Механизмы внутреннего маркетинга для снижения текучести линейного персонала в розничных компаниях

При этом все трое экспертов выбрали фактор «запрет на выход в отпуск в летнее время года» и двое «непрозрачное начисление зарплаты» при невысокой частоте упоминания в отзывах.

Можно подвести промежуточный итог по основным факторам, из-за которых уходят линейные сотрудники розничной торговли: некомпетентное руководство; размер зарплаты; тяжёлый физический труд; график, запрет на выход в отпуск в летнее время, непрозрачное начисление заработной платы. Следующим шагом исследования станет опрос самих линейных сотрудников ритейла.

Теперь давайте перейдём к обзору ещё неосвещённых полученных данных после проведения глубинных интервью. Здесь представлены основные тезисы из ответов респондентов, полные версии каждого интервью находятся в Приложении.

Вопрос1. За последние 5 лет, как изменялся в Вашей компании уровень текучести линейных сотрудников?

Респондент 1: Снизился. Присутствует сезонность текучести кадров, летом и середина сентября самый высокий процент текучести составляет 50 %. Среди линейного персонала процент текучести составляет 30% в его пик. Но в условиях пандемии люди более привязаны к своей работе, в том числе люди понимают, что могут лишиться своей работы и кандидатов стало больше.

Респондент 2: уровень текучести снизился.

Респондент 3: текучесть выросла.

Среди наших респондентов текучесть линейного персонала выросла за последнее время только в компании Спортмастер.

Вопрос 2. Какой уровень текучести линейного персонала вы считаете приемлемым в вашей компании?

Респондент 1: за год этот показатель составляет 30-40%

Респондент 2: 7-20%

Респондент 3: не более 100% в год

Как мы можем увидеть, самый низкий показатель ставит себе компания Леруа Мерлен Россия, в отличии от компании Спортмастер, где текучесть 100% является нормой.

Вопрос 3. Существует ли в Вашей компании система внутреннего маркетинга? Если да, то из каких инструментов (механизмов) она состоит и как показатель текучести кадров изменился после её внедрения?

Респондент 1: Да. В 2016 году был очень высокий показатель текучести кадров, никто за ним не следил и не занимался им. Была проделана огромная работа с HR брендом, проделана работа с обучением, адаптацией персонала, работа с руководителями, которые должны в первую очередь работать со своим персоналом, холить и лелеять. За всё это время были введены KPI руководящего состава, проведено обучение и проводится постоянно, проводится адаптация персонала (welcome курс), вводный курс, у кассиров обучение проводится с 3Д очками, у продавцов удалённое обучение. Наставники - люди, которым присвоено наставничество, они заслуживают значки, плюс они от своих KPI у них есть премии и надбавки.

Респондент 2: Да, существует. На разных этапах "жизни сотрудника" в компании. Адаптация (onboarding) нового сотрудника - наставничество, welcome - тренинг, интеграционные беседы с руководителем в течение первых 3 месяцев работы, далее раз в год; ежегодная оценка удовлетворённости сотрудников; обучение (тренинги, e-learning); проектная работа (участие любого сотрудника в проектах на разных уровнях - магазин, регион, страна); корпоративная культура с соответствующими ценностями - с заботой о развитии сотрудника, его здоровье, причастности к бизнесу и коллективу.

Респондент 3: Да. Каждый инструмент обязательно промотируется: плакатом, прямым эфиром/видео, рассылкой и постом во внутренней соцсети; вырос уровень вовлечённости сотрудников и снизился % текучести руководителей

Все три респондента говорят о наличии системы внутреннего маркетинга в их компаниях и о том, что после её внедрения показатель текучести значительно снизился. Но назвать это системой внутреннего маркетинга затруднительно. Это скорее набор инструментов и мероприятий, направленных на обучение и удержание сотрудников.

Вопрос 4. Какой из применяемых Вами механизмов, является наиболее эффективным и наоборот, наименее эффективным?

Респондент 1: KPI у руководящего состава - самый эффективный. Руководитель с ними общается, он их друг, он замотивирован, чтобы они работали и получали общую премию, благодаря общей премии, KPI и мотивации руководителей сейчас текучесть сократилась в два раза по сравнению с 2016 годом и 60% текучести линейного персонала.

Респондент 2: эффективные: сопровождение руководителя, обратная связь по результатам работы, повышение зарплаты по итогам работы.

Респондент 3: эффектный: все работает в комплексе и зависит от цели, поэтому нет менее или более эффективного инструмента, но есть критерии успеха: все должно быть в телефоне; яркий и вкусный контент, как текстовый, так и визуальный.

Большинство экспертов говорят о KPI руководителей, как о самом эффективном инструменте по удержанию сотрудников. При поставленных KPI по уровню текучести, руководителю приходится говорить и находить общий язык с подчинёнными, а не увольнять их при доступной возможности. Можно признать этот инструмент эффективным, так как у X5 Retail Group текучесть линейных сотрудников сократилась вдвое.

Вопрос 5. Какие факторы при устройстве на работу для сотрудников являются наиболее важными и решающими?

Респондент 1: надёжность компании и уровень зарплаты, коллектив, вовремя получение ЗП.

Респондент 2: Стабильность компании, возможности развития, уровень зарплаты

Респондент 3: доход; льготы; локация; стабильность компании.

Все эксперты сказали о стабильности компании и уровне зарплаты.

Вопрос 6. Выберите, пожалуйста, наиболее решающие факторы (несколько) в положительном секторе, которые имеют наибольшее влияние и значимость для линейного сотрудника.

Респондент 1: белая зарплата вовремя; соц пакет; бесплатное питание; удобный график; расположение рабочего места рядом с домом.

Респондент 2: белая зарплата вовремя; соц пакет; бесплатное питание; удобный график; расположение рабочего места рядом с домом.

Респондент 3: белая зарплата вовремя; соц пакет; нормированный рабочии? день; бесплатное питание; удобный график; расположение рабочего места рядом с домом.

Если проанализировать полученные интервью с экспертами, то можно сделать выводы, что в компаниях не до конца понимают значение понятия система внутреннего маркетинга. Под внутренним маркетингом респонденты понимают меры, направленные на снижение уровня текучести персонала. Инструменты ВМ, используемые компаниями: внутренние маркетинговые исследования, внутреннее позиционирование, частичная сегментация внутреннего рынка.

3.2 Характеристика респондентов

Ниже представлен профиль респондентов, принявших участие в онлайн анкетировании.

В выборке принимали участие только линейные сотрудники розничной торговли. По итогам опроса анкету заполнили 139 человека: 104 анкеты прошли женщины и 35 мужчин.

Распределение респондентов по полу изображено на Рисунке 5.

Рисунок 5. Распределение респондентов по полу

Так же рассмотрим уровень образования наших респондентов. Мы предполагали, что с высшим образованием будет меньше, чем со средним специальным. Результаты подтвердили наши предположения. 97 человек имеют среднее специальное образование, у 14 человек неоконченное высшее образование и у 28 респондентов высшее образование (Рисунок 6).

В нашем опросе, мы просили указать занимаемую должность линейных сотрудников (Рисунок 7).



Рисунок 6. Уровень образования респондентов

Рисунок 7. Занимаемые должности респондентами

3.3 Анализ показателей важности и удовлетворённости

Ранее, мы говорили о негативных факторах, полученных методом анализа данных - контент-анализ, но помимо отрицательных характеристик, были получены и положительные характеристики о работодателе (компании), в которых работали сотрудники (Приложение 5).

Самыми частыми положительными упоминаниями о прошлых работодателях в отзывах стали (Рисунок 8) :



Рисунок 8. Количество упоминаний положительных характеристик в отзывах.

· белая зарплата;

· зарплата без задержек;

· коллектив;

· бесплатное питание.

Судя по результатам анализа, сотрудникам очень важна белая регулярная зарплата. Также в топе оказались «бесплатное питание» и «бесплатный транспорт» эти факторы можно объяснить невысокой зарплатой сотрудников и возможность экономить, благодаря этим факторам. Ещё в популярных такие факторы, как «коллектив» и «локация магазина».

Перейдём к результатам опроса линейных сотрудников.

Для начала мы хотели узнать, по какой причине работники покинули прошлое место работы Рисунок 9.

Рисунок 9. Фактор который повлиял на уход с прошлого места работы

Как мы можем увидеть на графике, самыми популярными факторами ухода с прежнего места работы стали низкий размер зарплаты, ликвидация предприятия, плохое отношение руководителя и график.

Далее следовал вопрос о том, какие действия со стороны руководителя смогли бы повлиять на Ваше решение остаться Рисунок 10.

Рисунок 10. Действия, которые могли бы повлиять на решение остаться

Из графика следует, что с огромным отрывом лидирует графа повышение зарплаты, далее следует человеческое отношение.

Также мы задали вопрос, какой фактор для работника является решающим, при принятии решения об увольнении Рисунок 11.

Рисунок 11. Решающий фактор при принятии решения об увольнении

Можно увидеть, что факторы при принятии решения об увольнении и факторы, которые могли бы повлиять остаться совпадают: уровень зарплаты и отношение руководства. Далее мы узнали, какой фактор является решающим при выборе работодателя Рисунок 12.

И снова два постоянных лидера в факторах: зарплата и отношение к персоналу. За ними идут стабильность компании и коллектив магазина.

Рисунок 12. Приоритетный фактор при выборе работодателя.

В следующем этапе нашего опроса, мы попросили оценить важность каждого фактора (1 - абсолютно неважен; 7 - абсолютно важен) при принятии решения об увольнении и включили отрицательные факторы полученные сбором и анализом данных на сайтах отзовиках и глубинным интервью, и так же положительные факторы, которые влияют на удержание сотрудников.

По полученным результатам был проведён конфирматорный факторный анализ в программе SPSS, где были определены латентные переменные: желание уйти (REAS_QUIT) и желание остаться (REAS_STAY). По ним были сделаны линейные регрессии, где более высокие коэффициенты показывают более существенный вклад.

На Рисунке 13 отображено, что самым значимым фактором ухода из компании является low_salary (низкая зарплата) с самым высоким коэффициентом 0,101441; далее следует no_bonus (отсутствие премий) с коэффициентом 0,091329, за ним more_resp_thnexpect (спектр обязанностей больше, чем вы ожидали) с коэфф. 0,0709543, меньше коэфф. у vac_restrictions (отпуск только в определённое время года (летом запрещено)) с коэфф. 0,0648213.

Рисунок 13. Конфирматорный факторный анализ (REAS_QUIT).

Рисунок 14. Линейная регрессия (REAS_QUIT).

Самый низкий показатель у phys_hard_job (физически тяжёлая работа) 0,023868, потом идёт no_empl_discnts (отсутствие скидок сотрудникам) 0,0285489, за ним bad_colleagues (плохой коллектив) 0,0296636.

Рисунок 15. Конфирматорный факторный анализ (REAS_STAY).

На просьбу оценить, какой из факторов сможет поменять решение сотрудника уволиться, самый большой вес имеют (Рисунок 15) следующие позиции: paid_vacandill (оплачиваемые больничные и отпуска) 0,0573548; increase_salary (увеличение зарплаты) 0, 0564781; payrise_years (доплата за выслугу лет) 0,0199901; work_imageincr (повышение престижа работы) 0,0178234.

Наименьший вес имеют факторы: sys_cooaching (система наставничества) 0,00504292; corp_training (корпоративное обучение) 0,00802591.

При выборе работодателя, решающим фактором стал develpmnt_opport (возможность развития) 0,160046. За ним следует comp_reliablty (надёжность компании) 0,077841. Далее идёт фактор ext_benefits (расширенный соц. пакет) 0,077503.

Рисунок 16. Линейная регрессия (REAS_STAY).

Менее значимыми факторами при выборе работодателя являются: work_closelocation (близкое расположение работы с домом) 0,007576; free_meals (бесплатные обеды) 0,0137674; good_colleagues (коллектив) 0,329142.

Выводы и рекомендации

Мы начали наше исследование с проведения контент-анализа, который помог нам определить переменные, из-за которых линейные сотрудники чаще всего покидают компанию, ими стали: некомпетентное руководство, размер заработной платы, рабочий график и тяжёлый физический труд. Неожиданней всего было видеть в этом списке некомпетентное руководство с такой же значимостью в принятии решения об уходе, как и низкая зарплата, так как никто из экспертов не назвал этот фактор значимым.

Так же мы попросили экспертов и сотрудников посредством опроса, выбрать среди негативных факторов наиболее важные для работников. Низкий размер зарплаты был выбран обеими сторонами, отсутствие премий отметили только 2 эксперта, при высокой значимости для персонала. А фактор «спектр обязанностей больше, чем ожидали» не выбрал ни один эксперт, при вхождении в топ 3 у сотрудников.

После проведения исследования, были выявлены наиболее решающие факторы при принятии решения об увольнении:

· низкий уровень зарплаты;

· отношение руководства

· отсутствие премий;

· вычисления из зарплаты;

· отпуск в определенное время года (летом запрещено);

· спектр обязанностей больше, чем ожидали.

Факторы «низкий уровень зарплаты», «отсутствие премий», «вычисления из зарплаты» и «спектр обязанностей больше, чем ожидали» взаимосвязаны. Когда сотрудник устраивается на работу, он заранее знает размер своей оплаты и естественно соглашается на эту зарплату. Но в процессе работы, оказывается, что его обязанности шире, чем ему говорили, но при этом никаких доплат (премий) не получает. Либо же к моменту расчёта он не получает обещанный размер заработной платы, так как появляются дополнительные штрафы и вычеты. То есть изначально проблема не в уровне зарплаты, а в разнице между обещанным уровнем оплаты и фактическим.

Что касается фактора «отпуск в определённое время года», то эксперты сказали о том, что запрет на отпуск присутствует только в последние две недели перед новым годом. Летом никаких запретов нет, чаще всего сотрудники просто пишут заявление на увольнение и за счёт этого увеличивается нагрузка у всего коллектива, а у него соответственно становится больше спектр обязанностей.

Плюсами прошлых работодателей, были названы: белая зарплата; зарплата вовремя; коллектив и бесплатное питание.

А факторами, которые смогли бы изменить решение сотрудника увольняться стали: оплачиваемые больничные и отпуска; увеличение зарплаты; доплата за выслугу лет и повышение престижа работы. Когда работник принял решение об увольнении, то есть его уже что-то не устраивало в работодателе, его могут удержать, в основном, материальная мотивация.

Но при этом, когда сотрудник только выбирает компанию, для него важнейшими факторами являются: возможность развития; надёжность компании и расширенный социальный пакет. Материальные аспекты такие как: уровень зарплаты, бесплатные обеды, бесплатный транспорт не вошли в топ при выборе работодателя.

Что касаемо внутреннего маркетинга и уровня текучести в компаниях, их представители в глубинном интервью, сообщили, что система внутреннего маркетинга у них присутствует. Но на самом деле, компании только на пути построения системы внутреннего маркетинга. На данном этапе у них присутствует просто набор инструментов, направленный на снижение текучести кадров. И необходимо признать, что даже этот набор инструментов снизил уровень текучести кадров.

Компания Х5 Retail Group в 2016 году начала предпринимать шаги по сокращению текучести линейных кадров, на тот момент она составляла 60% в год. На данный момент текучесть линейных кадров составляет 30%. В пик текучести (июнь, июль, август, сентябрь) уровень может достигать 40%. Снижение показателя является очевидным. Самым эффективным механизмом эксперт называет KPI по текучести кадров у руководящего состава. Директорам приходится общаться со своими подчинёнными, узнавать и решать их проблемы, которые и возникают во время рабочего процесса, а не увольнять при первой же возможности.

В компании Леруа Мерлен Россия так же после начала введения мер, направленных на удержание персонала, уровень текучести снизился. Эта компания ближе всего продвинулась к понятию система внутреннего маркетинга, потому что помимо обучения и тренингов для сотрудников и системы наставничества, так же проводится ежегодная оценка удовлетворённости сотрудников, интеграционные беседы с руководителем в течение первых 3 месяцев работы, далее раз в год, проектная работа на разных уровнях компании, корпоративная культура с соответствующими ценностями - с заботой о развитии сотрудника, его здоровье, причастности к бизнесу и коллективу. На данный момент показатель составляет 7-20%. Самыми эффективными механизмами респондент назвала сопровождение руководителя, обратная связь по результатам работы, повышение зарплаты по итогам работы.

Показатель в Леруа Мерлен Россия ниже, чем в Х5 Retail Group, конечно же, эти компании нельзя сравнивать, так как сфера food и DIY абсолютно разные, и в food текучесть кадров всегда была выше, но нельзя не взять во внимание гораздо более проработанные и систематические меры Леруа Мерлен Россия направленные на текучесть линейных кадров.

Компания Спортмастер очевидно не имеет цели по снижению текучести линейных сотрудников, так как приемлемым показателем для них является 100% текучести. Не удивительно, что уровень текучести за последние 5 лет у них увеличился, так как толком в компании никаких мер направленных на удержание сотрудников нет, кроме рассылки по внутренним социальным сетям материалов. Система внутреннего маркетинга отсутствует.

Леруа Мерлен Россия и Х5 Retail Group применяют такие инструменты, как: внутренние маркетинговые исследования, внутреннее позиционирование, частичная сегментация внутреннего рынка. С момента введения этих инструментов ВМ текучесть линейного персонала в компаниях снизилась. В Х5 Retail Group показатель упал в два раза и это говорит об эффективности применения вышеуказанных инструментов внутреннего маркетинга для снижения текучести линейного персонала.

Внутренний маркетинг является одним из самых сложных видов маркетинга, потому что сотрудники имеют большое количество информации о компании и их продуктах, чем любой клиент. Поэтому очень важно, чтобы распространяющаяся информация о культуре компании не только на словах, но и на деле соответствовала заявляемому. При этом информативные сообщения должны резонировать с каждым отделом и сотрудником компании.

Большинство внутренних маркетинговых усилий обеспечивают стимулы для своих сотрудников, чтобы достичь определенных целей. Важно, чтобы этот стимул был тем, что действительно мотивирует людей. Наше исследование показывает, что люди лучше всего мотивируются материальными факторами. Льготы, доплата за выслугу лет, оплачиваемые больничные и отпуска являются необходимым, но недостаточным стимулом для младшего звена. Если оставить только материальную мотивацию и не заниматься расширением социального пакета, возможностью развития сотрудников, повышению престижа работы, то на предложение о замене последует отказ, как и выйти, к примеру, на инвентаризацию в выходной день, даже несмотря на то, что он будет оплачен.

Также сотрудник независимо от материальной составляющей, не будет терпеть оскорбления и некомпетентность начальства. Фактор «отношение руководителя», по результатам исследования, всегда занимал не ниже второй позиции, в топе принятия решения об увольнении. Ключом решения станет вышеупомянутый инструмент - KPI уровня текучести персонала для руководителей. В такой ситуации руководитель не позволит ни себе, ни подчинённым нецензурную лексику, а наоборот станет выстраивать коммуникацию с линейными сотрудниками, так как от этого напрямую будет зависеть его премия.

Компаниям необходимо обратить внимание на такой инструмент ВМ, как комплекс внутреннего маркетинга, к которому следует преступать после осуществления процессов сегментирования, выбора целевых сегментов и позиционирования. Ахмед и Рафик предложили использовать инструментарий маркетинга услуг 7 Р:

· продукт (product) - удовлетворение персонала внутренним продуктом зависит от того, насколько потребительские свойства этого продукта соответствуют ожиданиям сотрудников;

· цена (price) - баланс между полезностью (ценностью) и издержками как для организации, так и для конкретного сотрудник;

· место (place) - не только видимые и материальные, но и невидимые и нематериальные аспекты работы и рабочей среды;

· внутренние коммуникации (promotion) - управленческий процесс, с помощью которого организация создаст диалог со своими внутренними аудиториями;

· участники (participants) - участниками могут быть как отдельные сотрудники, так и группы сотрудников, которые прямо или косвенно вовлечены в процессыизменений и (или) осуществления стратегий;

· процессы (process) - это то, как внутренние потребители в действительности получают продукт. В контексте внутреннего маркетинга, например, добиться принятия сотрудниками идеи ориентации на потребителя можно с помощью тренингов;

· физическое окружение (physical evidence) - это среда, в которой "доставляется" продукт и происходят взаимодействия между контактным персоналом и клиентами, а также любые материальные подтверждения, которые содействуют доставке или коммуницированию продукта.

Ещё компаниям необходимо:

· проводить каждые полгода оценку удовлетворённости сотрудников;

· сделать маркетинговую стратегию особенностью программ обучения сотрудников;

· создание стимулов на основе производительности (также, если магазин находится в «горячей точке» проходимости, ввести доплаты);

· обеспечить комплексные и непрерывные программы обучения для сотрудников на всех уровнях;

· позиционировать бренд как часть повествования, к которому сотрудники могут иметь отношение и участвовать в нем;

· адаптировать внутренние маркетинговые сообщения для каждого отдела. Сообщения для линейного персонала должны отличаться от сообщений, направленных на айти-персонал.

Наличие механизма, способствующего развитию внутренних коммуникаций, является не менее важным для внутреннего маркетинга, для этого нужно:

· использовать технологические инструменты, такие как блоги, доски объявлений для распространения информации;

· как можно чаще предоставляйте доступ к информации;

· использовать информационные бюллетени или собственные радиопрограммы для распространения информации и укрепления организационной культуры.

При правильно построенной системе внутреннего маркетинга, помимо уменьшения текучести линейного персонала, у сотрудников появляется понимание, какие ожидания возлагаются на них и какой вклад они вносят в развитие компании. Зона ответственности у работников вырастает, создаётся общее понимание организационных целей и стратегий компании. Система ВМ помогает сотрудникам, не занимающимся маркетингом, выполнять свою работу с учетом маркетинговой направленности и интегрирует организационную культуру с личными и профессиональными потребностями сотрудников. Настраиваются эффективные информационные потоки между различными подразделениями и улучшается развитие сотрудников и удержание клиентов.

Заключение

Была разработана методология исследования, которая подразделялась на кабинетное и полевое исследование. Кабинетное исследование включало в себя:

· анализ литературы (изучение российских и зарубежных научных публикаций; сбор количественных данных и статистик на тему внутреннего маркетинга и текучести персонала)

· контент- анализ (изучение текстовой и графической информации в количественных показателях и ее статистической обработке; изучение открытых материалов розничных компаний о используемых ими механизмов внутреннего маркетинга и уровне текучести; анализ отзывов на сайтах отзовиках)

Полевое исследование включает в себя:

· глубинное интервью (форма проведения: свободная беседа. Респондент1- менеджер по подбору персонала в Леруа Мерлен Россия, Респондент 2 - руководитель направления массового подбора и открытия новых магазинов Х5 Retail Group, Респондент 3 - директор по персоналу Спортмастер)

· онлайн анкетирование. Онлайн анкета будет рассылаться в розничные магазины. Проходить анкету будут только линейные сотрудники розничных компаний.

Следующим этапом стало определение основных характеристик, влияющих на текучесть линейных кадров в розничных компаниях. Первым этапом было проведено поисковое исследование, посредством сбора и анализа отзывов на сайтах отзовиках, где доверительным интервалом являются 95 отзывов и, учитывая ошибку выборочного исследования, необходимо собрать 96 отзывов, у нас по итогу получилось 98 отзывов.

По результатам проведения контент-анализа, самыми значимыми факторами для ухода сотрудника со своей должности, являются:

· некомпетентное руководство;

· размер зарплаты;

· тяжёлый физический труд;

· график.

Так же был задан вопрос открытого типа экспертам, о решающих факторах для ухода сотрудника из компании. Сравнивая результаты, полученные методом контент-анализа и интервью, можно отметить, что совпал на 100% только фактор «низкой заработной платы». Только Респондент 1 отметил «тяжёлый физический труд». О факторе «некомпетентное руководство» высказались Респондент 1 и Респондент 3. Что касаемо фактора «график», то ни один из экспертов не включил его в список наиболее важных для сотрудника.

Можно подвести промежуточный итог по основным факторам, из-за которых уходят линейные сотрудники розничной торговли: некомпетентное руководство; размер зарплаты; тяжёлый физический труд; график, запрет на выход в отпуск в летнее время, непрозрачное начисление заработной платы.

Судя по результатам контент-анализа, сотрудникам очень важна белая регулярная зарплата. Также в топе оказались «бесплатное питание» и «бесплатный транспорт» эти факторы можно объяснить невысокой зарплатой сотрудников и возможность экономить, благодаря этим факторам. Ещё в популярных такие факторы, как «коллектив» и «локация магазина».

Если проанализировать полученные интервью с экспертами, то можно сделать выводы, что в компаниях не до конца понимают значение понятия система внутреннего маркетинга. Высокий уровень текучести персонала подтолкнул компании предпринимать меры направленные на его снижение.

Следующим шагом исследования станет опрос самих линейных сотрудников ритейла.

По полученным результатам опроса сотрудников был проведён конфирматорный факторный анализ, где были определены латентные переменные: REAS_QUIT и REAS_STAY. Самым значимым фактором ухода из компании является low_salary (низкая зарплата) с самым высоким коэффициентом 0,101441; далее следует no_bonus (отсутствие премий) с коэффициентом 0,091329. На вопрос, какой из факторов сможет поменять решение сотрудника уволиться, самый большой вес имеют следующие позиции: paid_vacandill (оплачиваемые больничные и отпуска) 0,0573548; increase_salary (увеличение зарплаты) 0, 0564781; payrise_years (доплата за выслугу лет) 0,0199901.

Внутренний маркетинги является ключом к успеху организации. Компании должны сосредоточить свое внимание на том, чтобы она могла продавать и нанимать, удерживать и мотивировать сотрудников, которые готовы предоставлять лучшие услуги и пользовательский опыт конечному клиенту. В этом компаниям помогут инструменты ВМ, которые снижают текучесть линейного персонала. Также работодатели должны быть уверены, что сотрудникам предлагается конкурентоспособная заработная плата и льготы, не оказывая влияния на прибыльность компании.

Список литературы

1. Биденкова Ю.Е. (Автор магистерской диссертации). Постановка системы внутреннего маркетинга на предприятиях розничной торговли// Курсовая работа. НИУ ВШЭ. 2019

2. Авчиренко Л.К. Управление персоналом организации [Текст] / Авчиренко Л.К. - М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010.- 482 с

3. Акулич И.Л. Маркетинг: учебник - 6-е изд., - испр. - Минск: Выш. шк., 2016.

4. Алешина И.В. Маркетинг для менеджеров: Учебное пособие . -- М.: ФАИР-ПРЕСС, 2016.

5. Амблер Т. Маркетинг и финансовый результат: новые метрики богатства корпорации. - М.: Финансы и статистика, 2018. - 248 с.

6. Анисимов В.М.Энциклопедический словарь работника кадровой службы /под ред. В.М. Анисимова. - М.: Инфра-М, 2012 -327 с.

7. Артамонова М.В., Василюк Т.Н., Колосова Р.П., Луданик М.В. Экономика персонала. - М.: Инфра М, 2016.

8. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Вэлби, 2018.

9. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2017.

10. Волкова Л.П., Дуракова И.Б., Кобцева Е.Н., Полякова О.Н., Стадниченко Л.И., Талтынов С.М., Тюлькина Ю.С. Управление персоналом. - М.: Высшее образование, 2018.

11. Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров. - Дашков и К, 2016.

12. Дементьева А.Г. Соколова М.И. Управление персоналом. - М.: Магистр, 2018.

13. Дрейк С. Зажигай! Внутренний маркетинг для воодушевления сотрудников и привлечения клиентов. - М.: Вершина, 2016.

14. Ивашкова Н.И. Управление маркетингом Уч. Пос. - М. ФОРУМ, ИД «Инфра-М», 2017. - 407 с.

15. Кассин К. П. Внутренний маркетинг как инструмент обеспечения конкурентоспособности предприятий сферы услуг гостеприимства: дис. …канд. экон. наук / К. П. Кассин. - М., 2016. - 172 с.

16. Кетова Н.П. Стратегический отраслевой маркетинг: учеб. пособие/ Н.П. Кетова. - Ростов н/Д: Изд-во ЮФУ, 2016. - 192 с.

17. Кетова Н.П., Овчаренко Н. Г Маркетинг взаимодействия: теоретические аспекты, практика реализации российскими корпорациями. - Ростов-на-Дону: Изд-во «Эверест», 2017. - 318 с.

18. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом [Текст] / А.Я.Кибанов. учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2002. - 303 с.

19. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова - М.: Кнорус, 2017.

20. Ковалева И. В. Внутренний маркетинг персонала: философия, стратегия, политика //Международный научно-исследовательский журнал. - 2016. - №. 11 (53) Часть 1. - С. 42-46.

21. Коровина Ю.Б. Внутренний маркетинг как эффективный инструмент управления персоналом предприятий сферы услуг: дис. канд. экон. наук / Ю.Б. Кассин. - Ростов н/Д., 2018. - 176 с.

22. Маслова И. Прогнозы безработицы и корректировка политики занятости// Человек и труд. - 2017. - № 6. - С. 29-31.

23. Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании [Текст] / Л. Никифорова // Кадровое дело. - 2011 -№ 2 - С. 48-59.

24. Новаторов Э.В. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность - исполнение» // Маркетинг в России и за рубежом. - 2018. - № 1. - С. 11-15.

25. Новицкий А.Г. Население и трудовые ресурсы: справочник/ сост. А.Г. Новицкий. - М.: Мысль, - 283 с.

26. Олишевский С.Е., Тимофеева М.А. Текучесть кадров: психологические аспекты // Управление персоналом. -2016. - № 7 -С. 28-39.

27. Перелыгина Е.Б. Восприятие и изменение имиджа как феномена интерсубъектного взаимодействия // Российский психологический журнал. - 2018. - Т. 2. - № 2. - С. 26-31.

28. Пугачев В.П. Планирование персонала: виды кадровых планов // Справочник кадровика. - 2017. - № 10. - С. 95-101.

29. Ранде Ю.П. Удовлетворенность и лояльность персонала как главные показатели эффективности внутреннего маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. - 2018. - № 3. - С. 62-65.

30. Салазкина Л.П. Теоретические основы управления социально-культурной сферой. - Кемерово: КемГУКИ, 2015 -195 с.

31. Социальные инновации в развитии трудовых отношений и занятости в XXI веке / Под общей редакцией проф. З.Х. Саралиевой. - Н. Новгород: издательство НИСОЦ, 2017. - 884 с.

32. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента / Ф.У. Тейлор. Пер. с англ. - М.: Контроллинг, 1991. - 104 с.

33. Херцберг Ф., Mocнер Б., Блох Снидерман Б. Мотивация к работе. - М. : Вершина, 2017. - 240 с.

34. Экономика и управление социальной сферой: учеб. для вузов / Е.Н. Жильцов, Е.В. Егоров, Т.В. Науменко и др. - Москва: Дашков и К, 2018.

35. Экономика труда: учебник / Под ред. М.А. Винокурова, Н.А. Горелова. - СПб: Питер, 2018. - 190 с.

36. Ahmed P.K., Rafiq M., Saad N.M. (2003). Internal marketing and the mediating role of organizational competencies. European Journal of Marketing, 37(9), 1221-41.

37. Ahmed P.K., Rafiq M. (1995). The role of internal marketing in the implementation of marketing strategies. Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science, 1(4), 32-51.

38. Ali N. (2008). Factors affecting overall job satisfaction and turnover intention. Journal of Managerial Sciences, 2(2), 239-252.

39. Argyle M. (1989): The Social Psychology of Work. London: Penguin.

40. . Ballantyne, D. Reframing Internal Marketing for Relationship Marketing. -AMA International Marketing Educators' Conference, Argentina, 2000.

41. Berker H.S. (1960). Notes on the Concept of Commitment, American Journal of Sociology, 66, 32-40.

42. Berry L.L., Parasuraman A. (1991). Marketing Services: Competing through Quality. New York: The Free Press.

43. Berry L.L. Services marketing is different. Business, 30(3), 24--29, 1980.

44. . Drucker, P. (1992) The new society of organizations. Harvard Business Review, 70(4), 95--104.

45. Dess G.G., Shaw J.D. (2001). Voluntary turnover, social capital, and organizational performance. Academy of Management Review, 26(3): 446-456

46. Farrell D., Rusbult C.E. (1992). Exploring the exit, voice, loyalty, and neglect typology: The influence of job satisfaction, quality of alternatives, and investment size. Employee Responsibilities and Rights Journal, 5(3), 201-218.

47. Gounaris S. (2006). The notion of internal market orientation and employee job satisfaction: some preliminary evidence. Journal of Services Marketing, 22(1), 68-90.

48. Gro?nroos C. (1998). Marketing services: the case of a missing product. Journal of Business & Industrial Marketing, 13(4/5), 322-328.

49. Gro?nroos C. (1994). Relationship marketing: strategic and tactical implications. Management Decision, 34(3), 5-14.

50. Jan Wieseke, Michael Ahearne, Son K. Lam, & Rolf van Dick - The Role of Leaders in Internal - MarketingJournal of Marketing , March 2009 - 123-145 с.

51. Kotler P., Keller K.L., Pavlenko A.F. et al. (2008). Marketingovij menedzhment (the first Ukrainian adapted edition of Marketing Management). Kiev: Hіmdzhest.

52. Latyshova L.S., Panteleeva E.K. (2009). Vlijanie vnutrennego marketinga na rezul'tativnost' biznesa (The impact of internal marketing on business performance). Marketing i Marketingovie Issledovaniia, 79 (1), 18-33.

53. Lings I.N. (2004). Internal market orientation: Construct and consequences. Journal of Business Research, 57, 405-413.

54. Muntaner C. et al. (2006). A Glossary for the social epidemiology of work organisation: Part 2 terms from the sociology of work and regulations. Journal of Epidemiology and Community Health, 60, 1010-1012.

55. Pettman B.O. (1975). Labour turnover and retention. Hampshire: Goer Press.

56. Piercy N. (1995). Customer satisfaction and the internal market: marketing our customers to our employees. Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science, 1(1), 22-44.

57. Price J.L (1977). The study of turnover, 1st edition, Iowa state university press, IA pp10 - 25.

58. Sargent T., Velde F. The Big Problem of Small Change / Princeton University Press. - 2002 - Р. 56-87.

59. Schultz. T W (1981) Investing in People: The economics of population quality, University of California Press, Berkeley, Calif.

60. Shaw J.D., J.E. Dess №. 1998. An organizational - level analysis of voluntary and involuntary turnover. Academy of Management Journal, 41: 511 - 525

61. Staw B.M. (1980). The consequences of turnover. Journal of occupational Behaviour, 253-273.

62. Storey J. (2001) Human resource management: A critical text. (2nd ed.) London: Thomas Learning.

63. Varey R.J. (1995). A Model of Internal Marketing for Building and Sustaining a Competitive Service Advantage. Journal of Marketing Management, 11, 41-54.

64. Wermeling L. (2009) Social work retention research: Three major concerns. Journal of Sociology, Social Work and Social Welfare, 3(1): 1-8.

65. Zlotnic J. et al. (2005) Factors influencing retention of child welfare staff: A systematic review or research, Report from the Institute for the Advancement of Social Work Research Centre for families and Institute for Human Services Policy

66. Исследование об уровне текучести кадров 06.03. 2019

Приложение 1

Глубинное интервью с Респондентом 1

Пожалуйста, отвечайте развёрнуто, это очень важно. Конфиденциальность гарантирую. Заранее, большое спасибо.

1. За последние 5 лет, как изменялся в Вашей компании уровень текучести линейных сотрудников?

Ответ: присутствует сезонность текучести кадров, летом и середина сентября самый высокий процент текучести составляет 50 %. То есть каждый 2 среди всего персонала может уйти. Среди линейного персонала процент текучести составляет 30% в его пик. Но в условиях пандемии люди более привязаны к своей работе, в том числе люди понимают, что могут лишиться своей работы и кандидатов стало больше. Так как сфера услуг сейчас закрыта, большое количество сотрудников осталось без работы. Они вынуждены переквалифицироваться и работать в розничной торговле.

2. Какой уровень текучести линейного персонала вы считаете приемлемым в вашей компании?

Ответ: за год этот показатель составляет 30-40%

3. Существует ли в Вашей компании система внутреннего маркетинга? Если да, то из каких инструментов (механизмов) она состоит и как показатель текучести кадров изменился после её внедрения? ( Если система внутреннего маркетинга отсутствует, пропустите следующий вопрос).

Ответ: Да. В 2016 году был очень высокий показатель текучести кадров, никто за ним не следил и не занимался им. Была проделана огромная работа с HR брендом, проделана работа с обучением, адаптацией персонала, работа с руководителями, которые должны в первую очередь работать со своим персоналом, холить и лелеять. За всё это время были введены KPI руководящего состава, проведено обучение и проводится постоянно, проводится адаптация персонала ( welcome курс), вводный курс, у кассиров обучение проводится с 3Д очками, у продавцов удалённое обучение. Наставники - люди, которым присвоено наставничество, они заслуживают значки, плюс они от своих KPI у них есть премии и надбавки.

3. Какой из применяемых Вами механизмов, является наиболее эффективным и наоборот, наименее эффективным?

Ответ:KPI у руководящего состава самый эффективный. Мы понимаем все, что все компетенции у директора магазина, так как он может по-разному принимать решения. Как молниеносно сказать сотрудникам, что они все уволены или деспотично общаться с персоналом, или же он с ними общается, он их друг, он замотивирован, чтобы они работали и получали общую премию, благодаря общей премии, KPI и мотивации руководителей сейчас текучесть сократилась в два раза по сравнению с 2016 годом и 60% текучести линейного персонала.

Если в Вашей компании отсутствует система внутреннего маркетинга, то какие мероприятия Вы применяете для удержания и повышения уровня мотивации линейных сотрудников? Какие из них являются самыми эффективными/нерезультативными? (Если существует, пропустите этот вопрос).

Ответ:

4. Какой из факторов (причин) вы считаете решающим, при принятии сотрудником решения об увольнении?

Ответ: зарплата и руководитель. Очень часто, когда сотрудник хочет уволиться и ему предлагают перевестись в соседний магазин, он соглашается. В таких ситуациях мы не увольняем, а переводим

5. Какие факторы при устройстве на работу для сотрудников являются наиболее важными и решающими?

Ответ: надёжность и уровень зарплаты, коллектив, вовремя ЗП. Очень многое зависит какой национальности приходит сотрудник. В России несколько вероисповеданий: христиане, мусульмане и тд. В различных магазинах разное преобладание христиан и мусульман, есть магазин, где они сживаются хорошо, есть где не очень. Всё сугубо индивидуально.

6. Выберите, пожалуйста, наиболее решающие факторы (несколько) в положительном и негативном секторе, которые имеют наибольшее влияние и значимость для линейного сотрудника:

1 Положительные факторы:

2 Белая зарплата вовремя

3 Соц пакет

4 Отсутствие штрафов

5 Нормированный? рабочии? день

6 Корпоративное обучение

7 Приятный? коллектив 4 балла

8 Бесплатное питание 5 балла

9 Удобный? график

Расположение рабочего места рядом с домом

Ответ: 1,2,6,7,8,9

Негативные факторы:

1 Физически тяжёлая работа

2 Низкий? размер зарплаты

3 Короткие перерывы или их отсутствие

4 Постоянное изменение планограмм 4 балла

5 Непрозрачное начисление зарплаты

6 Почти отсутствие премии?

7 Оскорбления со стороны начальства

8 Запрет на выход в отпуск в летнее время

9 Текучесть кадров

10 Коллектив

11 Отсутствие скидок для сотрудников

12 Материальная ответственность

Ответ:1,2,3,5,6,8,10

Приложение 2

Глубинное интервью с Респондентом 2

Пожалуйста, отвечайте развёрнуто, это очень важно. Конфиденциальность гарантирую. Заранее, большое спасибо.

1. За последние 5 лет, как изменялся в Вашей компании уровень текучести линейных сотрудников?

Ответ: снизился

2. Какой уровень текучести линейного персонала вы считаете приемлемым в вашей компании?

Ответ: за год этот показатель составляет 7-20%

3. Существует ли в Вашей компании система внутреннего маркетинга? Если да, то из каких инструментов (механизмов) она состоит и как показатель текучести кадров изменился после её внедрения? ( Если система внутреннего маркетинга отсутствует, пропустите следующий вопрос).

Ответ: Да, существует.

На разных этапах "жизни сторудника" в компании. Адаптация (onboarding) нового сотрудника - наставничество, welcome - тренинг, интеграционные беседы с руководителем в течение первых 3 месяцев работы, далее раз в год; ежегодная оценка удовлетворённости сотрудников; обучение (тренинги, e-learning); проектная работа( участие любого сотрудника в проектах на разных уровнях - магазин, регион, страна); корпоративная культура с соответствующими ценностями - с заботой о развитии сотрудника, его здоровье, причатсности к бизнесу и коллективу

3. Какой из применяемых Вами механизмов, является наиболее эффективным и наоборот, наименее эффективным?

Ответ: эффективные: сопровождение руководителя, обратная связь по результатам работы, повышение зп по итогам работы

Если в Вашей компании отсутствует система внутреннего маркетинга, то какие мероприятия Вы применяете для удержания и повышения уровня мотивации линейных сотрудников? Какие из них являются самыми эффективными/нерезультативными? (Если существует, пропустите этот вопрос).

Ответ:

4. Какой из факторов (причин) вы считаете решающим, при принятии сотрудником решения об увольнении?

Ответ: уровень зп, ожидания от функционала, смена сферы деятельности, повышение по должности, увеличение зп

5. Какие факторы при устройстве на работу для сотрудников являются наиболее важными и решающими?

Ответ: Стабильность компании, возможности развития, уровень зп

6. Выберите, пожалуйста, наиболее решающие факторы (несколько) в положительном и негативном секторе, которые имеют наибольшее влияние и значимость для линейного сотрудника:

1 Положительные факторы:

2 Белая зарплата вовремя

3 Соц пакет

4 Отсутствие штрафов

5 Нормированный? рабочии? день

6 Корпоративное обучение

7 Приятный? коллектив

8 Бесплатное питание

9 Удобный? график

10 Расположение рабочего места рядом с домом

Ответ: 2,3,8,9,10

Негативные факторы:

1 Физически тяжёлая работа

2 Низкий? размер зарплаты

3 Короткие перерывы или их отсутствие

4 Постоянное изменение планограмм

5 Непрозрачное начисление зарплаты

6 Почти отсутствие премии?

7 Оскорбления со стороны начальства

8 Запрет на выход в отпуск в летнее время

9 Текучесть кадров

10 Коллектив

11 Отсутствие скидок для сотрудников

12 Материальная ответственность

Ответ:2, 5

Приложение 3

Глубинное интервью с Респондентом 3

Пожалуйста, отвечайте развёрнуто, это очень важно. Конфиденциальность гарантирую. Заранее, большое спасибо.

1. За последние 5 лет, как изменялся в Вашей компании уровень текучести линейных сотрудников?

Ответ: текучесть выросла

2. Какой уровень текучести линейного персонала вы считаете приемлемым в вашей компании?

Ответ: за год этот показатель составляет не более 100% в год.

3. Существует ли в Вашей компании система внутреннего маркетинга? Если да, то из каких инструментов (механизмов) она состоит и как показатель текучести кадров изменился после её внедрения? ( Если система внутреннего маркетинга отсутствует, пропустите следующий вопрос).

Ответ: Да, существует. Каждый инструмент обязательно промотируется: плакатом, прямым эфиром/видео, рассылкой и постом во внутренней соцсети; вырос уровень вовлечённости сотрудников и снизился % текучести руководителей

3. Какой из применяемых Вами механизмов, является наиболее эффективным и наоборот, наименее эффективным?

Ответ: эффективные: эффектный: все работает в комплексе и зависит от цели, поэтому нет менее или более эффективного инструмента, но есть критерии успеха:

- Все должно быть в телефоне

- Яркий и вкусный контент, как текстовый, так и визуальный. Особенно визуальный

- Видно больше привлекает внимание

Если в Вашей компании отсутствует система внутреннего маркетинга, то какие мероприятия Вы применяете для удержания и повышения уровня мотивации линейных сотрудников? Какие из них являются самыми эффективными/нерезультативными? (Если существует, пропустите этот вопрос).

Ответ:

4. Какой из факторов (причин) вы считаете решающим, при принятии сотрудником решения об увольнении?

Ответ: -

5. Какие факторы при устройстве на работу для сотрудников являются наиболее важными и решающими?

Ответ: для специалистов:

- доход

- Льготы

- Локация

- Стабильность компании

6. Выберите, пожалуйста, наиболее решающие факторы (несколько) в положительном и негативном секторе, которые имеют наибольшее влияние и значимость для линейного сотрудника:

1 Положительные факторы:

2 Белая зарплата вовремя

3 Соц пакет

4 Отсутствие штрафов

5 Нормированный? рабочии? день

6 Корпоративное обучение

7 Приятный? коллектив

8 Бесплатное питание

9 Удобный? график

10 Расположение рабочего места рядом с домом

Ответ: 2,3,5,8,9,10

Негативные факторы:

1 Физически тяжёлая работа

2 Низкий? размер зарплаты

3 Короткие перерывы или их отсутствие

4 Постоянное изменение планограмм

5 Непрозрачное начисление зарплаты

6 Почти отсутствие премии?

7 Оскорбления со стороны начальства

8 Запрет на выход в отпуск в летнее время

9 Текучесть кадров

10 Коллектив

11 Отсутствие скидок для сотрудников

12 Материальная ответственность

Ответ:2, 5, 6, 7, 8.

Приложение 4

Таблица 3. Частота упоминаний отрицательных факторов в отзывах

№	Отрицательные факторы	Количество упоминаний
1	Тяжёлый физический труд	111111111111111111111
2	Некомпетентное руководство	111111111111111111111111
3	Грязная работа	11
4	Условия труда	1111
5	Размер ЗП	111111111111111111111111
6	Коллектив	1111111
7	Непрозрачное начисление ЗП	1111
8	Неоплачиваемые переработки	11111
9	Отсутствие премий	111
10	Неразбериха в менеджменте	1
11	Сложное собеседование	1111
12	Оскорбления со стороны руководства	11111
13	Эмоционально-тяжёлый труд	1
14	График работы	11111111111111
15	Отсутствие скидок	11
16	Отсутствие отпусков летом	1
17	Летом тяжелее работа из-за нехватки сотрудников	1
18	Материальная ответственность	11
19	Большое количество проверок	1
20	Широкий функционал	11
21	Воровство	1
22	Работы в выходные	11
23	Нарушение прав работника	1
24	Заслуги не фиксируются	1
25	Коррупционные скандалы	1
26	Отношение к сотрудникам	1111111
27	Штрафы	1
28	Плохое питание	1
29	Отсутствие карьерного роста	1
30	Текучесть кадров	1111
31	Многонациональный коллектив	1
32	Высокие KPI	1
33	Плохие условия труда	1
34	Отсутствие перерывов	11
35	Система оценивания	11
36	Вычеты из зп	1
37	Задержка зп	1
38	Опасность во время пандемии	11
39	Короткие перерывы	1
40	Отсутствие корпоративной культуры	1

Приложение 5

Таблица 2. Частота упоминаний положительных отзывов

№	Положительные факторы	Количество упоминаний
1	Белая зарплата	111111111111111111111111
2	ЗП без задержек	1111111111111111
3	Высокая зарплата	1
4	Нормированный рабочий день	1
5	Оплачиваемая стажировка	1
6	Зарплата два раза в месяц	11
7	Коллектив	11111111111111
8	Красивая реклама	11
9	Большое количество магазинов	1
10	Корпоративное обучение	1
11	Официальное трудоустройство	111111
12	Бесплатный спорт	1
13	Локация магазина (рядом с домом)	1111111
14	Удобный график	11
15	Бесплатное питание	11111111111
16	Легко устроиться	1
17	Соц пакет	1111
18	Прозрачное начисление зп	1
19	Корпоративная культура	1
20	Бесплатный транспорт	1111
21	Забота о сотрудниках	11
22	Медстраховка	1
23	Качественное оборудование	1
24	Оплата мед. анализов	1
25	Скидки на продукцию	1
26	Довольные покупатели	1
27	Карьерный рост	1
28	Оплачиваемый отпуск	1

Размещено на Allbest.ru

...