Размещено на http: //www. allbest. ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет Санкт-Петербургская школа социальных наук и востоковедения

Департамент востоковедения и африканистики

Выпускная квалификационная работа по направлению

58.03.01 "Востоковедение и африканистика"

Применение японских принципов управления в российской бизнес-среде

Капанадзе Николай Георгиевич

Научный руководитель

Канд. экон. наук, доц. А.В. Фель

Санкт-Петербург 2020



Аннотация

В работе исследуется возможность эффективного применения японских инструментов бережливого производства в России. На примере компаний, внедряющих бережливое производство в России, а также интервью и мнения экспертов относительно проблем внедрения выявляются особенности применения инструментов бережливого производства в российских условиях. С учетом результатов анализа культурных типов Японии и России, а также реальных кейсов компаний, автор демонстрирует, как опыт японских компаний может быть полезен для российских коллег.



Annotation

The paper examines the possibility of the effective implementation of Japanese lean manufacturing principles in Russia. Based on the example of companies implementing lean production in Russia, as well as on interviews and expert opinions on implementation issues, the specifics of using lean tools in Russian conditions are revealed. According to the results of the analysis of the cultural typology of Japan and Russia, and real cases of companies, the author demonstrates how the experience of Japanese companies can be useful for Russian colleagues.

Ключевые слова: бережливое производство (БП), lean, кайдзен, 5S, Just in Time, Andon, японский менеджмент, бизнес, ЮНИДО, World Values Survey, Спиральная теория, корпоративная культура, теория Хофстеде

• 

Оглавление

• Введение
• 1. Стратегии японского менеджмента: история и суть подхода
• 1.1 Основные принципы японского менеджмента
• 1.2 История развития бережливого производства
• 1.3 Элементы системы Lean Production и их взаимосвязь
• 2. Сравнительный анализ культурной типологии России и Японии
• 2.1 Особенности принятия решений в различных бизнес-культурах
• 2.2 Ценности людей в исследовании World Values Survey
• 2.3 Сравнительный анализ культурных типов по Хофстеде
• 3. Примеры применения японских стратегий управления в России
• 3.1 Проблема соответствия уровня развития корпоративной культуры философии lean
• 3.2 Примеры открытия филиалов lean-компаний в России, особенности построения lean-компаний «с нуля» и управления ими
• 3.3 Примеры внедрения lean в российских организациях. Выявленные проблемы
• Заключение
• Список литературы
• 

Введение

японский менеджмент бережливый производство

Японские принципы управления производством отражают общественные и культурные особенности страны. Такие черты, как коллективизм, чувство долга, лежат в основе этих принципов. Они были сформированы в послевоенный кризисный период под влиянием оккупации, взяв черты как японского, так и американского общества. В кризисных условиях принципы бережливого производства доказали свою эффективность.

Тойота, Юникло и другие описанные в работе японские компании наглядно иллюстрируют тему работы, поскольку они следуют японским стандартам и правилам работы, и есть возможность проследить, каким из этих правил следуют в России. Ответ на этот вопрос даст возможность предположить причины различий в японской и российской корпоративной культуре. Важно отметить, что на российском рынке представлено множество японских компаний, таких как, например, Nissan, Japan Tobacco International, но в работе рассмотрены те компании, которые придерживаются именно японской стратегии управления.

Работа является актуальной ввиду появившегося тренда на БП в России. Применение методов бережливого производства может являться верным решением проблем кризиса, и без них зачастую трудно обеспечить конкурентоспособность продукта на мировом рынке. На русском языке есть множество пособий по внедрению lean от учебной литературы для экономистов до книг, адресованных управленцам, однако именно кросс-культурный подход выделяет данную работу.

Цель данной работы - выявить специфику применения японских принципов управления в российских компаниях. Для этого предстоит выполнить следующие задачи: описать принципы японского менеджмента и составляющие lean-системы; проследить историю развития научного подхода к менеджменту и истоки бережливого производства; сравнить российский и японский культурный тип, применяя типологию Хофстеде, анализ ценностей World Values Survey; проанализировать эти отличия и выявить их значимость для внедрения lean, а также возможные проблемы; привести примеры адаптации бережливого производства в России.

Среди методов исследования следует отметить описательный метод, применяемый для характеристики принципов управления. Сопоставительный метод использовался для сравнения культурных особенностей изучаемых стран. Также использовался исторический метод с целью демонстрации происхождения принципов управления.

При написании работы были использованы работы теоретиков бережливого производства Тайити Оно, Джеффри Лайкера, а также пособие‰pЊк‚ЕЉw‚Фѓgѓ€ѓ^ђ¶ЋY•ыЋ®, подробно описывающие принципы БП и в частности TPS. Деловой портал «Управление производством», а также сайт компании «Оргпром» были полезны при поиске опыта российских предприятий по внедрению lean. Для сравнения культурных типов использовался сайт Hofstede Insights, World Values Survey, а также книга Ричарда Д. Льюиса When Cultures Collide: Leading Across Cultures, в которой подробно изложены особенности ведения бизнеса в различных культурах. В качестве источников точных данных и статистической информации, использовались официальные сайты компаний, рассмотренных в работе.

Первая часть выпускной квалификационной работы посвящена принципам японского менеджмента. В ней описаны основные этапы развития научного управления производством, повлиявшие на становление Toyota Production System, а также принципы, лежащие в основе этой системы. Описано понятие lean-системы и её составные элементы. В рамках кросс-культурного анализа термины, используемые в данной сфере, даны на русском, английском и японском языках, и проанализировано их происхождение. Вторая часть работы посвящена сравнению культурных типов России и Японии с тем, чтобы определить, насколько особенности российского менталитета позволяют применять в нашей стране принципы lean, и на что при этом следует обратить внимание. В третьей части на конкретных примерах демонстрируются особенности внедрения БП в России. Акцент сделан на корпоративную культуру и возможные проблемы, связанные с мотивацией и вовлечённостью сотрудников.



1. История развития и основные принципы японского менеджмента

1.1 Основные принципы японского менеджмента

В главе рассмотрен исторический аспект японского менеджмента: происхождение, предпосылки. Описаны основные принципы БП, изложено понятие lean-системы. Дана оценка, в какой степени бережливое производство имеет японское происхождение. Для этой цели проанализированы названия терминов в данной среде и их происхождение.

Понятие «бережливое производство» происходит от английского “lean production”, - термина, введённого в 1988 году Джоном Крафчиком в статье Triumph of the lean production system. Перевод на русский язык возник в 2004 году с переводом на русский книги Вумека и Джонса «Бережливое производство». Lean production в статье Крафчика - это антоним buffered production, и эти два типа производственных систем существовали в начале 1980-х годов. Buffered production system (или буферная производственная система) предполагает большое количество запасов и ресурсов для починки оборудования, замены некачественного сырья. Lean production system стремится к минимуму запасов и устранению возникших неполадок путём исправления ошибок, лежащих в корне таких ситуаций. Для того чтобы рабочие могли оперативно устранять возникшие неполадки, круг их компетенции был расширен. Таким образом была обеспечена непрерывность потока производства.

Адлер и Шпер в предисловии к книге Вумека и Джонса «Бережливое производство» пишут о переходе от рынка изготовителя к рынку потребителя. Управляющим российских и мировых предприятий было трудно принять новую философию, однако, по мнению авторов статьи, этот переход определил последующие 50 лет развития управления производством. Таким образом, переход к БП - событие исторического масштаба, которое затронуло всё мировое производство.

Брайан Штехер и Шейла Кирби описывают бережливую философию как сумму трёх основополагающих принципов, из которых вытекают несколько других, обозначенных как прикладные принципы. Основополагающие принципы: обеспечение потока создания ценности без перерыва и потери времени; культура, в которой каждый стремится к постоянному совершенствованию; вытягивающая система, в которой производство тесно связано со спросом, поэтому никакие продукты не создаются до возникновения спроса на них. Прикладные принципы: фокус на потоке создания ценности (предполагает ориентирование на потребности заказчика); стандартизация; наделение рабочих возможностями. Любое действие, которое соответствует этим требованиям, и за которое заказчик готов платить, является ценным. Все остальные действия следует минимизировать и устранить. Стандартизация предполагает детальное описание каждого действия. Стандартизированная работа позволяет работникам Toyota становиться учеными, исследующими свою собственную работу, используя проверку гипотез и научный метод для изучения и улучшения своей работы. Наделение рабочих возможностями - это процесс предоставления работникам полномочий, ответственности, ресурсов, свободы принимать решения и решать связанные с работой проблемы. Этот принцип позволяет с одной стороны наделить полномочиями людей, непосредственно связанных с областью потенциального возникновения проблем. Эти люди обладают необходимыми знаниями, и могут применить их эффективно. С другой стороны, это вовлекает людей, поощряя их чувство собственной значимости и инициативность. Ценность человеческих ресурсов является отличительной чертой lean-философии.

Мохамед Эль-Сайед в статье Lean Implementation in Integrated Design and Manufacturing выделяет 5 принципов бережливого производства:

1. Фокус на создании ценности.

2. Поток создания ценности - выстраивание процесса создания ценности в единый и последовательный поток.

3. Принцип непрерывного потока - обеспечение непрерывности работы системы.

4. Принцип «вытягивания» - выполнение задач, продиктованных последующим этапом производства.

5. Принцип постоянного совершенствования процесса.

Результатом следования этим принципам, по мнению автора статьи, является устранение потерь, что является неотъемлемой характеристикой БП. Ещё одной чертой бережливого мышления, которую выделяет Мохамед Эль-Саид, является стремление к простоте процессов.

Приведённые принципы являются универсальными и применимыми во всех областях. Существуют различные ответвления в теории lean, адаптированные под специфику отрасли, однако в этой главе приведены универсальные, отражающие истоки философии бережливого производства. Принципы lean предполагают ориентированность на потребителя в каждом действии, выстраивание этих действий в поток, в рамках которого лишние действия минимизированы, полезные действия стандартизированы, и работники вовлечены в совершенствование процессов, поскольку они сами являются лидерами, ответственными как за свою часть работы, так и за конечный результат.

1.2 История развития бережливого производства

Очевидно, что стратегии БП не являются японскими в чистом виде. То, что сейчас подразумевается под японским менеджментом, появилось в послевоенное время и являлось приспособлением к кризисной ситуации в стране. Управляющие в Японии стремились применить уже существовавший на тот момент опыт американского и советского производства. Именно эти две страны заложили основы научного подхода к менеджменту.

В начале XX века американский инженер Фредерик Тейлор впервые рассмотрел управление как научную дисциплину, и в 1911 году издал монографию The Principles of Scientific Management, в которой на примере работы укладчиков кирпичей он рассмотрел способы повышения эффективности труда. Основные идеи его работы заключались в том, чтобы сокращать лишние действия, создавая более удобные рабочие условия, и подбирать работников, подходящих для конкретного вида работы по физическим и умственным способностям. Более того, Тейлор предложил разделить труд рабочих и менеджеров, что послужило началом научного подхода к менеджменту.

Важнейшим этапом в понимании эффективности производства стала ориентация на увеличение масштаба. Книга Генри Форда “My Life and Work” внесла вклад в развитие этой идеи. В этой работе описаны принципы производства Форда, и в первую очередь - конвейер. Это изобретение привело к появлению фордизма и революции в производстве. Принцип конвейера применяется и на заводах компании Тойота как часть Toyota Production System, поэтому важно отметить его роль в становлении японской системы производства.

Однако как уже было отмечено, помимо американских исследователей и управленцев, в научный менеджмент также внесли вклад и советские учёные. Учёные из Научной организации труда и Центрального института труда переводили труды Тейлора, Форда и других предшественников, адаптировали и дополняли их идеи. Н.С. Давыдова отмечает, что создатель TPS Тайити Оно «особенно часто обращался к опыту российских предприятий и института НОТ».

В послевоенное время, одновременно с зарождением в Японии БП, в США и СССР шли разработки системы Всеобщего контроля качества, известной сейчас как Total Quality Management (TQM). На различных советских производствах возникали наработки систем, преследовавших цель уменьшить потери и увеличить качество выпускаемой продукции. Однако советские разработки в области управления менеджментом не получили такого развития, как аналогичные разработки японских специалистов. На сегодняшний день в России активно происходит заимствование именно японских стратегий. Причины могут быть в успехе системы lean, элементы которой будут подробно изложены в этой главе.

После описанных выше прорывов в научном управлении труда, в 1950-х годах в компании Тойота зарождается своя производственная система, получившая название TPS. Однако, согласно доводам, изложенным автором в курсовой работе, она является обобщением опыта российских и зарубежных коллег. История концепции БП доказывает, что эти принципы могут быть применены в том числе и в России, без конфликта с российским менталитетом.

1.3 Элементы системы Lean Production и их взаимосвязь

Ключевое понятие в бережливом производстве - потери, то есть действия или процессы, не добавляющие ценности конечному продукту. Выделяют следующие виды потерь: запасы, бесполезные перемещения, простои, перепроизводство, излишняя обработка, ненужная транспортировка и дефекты. Цель БП заключаются в минимизации этих потерь. Необходимо также организовать непрерывный поток производства, устраняя неполадки и проблемы сразу же, поскольку их легче выявить.

БП является системой, элементы которой применяются вместе и дополняют друг друга. Существует термин lean-система, который будет употребляться в рамках данной работы. Описывая систему lean, следует включить основные методы и инструменты БП. Общей идеей для большинства элементов будет визуализация. Визуальный контроль важен для реализации модели бережливого производства, поскольку он позволяет оперативно анализировать ситуацию на местах и обеспечить понятные алгоритмы выполнения работы.

Среди элементов lean-системы:

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

2. Система JIT (Just-In-Time -- точно вовремя)

3. Канбан

4. U-образные ячейки

5. Кайдзен -- постоянное совершенствование

6. Система 5S -- создание эффективного рабочего места

7. Всеобщее управление качеством (Total Quality Management).

Первым шагом при переходе на бережливую модель производства является картирование потока создания ценности. Картирование по сути обозначает визуализацию в схематичном виде. Визуализация необходима для эффективного управления. В такой форме легче выявить потери и их источники; выработать единый понятийный язык для всех участников процесса, а также принимать решения для его оптимизации. Идея картирования потока создания ценности принадлежит Майку Ротеру и Джону Шуку, выпустившим в 1999 году книгу “Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda”. Поток создания ценности - это совокупность действий, через которые проходит продукт от сырья до готовой продукции. Идея визуализации этого процесса в том, что она позволяет наглядно представить нужные действия и ненужные действия.

В рамках терминологии lean существуют понятия «работа, создающая ценность» и соответственно «работа, не создающая ценность». Это значит, что во всём потоке создания ценности есть действительно необходимые действия, которые качественно влияют на конечный продукт. За такие действия потребитель готов платить. Однако есть и действия, не добавляющие ценность. Они квалифицируются как потери, которые выделил Тайити Оно. Выявив потери внутри потока создания ценности, необходимо их сократить и по возможности устранить.

Существует несколько подсказок для эффективного картирования потока создания ценности: Рекомендуется начинать схему с конца потока. Также более правильно рисовать карту на бумаге карандашом. Помимо того, что это позволяет находиться прямо на рабочем месте и фиксировать положение дел прямо оттуда (существует термин гемба, отражающий данный принцип). Работа карандашом на бумаге позволяет сфокусироваться на самой схеме, а не на работе графической программы в компьютере. Для анализа потока используются свободные интеллектуальные ресурсы. Важно понимать, что задача построения карты - не сама карта, а понимание потока.

Резюмируя создание карты потока создание ценностей, необходимо отметить, что этот инструмент необходим для управления производством или процессом оказания услуг. Он помогает оптимизировать процесс в целом и выявить его несбалансированные этапы. Важными принципами картирования являются идеи, характерные для японского менеджмента: ориентированность на потребителя и работа в «гембе». Это иллюстрирует взаимосвязанность принципов БП в рамках lean-системы, и картирование является фундаментальной частью этой системы.

Поскольку, как уже было отмечено, одной из потерь на производстве являются запасы, логистическая концепция Just in time (JIT; «Точно в срок») предполагает поступление деталей, заготовок и материалов на следующий этап производства в нужном количестве и именно в тот момент, когда это требуется для их обработки или реализации. Эта концепция позволяет предупредить потери перепроизводства, излишних запасов или простоев.

Для обозначения этой стратегии в японском языке используется полностью заимствованное сочетание ѓWѓѓѓXѓgѓCѓ“ѓ^ѓCѓЂђ¶ЋYѓVѓXѓeѓЂ (джасто ин тайму сэйсан сисутэму), которое на русский язык переводится как «производственная система джаст ин тайм». Принято также синонимичное название «вытягивающее производство». В Японии его называют ѓvѓbѓVѓ…ђн—ЄЃiѓvѓbѓVѓ…‚№‚с‚и‚б‚­; пуссю сэнрякуЃj, и в названии используется заимствованное из английского языка слово Push.

Идеалом в рамках данной стратегии является «поток в одно изделие» (“single piece flow”). Это подразумевает обработку изделий по одному в порядке поступления. До завершения обработки на данном этапе производства на него не поставляются новые компоненты, что позволяет выстроить цепочку производства, не предполагающую запасов незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Как и процесс картирования потока создания ценности, планирование цепочки производства в рамках JIT начинается с конца, то есть с заказчика. Каждый этап, начиная с последнего, отправляет на предыдущий этап запрос с необходимым количеством компонентов для выполнения данного заказа. Важно отметить, что и срок выполнения заказа при налаженной системе JIT будет соответствовать требованиям заказа. Ещё одним преимуществом работы по такой системе является сбалансированная нагрузка: в рамках всего потока не может возникнуть ситуации, когда какие-то этапы производства перегружены, в то время как на других работа не выполняется. Каждое действие продиктовано четким запросом со следующего этапа.

Важно учитывать, что внедрение этой концепции связано с рядом трудностей. Поскольку детали поставляются в малом количестве, они должны быть бездефектными, чтобы избежать простоев. Повышенные требования к качеству деталей ведут к новым инвестициям в оборудование и уровень организации. Без внедрения lean-системы целиком это невозможно.

Для поддержания «вытягивающего производства» распространён инструмент управления потоком канбан (ЉЕ”В). Канбан - это табличка с указанием данных, таких как название детали, количество отправитель, получатель. Исходя из содержания карточки, можно быстро принять решение и выслать необходимые материалы. Данная система также является частью визуального контроля. Применение данной системы позволило увеличить частоту поставок ресурсов на предприятия Тойота с трёх раз в день до трёх раз в 10 минут.

U-образные ячейки - Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В классическом варианте конвейера станки или этапы производства расположены в одну прямую линию. На каждом этапе находится по одному работнику, который выполняет только этот вид работы. В U-образной ячейке станки расставлены в форме подковы, согласно последовательности этапов производства. Последняя стадия обработки при таком расположении оборудования проходит около начальной стадии, поэтому оператору легче и удобнее запустить выполнение следующего производственного цикла.

В данной концепции ключевую роль играет расположение этапов производства. Компактное расположение получившейся ячейки даёт возможность рабочим удобно перемещаться между различными этапами и задействовать весь потенциал своего времени. Если рабочие квалифицированы, чтобы выполнять задачи разных этапов, они могут небольшой группой обеспечить работу большего количества станков.

Концепция не требует дополнительных вложений, достаточно сгруппировать и разместить имеющееся оборудование в форме латинской буквы “U”. Однако для эффективной работы U-ячеек нужны квалифицированные операторы, которые могут работать за несколькими или даже всеми станками. Многофункциональность работников обеспечивает гибкость затрат человеческих ресурсов: в зависимости от запроса продукции можно увеличивать или уменьшать число занятых работников и регулировать скорость и объёмы производства.

Важнейший элемент БП - система 5S, связанная с организацией рабочего пространства:

1. Сортировка, яп. cэири ђ®—ќ)

2. Соблюдение порядка, яп. cэитон (ђ®“Ъ)

3. Содержание в чистоте, яп. cэисо (ђґ‘|)

4. Стандартизация, яп. сэикэцу (ђґЊ‰)

5. Совершенствование, яп. сицукэ (з^).

Перевод на английский, русский языки с помощью слов, начинающихся с буквы S/С - адаптация под изначально японскую идею 5S.

Сортировка предполагает выделение нужных и ненужных предметов, которые находятся на рабочем месте. Следует зафиксировать предельное количество нужных предметов и придерживаться его. Такая мера поможет избежать появления новых вещей.

Соблюдение порядка также касается расположения вещей на рабочем месте. Чем чаще используется вещь, тем ближе она должна быть под рукой. Если же какой-то предмет не является необходимым для рутинной работы, а используется лишь иногда, его следует определить в более отдалённое место хранения, например на склад. Все эти места должны быть известны и понятны работникам. Первые два правила логически обоснованы стремлением lean-системы уменьшить потери на перемещениях.

Содержание в чистоте является, с одной стороны, базовой частью рабочей культуры, а с другой - помогает эффективнее выявлять неполадки. Так, при сборке автомобиля на чистом рабочем месте подтеки масла будут заметны, и их причину будет легче установить. Будучи незамеченной, такая неполадка, скорее всего, обнаружится на одном из следующих этапов, и будет нарушено непрерывное поточное производство. В этой связи необходимо поддерживать постоянный порядок и постоянно совершенствовать рабочее место. Джефри Лайкер отмечает, что для Тайити Оно именно визуальный контроль был крайне важен.

Заключительные два «С» правила являются наиболее трудными. Стандартизация заключается в ежедневном контроле выполнения трёх первых правил. Совершенствование же обозначает закрепление системы на уровне корпоративных правил, стандартов, и стремление постоянно их улучшать. Таким образом, эти два правила нацелены сделать порядок на рабочем месте ежедневной практикой и постоянно совершенствовать этот порядок.

По данным исследований, выполненных в рамках курсовой работы, важно отметить несколько рекомендаций по внедрению 5S. Данный элемент следует внедрять одним из первых, так как процесс является крайне трудоёмким. К тому же его реализация будет помогать введению следующих принципов: без порядка на рабочем месте не получится осуществлять дальнейшие преобразования, - резюмирует Андрей Кудряшов, российский эксперт ЮНИДО. Джеффри Лайкер отмечает, что при внедрении БП частой ошибкой является внедрение только этого элемента: предприниматели путают 5S с TPS в целом, поэтому переход на модель бережливого производства не приносит ожидаемых результатов. 5S является лишь частью lean-системы, в первую очередь инструментом визуального контроля.

Выводы, сделанные автором в рамках курсовой работы, говорят о важности приведённых элементов lean-системы. Однако Д. Лайкер отмечает, что это только начальный этап внедрения TPS в производство. Главная работа, по его мнению, проводится с людьми, их мышлением и стремлением к развитию. Кайдзен является основой философии TPS. Работники японских компаний вносят вклад в улучшение процесса производства, регулярно предлагая идеи совершенствования их рабочего места. Так, в компании Тойота за 50 лет существования TPS (1959 -2009) было подано более 40 млн предложений.

Цикл постоянных улучшений Деминга (PDCA cycle: Plan - Problem, Do - Display, Check - Clear, Act - Acknowledge) план - действие - контроль - решение, - используется в компании Тойота и других предприятиях для осуществления кайдзен.

Также Демингом были разработаны 14 принципов менеджмента, являющиеся фундаментальной идеей в области управления качеством. 9-й принцип Деминга отражает одну их важных идей философии кайдзен, которая заключается в постоянном улучшении предприятий-партнёров. Этот принцип звучит так: «Разрушьте барьеры между подразделениями». Другими словами, если внедрение lean-системы будет осуществляться и на предприятиях-партнёрах, эффективность всей структуры возрастёт.

Данный подход также носит название «Всеобщее управление качеством» или Total Quality Management (TQM). Он активно применяется на японских предприятиях. Существуют стереотипы о высоком качестве японской продукции, и личный опыт автора работы это подтверждает: в японских супермаркетах нет очевидно некачественной продукции, что отличается от реальности российских магазинов. Японцы следуют принципам, которые они разработали сами, и действительно считают, что забота о качестве в конечном итоге принесёт бомльшую прибыль.

В главе была рассмотрена история японского менеджмента как, в первую очередь, компиляции опыта других стран. Важным тезисом исторического обзора является заимствование идей НОТ. Японские принципы могут применяться в России, поскольку многие из них имеют советское происхождение. Также показано понятие lean-системы с подробным описанием наиболее универсальных и фундаментальных принципов. Среди них следует выделить визуальный менеджмент как связующий и ключевой компонент. С лингвистической точки зрения были рассмотрены названия элементов бережливого производства на русском, английском и японском языках. Несмотря на принадлежность идеи БП японским управленцам, такие названия как Just in Time, Total Quality Management, Push Strategy, в японском языке заимствованы из английского. Это говорит о тенденции к глобализации в этой сфере. Таким образом, стратегии бережливого производства не являются чисто японскими с точки зрения как истории происхождения, так и используемой терминологии.



2. Сравнительный анализ культурной типологии России и Японии

2.1 Особенности принятия решений в различных бизнес-культурах

Применяя методы, сложившиеся в японской культурной среде, важно учитывать культурные особенности людей. В этой части работы описаны традиции ведения бизнеса, а также социологические данные относительно культурной типологии и менталитета двух стран. Для описания бизнес-традиций использована книга Ричарда Д. Льюиса When Cultures Collide: Leading Across Cultures. Льюис описывает различные аспекты темы, такие как восприятие лидерства, процесс принятия решений, отношение к времени. Основываясь на доводах Льюиса, изложены основные отличия в традициях, связанных с работой, бизнесом, а также историко-культурные причины таких отличий.

Для культурного анализа использованы аналитические данные World Values Survey и Hofstede Insights. World Values Survey - исследование в сфере кросс-культурной социологии. Это опрос, проводимый в странах по всему миру с 1980-х годов. Данные включают в себя анкеты с вопросами относительно различных сфер жизни, и анализ этих анкет позволяет сгруппировать страны мира в «Культурные карты» по датам проводимых опросов. Среди опрошенных стран есть Россия и Япония, и анализ ценностей в этих странах будет рассмотрен в этой главе.

Типология культурных изменений Герта Хофстеде использована для третьей части главы. Индексы его классификации иллюстрируют особенности менталитета стран. Сходства/различия в значениях индексов являются основой для анализа сильных и слабых сторон в российском менталитете для внедрения японских принципов работы.

Развитие концепций лидерства является историческим явлением, тесно связанным с организационной структурой общества. Каждое общество порождает тот тип лидера, который будет, по мнению этого общества, следует пути, согласному с выработанными за века культурными традициями. Географическое положение, исторический опыт, физиология, язык, инстинкт самосохранения - все это создает основу для убеждений и ценностей людей.

Ричард Д. Льюис в книге When Cultures Collide: Leading Across Cultures подробно описывает особенности организационной структуры в разных странах, в том числе, в России и в Японии. В книге изложен порядок принятия решений в этих двух странах. Японские топ-менеджеры обладают большой властью в соответствии с конфуцианской иерархией, но на самом деле мало вовлечены в повседневные дела компании. Когда необходимо, они инициируют распоряжения, которые передаются менеджерам среднего звена и рядовым сотрудникам. Идеи часто зарождаются прямо на производстве или рабочем месте.

Работники собирают подписи в поддержку идеи, и она «поднимается» по иерархии компании до начальства. В процесс вовлечены многие люди. Высшее руководство одобряет решения, которые получили достаточную поддержку.

В России же после распада Советского Союза в структуре управления произошли серьёзные изменения.

Стали очевидными недостатки бюрократической системы, при которой все решения исходят сверху и медленно спускаются до местных органов. Поэтому сегодня личные связи позволяют в некоторых случаях «обойти» эту систему и достигнуть результата быстрее. Однако недостатки старой системы всё ещё остаются, поскольку советские люди именно так воспринимают понятие руководства, и ждут указаний «сверху».

Приведённые ниже схематичные иллюстрации порядка принятия решений в Японии и в России доказывают принципиально разный подход (см. Рис. 1,2). В российской бизнес-культуре видна чёткая вертикаль, по которой медленно проходит большая часть решений. Японская схема отображает большую вовлечённость всего персонала и движение идей снизу вверх. Описанная структура носит название «ринги-сэйдо» (с яп. вg‹cђ§“x) - система одобрения.

Рис. 1 Структура принятия решений в российских и японских организациях

Рис. 2 Структура принятия решений в азиатских странах

При анализе данного аспекта в менталитетах двух стран, видна полная противоположность в восприятии коммуникации с руководством. Японские рабочие в рамках привычного распорядка разрабатывают идеи для улучшения производства прямо на местах, после чего доносят их до начальства. Это, по сути, и есть «кайдзен». В то же время российские рабочие по умолчанию работают по схеме указаний «сверху». Для достижения результата во внедрении lean-системы и философии постоянных улучшений, необходимо разъяснять людям возможность, и даже необходимость внесения предложений по улучшению. За такие предложения можно предложить вознаграждение или символические поощрения в виде досок почёта, что может найти отклик в особенности у старшего поколения.

Другими словами, важно прививать лидерские качества. Сотрудникам в российских магазинах Юникло объясняют, что каждый в команде - бизнес лидер. Именно такое представление позволяет сменить привычную российскую парадигму и добиться постоянного совершенствования (кайдзен).

2.2 Ценности людей в исследовании World Values Survey

Для понимания возможностей применения философии кайдзен в России имеет смысл рассмотреть ценности двух сравниваемых стран. Россия и Япония находятся примерно в левом верхнем квадранте «Карты культур» (“Culture map”) (см. Рис. 3). Это значит, что для населения РФ на сегодняшний день характерны приоритеты безопасности и стабильности по сравнению с самовыражением (в эту метрику входит толерантность, участие в решении проблем окружающей среды, но что более важно в контексте этой работы, - участие в принятии экономических и политических решений). Другими словами, японцы больше вовлечены в процесс принятия решений в целом, что отражено также и в описании совещательного процесса, приведённом выше. Таким образом, из общего анализа Карты культур можно сделать вывод, что Россия и Япония не являются полярными странами в отношении ценностей, однако для внедрения японских стратегий менеджмента необходимо мотивировать и поощрять участие российских работников в принятии решений.

Особую ценность для этой главы представляет анализ опросов группы Work, в которой приводятся мнения Россиян и Японцев по вопросам работы и труда. Стоит отметить, что социологические опросы имеют определённые погрешности и сложности в трактовке. Данные приведённых опросов доступны до 2014 года, и следующая волна данных будет опубликована в июле 2020 года. Это не должно ставить под сомнение релевантность исследования, поскольку на протяжении более 30 лет результаты опросов, связанных с работой, не показывали кардинальных изменений (см. Рис. 4 и 5). Задача анализа этих данных в рамках работы заключается в том, чтобы показать общую тенденцию.

Рис. 3 Карта культур World Values Survey Association



Рис. 4 Важность работы в жизни. Япония

Рис. 5 Важность работы в жизни. Россия



Российские и японские респонденты практически одинаково ответили на вопрос о важности работы в жизни. Примерно 80% считают работу важной или очень важной (см. Рис. 6). При этом, полностью противоположные ответы были даны на вопрос о важности работы (учёбы) для детей. По мнению 84,5% россиян, упорная работа в детском возрасте важна. В то же время, только 35% японцев отметили упорный труд как важное качество для своих детей (см. Рис. 7). Показательным для данного исследования является сравнение важности работы и отдыха в России и Японии. По данным World Value Survey, россияне больше чем японцы склонны считать работу смыслом жизни по сравнению с отдыхом (см. Рис. 8). Россияне также убеждены, что люди становятся ленивыми, если не работают: около 70% опрошенных согласны или полностью согласны с этим утверждением (см. Рис. 9). Вопреки стереотипам, россияне в большей степени согласны с тем, что следует задержаться на работе, чтобы доделать её (см. Рис. 10).

Рассмотрев мнения россиян и японцев по вопросам работы и труда, многие стереотипы о трудолюбии японской нации и лености русских рабочих можно поставить под сомнение.

Данные приведённых опросов и рассмотренные отличия не приводят к конкретным рекомендациям по внедрению японских стратегий менеджмента в России. Общий принцип, который неоднократно упоминается в работе, заключается в том, что необходимо мотивировать российских рабочих принимать более активное участие в постоянном совершенствовании потока создания ценности. В Японии это обусловлено традициями совещательных процессов (ринги-сэйдо), а также восприятием руководства и лидерства, и для внедрения японских принципов следует добиться подобного образа мышления.

Другая проблема, которая, по мнению автора работы, является серьёзным барьером в сознании российских людей, заключается в отторжении «другого», иностранного, из-за стереотипов о японцах и их отношении к работе.

Рис. 6 Важность работы в жизни. Япония/Россия

Рис. 7 - Упорный труд как важное качество у детей. Япония/Россия

Пассивное отношение к внедрению японских элементов управления отчасти объясняется представлением о японцах, как о людях, работающих на очень высоком уровне ответственности и производительности. Результаты анализа опросов WVS показывают, что люди в России воспринимают работу как важнейшую часть жизни, в большей степени готовы задерживаться на работе, и прививают такое отношение с раннего детства. Поэтому при должном уровне мотивации такие стереотипы о русских и японцах могут оказаться неверными.

Рис. 8 Значение работы/отдыха в жизни Япония/Россия

Рис. 9 Люди, которые не работают, становятся ленивыми



Рис. 10 Задержаться на работе, чтобы закончить ее. Япония/Россия

2.3 Сравнительный анализ культурных типов по Хофстеде

Важнейшим источником данных в сфере культурной типологии и менталитета является Типология культурных изменений, разработанная голландским социологом Гертом Хофстеде. В ней отражены особенности менталитета различных культур. Ниже будут рассмотрены культурные типы российского и японского общества (см. Рис. 11). Задачей является проанализировать возможность применения японских стратегий менеджмента, поэтому показатели японского общества являются ценностным ориентиром для России. Из таблицы видно, что российское и японское общество по Хофстеде близки по показателям «избегание неопределённости» (Uncertainty Avoidance), «ориентация на будущее» (Long Term Orientation), «индивидуализм» (Individualism). Различия в культурном типе значительны по показателям напористость (Masculinity) и дистанция от власти (Power Distance).



Рис. 11 Индексы Хофстеде. Япония/Россия

Согласно результатам исследований, проведённых в рамках курсовой работы, низкий уровень индивидуализма в обеих странах говорит о том, что в данных обществах приоритет отдаётся благу некой группы (коллектив или общество). Такой образ мышления соответствует принципам БП, в котором высшей целью является благо потребителя, общества, а прибыль в свою очередь вытекает из его удовлетворённости. Ориентированность на будущее включает в себя прагматичность, сбережения, способность адаптироваться к изменениям. По этому показателю Россия и Япония также имеют высочайшие индексы. По данным Hofstede Insights, В Японии уровень инвестиций в НИОКР остаётся стабильно высоким даже в периоды экономических спадов. Приоритет отдаётся стабильному росту доли рынка, а не квартальной прибыли. Компании стремятся служить заинтересованным сторонам и обществу в целом, а не максимизировать краткосрочную прибыль. В России существует склонность к сбережениям и экономность, что также важно в рамках философии lean. По показателю избегание неопределённости и Россия, и Япония занимают одни из самых высоких мест в мире. Для подобных обществ важно детальное планирование, порядок, доскональное изучение информации. Такие качества необходимы при внедрении БП.

Проблемными областями в российском менталитете при применении бережливой философии становятся дистанция от власти и напористость. В отличие от Японии, в России руководство отдалено от простых рабочих, существует бюрократия и культура докладных записок. Зачастую отчёты не дают должного представления о состоянии дел на рабочем месте. Это прямая противоположность принципа Њ»’nЊ»•Ё, когда даже руководители высшего звена работают за станком или на кассе, чтобы понимать весь производственный цикл. К тому же, короткая дистанция до начальства позволяет регулярно вносить рацпредложения и оперативно решать возникшие проблемы. Фактор напористости определяет мотивацию работников: успех (высокий индекс) или удовольствие от деятельности (низкий индекс). Стремление опередить конкурентов позволяет японцам неуклонно стремиться к совершенствованию продукта. Несмотря на тяжёлые рабочие смены, переработки, такая мотивация заставляет жертвовать своим комфортом ради блага компании. В Российской культуре такое стремление не поощряется; принято скромно отзываться о своей работе. У простых людей, как правило, невысокие стандарты жизненных условий, быта.

В главе были рассмотрены особенности российских и японских традиций в работе и бизнесе, а также ценности и менталитет граждан по данным социальных опросов WVS и Hofstede Insights. Российский и японский культурные типы были сравнены, эти отличия были проанализированы. Выявлена их значимость для внедрения lean-философии в рамках российской бизнес-культуры. Рассмотрев сходства и различия в ментальности по Хофстеде и по данным WVS, видно, что россиянам близки многие установки японцев в отношении к работе. Ключевым отличием является процесс принятия решений и отношение к руководству. Традиционно-выстроенная российская вертикаль в принятии решений противоречит идеям БП, которая предполагает командную работу, поэтому необходимо устанавливать отношения между руководителями и подчиненными с меньшей дистанцией. Важно поощрять участие и инициативу при помощи денежных или символических вознаграждений. Различие в измерении напористость указывает на сравнительно низкий соревновательный дух в российской модели поведения, поэтому важно также прививать азарт и желание опередить конкурентов, делая свою работу настолько качественно, насколько это возможно. Н.С. Давыдова также отмечает, что освоение БП предполагает «необходимость глубинной трансформации менталитета», что подтверждает данный вывод. При всех отличиях, потенциал российских людей заключается в серьёзном отношении к работе, на что указывают данные приведённых опросов. Работа является более приоритетной по отношению к отдыху; усердие и трудолюбие считается важным качеством с детства. Готовность задержаться на работе также подтверждает эти факты. Таким образом, сходства в индексах Типологии культурных измерений и взгляды на вопросы работы и труда делают возможным заимствование японских стратегий менеджмента в России.



3. Примеры применения японских стратегий управления в России

3.1 Проблема соответствия уровня развития корпоративной культуры философии lean

В этой главе будет рассмотрен опыт компаний, применяющих бережливое производство в России. По мнению автора работы, при внедрении необходимо учитывать корпоративную культуру сотрудников. По этому признаку рассматриваемые кейсы применения lean в России уместно разделить на два типа: создание новой организации (или открытие филиала) с изначально бережливой философией и внедрение lean в уже существующую организацию со сложившейся корпоративной культурой.

Проблемы, которые встречаются при внедрении lean можно разделить на моменты, связанные с оборудованием/расположением/порядком выполнения операций и связанные с людьми, то есть мотивация принимать новые обязанности и мировоззрение. Проблемы первой группы решаются с помощью ресурсов руководства, создания новых правил, перегруппировки оборудования. Проблемы второй группы носят более сложный характер, так как связаны с культурой/менталитетом людей. Поэтому упор в данной главе будет сделан именно на них.

«Культура съедает стратегию на завтрак» - цитата, приписываемая Питеру Друкеру, говорит о взаимосвязанности стратегии организации и её корпоративной культуры. В рамках данной темы важно понимать, что для внедрения философии lean достаточно развитая корпоративная культура является необходимым условием.

В статье «Путешествие по спирали 2.0» Марк Розин, управляющий партнёр в ЭКОПСИ Консалтинг, описывает спиральную модель развития корпоративной культуры. Она имеет параллели с другой теорией в менеджменте, разработанной Фредериком Лалу в книге Reinventing organizations: A guide to creating organizations inspired by the next stage in human consciousness. Её суть в цветовой шкале от инфракрасного к бирюзовому, где инфракрасный - организация с системой жёсткого контроля и иерархии, а бирюзовый - самоуправляемая организация с абсолютной свободой команды в подборе новых сотрудников, назначении зарплаты и т.д (см. рис. 12).

Марк Розин считает, что «жёлтый» этап является оптимальным для бизнеса, так как ведущим мотивом этой культуры на уровне конкретного сотрудника является идея личного успеха, в том числе высокого заработка, что очень полезно для предпринимателя.

Рис. 12 Спиральная модель развития корпоративной культуры

Тем не менее, данный этап не является совершенным: ориентированность на прибыль чаще всего подразумевает краткосрочную выгоду. Долгосрочные проблемы игнорируются, что подрывает устойчивое развитие компании. Кризис, связанный с преодолением долгосрочных проблем, означает переход к «зелёной» зоне, или культуре согласия. В культуре согласия решения принимаются с помощью брейншторминга, дискуссий, творчества и коллегиальных решений. Мнение каждого члена команды уважается, так как суть согласия в поиске различных подходов к решению проблемы. Цели, которые ставятся на этом «витке спирали», имеют более долгосрочный характер, связанный именно с устойчивым развитием.

По мнению автора работы, именно культура согласия является уровнем развития, соответствующим философии lean. Ценности этой философии, описанные в 1 главе, включают в себя фокус на ценности продукта, ориентированности на потребителя. Кайдзен отражает стремление каждого участника процесса к постоянному совершенствованию.

Ещё одной идеей, которую выразил Марк Розин в статье, является последовательность этапов в развитии корпоративной культуры. Перейти к этапу «согласия» можно только с этапа «успеха». Сначала руководство должно принять ценности следующей ступени и транслировать их, и только под этим влиянием коллектив может постепенно их принять.

3.2 Примеры открытия филиалов lean-компаний в России, особенности построения lean-компаний «с нуля» и управления ими

Тойота

На примере исследований, выполненных в рамках курсовой работы, рассмотрены особенности применения БП в России. Ярким примером успеха стратегии бережливого производства является компания Тойота, на сегодняшний день крупнейшая автомобилестроительная компания в мире. Принципы, описанные в 1-й главе этой работы, появились в Toyota Production System. На заводах Тойота они являются базовыми стандартами работы. Японские принципы работы соблюдаются и за пределами Японии, в том числе в России. В интервью с Капанадзе Н.Г. руководитель производственного департамента в компании Тойота Наталья Зотова отмечает, что менеджмент вынужден прибегать к отличным от японских способам мотивации, как то: оценки, влияющие на размер премии, дополнительные проверки стандартизированной работы. Причина может быть в том, что российские работники, не склонны работать чётко по инструкции, в отличие от японцев.

Несмотря на проблему дисциплины сотрудников, Наталья считает, что применяя японские стратегии управления в России можно добиться больших успехов, чем в Японии, из-за самостоятельности и проактивности российских работников, которые «привыкли жить в постоянно меняющейся, проблемной стране». Таким образом, несмотря на проблемы, связанные с культурой российских работников, отмечен потенциал TPS в России

...