Кроме того, осуществление данных мероприятий поспособствует не только своевременному ответу на угрозы, но также повысит лояльность клиентов, увеличит продажи и повысит прибыль.

2.2 Факторы, влияющие на необходимость развития дистрибьютерского канала

Так как компания осуществляет экспорт и её собственник расположен в Малайзии, её успешная деятельность очень зависит от курса иностранной валюты, представленного на рис.2. Из диаграммы колебаний курса доллара видно, что он уже вряд сильно упадёт. В результате этого доходы компании может и растут в эквиваленте рубля, но в долларах они сокращаются, что конечно сказывается на общем положении компании на мировом рынке и ослабевает её конкурентные преимущества перед федеральными торговыми сетями.

Рисунок 2. - Динамика курса Доллара США к рублю по ЦБ РФ

Федеральные сети усиливают своё влияние на рынке, их общие продажи растут, но продажи на точку уменьшаются. Компания «НМЖК» использует в своей деятельности различные каналы сбыта, и федеральные сети, и дистрибуторов. В настоящее время наблюдается сокращение объемов продаж в дистрибуторском канале (рис.4), в то время как товарооборот в федеральных сетях растёт, что не является преимуществом для компании (рис. 3).

Рисунок 3. - Товарооборот в федеральные сети

Рисунок 4. - Товарооборот через дистрибьюторский канал

Федеральные сети, одновременно создают как положительный эффект, так и отрицательный. Они помогают распространить свой товар почти на всех рынках и охватить огромную целевую аудиторию. В противовес этому, компания не может полноценно контролировать процесс распределения, единолично выстраивать систему сбыта и, как следствие, компания не в состоянии увеличивать количество единиц товара на полках в магазинах и наращивать маржинальность реализации своей продукции.

Исходя из вышесказанного, группе компаний «НМЖК» рекомендуется развивать свой дистрибьюторский канал распределения и взаимодействие с партнёрами-дистрибьютерами, которые реализуют поставку товаров в розницу. Данная опция позволяет компании направить свои силы на производство, сохранение качества, модернизировать системы издержек, логистики и т.д.

Кроме того, затрудняет развитие компании и сложившаяся ситуация с её партнёрами. Объем продаж на одного партнера падает из года в год (рис. 5). При этом среднее количество SKU у партнера, существенно не меняется (рис. 6).

Рисунок 5. - Среднегодовой объем, тн./партнер

Рисунок 6. - Средняя SKU

Значительно увеличиваются и потери в АКБ (рис. 7).

Рисунок 7. - Потери в АКБ

На диаграмме отчётливо видно, что с каждым годом потери партнёров-дистрибуторов увеличиваются. Причины у этого различные, но самые основные: банкротство или плохое финансовое состояние.

Наблюдается серьезное снижение среднегодового объема, который приносит подключение одного нового партнера (рис. 8). В складывающихся реалиях, единственное, что могло бы исправить ситуацию в канале и компенсировало бы отставание в объеме - это прирост АКБ на 28%.

Рисунок 8. - Среднегодовой объем для новых партнёров

Компании необходимо развивать свой дистрибуторский канал, так многие регионы проникновения либо совсем не имеют дистрибуторов на своей территории, либо нуждаются в развитие данного канала.

Региональная торговля так же проигрывает и в ценообразовании перед крупными федеральными сетями (табл. 7). Каждый год федеральные сети оптимизируют поставки, улучшая их коммерческие условия, благодаря этому они могут снижать цены на свой товар, тем самым наращивая своё конкурентное преимущество. Это происходит так же благодаря их масштабным акциям и новым предложениям.

Таблица 7 Сравнение цены за единицу продукции "НМЖК" в розницу и через федеральные сети

Используя в качестве канала сбыта федеральную сеть, компания из рынка FMCG находиться в ситуации, когда может потерять независимость на рынке с точки зрения экономической составляющей, так как компания сразу попадает в зависимость от крупных игроков данного рынка. Благодаря своей монополизации, крупные контрагенты из топ-10 ритейлеров могут в какой-то момент поставить производителей перед выбором. Нужно ли продолжать контрактные отношения с федеральными сетями, если рентабельность минимальная или рискнуть, разорвать договор и, возможно, потерять больше половины своего рынка сбыта?

Кроме того, деятельность, связанная с использованием прямого канала дистрибьюции оказывает негативный эффект на партнёров-дистрибьютеров. Из-за того, что они работают только с мелкими, самостоятельными розничными магазинами, они теряют потенциальную масштабную часть рынка сбыта. Они теряют интерес к взаимодействию с производителями, не хотят продвигать товар, стремятся разорвать контракт, так как всё это экономически не привлекательно. Производители, в свою очередь, теряют чёткую стабильную систему сбыта и обязаны тратить дополнительные средства на налаживание распределения своего товара.

Всё это, конечно, указывает на необходимость развития дистрибьютерского канала, формирования эффективной стратегии распределения товаров через дистрибьютерский канал в условиях усиления влияния на рынке федеральных сетей. Данная стратегия должна соответствовать интересам каждого участника, а именно производителя, партнёров и клиентов, и вообще всех участников товарооборота.

2.3 Стратегия развития канала дистрибуции компании «НМЖК» при усилении влияния федеральных сетей

Для того, чтобы дистрибьюторский канал смог получить своё эффективное развитие, при том, что в настоящий момент федеральные сети всё больше и больше завоёвывают власть на рынке, компании необходимо выполнить следующие задачи: необходимо разработать, согласовать и внедрить в деятельность различные договоры с регламентами, критериями, положениями и правилами, по работе с партнёрами-дистрибьютерами, по мимо этого, нужно разработать политику взаимодействия в сферах логистики, системы мотивации и стимулирования, кредитования, маркетинга и т.д., следует прописать четкие должностные инструкции и этапы работы, распределить зоны ответственности, прописать стандарты работы дистрибьютеров и назначить уполномоченных.

Для того, чтобы понять насколько эффективно осуществляется реализация готовой продукции компания может использовать метрические показатели. Существующую реализацию продуктов через каналы дистрибьюции можно назвать эффективной, ведь компания «НМЖК» снижает затраты на менеджмент и параллельно содержит всю систему в прекрасном рабочем состоянии, что говорит о возможности будущего развития и готовности к переменам. Благодаря уже разработанной системе дистрибьюции компания может консервативно вести политику в сфере кредитования и практически не обращать внимание на возможные коммерческие риски. При реализации готовой продукции, продажи осуществляются после предоплаты. 0,15 - коэффициент отвлечения оборотных активов в дебиторскую задолженность, данный индикатор указывает на то, что компания может не тратить финансы на работу с дебиторской задолженностью.

Сейчас группа компаний «НМЖК» ставит перед собой очень важную цель «завоевать место лидера на рынке FMCG в России». Основной упор она делает на развитие ассортимента, новые географические положения и улучшение канала дистрибьюции для того, чтобы быть менее зависимыми от крупных федеральных торговых сетей.

Для достижения данной цели свои задачи должны выполнить все подразделения компании: маркетинг, производство, распределение, рабочая группа, менеджмент, финансовый отдел.

Задачи, которые необходимо выполнить компании для достижения наиболее важной и крупной цели (первое место на рынке):

· Улучшить настоящую систему дистрибьюции путём применения системного подхода к разработке каналов распределения готовой продукции;

· сделать продукцию предельно привлекательность в плане доходности на все уровнях сбыта;

· увеличить интерес к сотрудничеству с компанией «НМЖК» как к стратегическому элементу деятельности у посредников;

· наладить стабильное распределение и точное прогнозирование объёмов продаж и прибыли;

· не останавливаться на достигнутом и постоянно развивать свои каналы сбыта, в особенности стимулировать продажи в розничных сетях.

Чтобы дистрибуторский канал получил своё развитие, следует предпринять следующие шаги:

1. Стратегические задачи:

1.1. Увеличить количество партнёров

1.2. Настроить разную ценовую политику

2. Тактические задачи

2.1. Создать собственный бренд

2.2. Найти инновационные решения как в продуктовой, так и в операционной сфере

3. Операционные задачи:

3.1. Изменить вектор производства на реализацию меньших кусков мыло

3.2. Перераспределить мощности производства туалетного и хозяйственного

Увеличение количества партнёров

37 регионов (где проживает 55% населения РФ) нуждаются в развитии дистрибуторского клуба, а в 10 регионах совсем нет партнеров (6% от населения РФ) (табл. 8).

Таблица 8 Регионы, в которых нет партнёров-дистрибьютеров

В общей сложности под развитие подпадают территории 47 регионов, с общей численностью населения в 89,5 млн чел. (61% от общей численности проживающих в РФ).

Возможный путь решения проблемы заключается в поиске и подключение новых партнеров за счет привлечения сторонних лиц- «Агентов». Данный вариант позволит достичь максимальную результативность при невысоком уровне затрат.

Затраты на командировки, направленные на привлечение новых партнеров в прошлом году составили 1,3 млн руб.

В пересчете на открытие каждого из новых партнеров пришлось по 19 тыс руб. (без учета основных затрат на ФОТ и ЕСН).

С учетом ФОТ и затрат на командировки, сумма на обслуживание действующих и открытие новых партнеров равна - 48,5 тыс. руб./год

Если перевести вложенные средства в премию агентам, то на 1,3 млн руб возможно открыть порядка 90 партнеров, что на 20 партнеров больше при сопоставлении с усилиями отдела продаж. А это могло бы принести дополнительно порядка 106 тн. в объеме продаж, 3,3 млн. руб по МП2 и 725 тыс. руб. в год по ЧП (табл. 9).

Таблица 9 Доходность от 20 новых партнёров

Чтобы агенты и дистрибуторы не теряли привлекательность в работе с группой компаний «НМЖК» следует предложить им хорошие премии и ретро-бонусы, которые будут иметь экономические выгоды по сравнению с привычной моделью поиска дистрибуторов (табл. 10).

Таблица 10 Прогнозируемая агентская прибыль

Прогнозируемый эффект:

• Единовременный охват всех территорий и существенный прирост АКБ за счет привлечения сил сторонних агентов;

• Минимальное отвлечением ресурсов существующей коммерческой службы;

• Ожидаемый прирост объемов продаж в канале;

• Существенная экономия на затратах на содержание дополнительного персонала на территориях;

• Отсутствие рисков со стороны компании (Все выплаты «Агентам» производится только после осуществления отгрузки и поступления ДС на р/с.)

С данными «Агентами» должен заключаться договор. Суть данного договора сводится к тому, что Агент получает вознаграждение при соблюдении нескольких ключевых условий, таких как:

· Партнер привлеченный агентом должен быть новым, т.е. неработающий ранее с АО ТД «НМЖК», не занесенным в систему 1С АО ТД «НМЖК»;

· Оплата вознаграждения осуществляется только за первые две отгрузки, совершенные в адрес нового партнера, согласно таблице тарифов (табл. 11);

· Отгрузка нового партнера осуществляется на условиях действующей ком политике;

· Отгрузка по Агентскому договору осуществляется исключительно по предоплате.

Таблица 11 Тарифы премии агентам

Настройка разной ценовой политики

Данная опция может быть включена в реализацию посредством конкретного и четкого определения каналов сбыта, их потенциальной и настоящей пропускной способности. Первым делом, для этого, нужно сегментировать клиентов и создать четкий портрет целевой аудитории. Канал сбыта - это определённая четкими признаками группа потенциальных покупателей. Группы можно объединять по различным признакам: географическая принадлежность, религия, пол, возраст, социальный статус, материальное состояние, формат покупки, особенности распределения и т.д. Конечно, важно быть уверенным в том, что выбранные каналы распределения соответствуют тем целевым сегментам, на которые компания направляет своё влияние, чтобы покупатель сделал выбор в пользу их продукта.

В результате четкого и правильного анализа, а так же определению групп клиентов, должны быть определены каналы сбыта. Далее, нужно выстраивать разную ценовую политику, которая подходит для того или иного партнёра-дистрибьютера. Параллельно с разной ценовой политикой, можно выстраивать разный сервис, разные условия поставок, разработать подходящую структуру подразделения, которое будет заниматься сбытовой деятельностью. Данное подразделение должно давать максимальную экономическую эффективность при минимальном задействовании персонала и ресурсов. Организация сервиса должна учитывать количество заявок, время на их обработку, количество персонала, кколичество новых контактов и т.д.

Благодаря разным установленным ценам, появятся новые партнёры, желающие сотрудничать с вами, потому что у каждого дистрибутора, так же как и у каждой компании, есть свои цели и своя стратегия, в которой прописаны четкие характеристики компаний, на сотрудничество с которыми, они готовы.

Создание собственного бренда

Ingredient Branding

Он описывает концепцию маркетинга, которая включает в себя создание бренда для ингредиента или компонента продукта. При такой политике в отношении продуктов идея заключается в том, чтобы спроектировать высокое качество и эффективность ингредиента, воспринимаемого клиентом, на конечный продукт, тем самым воспользовавшись узнаваемостью бренда клиента.

В маркетинге Ingredient Branding занимает особую позицию, поскольку его нельзя четко отнести ни к маркетингу промышленных товаров, ни к товарам широкого потребления. С одной стороны, потребитель является конечным потребителем ингредиента, но в то же время не является частью решения о покупке компонента, поскольку это зависит от производителя конечного продукта. С другой стороны, производитель будет принимать решение только об использовании ингредиента - или, по крайней мере, учитывать его в политике коммуникации - если изображение этого ингредиента будет влиять на потребителя, то есть положительно влиять на его или ее решение о покупке. Основной мотивацией для внедрения брендинга ингредиентов является то, что он помогает бренду-организатору улучшить доступ к дистрибуции, дифференцировать себя от других конкурентов и повысить справедливость бренда-хоста, предоставляя сильный сигнал потребителям, что комбинированный продукт предлагает объединенные преимущества двух брендов. Бренд ингредиентов также может формировать предпочтения брендов конечных пользователей, стабилизировать потребительский спрос и устанавливать долгосрочные отношения с производителями.

Правильно сделанный брендинг ингредиентов может принести множество преимуществ для создателя ингредиента, в том:

1. Более высокие цены;

2. Большая рыночная власть / контроль над потребителями ингредиентов;

3. Большая переговорная сила / контроль партнеров канала;

4. Создание отдельного бренда - «рыночного актива», который начисляется создателю ингредиента;

5. Дополнительный нисходящий поток для продуктов от пользователей, тем самым увеличивая денежные потоки для создателя;

6. Непрерывное формирование «ожидания» от потребителей, что создатель ингредиентов будет продолжать создавать новые ингредиенты - ускоряя поглощение новых ингредиентов, как для пользователей ингредиентов, так и для потребителей;

7. Большая ясность и контроль над коммуникацией потребителя, созданного ингредиентом;

8. Одобрение более слабых брендов, что позволяет им участвовать в рынках против более сильных брендов - создавая более равные условия для создателя ингредиентов.

Для успешного внедрения брендинга ингредиентов в FMCG необходимо понимать особенности этого рынка. Ниже приведены типичные характеристики FMCG:

С точки зрения потребителей:

· Частая покупка;

· Низкая вовлеченность;

· Низкая цена.

С точки зрения маркетологов:

· Большие объемы;

· Низкая маржа;

· Обширные торговые сети;

· Высокий товарооборот.

A. Анализируя эти характеристики, можно предположить, что, поскольку продукты FMCG являются продуктами с низким уровнем вовлеченности, бренд ингредиента, который должен использоваться, должен обладать очень яркой функциональной привлекательностью, которая может создать тягу к покупателю в сторону конечного продукта, например, здоровья (диетический майонез для тех, кто следит за фигурой и своим здоровьем).

B. Поскольку продукты, как правило, продаются по низкой цене, торговая марка «Ингредиент», которая используется для привнесения стоимости в конечный продукт, должна быть экономически эффективной, чтобы потребитель мог получить соотношение цены и качества, а в некоторых случаях при наличии премиальных цен, потребитель должен быть уверен, что более высокая цена оправдана.

C. Поскольку FMCG-компании в основном концентрируются на создании бренда и разработке продуктов для роста, бренд ингредиента поможет им в достижении обеих целей.

D. Конкуренция в секторе FMCG очень высокая; Рынок заполнен множеством не марочных и брендовых товаров. Брендирование ингредиентов помогает дифференцировать продукт от аналогичных конкурирующих продуктов.

Очень трудно определить, что находится внутри, глядя на продукт снаружи. Привлекательная внешняя оболочка или впечатляющая упаковка не обязательно должны превращаться в отличный продукт. Точно так же клиенты нуждаются в гарантии бренда и, следовательно, ингредиент в продукте должен увеличивать его привлекательность. Ингредиент должен быть высоко дифференцирован, чтобы покупатели могли легко подключиться к уникальному предложению, а маркетологи могли бы получить конкурентное преимущество благодаря предоставленной особой выгоде. Выбранный бренд ингредиента должен иметь высокую функциональную полезность для покупателя или иметь очень отличительную выгоду. Например, в случае мыла для купания эксклюзивный ингредиент, который улучшает текстуру кожи, может использоваться торговой «НМЖК».

Бренд ингридиента должен обладать соответствующими, уникальными и правдоподобными преимуществами, чтобы клиенты были уверены, что конечный продукт сможет удовлетворить их потребности. Например, в майонез добавление ингредиента, который снижает уровень холестерина. Маркетологи должны попытаться повысить осведомленность о преимуществах бренда ингредиента и укрепить доверие, предоставляя превосходные преимущества ингредиента. Неотъемлемой частью маркетинговой смеси является упаковка, которая должна быть оптимально использована, чтобы подчеркнуть и сообщить о преимуществах бренда ингредиента, используемого в продукте. Это поможет укрепить бренд в сознании потребителя и сделать его предпочтительным выбором.

Поиск инновационного решения как в продуктовой, так и операционной сфере

Запуск проекта личного кабинета на корпоративном сайте позволит резко упростить и сократить рутинные операции.

Никто не откажется от помощника, который снимет с него множество ежедневных рутинных задач: сбор документов для заключения договоров формирование заказов, выставление счетов за товары, возможность отслеживания отгрузки и доставки груза автоматический калькулятор стоимости доставки различным видом транспорта уведомление партнеров об изменениях и запланированных активностях (переписка с клиентами) доступ ко всей необходимой базе сертификатов на имеющийся ассортимент видеопрезентации и фотокаталог продукции и многое другое. Подобная автоматизация может с успехом быть доверена личному кабинету.

Какие функции могут быть делегированы личному кабинету?

* доступ к скрытой от других пользователей информации; (базы данных сертификаты каталоги презентации на разных языках калькулятор доставки спец предложения);

* личный профиль пользователя с возможностью указания контактных и личных данных, возможность смены пароля;

* Возможность формирования заказов и автоматическое формирование счетов;

* Возможность автоматической сверки взаиморасчетов;

* личная статистика пользователя по продажам или обработанным заказам; история продаж с расчетной предлагаемой суммой и ассортиментом в заказе;

* доступ к управлению накопленными пользователю баллами или бонусами;

* внутренний чат для общения сотрудников сайта;

* доступ к статистическим данным;

* возможность обработки статистики и составления отчетов.

Личный кабинет может значительно облегчить жизнь и увеличить прибыль:

* использование кабинета в качестве площадки для размещения онлайн-каталогов, площадки для объявлений и др.;

* информационные порталы (форумы, образовательные, новостные, развлекательные программы;

* различные программы клиентского сервиса (в том числе онлайн обучение торгового персонала рассказ о текущем и новом ассортименте).

Какие задачи помогает решать запуск личного кабинета:

Создание удобного и красивого личного кабинета с набором разнообразных функций, чтобы личный кабинет был удобен не только для клиентов, которые его посещают, но и для администраторов и менеджеров компании, необходимо тщательно спланировать и прописать весь функционал личного кабинета.

Для этого необходимо ответить на ряд вопросов:

1. Необходимо понимание кто будет пользователями личного кабинета, какой функционал необходимо предоставить клиентам, а какой сотрудникам компании;

2. Необходимо выбрать список бизнес-процессов, с которых начнется формирование личного кабинета. Не стремитесь охватить всю деятельность компании, лучше начать с наиболее повторяемых рутинных задач, которые выполняются одним отделом;

3. Необходимо продумать схему регистрации в личном кабинете которая должна отличается от обычной регистрации в интернет-магазине. Помимо стандартных e-mail, ФИО и телефона, при регистрации необходимо указывать реквизиты юридического лица. Возможно, вашим клиентам потребуются разный уровень доступа в личный кабинет для каждого сотрудника, необходимо предусмотреть и этот вариант заранее при составлении Технического задания;

4. В личном кабинете должно быть предусмотрено самостоятельное резервирование товара покупателем или выставление счетов, все это обязательно должно согласовываться со складской и бухгалтерской учетными системами;

5. Также необходимо понимать каким образом будет реализована интеграция личного кабинета с сайтом компании, кто будет отвечать за согласование дизайна и синхронизации информации;

6. Запуск проекта следует проводить последовательно на каждом этапе разработке;

7. Перед запуском личного кабинета обязательно необходимо понимать и презентовать партнерам какие плюсы они получат - любое нововведение, пусть и призванное упростить жизнь, встречается на первых порах без энтузиазма. К этому надо быть готовым и первые шаги делать совместно с небольшой группой наиболее лояльных клиентов, чтобы провести пробный запуск системы. Получив от них обратную связь необходимо составить список возможных трудностей при начале работы и начать обучите своих менеджеров для правильной аргументации и пояснения в будущем при подключении остальных партнеров.

Платформа позволит создать и подключить к сайту закрытое информационное пространство, оборудованное инструментами для автоматизации маркетинга и продаж. При этом есть возможность объединить все необходимое в одном удобном интерфейсе.

К плюсам также можно отнести и то, что платформа будет доступна 24/7 и работать на любом из устройств. Облегчение навигации будет достигнуто за счет простого и приятного интерфейса, похожего на популярные социальные сети.

Возможность добавления контента: статьи, видео, базы знаний, курсы, любая информация и инструменты в Кабинете могут быть настроены таким образом, что будут доступны сразу всем или только отдельной группе пользователей.

Появляется возможность для каждой группы организовать уникальные информационные пространство (чат поставщиков).

Онбординг - незаменимый инструмент, когда нужно рассказать новому партнеру о продукте и компании и подсказать ему что делать в Кабинете в самом начале. Весь процесс онбординга в кабинете происходит в автоматическом режиме

Когда проект будет готов, в кабинет можно приглашать партнеров или клиентов, используя заготовленные шаблоны приглашений, или распространяя в виде ссылки на посадочные страницы, где пользователи заполнят форму регистрации и попадут в кабинет.

Развитие e-commerce и сервисов доставки

Продуктовый сегмент e-commerce прогрессирует лучше других сфер в рознице. По данным INFOLine, продажи в FMCG России составляют примерно 25 млрд рублей в год. Предполагается, что рынок online-торговли увеличится в 10 раз всего через 3 года. Выручка в тройке лидеров FMCG компаний составляет около 10,5 млрд руб. Трендом на рынке стала реализация товаров из непродуктового сегмента (Ozon, Wildberries). Так же в настоящее время развивается сектор доставки продуктов питания из интернет-магазинов. Выручки лидирующих магазинов составляют минимум 1 млрд руб. и продолжают расти.

Группа компаний «НМЖК» в силах направить новый вектор развития: поиск дистрибуторов, осуществляющий приём и доставку online-заказов.

Digital трансформация

В последнее десятилетие digital трансформация развивается с огромной скоростью. Они помогают компаниям увеличивать продажи, повышать лояльность и увеличивать эффективность. Ранее компания ценилась за её возможность инвестирования, а сейчас конкурентным преимуществом является внедрения различных цифровых технологий, они помогают в взаимодействии с клиентами, партнёрами, дистрибьютерами и т.д. Компания Forrester проанализировала рынок и огласила, что к 2020 году более половины прибыли компаний будет зависеть от успешности внедрённых в неё IT-решений. Лидером в этой сфере является X5 RetailGroup. Они создали специальную лабораторию, в которой проводят тесты электронных ценников, различные решения для быстрого сканирования кодов, умных полок и информационных панелей. Даже сейчас компании уже используют технологию Больших данных для таргетированных предложений.

В компании «НМЖК» есть возможность внедрения CRM и ERP - систем, что значительно облегчит работу сотрудников, а так же наладит и выведет на новый уровень взаимоотношение с клиентами, партнёрами, дистрибуторами и т.д.

Перераспределить мощности производства туалетного и хозяйственного

На данный момент компания является лидером по объёмам производства туалетного и хозяйственного мыла, доля на рынке составляет 16,8% для хозяйственного и 20,6% для туалетного мыла.

Таблица 12 Доли рынка среди производителей твёрдого мыла на 2019 г.

Таблица 13 Доли рынка среди производителей хозяйственного мыла на 2019 г.

На табл. 11 и 12 видно, что компания «НМЖК» находится на лидирующих позициях, но также видно, что рынок просел на 16,6 %, что говорит о том, что спрос на хозяйственное мыло очень падает. Население меняет свои потребительские предпочтения к покупке данного вида товара, поэтому производить в существующих объёмах его не нужно, так как его просто не будут покупать в таких объёмах, как раньше.

Из вышеизложенного ясно, что по выручке мы так и будем проигрывать нашим конкурентам, так как они зарабатывают, в основном, на реализации туалетного мыла, чья чистая прибыль выше.

Таблица 14 Возможная выручка от производства ТМ и ХМ после перераспределения

В табл. 13 наглядно видно, что возможная выручка от производства реализации через дистрибьютеров ХМ И ТМ в соотношении 30% и 70% соответственно, значительно превышает полученную в 2019 году чистую прибыль от реализации ХМ И ТМ в соотношении 59% и 41%, а именно на 109 527 696,7 рублей. Так же хорошим вариантом будет перераспределить объёмы реализации через федеральные сети в соотношении 85% и 15% (ТМ и ХМ соответственно).

Перенаправление вектора производства на реализацию меньших кусков мыла

В целом в 2017 г структура рынка твёрдого мыла по весу упаковки сохраняется за исключением отдельных периодов, в которых проводились трейд-маркетинговые акции с предоставлением глубоких скидок. Упаковка 251-300 и 201-250 г. есть только в 2017 г с долей меньше 1%. Основные объёмы продаж твёрдого мыла на российском рынке сосредоточены в диапазоне объёма до 100г./кусок (рис.9), в то время как основные продажи НМЖК сосредоточены в крупном объёме, а именно 150-200г.

Рисунок 9. - Структура рынка туалетного твердого мыла по весу упаковки

Если к нашим предыдущим расчётам возможной выручки за перераспределение количества производства ТМ и ХМ добавить производство стограммовых кусков туалетного мыла получится крупная добавка к выручке.

Хозяйственное и туалетное мыло в объёме 100 г. даёт чистую прибыль 1,2 рубля и 8 рублей, продаются оптом по 16 и 18 рублей соответственно. Даже если компания увеличит свои продажи на 5%, за счёт производства туалетного мыла в объёме 100 г., то есть будет производить 3 679 817 кусков, с каждого из которых выручит примерно 17 рублей, по простым расчётам компания сможет за год получить + 62 556 889рублей к выручке. Если брать только дистрибьютерский канал распространения, то получается + 19 206 890,4 рублей к выручке.

Если компании удастся немного отстранится от своего привычного формата и перенастроить производство на реализацию мыла меньшего объёма, ей удастся уйти от ассортимента федеральных сетей и создать тем самым себе конкурентное преимущество. Разработка новых продуктов, в меньшей весовой категории - отличный способ развить ассортиментный выбор, найти новых дистрибьютеров и повысить эффективность компании.

Итог

Доп. выручка от дистр. канала:

109 527 696,7 + 19 206 890,4 = 128 734 587,1 рублей

Общая доп. выручка:

135 927 696,7 + 62 556 889 = 198 484 586 рублей

В результате данных манипуляций мы можем вывести компанию на лидирующие позиции. На данный момент «НМЖК» на 4-ом месте по объёму выручки. В табл. 14 видно, что выручка НМЖК с реализации туалетного и хозяйственного мыла равна 566 167 000 рублей. К данному числу прибавляем возможную дополнительную выручку, рассчитанную ранее: 566 167 000 + 128 734 587,1 = 694 901 587,1 рублей. Данный показатель выводит компанию «НМЖК» в тройку лидеров по объёму выручки. Это свидетельствует о том, что компания может двигаться в описанном в дипломной работе направлении.

Таблица 15 Выручка производителей мыла рынка FMCG России (*1000 руб.)