Разработка стратегии развития школы детского программирования "ЮниорКод"

Свои конкурентные преимущества «ЮниорКод» может развить с помощью прохождения сертификации своих продуктов и сотрудничества с государством по программе «Навигатор дополнительного образования Нижегородской области». Сейчас образовательные курсы не подвергаются обязательной сертификации, но наличие сертификата повышает доверие клиента и доказывает ему эффективность услуги. Также в силу того, что компания нацелена на детское образование, она подходит под критерии социально-ответственного бизнеса и может стать участником «Навигатора дополнительного образования Нижегородской области». Это даёт возможность выхода на новых клиентов и повышение узнаваемости бренда за счёт средств бюджета. Цель программы заключается в предоставлении возможности ребёнку заниматься в платных кружках и секциях, в том числе и в частных образовательных организациях, прошедших отбор. Таким образом, будет оказываться поддержка наиболее востребованным образовательным курсам. Более того, если внести некоторые коррективы в бизнес-модель, то фирма может стать социальным бизнесом. Этот статус даёт определенные льготы: возможность обратиться к фондам за ресурсной и консультационной помощью, льготные условия аренды помещения, возможность привлечения волонтёров, участие в грантовых программах.

Наиболее опасные угрозы связаны с конкурентами. Рынок достаточно быстро и активно развивается, барьеры входа незначительны, поэтому возникновение новых игроков на рынке вполне ожидаемо. Также на рынке уже существуют 2 крупных игрока, которые занимают свыше 2/3 доли рынка. За счёт появления множества мелких игроков их доли приуменьшились, но у них есть ресурсы и возможности для их увеличения. Наиболее серьёзная слабая сторона компании состоит в том, что явных и заметных изначально отличительных особенностей от других конкурентов и их продуктов у неё нет, как и маркетинговой стратегии.

Другие угрозы связаны с внешними общеполитическими и общеэкономическими. Влияют они в равной степени на всех игроков рынка, но изменить данные факторы они не в силах. Так как деятельность компании достаточно узкоспециализирована, следующая угроза связана с возникновением принципиально новых занятий и курсов для детей, которые будут способны вытеснить программирование и снизить на него спрос. Также возможно возникновение отрицательного отношения родителей к программированию. Как показал опрос потенциальных потребителей родителей крайне волнует ухудшение здоровья и увеличение образовательной нагрузки на ребёнка в случае занятия программированием.

На основании проведенного анализа стоит сказать, что тип стратегии - укрепление рыночной позиции, выбран верно и видение менеджмента компании совпадает с текущей внешней ситуацией на рынке и положением организации. Однако на данный момент у руководства нет точной и сформированной стратегии, поэтому необходимо прописать приоритеты фирмы, цели и план мероприятий по их достижению. В первую очередь данные действия необходимы для самого руководства, чтобы, верно, транслировать информацию о компании как её работникам, так и внешнему окружению. Поэтому уточнения и предложения по усовершенствованию текущей стратегии развития организации будут представлены в разделе 3.2.

3.2 Разработка стратегии

Выбранный тип стратегии - укрепление рыночной позиции, что соответствует результатам SWOT-анализа и видению генерального директора организации. Изучение внешней и внутренней среды организации позволило утверждать, что основные усилия в развитии организации стоит направить на усиление маркетинга.

Миссия компании: «Предоставлять качественное и доступное образование, обучая детей необходимым навыкам будущего».

Стратегическая цель: к июню 2022 года занять не менее 5% рынка коммерческих услуг очного дополнительного детского образования в сфере программирования в Нижнем Новгороде.

Стратегические мероприятия на первый год реализации стратегии:

1) Сформировать коллектив компании, расширив состав работников - 1 месяц

2) Ввести 1 новый курс по программированию - 2 месяца

3) Разработать рекламную кампанию, направленную на онлайн и оффлайн форматы - 1,5 месяца

4) Установить партнерские отношения с 1 школой и 1 детским садом - 2,5 месяца

5) Подать заявку на участие в программе «Навигатор дополнительного образования Нижегородской области» - 3 месяца

6) Ввести бонусную программу для мотивации клиентов распространять информацию о «ЮниорКод» и приводить туда в качестве клиентов своих знакомых - 1 месяц

7) Набрать 1 пилотную группу для дистанционного формата занятий - 2,5 месяца

8) Доработать предложение с точки зрения уникальности для потребителя и покупателя - 2 месяца

Стратегические мероприятия на второй год реализации стратегии:

1) Скорректировать рекламную кампанию с учётом выявленных за год особенностей - 1 месяц

2) Ввести ещё 2 новых курса, расширив ассортимент до 7 курсов - 1,5 месяца

3) Получить сертификаты для 2-х курсов - 3 месяца

4) Установить партнерские отношения с ещё 2-мя школами и одним детским садом - 3 месяца

5) Сформировать 4 группы для дистанционного формата занятий - 2 месяца

6) Организовать систему продаж для каждого сегмента покупателей - 1,5 месяца

Таблица 9. Мероприятия и задачи для реализации стратегии «ЮниорКод»

Таким образом, одним из наиболее важных направлений в стратегии, направленной на усиление рыночной позиции и достижению стратегической цели организации, является маркетинг. Каналы продаж и распространение рекламных объявлений будет производиться в онлайн и оффлайн формате. Аналитика рынка, действий конкурентов и эффекта от собственных действий необходимы на протяжении всего пути реализации стратегии. Также способами продвижения, повышения имиджа и конкурентоспособности станут: заключение сотрудничества со школами и детскими садами, получение сертификатов на предоставляемые услуги и присоединение к региональной программе «Навигатор дополнительного образования Нижегородской области». Также рекомендуется найм менеджера по продажам и анонс нового курсов с августа 2020 года, а найм маркетолога с июля 2020. Обусловлено это тем, что летний период - не сезон для образовательных организаций. Чтобы не понести дополнительные траты на персонал и рекламу, в июне и июле лучше заняться подготовительными мероприятиями: юридическими консультациями, изучением рынка, изучением региональной государственной программы, выявлением отличительных характеристик продукта от предложения конкурентов. Упор в уникальности продукта следует сделать на развитие дополнительных навыков помимо программирования, так как курсы содержат упражнения для развития soft skills, а также на тщательный контроль образовательного процесса собственниками бизнеса.

Ключевые элементы при разработке стратегии - видение, миссия и цель не должны противоречить друг другу, а наоборот, дополнять друг друга, формируя единую картину. Рассмотрение формулировок миссии, цели и видения показал, что они соответствуют друг другу и теоретическим аспектам их составления. А также, было выявлено, что тип стратегии и видение менеджмента «ЮниорКод» соответствует текущему положению компании на рынке.

3.3 Оценка эффективности предлагаемой стратегии

Для оценки эффективности предлагаемой стратегии произведены расчеты экономических показателей организации, планируемые на первый год её реализации. Для этого спрогнозируем затраты (таблица 10), доходы (таблица 11) и основные экономические показатели за первый год реализации стратегии (таблица 12).

Таблица 10. Затраты «ЮниорКод» с июня 2020 года по май 2021 года с учётом реализации стратегии.

Затраты на аренду помещения останутся стабильны на протяжении всего хода реализации стратегии. Значительно возрастут траты на выплаты заработной платы, так как планируется расширение рабочего коллектива. Также введены новые статьи расходов на маркетинговые исследования и рекламную кампанию.

Таблица 11. Доходы «ЮниорКод» с июня 2020 года по май 2021 года с учётом реализации стратегии.

Таблица 12. Основные экономические показатели «ЮниорКод» за первый год реализации стратегии.

Количество учеников скорректировано с учётом летнего периода. Повышение цены абонемента не планируется. По Рекомендации онлайн курс лучше запускать с февраля 2021.

В связи с тем, что в летний период образовательные услуги не пользуются спросом, клиентов у компании в первые три месяца будет достаточно мало. Однако это время можно использовать в целях подготовки к новому учебному году. Начать привлечение клиентов стоит с августа, поэтому вложить деньги в маркетинг и найм новых сотрудников необходимо летом, в августе расходы превысят доходы. Однако уже в сентябре выручка компании вырастит в 2 раза, что обусловлено началом нового учебного года и работой маркетолога и менеджера по продажам. Чистая прибыль в сентябре будет чуть выше, чем в начале реализации стратегии. После ситуация стабилизируется и к концу года чистая прибыль по сравнению с началом года вырастет в 2.85 раза за счёт увеличения клиентской базы. Этого позволит добиться регулярная работа маркетолога, заключение партнерских отношений со школой и детским садом, выявление отличительных характеристик продукта от предложения конкурентов. Также немаловажную роль сыграет онлайн-формат обучения. Выручка от группы дистанционного обучения позволит нивелировать затраты на аренду помещения для очных занятий. Аренда и цены абонементов на протяжении года останутся неизменны.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В выпускной квалификационной работе проведено теоретическое исследование основ стратегического менеджмента: разобраны основные понятия, применяемые в стратегическом управлении: стратегия, цели, миссия, видение. Проанализированы принципы стратегического управления, изучены аналитические инструменты, применяемые при формировании стратегии: анализы 4А+А, PESTLE, основные показатели рынка, отраслевой анализ 5 сил Портера, карта стратегических групп, SNW-анализ, Бостонская матрица BSG, продуктово-рыночная матрица, анализ стейкхолдеров и SWOT-анализ.

В ходе практической части исследования было выявлено, что основными факторами внешней среды компании, оказывающими наибольшее влияние являются: политические, экономические и социальные. Локальный рынок очных образовательных услуг для детей и подростков в области программирования, предоставляемых на коммерческой основе в Нижнем Новгороде, является новым и быстрорастущим. На рынке существуют 2 крупных игрока, чьи доли суммарно занимают около 80%. Темп прироста рынка с 2018 по 2019 составил 26%, а количество игроков увеличилось вдвое (с 4-х организаций до 8-ми).

Основная проблема развития компании - отсутствие точной и чётко сформулированной стратегии и видения. Анализ стратегической ситуации позволил выделить сильные и слабы стороны компании, а также основные возможности и угрозы, исходящие из внешней среды. На основе выявленных факторов была разработана стратегия развития «ЮниорКод» усиление рыночной позиции. Основной упор в мероприятиях был сделан на развитие маркетинга, с добавлением рекламных кампаний, отражающих уникальное конкурентное преимущества продукта перед предложениями конкурентов. Было предложено выделить в продукте развитие дополнительных навыков помимо программирования, так как курсы содержат упражнения для развития soft skills, а также на тщательный контроль образовательного процесса собственниками бизнеса, заключение партнерских отношений со школами и детскими садами станет одним из способов повышения имиджа и каналом привлечения клиентов. Немаловажным шагом в дальнейшем развитии компании станет участие в региональной государственной программе «Навигатор дополнительного образования Нижегородской области», что также позволит расширить клиентскую базу и приобрести новый сегмент потребителей. В дальнейшем компании стоит провести сертификацию предоставляемых курсов, а также увеличить ассортимент. Оценка эффективности первого года реализации стратегии показала, что выбранная стратегия является целесообразной для достижения цели, видения и миссии организации, формулировки которых дополняют друг друга. В результате реализации предлагаемой стратегии компания увеличит долю рынка. расширит ассортимент курсов, повысит имидж, приобретет более обширную клиентскую базу, использует разнообразные каналы продвижения и реализует новый формат обучения.

Цель исследования была достигнута в полном объёме, все поставленные задачи решены. Практическая значимость данной работы состоит в том, что на данный момент времени руководство уже изучило предложенную стратегию, учло все рекомендации и приступило к реализации первого этапа стратегии.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Размещено на Allbest.ru