфере, поскольку их благосостояние, интересы и мнения не берутся во внимание, уровень текучести персонала будет высокий.

У российских авторов тоже большое количество определений текучести кадров. В основном они делятся на три направления:

· как процесс;

· как показатель;

· как фактор.

Рассмотрим сначала текучесть персонала как процесс. А.Г. Новицкий относит текучесть сотрудников к модели перераспределения трудовой силы, обуславливающаяся неорганизованным, напрямую неконтролируемым передвижением сотрудников между организаций [23]. Так же к текучести работников причисляют увольнения по собственному желанию.

Л.К.Авчиренко формулирует текучесть сотрудников, как один из элементов единого перемещения трудовых ресурсов в экономике, заключающиеся из неупорядоченных увольнений кадров из компаний в связи с аннулированием рабочего соглашения по инициативе сотрудника либо работодателя, а также от независящих от воли сторон обстоятельств [2].

В.М. Анисимов понимает текучесть персонала, как действие, относящееся к незапланированным, естественным также зачастую внезапным движением сотрудников из одной компании в другую [6].

К текучести сотрудников как к показателю относится определение Л. Никифорова. Автор определяет это понятие, как отношение числа сотрудников, уволившихся из организации, к среднесписочному количеству кадров [22].

Рассмотрим определения текучести персонала, относящиеся к факторам. Л.П. Салазкина считает, что текучесть кадров - перемещение сотрудников в сфере, обуславливаемое не закрытием потребностей кадров какими-либо нюансами в рабочих условиях, либо недовольством управляющих качеством выполнения своих обязанностей работников [24].

Автор С.Е. Олишевский понимает текучесть сотрудников, как непрерывную потерю доли работников в связи с уходом по-своему желанию из-за разных недостатков рабочей дисциплины [32].

Текучесть работников, как перемещение трудовой силы, обозначенное недовольством сотрудника рабочим местом и недовольством компании конкретным сотрудником, определяет А.Я. Кибанов [18].

Проанализировав вышеприведенные определения, можно предположить, что текучесть персонала - это норма и процесс, определяющие как постоянно сотрудник находит и теряет своё рабочее место, по причинам неудовлетворённости работника условиями в компании, либо же неудовлетворённости компании работником. Часто этот показатель называют «индексом крутящихся дверей».

Текучесть кадров всегда была одной из ключевых проблем, с которой сталкиваются организации, независимо от их местонахождения, размеров, особенностей бизнеса и бизнес-стратегий. При анализе текучести персонала, чаще всего наибольший интерес вызывает возможность уменьшения текучести, при этом оценить и управлять ей, без изучения и исследования процесса не является плодотворным.

Управление текучестью сотрудников возможно также обозначить как спектр событий, нацеленных на изучение, предотвращение и сокращение текучести работников с целью укрепления стабильного функционирования компании и достижения как краткосрочных, так и долгосрочных задач. Под изучением и измерением текучести персонала необходимо подразумевать совокупность действий, нацеленных на исследование данных о ходе текучести сотрудников в компании с целью установления отличительных черт, обнаружение последовательности хода текучести, раскрытие нерешённых вопросов в управлении сотрудниками с дальнейшей целью формирования советов и рекомендаций, способных исправить результаты и показателю в положительную сторону [7].

Измерение текучести персонала можно разделить на несколько этапов.

1. Получение первичной информации. Изначальная и первоочередная стадия изучения текучести сотрудников, создающая базу для дальнейшего рассмотрения. Очень важно получить достоверные данные. Получение показателей об ушедших сотрудниках, установление факторов ухода из компании напрямую во время увольнения (помимо анкеты, необходимо провести беседу, чтобы выявить точные причины ухода), а изучение эмоционального состояния и довольства коллектива, необходимо проводить время от времени. Сведения о количестве сотрудников и их перемещении необходимо регулярно обновлять и актуализировать с целью получения правдивой информации для рассмотрения.

2. Исследование данных о ходе текучести работников. Сначала на этой стадии следует произвести исследование и обработку данных об уходящих кадров, обработать данные, приобретённые в следствие ухода. Установление разновидностей и конфигураций текучести сотрудников, разделение приобретённой информации о протекании текучести, согласно определённым категориям, обладает существенной значимостью с целью образования статистической отчётности и перемещении кадров. По степени реализации профилактических мер немаловажно отслеживать степень текучести сотрудников, отображающих прикрытую неудовлетворённость работой с опорой исследования довольства работой, фиксацией претензий кадров и постоянное изучение общественно-эмоционального климата в команде. Если окажется, что степень возможной текучести больше подлинной, то это говорит о воздействии внутри группы работников потаённых регулирующих факторов.

3. На следующей стадии ведётся вычисление показателей, определяющих процесс текучести персонала и его перемещение (таблица 1).

Таблица 1. Коэффициенты, описывающие процесс текучести персонала[10]

Название коэффициента (К)	Формула	Объяснение составляющих
К текучести персонала		- коэффициент текучести персонала; - количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию и уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел; - среднесписочная численность, чел.
К возможной текучести персонала		- коэффициент возможной текучести персонала; - количество сотрудников, планирующих уволиться согласно данным анкетирования, чел.; - всего число респондентов, чел.
К интенсивности текучести персонала		- коэффициент интенсивности текучести персонала; - частный коэффициент текучести, чел.; - общий коэффициент текучести, чел.
К оборота по увольнению		- коэффициент оборота по увольнению; У - всего уволившихся работников, чел.; - среднесписочная численность, чел.
К оборота по приёму		- коэффициент оборота по приёму; П - всего принятых работников, чел.; - среднесписочная численность, чел.
К замещения персонала		- коэффициент замещения персонала; П - всего принятых работников, чел.; У - всего уволившихся работников, чел.; - среднесписочная численность, чел.
К постоянства персонала		- коэффициент постоянства персонала; - количество персонала на начало периода, чел.; - всего уволившегося персонала за период, чел.; - среднесписочная численность, чел.
Частный к текучести		- частный коэффициент текучести персонала; - количество персонала в коллективе, уволившихся по своему желанию и уволенных за нарушение трудового договора, чел.; - среднесписочное количество персонала в коллективе, чел.

Коэффициент текучести кадров зависит от местонахождения компании, её размеров, особенностей бизнеса и бизнес-стратегий. Частный коэффициент текучести чаще всего считают в больших компаниях для того, чтобы понять в каждой отдельной группе уровень текучести. Коэффициент интенсивности текучести персонала нужен для отображения роста текучести в конкретном отделе либо его падении.

4. На данной стадии формируется реальный, либо ожидаемый финансовый вред из-за увеличения и роста текучести персонала, вызванный неправильно сформированной управленческой структурой. Так же следует ожидать вместе с финансовым ущербом, уменьшение производительности труда, так как уйдёт достаточно большое количество время на поиск и обучение работников.

5. На пятом этапе совершается классификация и исследование полученных данных для рассмотрения и составления отчёта о количестве и перемещении сотрудников.

1.3 Исследование модели влияния механизмов внутреннего маркетинга на текучесть персонала

Реализация программы внутреннего маркетинга помогает обучать, стимулировать, направлять и вести сотрудников к более высокому уровню производительности и удовлетворенности работой. Одним из важных результатов внутреннего маркетинга является повышение приверженности сотрудников организации (Tansuhaj, Randall, & McCullough, 1991; Hog, 1996). Ожидается, что это, в свою очередь, приведет к повышению удовлетворенности работой, улучшению производительности труда и снижению текучести кадров (Jenkins & Thomlinson, 1992; Mathieu & Zajac, 1990; Schlessenger & Haskett, 1991) [37,46]. Caruana и Calleya (1998) сообщили о существенной взаимосвязи между внутренним маркетингом и приверженностью к организации.

Основная направленность концепции внутреннего маркетинга заключается в том, чтобы сотрудники чувствовали, что руководство заботится о них и что их потребности удовлетворяются. Если эти потребности не будут удовлетворены, сотрудникам будет трудно удовлетворять потребности внешних клиентов. Если потребности сотрудников будут удовлетворены, они будут проявлять приверженность, сотрудничество и энтузиазм в отношении организации (Ahmed & Rafiq, 2002; Ballantyne, 2003). Хотя были случаи, когда от внутреннего маркетинга появляется негативный эффект (Ahmed & Rafiq, 2000). Основным аргументом является то, что через широкий спектр действий, практик, ошибок и помещений, организации могут демотивировать, а не мотивировать своих сотрудников, даже когда они действительно привержены стратегии внутреннего маркетинга. Иначе говоря, неправильные управленческие действия, направленные на мотивацию и вовлечение сотрудников, упущения руководства, а также отсутствие или слабая политика внутреннего маркетинга (которая может привести к обратному результату) могут породить нежелательное восприятие внутреннего маркетинга среди работников.

Vasconcelos (2011) назвал этот тип предвзятого или дисфункционального организационного поведения внутренним демаркетингом (ID) и предложил изучить его, используя подход, связанный с демаркетингом. Он определил ID как "совокупность управленческих действий, решений и поведения (осознанно или неосознанно) способных вызвать ощущение разочарования и неудовлетворенности в рабочей обстановке и потенциально способных привести к снижению производительности труда и организационной эффективности сотрудников (2011). В самом широком смысле, ID может привести к организационному дисфункционированию, которое может привести к неудовлетворенности, недоверию и отсутствию приверженности среди сотрудников (Vasconcelos 2011).

Согласно Vasconcelos (2011), ID является следствием того, что организации не справляются с потребностями, ценностями и ожиданиями своих сотрудников, и является недостатком, который вытекает из их внутренней маркетинговой политики. Этими проблемами менеджеры либо плохо управляют, либо ими пренебрегают, хотя они пытаются реализовать внутренний маркетинг на практике. Важно, что в этих рамках было бы разумно ожидать, что моральный дух сотрудников будет ниже. Ущерб может быть сложным и непреодолимым, и даже угрожать выживанию компании, особенно когда человеческий капитал решает довольно многое, отнеся свои знания и навыки в другие организации.

Wang (2002) исследовал связь между внутренним маркетингом и намерениями оборота в индустрии развлечений. Эти результаты показали, что существует пять аспектов практики внутреннего маркетинга, которые в значительной степени отрицательно коррелируют с намерением текучести кадров: образование, обучение, поддержка менеджмента, внутренняя коммуникация, внешняя коммуникация. Он также обнаружил, что чем больше сотрудников признают внедряемые практики внутреннего маркетинга, тем меньше вероятность того, что они подумают о том, чтобы уйти с работы. You (2004), Schultz (2004) и Whi (2008) подтвердили этот вывод.

Berry представил одну из первых моделей внутреннего маркетинга (Рисунок 2), где одной из определяющих является удовлетворённость персонала, которая может сделать организацию гораздо конкурентоспособнее [43]. Автор объясняет это тем, что покупатели, приобретая тот или иной товар, также приобретают труд и усилия человека, работника организации. Таким образом, сохранение и вовлечение наилучших сотрудников считается одной из важнейших задач компании. Наиболее это важно для организаций, где одной из главнейших конкурентных преимуществ, это уровень сервиса. В данных обстоятельствах, является, что результатом использования механизмов внутреннего маркетинга будет повышено число удовлетворённых сотрудников, которые в свою очередь, высококачественно обслужат потребителей, и те в свою очередь, останутся довольны обслуживанием.

Рисунок 2. Модель внутреннего маркетинга Berry

Получается, что главным инструментом для достижения закрытия всех потребностей персонала, считается общение с сотрудниками таким же, как с потребителями. Модель Berry стала первоначальной, но уже в 1993 г. Ahmed P.K. & Rafiq M обнаружили несколько недочётов этого подхода, такие как: «продукт» реализуемый работникам, может оказаться им не совсем необходимым и даже приносить негативную пользу; также, работники, скорее всего, не получат выбора того самого «продукта»; экономические расходы могут оказаться очень существенными.

Piercy внедрил модель внутреннего маркетинга в 1994 году в результате исследования удовлетворенности клиентов [57]. Автор разделяет клиентов компании на сегменты внутреннего и внешнего рынка. К основным достижениям ученого относится выявление внутренних барьеров на пути реализации стратегии удовлетворения ключевых сегментов рынка. В результате, для преодоления выявленных барьеров была предложена итеративная модель маркетинговой стратегии, учитывающая как внутренние, так и традиционные маркетинговые программы.

Автор считает, что данная модель представляет собой внутреннюю маркетинговую стратегию, которая нацелена не только на аналитический (операционный) уровень процесса, но и на поведенческие и организационные факторы, идентифицированные в качестве барьеров для реализации стратегии удовлетворенности потребителей. Анализ структурных составляющих модели представляет программу внутреннего маркетинга как разработку аналога классических маркетинговых инструментов 4P в соответствии с внешним видом потребителя внутри компании.

Британские ученые Ahmed P.K. & Rafiq M представили научному сообществу ряд моделей внутреннего маркетинга как продолжение этой концепции как инструмента реализации корпоративной стратегии [38]. Модели принципиально отличаются друг от друга в месте заказчика на центр внутреннего маркетинга - через центральное место в одной модели потребитель исчезает из виду в двух других. Первая многоуровневая модель, проиллюстрированная в 1995 г., представляет собой постепенную визуализацию внутреннего маркетинга и, несмотря на кажущийся вектор движения, открыто подрывает клиента как цель его действия.

Модель имеет три стратегических уровня: "направление > путь > действие", которые представляют собой взаимосвязь инструментов внутреннего маркетинга и стратегических процессов внутри организации. Модель основана на элементах, которые частично представлены в работах Н. Piercy: внутренний маркетинг, внутреннее маркетинговое исследование, сегментация, внутреннее позиционирование и идентификация барьеров внутри компании [57]. Однако их структурная взаимосвязь является исключительно концепцией автора. Фактически, Ahmed P.K., Rafiq M. определили две основные задачи при проектировании данной модели: 1) подчеркнуть природу маркетингового подхода и методов в организации и 2) подчеркнуть важность внутреннего фокуса для дополнения внешнего рыночного фокуса. Еще одной разработкой Ahmed P.K. & Rafiq M стала модель внутреннего маркетинга для сектора услуг, которая была разработана в 2000 году [37]. Цель модели - систематизировать ряд концептуальных аспектов в единую систему и продемонстрировать структуру их связей. В ее основе лежит клиентоориентированность, деятельность, которая находится под наибольшим давлением со стороны других элементов. Авторы определяют этот параметр как ключевой в достижении организационных целей. Кроме того, наибольшее влияние в модели оказывает маркетинговый подход, отражающий суть внутреннего маркетинга.

Модели западных экономистов характеризуются множеством элементов и стратегической направленностью. Однако почти все рассмотренные выше модели являются преимущественно концептуальными и сложными для практической реализации. Другой вопрос - изучение эффективности этих моделей, что практически полностью отсутствует в работах ученых как на эмпирическом, так и на методологическом уровнях. В поисках альтернативных моделей обращается внимание на разработки российских коллег. Ключевым направлением в работах этих ученых является централизация заказчика. Примером может служить разработанная Н.Г. Зеркалий универсальная схема оценки результативности "сотрудник - клиент - прибыль". Внутренний маркетинг в этом контексте рассматривается как механизм, интегрирующийся в существующие базы. Ученый подчеркивает необходимость использования клиентоориентированной многоуровневой системы взаимосвязанных показателей, которые должны пронизывать финансовые, маркетинговые уровни и уровень работы с сотрудниками. В свою очередь, поскольку схема является лишь универсальным каркасом и моделью дальнейшего развития, целесообразно обратить внимание на другие, более детальные работы.

маркетинг кадры увольнение текучесть

Глава 2. Методические основы исследования влияния механизмов внутреннего маркетинга на текучесть линейного персонала

2.1 Разработка методологии исследования

В нашей работе нами будет проведено исследование, в котором мы выдвигаем гипотезу о том, что если внедрить механизмы внутреннего маркетинга, текучесть линейных сотрудников снизится.

Была разработана методология исследования, которая будет рассмотрена в этой главе. Методология исследования - это стратегия академического поиска, основывающаяся на понимание задач, методов, программных установок и нормативов. Методология исследования соединена с конкретной степенью зрелости познавательных средств определённой науки [17].

Наша методология исследования включает в себя кабинетное и полевое исследование. Кабинетное состоит из:

· анализ литературы;

· контент-анализа отзывов на сайтах отзовиках.

Анализ литературы нужен для соединения итогов некоторых теорий и исследований с целью рассмотрения связанных среди собою научных гипотез. В него входит изучение отечественных и иностранных научных публикаций, сбор количественных данных и статистик на тему внутреннего маркетинга и текучести персонала [24].

Так же мы планируем выявить факторы, наиболее и наименее влияющие на:

· потенциальный выбор той или иной компании (необходимо понять, что изначально ищет сотрудник в своём работодателе);

· принятие решения об уходе из организации;

· изменение решения об уходе.

Чтобы выявить эти факторы, будут выполнены следующие шаги.

Контент-анализ является методом изучения в сфере общественных наук, предметом рассмотрения которой считается смысл текстовых массивов. Он содержит, как изучение открытых материалов розничных компаний о используемых ими механизмов внутреннего маркетинга и уровне текучести, так и исследование текстовых и графических данных в количественных коэффициентах и её статистической обработке [4]. Проанализированные отзывы линейных сотрудников о положительных и негативных факторах удовлетворённости на сайтах отзовиках («Правда сотрудников», «Отзовик»), помогут сделать контент-анализ более полным и ясным.

Полевое исследование включает в себя:

· глубинное интервью;

· онлайн анкетирование.

Глубинное интервью предполагает разговор респондента и интервьюера с последующими ответами на вопросы. Интервью проводиться в формате свободной беседы, но имея ввиду нынешнюю ситуацию с пандемией, все интервью были проведены онлайн. Респондентами выступят:

· руководитель направления массового подбора и открытия новых магазинов Х5 Retail Group - Ольга Хрущева

· директор по персоналу Спортмастер - Анна Сиднякова

· руководитель службы персонала в Леруа Мерлен Россия - Татьяна Шинкарева.

Онлайн анкетирование - способ собрания социологических данных, который проходит с использованием интернета. Анкета была размещена на Google Forms. Респонденты получали свои анкеты через менеджеров магазинов. Он был выбран, потому что удобен в гибкости и эластичности проведения формы и способности статистической обработки. Интернет-анкетирование считается наиболее оптимальным, так как даёт возможность собрать сведения со значительного количества респондентов, что увеличивает релевантность исследования. Помимо этого, данный способ упрощает изучение приобретённых сведений, если в опросе есть закрытые вопросы. Онлайн анкета будет рассылаться в розничные магазины. Проходить анкету будут только линейные сотрудники розничных компаний, а именно «Лента» и «Самбери». Этапы разработки и применения инструментария исследования представлены ниже в Таблице 2.

Таблица 2. Этап разработки и применения инструментария исследования

№	Метод сбора данных	Цель	Метод анализа данных
1	Анализ литературы	Формирование гипотезы исследования
2	Сбор и анализ отзывов на сайтах отзовиках	Выявление факторов удовлетворённости линейных сотрудников условиями рабочего процесса	Качественный контент-анализ
3	Глубинное интервью	Выявить экспертное мнение руководителей высшего звена о потребностях линейных сотрудников и получить данные о системе внутреннего маркетинга в их компании	Качественный контент - анализ
4	Онлайн анкетирование	Выявление факторов удовлетворённости	Статистические методы анализа данных

2.2 Этап проведения качественного исследования в розничных компаниях

Для того, чтобы появилось понимание ситуации и первоначальная информация о факторах удовлетворённости работы у линейных сотрудников розничной торговли, мы провели контент-анализ сайтов «отзовиков» таких как «Правда сотрудников», «Отзовик». В поисковом исследовании доверительным интервалом являются 95 отзывов и, учитывая ошибку выборочного исследования, необходимо собрать 96 отзывов. Для более качественного проведения контент-анализа была определена сфера фуд-ритейла. Было проанализировано 98 отзывов за 2019-2020 год линейных сотрудников компаний: «Ашан», «Лента», «Магнит», «Азбука вкуса», «Пятёрочка».

Из этих отзывов были выделены наиболее чаще упоминаемые положительные и отрицательные факторы анализируемых компаний. Положительных факторов упоминалось всего 28. Негативных факторов упоминалось 40.

Положительные факторы:

· белая зарплата вовремя;

· соц. пакет;

· отсутствие штрафов;

· нормированный рабочий день;

· корпоративное обучение;

· приятный коллектив;

· бесплатное питание;

· удобный график;

· расположение рабочего места рядом с домом.

Негативные факторы:

· физически тяже?лая работа;

· низкий размер зарплаты;

· короткие или отсутствие перерывов;

· постоянное изменение планограмм;

· непрозрачное начисление зарплаты;

· почти отсутствие премии?;

· оскорбления со стороны начальства;

· запрет на выход отпуск в летнее время;

· текучесть кадров;

· несложившиеся отношения с коллективом;

· отсутствие скидок для сотрудников;

· материальная ответственность.

Самым часто встречающимся в положительных факторах стала белая зарплата, расположение рядом с домом и социальный пакет.

В негативных факторах многократно упоминались физически тяжёлая работа, низкий уровень зарплаты, несложившиеся отношения с коллективом(руководством). В этом анализе, экспертами выступили сами сотрудники.

Результаты контент-анализа будут представлены в разделе 3.1 и 3.3.

Далее в рамках нашего исследования мы проводим глубинное интервью. Целью интервью является получение данных о системе внутреннего маркетинга в компании и её эффективности, а также услышать мнение эксперта о факторах удовлетворённости линейных сотрудников своей работы. Экспертами выступили профессионалы из разных сфер розничной торговли, чтобы лучше понимать ситуацию на рынке в целом. Респонденты:

· руководитель направления массового подбора и открытия новых магазинов Х5 Retail Group - Ольга Хрущева

· директор по персоналу Спортмастер - Анна Сиднякова

· руководитель службы персонала в Леруа Мерлен Россия - Татьяна Шинкарева

Респондент 1 - руководитель направления массового подбора и открытия новых магазинов Х5 Retail Group - Ольга Хрущева.

Ольга имеет высшее образование, которое получила в 2005 году.

Респондент 2 - руководитель службы персонала в Леруа Мерлен Россия - Татьяна Шинкарева.

Татьяна получила высшее образование в Самарском государственном педагогическом университете.

Респондент 3 - директор по персоналу Спортмастер - Анна Сиднякова.

Анна имеет высшее образование. Начала свою карьеру с МВидео в 2010 году HR & Brand Manager и работала там по 2012 год. Далее работала в компании Альфа-Банк на той же должности до 2015 года. С 2015 года начала работать руководителем отдела подбора персонала в Кидзании Москва по 2016 год. Потом повышение до коммерческого директора в этой же компании. В 2017 году перешла в Альфа-Лабораторию руководителем отдела подбора персонала и бренда работодателя по 2018 год. И с 2019 года по настоящее время является директором по персоналу Спортмастера.

Было создано гайд интервью. Всего в нём 8 вопросов. В первом вопросе мы узнаём, как изменился уровень текучести линейного персонала за последние 5 лет. Второй вопрос раскрывает приемлемый уровень текучести кадров в их компании. Третий вопрос даёт нам понять, есть ли в компании система внутреннего маркетинга, если ответ положительный, то из каких инструментов она состоит и как показатель текучести персонала изменился после её внедрения. В следующем вопросе, мы узнаём о самом эффективном механизме внутреннего маркетинга и наоборот. Пятый вопрос предназначен для компаний, в которых системы внутреннего маркетинга нет, и мы выявляем какие мероприятия применяет организация для удержания и повышения уровня мотивации сотрудников. Шестой вопрос необходим для того, чтобы понять, насколько эксперты близки к правде сотрудников о том, какой фактор является для них решающим при принятии решения об увольнении. Седьмой вопрос, как и шестой, помогает узнать наиболее решающий фактор при выборе работодателя для работника. И в заключающем вопросе, мы используем положительные и негативные факторы, которые были выявлены при контент-анализе сайтов отзовиков, где сами линейные сотрудники писали свои отзывы о работе в розничной компании, и просим экспертов определить самые решающие факторы для работника.

Результаты глубинного интервью будут представлены в разделе 3.1 и 3.3. Все глубинные интервью были затранскрибированы и записаны. Полные версии интервью расположены в приложении (Приложение 2).

2.3 Этап проведения количественного исследования в розничных компаниях

На данном этапе исследования мы проводим онлайн опрос линейных сотрудников розничных компаний. Респондентами стали 139 линейных сотрудников компаний «Лента» и «Самбери».

Опрос является формализованным. Анкета была создана в Google Forms и состоит из восьми вопросов. В первом вопросе мы узнаём должность, которую занимает сотрудник. Во втором вопросе мы выясняем фактор, из-за которого сотрудник ушёл с прошлого места работы. Третий вопрос, необходим, чтобы узнать какие действия со стороны руководителя смогли бы повлиять на решение сотрудника остаться. В следующем вопросе, узнаём решающий фактор при принятии решения об увольнении. Пятый вопрос нацелен на выяснение важных факторов при выборе работодателя (компании). Далее мы просим сотрудника оценить каждый фактор от 1 - абсолютно неважен до 7 - очень важен при принятии решения об увольнении. Перечень факторов, был собран после анализа отзывов сотрудников на сайтах отзовиках:

· Физически тяжёлая работа

· Низкий размер зарплаты

· Оскорбления со стороны начальства

· Отпуск только в определённое время года (летом запрет на отпуск)

· Плохой коллектив

· Отсутствие скидок для сотрудников

· Материальная ответственность

· Отсутствие премий

· Не сложились отношения с руководителем

· Спектр обязанностей больше, чем вы ожидали

· Желание смены сферы деятельности

· Возможность повышения по должности

· Короткие перерывы или их отсутствие

· Постоянное перемещение товаров по залу (изменение планограмм)

· Непрозрачное начисление зарплаты

В шестом вопросе, мы продолжаем узнавать факторы удовлетворённости, которые могли бы удержать сотрудника на его месте работы, когда он уже задумывается об увольнении. Список факторов (оценивание, как и прежде: 1 - абсолютно неважно; 7 - абсолютно важно):

· Увеличение заработной платы

· Карьерный рост

· Корпоративное обучение

· Скидки на продукцию компании

· Доплата за выслугу лет

· Подарки детям

· Оплачиваемые больничные и отпуска

· Путёвки лучшим работникам

· Корпоративы

· Повышение престижа работы

· Система наставничества

И в завершающем вопросе, выясняем приоритетные факторы при выборе работодателя (1 - абсолютно неважно; 7 - абсолютно важно):

· Близкое расположение работы с домом

· Надёжность компании

· Уровень зарплаты

· Льготы

· Белая зарплата вовремя

· Бесплатные обеды

· Коллектив

· Прозрачность начисления зарплаты

· Возможность развития

· Расширенный социальный пакет

· Присутствие корпоративной культуры

· Удобный график

· Нормированный рабочий день

Онлайн опрос проводился с 17 по 22 мая 2020 года. Анкета распространялась через менеджеров магазинов.

Глава 3. Исследование влияния инструментов внутреннего маркетинга на текучесть линейного персонала

3.1 Определение основных характеристик, влияющих на текучесть линейных кадров в розничных компаниях

Удовлетворенность трудом является результатом восприятия самим работником того, насколько их работа обеспечивает удовлетворение важных, с их точки зрения, потребностей. Мониторинг об удовлетворенности персонала работой - это информация о кадровых рисках, которая представляет особую ценность для руководства компании, которое стремится к наращиванию кадрового потенциала организации, что, в свою очередь, отразится на объективных показателях развития производства: экономической эффективности, производительности труда, текучести кадров и других [8].

Чтобы определить характеристики, которые наиболее влияют на текучесть кадров, было проведено поисковое исследование, посредством сбора и анализа отзывов на сайтах отзовиках, о которых уже упоминалось выше, где доверительным интервалом являются 95 отзывов и, учитывая ошибку выборочного исследования, необходимо собрать 96 отзывов, у нас по итогу получилось 98 отзывов.

После сбора 98 отзывов, они были обработаны методом анализа данных - контент-анализ. В Приложении 4 приведены все негативные факторы, которые упоминались линейными работниками ритейла хоть раз. В Таблице приведены отрицательные факторы и частота их упоминания в отзывах сотрудников.

На Рисунке 4 можно увидеть, какие негативные факторы стали наиболее значимыми для сотрудников

После проведения контент-анализа, можно предположить, что самыми значимыми факторами для ухода сотрудника со своей должности, являются:



Рисунок 4. Количество упоминаний в отзывах

· некомпетентное руководство;

· размер зарплаты;

· тяжёлый физический труд;

· график.

Чтобы подкрепить результаты, полученные методом анализа данных контент-анализ, мы включили в глубинное интервью, открытый тип вопроса, в котором спрашивали экспертов, какой фактор они считают решающим, при принятии сотрудником решения об увольнении.

Руководитель направления массового подбора и открытия новых магазинов Х5 Retail Group Ольга Хрущева (Респондент 1) ответила: «Зарплата и руководитель. Очень часто, когда сотрудник хочет уволиться и ему предлагают перевестись в соседний магазин, он соглашается. В таких ситуациях мы не увольняем, а переводим».

Руководитель службы персонала в Леруа Мерлен Россия Татьяна Шинкарева (Респондент 2) сказала: «Уровень зп, ожидания от функционала, смена сферы деятельности, повышение по должности».

Далее из полученного топа негативных факторов контент-анализа, попросили выбрать наиболее значимый и решающий для сотрудника по мнению эксперта.

Респондент 1: физически тяжёлая работа; низкий размер зарплаты; короткие перерывы или их отсутствие; непрозрачное начисление зарплаты, отсутствие премии?; запрет на выход в отпуск в летнее время; коллектив.

Респондент 2: низкий размер зарплаты, непрозрачное начисление зарплаты.

Респондент 3 (директор по персоналу компании Спортмастер Анна Сиднякова): низкий размер зарплаты, непрозрачное начисление зарплаты, отсутствие премии?, оскорбления со стороны начальства, запрет на выход в отпуск в летнее время.

Сравнивая результаты, полученные методом контент-анализа и интервью, можно отметить, что совпал на 100% только фактор «низкой заработной платы». Только Респондент 1 отметил «тяжёлый физический труд». О факторе «некомпетентное руководство» высказались Респондент 1 и Респондент 3. Что касаемо фактора «график», то ни один из экспертов не включил его в список наиболее важных для сотрудника.

...