Оптимизация кадрового документооборота в компании "СИБУР"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Факультет менеджмента

Оптимизация кадрового документооборота в компании «СИБУР»

Выпускная квалификационная работа - магистерская диссертация

по направлению подготовки 38.04.02 - «Менеджмент»

Гальченко Ольга Николаевна

Введение

Активное развитие компании влечет не только позитивные последствия, но и создает ряд проблем: расширение штата сотрудников, усложнение и рост количества бизнес-процессов, рост затрат на персонал и поддержание процессов, снижение управляемости организацией. Выстраивание эффективных бизнес-процессов становится едва ли не главной проблемой в современных компаниях.

Зачастую существующий уровень развития HR бизнес-процессов и кадровый документооборот в организации не успевают за темпами развития бизнеса, что приводит к определенному дисбаллансу. Бизнес старается оптимизировать процессы даже в тех отраслях, где человеческому фактору отводится ключевая роль, поэтому HR бизнес-процессы в фокусе внимания современного бизнеса.

На текущий момент процессы, протекающие в службах управления персоналом в большей степени рутинны, затратны, не всегда выстроены эффективно и зачастую требуют кардинального подхода к оптимизации. Поэтому безусловнй тренд - диджитализация HR и оптимизация бизнес-процессов.

ООО «СИБУР» - крупнейший в России газоперерабатывающий и нефтехимический холдинг. Компания признана одним из крупнейших работодателей в стране и ежегодно занимает лидирующие позиции в рейтингах лучших работодателей России. В состав Холдинга входит более 20 крупных предприятий в разных регионах России, а численность сотрудников превышает 26000 человек. В компании активно реализуются инициативы по оптимизации бизнес-процессов. Принцип непрерывных улучшений - один из ключевых в работе компании, экономический эффект от которого оценивается в несколько миллиардов рублей. Это в совокупности с другими инициативами обеспечивает конкурентное преимущество холдинга «СИБУР» на рынке.

В 2017 году на государственном уровне утверждена «Стратегия развития информационного общества в Российской Федерации на 2017-2030 годы», в рамках которой реализуется программа «Цифровая экономика». Одно из направлений программы - переход на безбумажное взаимодействие работодателя и работника. Преимущества отказа от бумажных документов очевидны:

экономия средств компании;

экономия времени сотрудника;

возможность ознакомления с документами удаленно;

сокращение сроков согласований документов;

сокращение затрат на архивное хранение;

возможность анализа больших объемов данных для принятия управленческих решений.

HR-аналитика, HR-автоматизация и роботизация - все это мировые тренды в развитии HR и «СИБУР» их активно осваивает, что закреплено в стратегии развития. Компания активно внедряет цифровые инструменты в свою деятельность и уже провела мероприятия по автоматизации кадрового делопроизводства в части предоставления ежегодных отпусков.

Оформление отпуска - одна из самых частых кадровых операций, для проведения которой ранее требовались бумажные документы. Предпосылками для оптимизации этого процесса стали:

неэффективное распределение трудозатрат каждого из участников процесса;

риск нарушения сроков выплаты отпускных;

отсутствие возможности прогнозировать срок согласования отпуска;

процесс недостаточно унифицирован и стандартизирован;

работники часто используют устаревшие шаблоны заявлений на предоставление отпуска;

ручной контроль соблюдения графика отпусков, отсутствие автоматических контролей;

двойные контроли приказов;

недостаточность данных для подготовки аналитических отчетов;

политика бережного отношения к природе и экономии бумаги в компании.

Поэтому внедрение оптимальной системы кадрового документооборота в процесс предоставления ежегодного отпуска представляется наиболее эффективным вариантом изменения бизнес-процесса, позволяющим существенно повысить качество и минимизировать возможные риски. В рамках данного исследования необходимо подтвердить либо опровергнуть гипотезу, что мероприятия по оптимизации кадрового документооборота, проведенные в компании «СИБУР», уменьшают объем рутинных задач, повышают эффективность работы службы управления персоналом, а также имеют положительный экономический эффект для компании в целом.

Цель работы: оптимизация кадрового документооборота в компании «СИБУР».

Объект: HR процессы в компании «СИБУР».

Предмет: кадровый документооборот в компании «СИБУР» на примере процесса предоставления ежегодного отпуска.

Задачи:

изучить практику оптимизации HR процессов в современных компаниях;

изучить особенности использования Digital-инструментов в HR-практике современных компаний;

дать общую характеристику компании ООО «СИБУР»;

описать особенности HR службы в компании ООО «СИБУР»;

проанализировать кадровый документооборот до внедрения автоматизированной системы (на примере процесса предоставления ежегодного отпуска);

проанализировать автоматизированный процесс кадрового документооборота; кадровый документооборот автоматизированный отпуск

оценить эффект от внедрения автоматизированной системы кадрового документооборота.

Практическая значимость работы заключается в том, что в ней производится оценка эффекта от внедрения автоматизированной системы кадрового документооборота, разработана матрица рисков, подготовлены предложения по совершенствованию процесса, а полученные результаты могут транслироваться на другие предприятия холдинга.

В работе применялись следующие методы исследования:

анализ научной и бизнес-литературы по проблеме совершенствования работы HR-служб в современных компаниях;

анализ особенностей использования Digital-инструментов в HR- практике современных компаний;

анализ кадровой документации ООО «СИБУР»;

проведение экспертного интервью с работниками административной группы Управления персоналом ООО «СИБУР»;

изучение и анализ кадрового документооборота до и после внедрения автоматизированной системы.



Глава 1. Подходы к повышению эффективности бизнес-процессов

1.1 Практика оптимизации HR процессов в современных компаниях

Поиск новых подходов для эффективного управления человеческими ресурсами - современный тренд в HR. Он обусловлен трансформацией роли HR в компаниях: появляются новые стандарты, некоторые функции передаются линейным руководителям, внедряются новые технологии, сокращаются бюджеты и разрабатываются новые подходы к оптимизации затрат на персонал.

В современных организациях выделяют два основных подхода к управлению бизнесом: функциональный и процессный. Длительное время был широко распространен функциональный подход, при котором деятельность организации представляется как набор функций, вертикально «разрезающих» организацию и не пересекающихся между собой. Основными недостатками этого подхода являются затрудненный обмен информацией между функциями, длительные сроки принятия управленческих решений, отсутствие понимания у сотрудников их влияния на конечные цели предприятия [20].

В связи с этим все большую популярность набирает процессный подход. При таком подходе деятельность организации рассматривается как совокупность бизнес-процессов. Процесс проходит горизонтально сквозь подразделения, сокращая неэффективные работы и способствуя снижению издержек. Процессный подход позволяет быстро реагировать на изменение условий, выявлять и устранять «узкие» места в процессе, внедрять контроль качества на каждой стадии процесса. При реализации этого подхода улучшение одного процесса способствует повышению показателей другого процесса, сотрудники наделяются дополнительными полномочиями, повышается их вовлеченность и самостоятельность, а руководители концентрируются на решении стратегических задач [3].

В нашей работе мы будем придерживаться процессного подхода, как эффективного инструмента в управлении бизнесом.

Деятельность любой компании можно представить в виде совокупности бизнес-процессов. Бизнес-процесс - это последовательность шагов, которые осуществляет компания для создания товара или услуги [12]. М.Хаммер и Д.Чампи определили бизнес-процесс как совокупность видов деятельности, в результате которой из одного или нескольких ресурсов на «входе» создается продукт, представляющий ценность для потребителей [19]. По Р. Акоффу бизнес-процесс - это последовательность действий, образующих систему и имеющих функцию достижения цели [2]. Американский учетый У.Э. Деминг считает, что бизнес-процесс - это любой вид деятельности в работе компании [5]. Таким образом, можно сделать вывод, что понятие бизнес-процесса применимо к любой сфере деятельности компании и направлено на преобразование ресурсов в конечный продукт.

Бизнес-процессы могут быть классифицированы по уровню создания ценности на основные и вспомогательные. Основные бизнес-процессы - это процессы, которые несут добавленную стоимость продукта и напрямую связаны с производством товаров и услуг. Вспомогательные бизнес-процессы поддерживают нормальное функционирование бизнеса, но при этом не несут добавленной стоимости продукта. В нашем исследовании мы будем рассматривать вспомогательный процесс.

Оценка эффективности бизнес-процессов осуществляется на основе нескольких критериев. Выбор количества критериев обусловлен особенностями и сложностью бизнес-процесса, целями оценки и требованиями к точности. Существуют разные типологии критериев эффективности HR бизнес-процессов, в нашей работе мы будем использовать качественные и количественные критерии оценки эффективности. К качественным критериям относятся безошибочность бизнес-процесса, соблюдение регламентных сроков, удовлетворенность участников процесса. Показатели трудозатрат, нормирования, стоимости внедряемых изменений - к количественным. Качественная и детальная проработка каждого критерия позволяет систематизировать и структурировать информацию о бизнес-процессе, определить «узкие» места и разработать планы по оптимизации процесса. На наш взгляд, служба управления персоналом должна постоянно работать над оптимизацией бизнес-процессов, с целью повышения своей эффективности и конкурентоспособности по сравнению с другими подразделениями компании.

Качественный менеджмент бизнес-процессов может обеспечить конкурентное преимущество организации. Для совершенствования бизнес-процессов эксперты Harvard Business School рекомендуют использовать системный подход и выделяют в нем шесть этапов [12]:

Планирование - на данной этапе осуществляется постановка целей, задач и масштабов изменений, определяется состав проектной команды.

Анализ - сбор информации о бизнес-процессе, тщательное его изучение.

Редизайн - определение перечня необходимых изменений и лучшего метода для его реализации.

Привлечение ресурсов - обеспечение команды необходимыми, материальными, техническими и человеческими ресурсами для осуществления изменений.

Внедрение - реализация запланированных изменений.

Непрерывное совершенствование - мониторинг эффективности осуществленных изменений и дальнейшее их усовершенствование.

Для достижения эффекта от использования процессного подхода необходимо оптимизировать существующие в компании бизнес-процессы. Оптимально выстроенный бизнес-процесс - это процесс, который позволяет достичь цели с минимальными затратами. Выделяют два подхода к оптимизации бизнес-процессов [1]:

Пошаговый подход - постоянное совершенствование существующего процесса в рамках текущей организационной структуры с минимальными рисками и затратами. Этот подход основан на теории У.Э. Деминга и ориентирован на изменение некоторых фрагментов в бизнес-процессе, унификацию и стандартизацию его составляющих с сохранением общей структуры процесса.

Кардинальный подход основывается на идее М. Хаммера и Д. Чампи и предполагает существенное изменение процесса, которое может повлечь трансформацию организационной структуры компании, а также значительные денежные и временные затраты и риски. Для этого необходимо заново проанализировать процессы с точки зрения их необходимости и целесообразности.

Выбор пошагового или кардинального подхода предопределяет применение конкретного инструмента оптимизации бизнес-процесса [10]. В рамках пошагового подхода применяется метод бенчмаркинга или метод эталонного сопоставления. По Р. Кемпу бенчмаркинг - это метод поиска, анализа и внедрения лучших достижений компаний [21]. Этом метод предполагает сопоставление показателей компании с эталонными. В зависимости от эталона выделяют несколько типов бенчмаркинга:

бенчмаркинг конкурентоспособности - сопоставление показателей компании с характеристиками конкурентов;

функциональный бенчмаркинг - сравнение показателей компании с предприятиями в той же отрасли;

бенчмаркинг процесса - сравниваются показатели с предприятиями других отраслей, у которых характеристики в аналогичных процессах лучше;

внутренний бенчмаркинг - сопоставляются показатели разных подразделений внутри организации.

Данный метод реализуется в несколько этапов:

Определение объекта бенчмаркинга.

Выбор компании-партнера либо подразделения для эталонного сравнения, а также формирование экспертной группы для проведения исследования.

Сбор финансовых, количественных и качественных показателей компании и конкурента.

Сравнение и анализ показателей, выявление связей и зависимостей, выявление «узких» мест в бизнес-процессе. Анализ возможности применения лучших практик других компаний.

Внедрение лучших практик в деятельность компании.

Обязательным условием успешного применения этого метода является открытость компании для обмена информацией и опытом, ее готовность раскрывать информацию. В результате сравнения и анализа показателей компания может определить потребность в изменении бизнес-процесса и спрогнозировать успешность этих изменений.

Метод бенчмаркина не точный инструмент ввиду специфики деятельности компаний и различий в подходах к управлению персоналом. При его применении компании сталкиваются с трудностями выбора эталона, субъективностью экспертов и ограниченным доступом к необходимой информации.

При необходимости кардинальных изменений применяется реинжиниринг. Под реинжинирингом М. Хаммер и Д. Чампи понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия» [19]. Эксперты Harvard Business School определяют реинжиниринг бизнес-процессов как методику менеджмента, обеспечивающую радикальное совершенствование рабочих процессов как внутри отдельной компании, так и между организациями с целью значительного повышения эффективности деятельности [12]. При данном подходе происходит полное переформирование бизнес-процесса, меняется качественный и количественный состав подпроцессов, что влечет большие материальные и временные затраты. Реинжиниринг включает в себя картирование потока создания ценностей, аутсорсинг, автоматизацию отдельных этапов, аутсорсинг и другие. Цель реинжиниринга - упрощение бизнес-процессов, рациональное использование ресурсов и сокращение затрат. Она достигается за счет реализации следующих задач:

сокращение времени протекания бизнес-процесса;

повышение качественных показателей процесса;

снижение трудозатрат и стоимости процесса;

синхронизация параллельных процессов;

сокращение количества второстепенных процессов.

Этот метод не всегда поддерживается работниками, так как зачастую воспринимается как оптимизация численности персонала. В случае, если подобные оптимизационные мероприятия не носят постоянный характер, то даже несущественные изменения в процессах могут вызывать сопротивление у сотрудников компании. Поэтому одними из основных рисков являются вероятность потери ключевых экспертов и изменение социально-психологического климата в коллективе.

Другим инструментом оптимизации HR бизнес-процессов является картирование потока создания ценностей (КПСЦ). По мнению М. Ротера и Д. Шука поток создания ценности - это все действия, как добавляющие, так и не добавляющие ценность, необходимые для прохождения продуктом проектного и производственного потоков [11]. Такой подход позволяет анализировать весь процесс в целом, а не отдельные его составляющие.

Карта потока создания ценностей (рис.1) - это простая и наглядная схема, отображающая каждый этап движения потока материалов и информации, необходимых для предоставления продукта или услуги потребителю [7].

Рисунок 1. Общая схема карты потока создания ценности

Цель КПСЦ - обнаружить источники потерь и устранить их, перейдя к целевому состоянию процесса. Для применения этого метода необходимо построить две карты: карту текущего состояния и карту будущего состояния. Далее процесс достижения будущего состояния делится на этапы и составляется план мероприятий по достижению целевого состояния.

Таким образом, построение карты потока создания ценности позволяет:

видеть не только отдельный этап процесса, но и весь бизнес-процесс;

сравнить текущее состояние процесса с целевым видением;

произвести анализ потерь времени и ресурсов, определить их источники;

выявить основные риски и ограничения;

визуализация процесса позволяет сделать решения простыми и понятными для обсуждения;

карта может быть использована для составления плана мероприятий по достижению целевого состояния процесса.

Все чаще современными компаниями используется такой инструмент оптимизации, как аутсорсинг и аутстаффинг. Аутсорсинг - передача компанией определенных бизнес-процессов сторонней организации на основании длительного контракта. В российской практике на аутсорсинг передаются непрофильные и вспомогательные процессы: бухгалтерский и налоговый учет, кадровое администрирование, транспортные и рекламные услуги, IT-сопровождение и обеспечение безопасности. При выборе провайдера компании ориентируются на стоимость работ, надежность поставщика услуг, его опыт и знание специфики бизнеса, репутацию на рынке, наличие рекомендаций.

Рынок аутсорсинговых услуг в России имеет тенденцию к устойчивому росту. Это объясняется возможностями компании-заказчика оптимизировать деятельность компании и снизить издержки. По данным UCMS Group, компании имеющие филиалы и территориально-распределенную структуру чаще пользуются услугами кадрового сопровождения, чем компании с локальной структурой [12].

Аутсорсинг HR процессов - это привлечение внешних организаций, обладающих экспертизой в области HR, а также техническими средствами и опытом для выполнения HR-функций. Большим преимуществом аутсорсинга является то, что поставщик услуг может выполнять процессы лучше, дешевле и быстрее, чем компания-заказчик. Компания-заказчик передает процесс и ставит задачи, а аутсорсинговая компания выполняет их, при этом выбор способа выполнения, контроля и ответственность за результат переходят в зону ответственности поставщика услуг. Важно отметить, что законодательные риски тоже переходят в зону ответственности компании-провайдера, а значит снижают юридическую нагрузку с компании-заказчика услуг.

Функция HR обычно передает на аутсорсинг трудоемкие и затратные процессы: кадровое делопроизводство, расчет заработной платы, подбор, развитие и оценку персонала. По результатам исследования UCMS Group, для компаний с численностью до 1500 человек эффект в виде прибыли от аутсорсинга расчета заработной платы появляется через год после старта проекта, а на малых предприятиях с численностью до 100 человек - уже в течение первого года применения аутсорсинга [12]. Перевод HR процессов на аутсорсинг позволяет:

оптимизировать численный состав службы управления персоналом;

повысить качество и скорость выполнения бизнес-процессов;

снизить нагрузку на внутренние службы, не увеличивая штат предприятия;

обеспечить доступ к уникальному опыту и практике провайдера;

снизить зависимость бизнес-процессов от конкретных исполнителей;

обеспечить выполнение процесса в соответствии с последними тенденциями рынка;

повысить уровень конфиденциальности данных;

обеспечить оптимизацию, стандартизацию и прозрачность бизнес-процесса;

снизить вероятность искажения корпоративной отчетности;

перенести риски в зону ответственности провайдера;

повысить финансовую эффективность бизнеса.

По утверждению ряда исследователей, передача функций на аутсорсинг может сыграть главную роль в повышении эффективности бизнес-процессов в компании, однако существует риск, если в процессе изначально допущена ошибка, то перенос функционала на аутсорсинг лишь отдалит компанию от решения проблемы выстраивания эффективных процессов [12].

Аутстаффинг, как инструмент оптимизации бизнес-процессов, представляет собой оказание услуг заказчику по предоставлению работников. Фактически компания переводит часть своих сотрудников в штат компании-аутстаффера, при этом сотрудники продолжают выполнять свои обязанности в прежнем формате. Таким образом, провайдер становится новым работодателем для работников заказчика и берет на себя всю финансовую и юридическую ответственность, начиная от выплаты заработной платы и налогов до ведения трудовых отношений в соответствии с российским законодательством.

Положительным эффектом от внедрения аутстаффига является:

сокращение прямых затрат, например, экономия на фонде оплаты труда может достигать 11% за счет применения упрощенной системы налогообложения;

освобождение руководства компании-заказчика от рутинных административных и финансовых задач;

снижение сезонной текучести персонала;

снижение риска выплаты компенсации при увольнении;

снижение количества кадровых документов и высвобождение ресурсов службы управления персоналом компании-заказчика для внедрения инновационных методик и решения экспертных задач.

Помимо достоинств у аутстаффинга есть и недостатки. Например, экономическая эффективность аутстаффинга ниже, чем у аутсорсинга, так как провайдер не может управлять производительностью и квалификацией работников при выполнении работ. Помимо этого, наблюдаются следующие ограничения:

снижение лояльности работников к компании, потеря доверия сотрудников;

снижение управляемости коллективом;

возможное снижение эффективности работы переведенных к провайдеру работников;

повышение риска увольнения сотрудников, переходящих к провайдеру;

изменение социально-психологического климата в коллективе.

Аутсорсинг и аутстаффинг как инструменты оптимизации бизнес-процессов позволяют снизить нагрузку на кадровую службу предприятия и бухгалтерию, сократить расходы на содержание персонала, минимизировать риски при увольнении сотрудников, сократить штат службы управления персоналом, снизить юридические и налоговые риски, а также повысить скорость и качество процесса.

Однако решения, предлагаемые аутсорсинговыми компаниями, не всегда покрывают потребности крупных холдингов. Поэтому холдинги создают собственные структурные подразделения для выполнения вспомогательных бизнес-процессов.

Объединенный центр обслуживания (ОЦО) - специально созданное подразделение в структуре крупного бизнеса, которому передаются определенные бизнес-процессы всей компании. По своей сути передача функций в ОЦО похожа на аутсорсинг, с тем различием, что поставщик услуг входит в состав компании и подчиняется ее руководству.

По данным исследования Deloitte, в ОЦО чаще всего передаются функции бухгалтерского и налогового учета, HR, IT-поддержка, функционал по централизованному сопровождению закупок, логистических и рекламных услуг. 57% всех ОЦО - монофункциональные, то есть выполняют одну функцию, 15% выполняют две функции, а оставшиеся 28% - многофункциональные [23]. Несмотря на то, что на создание ОЦО занимает от 7 до 12 месяцев и требуются внушительных финансовых вложений, практика российских компаний показывает, что расходы быстро окупаются и начинают приносить прибыль.

Исследование Deloitte показало, что основными мотивами создания объединенных центров обслуживания являются:

снижение расходов и проведение реструктуризации бизнеса;

масштабирование бизнеса и поддержка стабильного роста;

реакция на спад в экономике;

потребность в усилении внутреннего контроля за бизнес-процессами;

рост конкуренции на рынке;

потребность в увеличении доли рынка.

Передача функций HR в ОЦО - это распространенный способ оптимизации бизнес-процессов для крупных, географически распределенных компаний. Этот инструмент успешно используется такими компаниями, как Kelly Services, Mars, Nestle, Proctor&Gamble, «Северсталь», «Росатом», «СИБУР», «МТС». Чаще всего в HR ОЦО передаются рутинные и трудоемкие процессы, такие как кадровое администрирование, рекрутинг, расчет заработной платы, подготовка государственной и внутренней отчетности.

В процессе передачи функций с предприятий в объединенный центр обслуживания происходит трансформация бизнес-процессов. Так формируется целостное видение процесса, отсекаются излишние действия и согласования, исключается дублирование процессов, происходит их стандартизация. Зачастую с внедрением ОЦО происходит переход предприятий на единую информационную платформу, что впоследствии обеспечивает единообразие данных и возможность внедрения HR-аналитики. Сконцентрированность ОЦО на определенной функции позволяет постоянно работать над усовершенствованием процесса, его оптимизацией и контролировать соответствие законодательству.

Создание объединенного центра обслуживания позволяет предприятиям:

сфокусироваться на целевых процессах;

сократить операционные затраты за счет эффекта централизации и масштаба, а также переориентации на регионы с более доступной рабочей силой;

существенно повысить показатели эффективности и качества бизнес-процессов;

стандартизировать и унифицировать процесс на уровне всего холдинга и повысить его управляемость;

оптимизировать штат сотрудников;

исключить дублирование функций;

снизить вероятность ошибок;

обеспечить гарантированное соблюдение законодательства и высокий уровень клиентоориентированности.

В современной практике службы управления персоналом являются затратными, а порой и вовсе убыточными подразделениями. HR-процессы в большей степени рутинны, зачастую не являются эффективными и требуют пересмотра подхода к ним. Кардинальный подход все чаще используется в HR-подразделениях и еще одним инструментом в оптимизации HR бизнес-процессов становится их диджитализация [31].

В нашей работе мы подробнее остановимся именно на этом инструменте, поскольку он представляется наиболее перспективным в ближайшем будущем.

Особенности использования Digital-инструментов в HR-практике современных компаний

Современные тренды мобильности, высокая конкуренция, высокая скорость принятия решений в бизнесе требуют от компании нового подхода к работе, в том числе к работе с персоналом. Диджитализация HR - новый виток развития HR-направления, требующий применения современных инструментов. Так появляется новый тренд в HR - HR Digital.

Основными направлениями диджитализации на текущий момент являются электронное обучение, Smart-рекрутинг, HR-аналитика, HR-автоматизация и роботизация.

Крупные российские компании, такие как «Сбербанк», «Тинькофф», «ВымпелКом», «X5 Retail Group» внедряют искусственный интеллект в процессы подбора и обучения персонала [33]. Например, компании все чаще используют чат-боты на стадии отбора кандидатов на массовые позиции, когда необходимо обработать большой объем резюме. Технологии виртуальной и дополненной реальности активно применяются для проведения стресс-интервью [32]. Постепенно внедряется технология оценки кандидатов по голосу LVA (Layered Voice Analysis). Эта технология анализирует микроколебания в голосе и на основе математического расчета делает вывод о достоверности информации, а также некоторых личностных качествах соискателя. Таким образом, применение искусственного интеллекта позволяет повысить качество и скорость подбора кандидатов.

Еще одно направление HR Digital - это обучение и развитие работников. Основой для трансформации бизнеса является обучение новым технологиям, подходам, новой культуре и поведению. В компании приходят представители нового поколения с новым взглядом на ценности и новым мышлением. Поэтому необходимость изменения скорости и качества корпоративного обучения очевидна. Согласно исследованию Deloitte, на текущий момент 26% компаний обучают своих сотрудников при помощи мобильных устройств, а 7% организаций используют технологии виртуальной или дополненной реальности [23].

Применение геймификации и чат-ботов делает дистанционное обучение более интерактивным, позволяет работнику учиться в удобное для него время, а руководителю контролировать прохождение итоговых тестов. Крупными компаниями активно разрабатываются мобильные приложения для обучения сотрудников. Например, «Билайн» разработал мобильное приложение, с помощью которого сотрудник может развивать необходимые именно ему компетенции, изучая материалы и выполняя контрольные задания к ним [28]. Подобные мобильные приложения, автоматически разрабатывающие индивидуальный план развития сотрудников на основе карьерных треков успешно внедрены в 7% компаний [23].

Также компаниями активно внедряются такие инструменты как LMS (Learning Management System) - электронная система управления обучением, массовые открытые онлайн-курсы, интерактивное обучение, обучение при помощи технологий виртуальной и дополненной реальности (VR и AR) и т.д.

Компании обладают большими массивами данных о сотрудниках, однако без аналитики они в большинстве своем бесполезны. HR-аналитика все чаще используется руководителями компаний для качественного анализа ситуации и принятия управленческих решений. По исследованию портала «Rabota.ru» 56% российских компаний применяют HR-аналитику, при этом лишь 24% из них используют ее на постоянной основе [27].

Сбору и анализу данных о работниках уделяется все больше внимания, поскольку эта информация позволяет:

повышать эффективность сотрудников и процессов;

снижать затраты на персонал;

выявлять слабые места в управлении персоналом и предупреждать возможные проблемы.

Основными метриками для анализа данных по персоналу являются текучесть и движение персонала, численность сотрудников и фонд оплаты труда, средний возраст и стаж сотрудников в компании, стоимость и время закрытия вакансий, вовлеченность и удовлетворенность сотрудников. По исследованию Deloitte, в мире прослеживается стремительный рост использования больших данных (Big Data) в HR-подразделениях, однако в 60% случаев анализ данных производится вручную при помощи стандартных офисных приложений [25]. Big Data в управлении персоналом позволяет не только анализировать фактические показатели, но и формировать предиктивную аналитику. Предиктивная аналитика - новое стремительно развивающееся направление в HR. Она позволяет прогнозировать влияние бизнес-стратегий на поведение работников и эффективность их работы. Например, потери компании при увольнении ключевых сотрудников могут достигать очень высокого уровня, поэтому Google уже применяют предиктивную аналитику для прогнозирования увольнений работников. А в «МТС» анализ больших данных используется для построения карьеры работников и их развития.

По результатам исследований выяснено, что при внедрении HR-аналитики компании сталкиваются со следующими трудностями: низкое качество данных, отсутствие готовых IT-решений в компании, анализ данных при помощи функций Excel, недостаточность информации в кадровых системах, отсутствие ресурсов для анализа, ограниченные материальные ресурсы, а также неготовность некоторых руководителей принимать управленческие решения не только из личного опыта, но и на основе аналитических данных. Все это свидетельствует о том, что важно применять стандартизацию и автоматизацию HR-процессов.

Автоматизация и роботизация активно внедряются во все основные направления работы службы управления персоналом. По оценке Центра европейских экономических исследований, в среднесрочной перспективе автоматизироваться будут в основном простые рутинные операции, высвобождая время для более творческой и экспертной работы [22]. А по результатам исследования Глобального института McKinsey в ближайшее десятилетие около 5% видов профессиональной деятельности можно будет полностью автоматизировать [22].

Некоторые типовые кадровые процедуры эффективнее роботизировать. Согласно подсчетам McKinsey, роботы способны снизить затраты на процесс на 20-35% и уменьшить его длительность на 50-60% [24]. Так, например, «СИБУР» внедрил робота на процесс подготовки типовой справки 2-НДФЛ: при поступлении запроса от работника робот формирует справку, проверяет заполнение всех граф, отправляет документ в печать и информирует сотрудника о готовности справки.

Крупные компании работают над роботизацией подбора, когда робот самостоятельно подбирает кандидата, исходя из исторических данных о найме на эту должность, анализа компетенций внутренних сотрудников организации и профиля должности, сводя к минимуму участие рекрутера в процессе подбора. Основными выгодами от применения роботов являются увеличение качества бизнес-процесса, сокращение его продолжительности, существенное сокращение количества ошибок, возможность работы 24/7. Однако данный инструмент требует существенных материальных вложений.

Развитие службы управления персоналом в современных условиях невозможно представить без автоматизации процессов. Она позволяет обеспечить скорость сбора больших массивов данных для быстрого принятия управленческих решений, прозрачность деятельности компании, повышение удовлетворенности участников процесса. Но несмотря на очевидные выгоды автоматизации, недостатками этого инструмента являются большие финансовые затраты на его разработку, внедрение, а также на обучение пользователей. Поэтому важно соотносить затраты и экономическую выгоду от изменений при решении автоматизировать бизнес-процессы.

Автоматизация - один из эффективных инструментов оптимизации деятельности HR-службы. Перед внедрением автоматизации необходимо оптимизировать бизнес-процессы, то есть сократить дублирующие и излишние действия, исключить лишних участников процесса. Обычно производится описание процесса «как есть», затем при помощи инструмента КПСЦ анализируется процесс и разрабатывается техническое задание на автоматизацию. На данном этапе важно максимально подробно описать процесс, поскольку после автоматизации внести изменения в схему процесса будет проблематично и это повлечет дополнительные финансовые затраты. После завершения процесса тестирования автоматизация внедряется в рабочие инструменты, а затем оцениваются полученные эффекты. Выполнение всех вышеперечисленных мероприятий позволяет не только ускорить время выполнения процесса, но и существенно сэкономить на автоматизации.

По данным всероссийского исследования портала «Авито Работа» на текущий момент приоритетными направлениями для автоматизации HR являются внутренний кадровый документооборот (44%), автоматизация обучения (35%) и формирование электронных досье работников (31%) [26]. Поэтому в нашей работе мы остановимся на автоматизации кадрового документооборота в компаниях.

Кадровый документооборот - это совокупность документов по персоналу. Оформление кадровых документов строго регламентировано на законодательном уровне и обязательно для всех работодателей независимо от форм собственности. Нарушение этих требований является нарушением, за которое работодатель может быть оштрафован.

Ведение кадрового документооборота - один из самых трудоемких процессов в службе управления персоналом, поэтому современные организации стремятся оптимизировать его. Оптимизация кадрового документооборота возможна за счет:

отказа от бумажных документов в пользу документов в цифровом формате;

использования электронной подписи;

отказа от избыточных документов.

По результатам исследования Deloitte, проведенным в 2019 году, 17% компаний оптимизируют кадровый документооборот, переводя его в электронный формат [23]. 40% компаний отказались от дублирования электронных документов на бумаге полностью либо частично. Исследование подтверждает, что в 80% случаев суды и контролирующие органы принимают электронные кадровые документы в качестве доказательства. 60% компаний, применяющих практику электронного кадрового документооборота, смогли полностью автоматизировать хотя бы один кадровый процесс. 93% компаний, применяющих практику электронного кадрового документооборота, планируют повышать уровень цифровизации кадровых процессов, однако 73% из них отмечают отсутствие законодательного регулирования как самую существенную проблему при переходе на электронное взаимодействие с работником. Самыми популярными для автоматизации процессами стали: информирование о составных частях заработной платы, предоставление ежегодного отпуска, направление в командировку.

Переход к автоматизации кадрового документооборота обычно проходит в 3 этапа:

Первом этапом определяется перечень документов и процессов достаточных и необходимых для полноценной и качественной работы службы управления персоналом. На этом этапе полезно проводить кадровые аудиты с привлечением юридической поддержки для проработки возможных рисков.

На втором этапе каждый процесс подвергается пересмотру с целью выстраивания максимально эффективного подхода при минимальных финансовых и временных затратах.

На последнем этапе происходит автоматизация процесса. Зачастую она связана с внедрением нового программного обеспечения.

Перевод кадрового документооборота компании в электронный формат обладает рядом преимуществ:

быстрый поиск и доступ к документам;

обеспечение сохранности персональных данных и документов;

экономия времени всех участников процесса, увеличение производительности;

возможность удаленного подписания документов;

обеспечение подлинности документов и невозможность их фальсификации;

снижение затрат на бумагу и сервисное обслуживание офисной техники;

повышение скорости обмена документами;

снижение затрат на ведение архива;

экономия пространства в офисе;

сокращение срока согласования документов, возможность параллельного согласования;

возможность анализировать большие массивы данных и формировать предиктивную аналитику;

снижение количества ошибок.

Таким образом можно заключить, что отлаженные процессы кадрового делопроизводства позволяют не только экономить финансовые и временные ресурсы, соблюдать требования законодательства, снижать количество рутинных процессов, но и обеспечивают стратегическое преимущество компании на рынке, повышают управляемость и положительно влияют на имидж компании.

Выводы по главе 1

Функционал службы управления персоналом можно представить в виде различных бизнес-процессов, которые под влиянием конкуренции, условий среды, развития технологий, требуют доработки и оптимизации. При выборе подхода к оптимизации бизнес-процессов необходимо ориентироваться на цели оптимизации, техническую готовность компании к изменениям, на объем требуемых изменений. На этапе планирования оптимизационных мероприятий также необходимо оценить финансовое положение компании. Анализ данных показателей позволит определить достаточно ли будет пошагового подхода для достижения необходимого результата или потребуется полная реструктуризация бизнес-процесса со значительными финансовыми затратами.

HR-аналитика, онлайн-обучение, цифровизация процесса подбора персонала, использование чат-ботов и искусственного интеллекта, мобильные приложения и автоматизация HR бизнес-процессов - это неполный перечень перспективных направлений в HR в настоящее время.

В последнее время наблюдается острая потребность интеграции функций HR и IT. Появление новых технологий меняет форму взаимодействия компании и сотрудников, возрастает доля сотрудников, работающих удаленно, деловое общение переводится в дистанционный формат. Крупнейшие организации мира считают цифровизацию одним из наиболее важных элементов корпоративной стратегии. Цифровизация открывает доступ к большому объему данных, повышает качество и скорость их анализа, позволяет строить прогнозы и сокращает время принятия решений. Поэтому для работы в новых условиях необходима автоматизация процессов в службах управления персоналом.

Проведенный анализ инструментов оптимизации HR-процессов позволяет заключить, что автоматизация HR является одним из приоритетных способов оптимизации процессов в HR службах. Потребность в оптимизации определяется размерами компании, готовностью руководства компании вкладываться в доработку существующих информационных систем, а также трудоемкостью процесса в случае отсутствии автоматизации. Одним из наиболее трудоемких процессов в службе управления персоналом является кадровое делопроизводство. В нашей работе мы рассмотрим процесс оптимизации кадрового делопроизводства в компании «СИБУР».



Глава 2. Оптимизация кадрового документооборота в компании ООО «СИБУР»

2.1 Описание компании ООО «СИБУР»

ООО «СИБУР» - один из крупнейших нефтехимических Холдингов России, занимающийся переработкой попутных нефтяных газов в продукты нефтехимии, тем самым предотвращая попадание загрязняющих веществ в атмосферу. В структуре Холдинга можно выделить три основных направления (рис.2):

газопереработка - переработка попутных нефтяных газов;

нефтехимия - производство пластиков, эластомеров, полиолефинов, олефинов и органического синтеза;

услуги по обслуживанию бизнеса - предоставление услуг в области бухгалтерского и налогового учета, экономики и финансов, документационного обеспечения и управления персоналом.

Рисунок 2. Структура Холдинга СИБУР

История компании начинается с 1995 года. На текущий момент «СИБУР» насчитывает более 20 производственных предприятий в разных регионах России: от Усть-Луга и Краснодара на западе до Благовещенска и Свободного на востоке. В центральной части РФ осенью 2019 года СИБУР завершил строительство крупнейшего в России нефтехимического комплекса «ЗапСибНефтехим». География производства представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. География производственных предприятий СИБУРа

Производственная цепочка Холдинга охватывает газопереработку и газофракционирование, производство мономеров и полимеров, пластиков и каучуков, минеральных удобрений и шин. Продукция Холдинга «СИБУР» используется в строительстве, медицине, автомобилестроении, топливно-энергетическом комплексе, химической и других отраслях в 80 странах мира. Общая численность сотрудников на предприятиях Холдинга более 26000 человек [34].

Для такой крупной, географически распределенной компании необходим единый подход к бизнес-процессам, обеспечивающий стандартизацию и автоматизацию процессов. Все это создало предпосылки для создания в 2010 году в Нижнем Новгороде ООО «СИБУР-Центр обслуживания бизнеса» для централизации бухгалтерского и налогового учета всех предприятий Холдинга. По итогам 2013 года «СИБУР-ЦОБ» становится обладателем престижной региональной премии в области кадровой политики «Работодатель года» в сегменте В2В. А в 2014 году «СИБУР-ЦОБ» становится лучшим многофункциональным центром страны, по мнению независимого экспертного сообщества. В настоящее время Центр обслуживания бизнеса оказывает предприятиям Холдинга комплексные услуги в области бухгалтерского и налогового учета, экономики и финансов, управления персоналом и информационных технологий, документационного и информационного обеспечения.

«СИБУР» - лидер российской нефтехимической отрасли. Об этом свидетельствуют достигнутые результаты и реализованные проекты:

первое место по объемам переработки попутных нефтяных газов в стране;

СИБУР владеет самой крупной и протяженной инфраструктурой по переработке и транспортировке сырья в Западной Сибири;

около 40% каучуковых материалов и пластиков в РФ произведено на предприятиях Холдинга;

25% углеводородных газов в России произведено «СИБУР»;

около 15% полиэтилена в стране произведено на предприятиях Холдинга.

Основа успеха - сочетание лучших практик отечественной промышленности с мировыми стандартами ведения бизнеса и управления персоналом.

СИБУР стабильно занимает лидирующие позиции в рейтингах работодателей. В 2015 и 2016 годах СИБУР признан самым привлекательным работодателем в категории «Химическая промышленность» по версии международных консалтинговых компаний Universum и Randstad [35]. По результатам исследования консалтинговой компании Future Today СИБУР - лидер в рейтинге работодателей среди студентов, планирующих на работу в конкретной отрасли. По версии журнала Forbes компания входит в 50 лучших работодателей 2019 года [36]. По результатам исследования Head Hunter и РБК в 2016 и 2017 годах «СИБУР» занимает первое место в рейтинге «100 лучших работодателей России» и в тройке лучших в 2018 году. Помимо этого, компания не первый год в списке лучших по отдельным характеристикам: Самый популярный работодатель у соискателей, Работодатель - лидер в отрасли, Самые высокоразвитые HR-процессы [37].

По всем направлениям компания стремится использовать самые последние техники и технологии. В компании внимательно относятся к повышению эффективности бизнес-процессов. Для этого разработаны и внедрены различные инструменты: система управления эффективностью, производственная система СИБУРа (ПСС), программа Улучшение малыми шагами, упрощение процессов и другие. В компании активно реализуются мероприятия по оптимизации бизнес-процессов. Ежегодно экономический эффект от проведенных мероприятий оценивается в несколько миллиардов рублей.

С 2015 года компания принимает участие в крупном проекте по популяризации бережливого производства и инновационных методов управления - Кубке им. А.К. Гастева. Предприятия Холдинга систематически занимают лидирующие позиции и призовые места в этом конкурсе.

Холдинг «СИБУР» нацелен на дальнейшее укрепление лидирующих позиций, что закреплено в миссии «Меняться самим и менять окружающий мир к лучшему» и в видении компании «Мы хотим сделать жизнь людей лучше, принимая вызовы меняющегося мира как движущую силу для развития». Для достижения амбициозных целей компании была утверждена стратегия развития до 2025 года. В соответствии с ней выделены 5 основных направлений деятельности:

охрана окружающей среды;

общество и партнерство;

«устойчивый» продуктовый портфель;

снижение климатического воздействия;

ответственное ведение бизнеса:

охрана труда и промышленная безопасность. Для компании характерна политика «нулевого травматизма», в соответствии с которой транслируется нетерпимость к нарушению правил безопасности. Таким образом в Холдинге стимулируется ответственное поведение на всех уровнях для обеспечения безопасных условий труда для всех сотрудников.

комплаенс - компания стремится соответствовать самым высоким требованиям в области бизнес-этики и ожидает подобного отношения от своих партнеров.

управление персоналом. Сотрудники - ключевая ценность компании. Развитию лидерства и талантов способствует корпоративная культура, политика равных возможностей и взаимоуважения. Руководство компании направляет усилия на создание и развитие эффективных команд, обеспечение справедливого вознаграждения и рост мотивации, постоянное совершенствование системы управления персоналом, в том числе за счет внедрения цифровых инструментов [34].

В конце 2017 года СИБУР объявил о начале цифровой трансформации с целью повышения эффективности деятельности. Трансформация осуществляется по трем направлениям: принятие решений на основе анализа больших данных, упрощение процессов за счет автоматизации и использования мобильных устройств, роботизация офисных процессов. В области HR, в соответствии со стратегией развития одной из задач является цифровизация процессов и отказ от бумажного документооборота.

2.2Особенности службы HR в компании «СИБУР»

HR-служба Центра обслуживания бизнеса представлена подразделением, включающим четыре функциональных направления: HR бизнес-партнеры, административная группа, отдел подбора персонала, отдел обучения и развития персонала. Структура HR-службы ЦОБ представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура HR-службы СИБУР

В обязанности HR BP входит поддержка функции по всем HR-процессам: подбор, адаптация, обучение и оценка эффективности персонала, пересмотр заработной платы, грейдирование должностей. Бизнес-партнер - это единая точка контакта для работников и руководителей функций и подразделений. В зоне ответственности бизнес-партнера:

контроль баланса численности подразделений;

планирование и контроль бюджета;

управление вовлеченностью сотрудников и управление талантами;

сопровождение сотрудников с высоким потенциалом;

методологическая поддержка руководителей по вопросам HR;

активное участие в формировании HR-стратегии.

Сотрудники отдела подбора выполняют полный цикл подбора, начиная от поиска кандидатов и заканчивая оформлением оффера для согласованных кандидатов, взаимодействуют с ВУЗами. Занимаются разработкой и реализацией программы продвижения бренда работодателя с целью привлечения внешних кандидатов. Участвуют в рейтингах и премиях лучших работодателей, а также проводят внутрикорпоративные исследования.

Управление обучения и развития персонала разрабатывает обучающие программы с последующим анализом их эффективности, организацией и проведением мастерских, развивающих сессий. Также в зоне ответственности сотрудников этого подразделения оценка эффективности сотрудников и разработка мероприятий для ее повышения.

В данной работе мы будем рассматривать процессы кадрового документооборота, протекающие в административной группе. На текущий момент в административной группе числится 4 человека. Они курируют процессы кадрового администрирования, ведения штатного расписания, бюджетирования, пересмотра заработной платы и т.д. Функционально процесс кадрового администрирования закреплен за 2 сотрудниками группы, при общей численности Центра обслуживания бизнеса порядка 750 человек. Большинство процессов кадрового администрирования происходит с определённой периодичностью и в большинстве своем рутинны, однако при этом они трудозатратны и требуют вовлечения большого количества участников. В связи с этим менеджментом компании был взят вектор на оптимизацию именно этих процессов в управлении персоналом.

Основными задачами блока кадрового администрирования являются:

1. Осуществление кадрового администрирования в соответствии с действующим законодательством РФ и внутренними локальными нормативными актами;

2. Осуществление учета рабочего времени, формирование и проверка табеля учета рабочего времени;

3. Обеспечение сохранности персональных данных сотрудников;

4. Осуществление воинского учета;

5. Своевременная актуализация локальных нормативных актов;

6. Взаимодействие с государственными органами по вопросам в их зоне ответственности;

7. Осуществление кадрового администрирования в соответствии с требованиями трудового законодательства;

...