Юникло

Японская сеть магазинов одежды Юникло представлена в 19 странах мира. Показатели прибыли показывают стабильный рост, косвенно доказывая эффективность их системы управления. Стоит отметить, что в России продвижение бренда более успешно, чем в других страная Европы. С 2010 года в России открылось 37 магазинов. Это является рекордным темпом в европейском регионе.

Материалы данной части основаны на интервью с сотрудниками компании, проведённых автором работы, а также на опыте работы в данной компании. По словам директора магазина Юникло в Санкт-Петербурге, несмотря на отличия концепции компании от других российских ритейлеров, подход к сотрудникам в России не поменялся, и должностная инструкция была переведена с японского языка без значительных адаптаций.

Примером несоответствия принципов работы японских и российских сотрудников можно назвать правило «всегда улыбаться при разговоре с покупателем». Японские продавцы очень приветливы, и следование этому стандарту исходит из их культуры общения, поэтому для японских магазинов такое правило является абсолютно естественным. Российские магазины стремятся показывать такой же сервис, как в Японии. Однако, по словам менеджера магазина Юникло Елизаветы А., «в силу российского менталитета и исторического отношения к торговле, у нас не выходит так идентично» (соблюдать подобные стандарты). Не всегда сотрудники здороваются с покупателями, и менеджеры стремятся поднять уровень сервиса в подобных аспектах.

О подходе менеджеров к таким проблемам Елизавета высказала мнение, что нужно объяснять коллегам суть философии компании; как устроен японский сервис и почему, и делать это постоянно. Тогда стандарты начнут идти «от сотрудника». В Юникло нет системы штрафов. Мотивация сотрудников идёт именно через разъяснение философии и реакцию на этот процесс. Здесь также важна дистанция между сотрудниками и руководством, которая, по словам Елизаветы, минимальна. На примере дистанции в Юникло можно проследить эффективность принципа, описанного выше в пункте 2.3.

Другим показательным примером адаптации японской системы в российском Юникло является правило «ничего лишнего на рабочем месте». В Японии это правило воспринимается буквально, в то время как в России часто на рабочем месте можно встретить памятные сувениры, фотографии, и Юникло не исключение. Во время визита в магазин японские руководители неоднозначно отреагировали на подобные предметы. Небольшие игрушки и сувениры посчитали недопустимыми, однако фотографии с корпоративных мероприятий вызвали у генерального директора одобрение, как часть тимбилдинга. Здесь важно отметить, что в Японии подобных фотографий нет, и рабочее место оформлено строго. Таким образом, идентичные японским стандарты не навязываются в России, учитываются особенности корпоративной культуры и привычки.

Додо Пицца

Российская сеть ресторанов быстрого обслуживания Додо Пицца - стремительно развивающаяся франшиза. За счёт активного привлечения новых инвестиций темпы роста достигают 150-200% в год. На сегодняшний день «Додо Пицца» является крупнейшей пиццерией в России с 604 ресторанами в России и за рубежом.

По данным исследования, проведённого автором в рамках курсовой работы, в «Додо Книге» компания публикует информацию о применении японских принципов менеджмента. Компания использует принципы 5S, Кайдзен, Гэнти Гэмбуцу. В данном случае эти принципы в философии компании помимо прямого назначения выполняют также престижную функцию. «Додо Книга» выдаётся в подарок всем покупателям, сделавшим заказ впервые. Раздавая своим покупателям книги с описанием своей философии, компания стремится донести, что применяет БП. Из этого можно сделать вывод: компания считает, что покупатели больше доверяют бизнесу, философия которого основана на таких принципах; они разделят эти ценности и с большей вероятностью станут лояльными. Таким образом, не применяемая в России до начала 2000-х годов философия сейчас становится близкой не только предпринимателям, но и покупателям, которые также разделяют эти ценности и делают выбор в пользу продукта бережливого производства.

Рис. 13 Выручка сети Додо Пицца за 2012-2016 г

3.3 Примеры внедрения lean в российских организациях. Выявленные проблемы

«Группа ГАЗ»

В интервью для делового портала «Управление производством» А.Н. Моисеев, руководитель Дирекции по развитию производственной системы «Группы ГАЗ», рассказал о процессе внедрения БП на предприятии. Согласно материалу портала, «Группа ГАЗ» стала первой в России компанией, которая применила эту систему организации производства. На сегодняшний день многие российские предприятия, такие как «КамАЗ», «Росатом», Сбербанк России, переняли опыт «ГАЗа» во внедрении lean.

По словам А.Н. Моисеева, именно новая производственная система помогла компании преодолеть кризис 2010 года и сэкономить 4,5 млрд рублей за счёт методики снижения запасов. Во многом был улучшен и рабочий процесс: «Заменили громоздкую металлическую тару на небольшую ячеистую из пластмассы, подвесили электрошнуры, которые прежде лежали на полу и мешали операторам. <…> смонтировали подиум, чтобы лента конвейера и пол находились на одном уровне, что позволило исключить подъем операторов к конвейеру. А до этого им приходилось более 100 раз за смену подниматься с 20-килограммовым стеклом в руках». Говоря о проблемах внедрения, А.Н. Моисеев отмечает: «зная инструменты TPS, достаточно несложно произвести улучшения, но намного сложнее поддерживать их, а распространить - еще труднее. Чтобы это стало реальностью, необходима непрерывная практическая работа, позволяющая перестроить мышление людей» .

Росатом

Согласно информации с официального сайта компании, Производственная система «Росатома» (ПСР) - это культура бережливого производства и система непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного преимущества на мировом уровне. Эта система основана на принципах БП, взятых из опыта системы научной организации труда, производства и управления (НОТПиУ) Министерства среднего машиностроения СССР и TPS. Внедрение Системы началось в 2015 году, и к 2020 году продукция ПСР-предприятий будет производить около 80% себестоимости компании.

С целью обучения сотрудников новой производственной системе была создана Корпоративная Академия Росатома. Для получения опыта в сфере внедрения lean применяются стажировки в компаниях Тойота, ГАЗ, КамАЗ и др. В дальнейшем именно прошедшие стажировку на этих предприятиях сотрудники занимаются обучением на других производствах и постепенным внедрением ПСР. Для будущих сотрудников центрального офиса по развитию производственной системы стажировки длительные, до 2 лет. Помимо стажировок, в компанию приглашаются японские консультанты из Тойоты.

Динамика ключевых показателей эффективности говорит об успешном внедрении и экономической целесообразности таких изменений. ТАСС приводит слова директора по развитию производственной системы Росатома Сергея Обозова: "Самые общие экспертные цифры говорят о том, что где-то на снижении продолжительности ремонтов атомных станций мы сэкономили примерно 15 млрд рублей. На стройке сэкономили примерно 30 млрд рублей. Из ядерного топливного цикла в виде запасов мы "вынули" - уменьшили эти запасы - на 45 млрд рублей. Это в целом за 10 лет".

Руководитель проекта Дмитрий Сапаров в интервью, проведённом автором в рамках курсовой работы, отмечает, что принципы БП не вполне близки российским работникам. По его мнению, всё дело в жизненных приоритетах, которые в Японии отдаются однозначно работе, в то время как в России - наоборот. Самооценка рабочих, которые начинали карьеру во времена СССР, влияет на их рабочую культуру и сегодня: «Руководителям приходится не просто отдать приказ или поручить что-то, а убедить работника выполнить то, что необходимо. В Японии я с таким не сталкивался», - комментирует Дмитрий. Также, по его словам, у российских рабочих нет желания задерживаться на работе, чтобы показать своё старание и лояльность. Разумеется, такая характеристика не исчерпывает отношение русских людей к работе, и существует множество противоположных примеров, но такое отношение может стать препятствием при внедрении бережливого производства.

Описывая проблему более конкретно, TPS и её аналоги как новая инициатива «сверху» вызывает отторжение у работников по ряду субъективных причин:

1. БП, по их мнению, неприменимо за пределами сферы производства автомобилей

2. Большой стаж работников не даёт им воспринимать что-то новое, учиться выполнять работу

3. Сотрудники считают, что оптимизация производства приведёт к сокращениям

4. Нежелание менять привычную рутину и выполнять что-либо сверх должностной инструкции.

Юнидо

В 2009-2011 г. был проведён проект по повышению конкурентоспособности поставщиков автомобильных компонентов. В сотрудничестве с ЮНИДО (Организацией Объединенных Наций по промышленному развитию) ряд автомобильных предприятий Самарской области работал над внедрением БП на производствах. Автор статьи об этом проекте отмечает, что для России наиболее близким является опыт стран Восточной Европы, бывших ССР (Словении, Чехии), которые, претерпев те же трансформации, связанные с распадом Союза, уже добились значительных успехов в отрасли.

Эта инициатива имеет большое значение для региона и страны в целом, поскольку, как отмечено в статье, международные стандарты в автомобильном производстве требуют снижения себестоимости и повышения качества выпускаемой продукции. Неприменение БП российскими компаниями даст конкурентные преимущества зарубежным производителям, что приведёт к вытеснению отечественных фирм, безработице в «автомобильных» регионах и потере позиций в отрасли с высокой добавочной стоимостью.

Проект ЮНИДО оправдал себя в KPI 33 предприятий Самарской области: повышение качества и снижение брака (PPM) на 30 %; сокращение времени перемещений и складирования товаров на 10 %; повышение эффективности производственных процессов на 10-30 %; сокращение времени переналадки на 20-45 %; повышение общей эффективности использования оборудования (ОЕЕ) на 20 %; сокращение времени простоев производственного оборудования до 15 %.

А. Кудряшов считает некомпетентность руководства компаний основным препятствием успешному внедрению БП в России. По его мнению, руководители неверно понимают философию БП и ставят целью увеличение прибыли, что в корне неверно, поскольку главным приоритетом должна быть ценность для потребителя. Более того, многие недооценивают трудоёмкость внедрения этой системы, ожидают быстрых результатов без достаточного вложения средств и сил. Руководители же среднего звена часто пассивны при проведении таких кампаний. Они не готовы поменять образ своего мышления и больше хотят работать «по-старому». Внедрение БП «сверху» в нашей стране приводит к внешним изменениям, в то время как суть идеи в принципиально новом подходе к работе.

Оргпром

ГК Оргпром - ведущий российский провайдер, оказывающий услуги по устойчивому развитию бизнес-систем и освоению бережливого производства. Проекты этой компании включают в себя различные сферы, такие как транспорт, страхование, промышленность, машиностроение и другие. Ниже будут приведены примеры проектов, над которыми работала компания. Отчёты, приведённые на сайте компании, позволяют рассмотреть проблемы, с которыми сталкиваются консультанты при работе на российских предприятиях.

В ходе проекта на предприятии химической промышленности были выявлены такие проблемы как слабая вовлеченность высшего руководства в проект; низкая мотивация персонала; отсутствие бюджета для приобретения материалов и инструмента. В рамках проекта по внедрению Производственной системы Роста в страховой компании, ГК «Оргпром» поставила приоритетную задачу «вовлечение руководителей и специалистов на всех уровнях управления в формирование политики и ее эффективную реализацию. В ходе проекта преобразования ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод» также имели место проблемы, связанные с отсутствием «импульса» на преобразования, сопротивлением работников всех уровней, включая руководство, а также силовыми методами, демотивирующими сотрудников. Рабочим не было выделено достаточно времени для обучения, им приходилось параллельно выполнять рабочие обязанности, и обучение не могло принести ожидаемый результат. Улан-Удэнский авиационный завод на тот момент находился на ступени «культуры силы», и мотивация сотрудников была исключительно в приказах начальства. Осуществлённая Оргпромом оптимизация на этом производстве показывает эффективность отдельных инструментов БП, однако чтобы закрепить их и внедрить lean-систему в полном объёме, необходимо трансформировать рабочую культуру. С позиции «спиральной теории» компании нужно пройти ступени культуры «правил» и «успеха» для принятия сотрудниками бережливой философии.

В главе был рассмотрен опыт компаний, применяющих БП в России. Принципы бережливого производства реализуются в ряде компаний в России. Заводы компании Тойота на территории России, являются примером успешного применения TPS в нашей стране. На них принципы TPS существуют без значительных отклонений от аутентичной японской системы. Опыт же компании Юникло в России показывает пример адаптации японских правил с учётом российской корпоративной культуры: рабочее место может выглядеть менее строго, чем в японских филиалах. Допуская такие отличия, руководство достигает лучшего принятия философии компании и точного соблюдения работниками более существенных правил организации работы. Пример реализации проекта ЮНИДО по внедрению lean в российских регионах автомобильной промышленности показывает важность таких инициатив не только на уровне конкретного бизнеса, но и на уровне государства: для отечественных производителей внедрение БП становится необходимым условием конкурентоспособности. При детальном рассмотрении проблемы развития корпоративной культуры, выяснилось, что проблемы такого рода более актуальны при внедрении lean в сложившуюся культуру. Примеры таких ситуаций отражены в анализе проектов в «Группе ГАЗ», компании Росатом, Юнидо и проектов ГК Оргпром в ряде отраслей. Мотивация сотрудников и вовлечённость персонала являлись, по мнению автора работы, ключевой проблемой в реализации данных проектов. Зарубежные компании, открывающие свои филиалы в России, а также молодые компании, применяющие философию lean изначально, не сталкиваются с проблемой мотивации сотрудников к переменам в структуре работы. Такой вариант является более эффективным для применения японских стратегий менеджмента в России.

Заключение

В выпускной квалификационной работе были проанализированы особенности применения японских стратегий менеджмента в российской бизнес-среде. На формирование TPS повлиял как опыт западных теоретиков, так и советских исследователей. Выводом из этого является близость для России идей и принципов Производственной Системы Тойоты. Было рассмотрено понятие lean-системы и её отдельных составляющих. Сейчас в этой сфере используются как оригинальные японские термины (напр. кайдзен), так и интернациональные (Just-in-Time даже в японском языке). В рамках сравнения российского и японского культурного типа был сделан анализ индексов Хофстеде, сравнение ценностей по данным исследования World Values Survey. Для успешного применения японского опыта в России необходимо сокращать дистанцию между руководством и работниками в коллективе, а также стимулировать амбициозность подчинённых и их желание превзойти конкурентов. Российская и японская ментальность имеют довольно много схожих черт, что позволяет говорить о применимости японского опыта в нашей среде. Многие стереотипы об отношении к работе в России и Японии являются дискуссионными: данные опросов WVS свидетельствуют о важности работы для российских граждан и об ответственном отношении к ней.

Необходимо трансформировать корпоративную культуру и мышление людей, чтобы применение lean стало возможным. Полноценное внедрение философии бережливого производства возможно, если корпоративная культура достигла «жёлтого» уровня по Ф. Лалу, когда личный успех и прибыль являются мотивацией. Само руководство должно сначала принять ценности «зелёного» уровня согласия, после чего приступать к активной трансформации коллектива в сторону бережливого мышления и приоритета долгосрочных выгод над краткосрочными. Философия lean легче усваивается, если ценности сотрудников близки к японским по шкале self-expression values на карте культур. Проблемы переубеждения сотрудников встречаются в большей степени в случаях внедрения БП в сложившиеся культуры. Приучение сотрудников к этой философии с момента приёма на работу (для новых компаний или открытия филиалов в России) является менее трудоёмким.

Принципы БП реализуются в ряде компаний в России. Заводы компании Тойота на территории России, являются примером успешного применения TPS в нашей стране. На них принципы TPS существуют без значительных отклонений от аутентичной японской системы. Опыт же компании Юникло в России показывает пример адаптации японских правил с учётом российской корпоративной культуры: рабочее место может выглядеть менее строго, чем в японских филиалах. Допуская такие отличия, руководство достигает лучшего принятия философии компании и точного соблюдения работниками более существенных правил организации работы. Пример реализации проекта ЮНИДО по внедрению lean в российских регионах автомобильной промышленности показывает важность таких инициатив не только на уровне конкретного бизнеса, но и на уровне государства: для отечественных производителей внедрение БП становится необходимым условием конкурентоспособности.

В ходе реализации проекта был отмечен ряд проблем, таких как некомпетентность руководителей, ожидание быстрых результатов без значительных усилий и пассивность руководителей среднего звена. Ряд проблем, связанных с восприятием работниками таких инициатив был также выявлен при изучении опыта компании «Росатом». Работа с персоналом для разъяснения философии lean является важной ответственностью для руководителей, внедряющих эту систему, но несмотря на подобные проблемы, проект ЮНИДО и внедрение ПСР показали свою эффективность и целесообразность.

Пример рекламной кампании «Додо Пиццы» является новым трендом в продвижении товара, который опирается на позитивное восприятие lean покупателем. Это говорит о том, что БП становится «модным», и его выгодно применять как для оптимизации производства, так и для улучшения имиджа компании. У философии lean помимо специфических японских правил есть объективные достоинства, такие как, например, чистота на рабочем месте, и это доказывает, что отдельные элементы TPS могут быть внедрены без риска отторжения со стороны российских работников.

Успех многих компаний, внедряющих lean, не доказывает, что применение японского опыта в российской бизнес-среде должно осуществляться простым заимствованием. Культурные, социальные особенности и история подлежат глубокому изучению для того, чтобы создать в России необходимую среду, в которой работники будут стремиться к совершенствованию производства и своей квалификации, а поставщики, производители и потребители смогут взаимодействовать для улучшения финального продукта и каждого звена его производства.

Список литературы

1. Белов А. В. Япония: экономика и бизнес: учеб. пособие. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. Ун-та, 2017. - 383 с.

2. Бережливое мышление: Группа ГАЗ // http://www.up-pro.ru: интернет-изд. 2011. 20 янв. [Электронный ресурс]. URL: http://www.up-pro.ru/library/production_management/systems/berezhlivoe_myshlenie_gruppa_gaz.html (дата обращения: 11.03.2020).

3. Вумек Д. П., Джонс Д. Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании //М.: Альпина бизнес букс. - 2004. - Т. 473. - С. 2.

4. Давыдова Н. С. Бережливое производство: монография //Ижевск, Изд-во Института экономики и управления, ГОУВПО «УдГУ. - 2012. - Т. 138.

5. Инвестируй во франчайзи «Додо Пицца» [Электронный ресурс], URL: http://dodoinvest.com/ (дата обращения: 01.05.2020).

6. Итоги 2016: выручка и прибыль, стратегия развития и привлечение инвестиций \\ Блог команды Додо Пицца «Сила Ума» [Электронный ресурс], URL: https://sila-uma.ru/2017/02/08/itogi-2016/ (дата обращения: 01.05.2020).

7. Капанадзе Н.Г. Применение японских стратегий менеджмента в российской бизнес-среде: курсовая работа. НИУ ВШЭ, Санкт-Петербург, 2019.

8. Киселев Э. В. Методические указания к выполнению практических работ по дисциплине «Средства и методы управления качеством продукции»: Учебное пособие.-Рыбинск: РГАТУ имени ПА Соловьева, 2016.- 94 с.

9. Котин М., Додо Книга. Москва: PNB Print, 2007.

10. Кудряшов А. Бережливое производство. Проблемы внедрения //Вестник «ЮНИДО в России». 2012. №6. С. 60-77.

11. О бренде UNIQLO и компании Fast Retailing \\ Сайт компании Юникло, URL: http://www.uniqlo.com/ru/corp/ (дата обращения: 01.05.2020).

12. Примеры внедрения бережливого производства \\ Сайт ГК Оргпром [Электронный ресурс], URL: https://www.orgprom.ru/primery-vnedreniya-berezhlivogo-proizvodstva (дата обращения: 15.02.2020).

13. Производственная система «Росатома» \\ сайт Корпорации "Росатом" [Электронный ресурс], URL: https://www.rosatom.ru/about/system/ (дата обращения: 15.02.2020).

14. Рейтинг крупнейших компаний \\ сайт Forbes [Электронный ресурс], URL: https://www.forbes.com/global2000/list/#industry:Auto%20%26%20Truck%20Manufacturers (дата обращения: 19.10.2019).

15. Росатом сэкономил за 10 лет более 90 млрд рублей за счет роста производительности труда \\ Информационное агентство ТАСС [Электронный ресурс], URL: https://tass.ru/nacionalnye-proekty/6337935 (дата обращения: 15.03.2020).

16. Розин М. Путешествие по спирали 2.0. //HRTimes. - 2018. - №. 33. 18 с.

17. Юрий Клочков, КамАЗ: Мы начали необратимые изменения // http://www.up-pro.ru: интернет-изд. 2012. 2 мая. [Электронный ресурс]. URL: http://www.up-pro.ru/library/production_management/systems/klochkov-kamaz.html (дата обращения: 19.03.2020).

18. Consolidated Business Results \\ Fast Retailing company website Электронный ресурс], URL: https://www.fastretailing.com/eng/ir/financial/past_5yrs.html (дата обращения: 03.01.2020).

19. David J., Lu F. Y. Kanban Just-in Time at Toyota: Management Begins at the Workplace //Japan Management Association. - 1986.

20. El-Sayed M. Lean Implementation in Integrated Design and Manufacturing //SAE International Journal of Materials and Manufacturing. - 2013. - Т. 6. - №. 3. - С. 487-493.

21. Ford H., Crowther S., Ford H. My life and work. - 1922.

22. Golovataia L. Управление качеством-основа нового этапа научно-технической революции ХXI-го века //Anuar Єtiinюific al Institutului de Relaюii Internaюionale. - 2007. - №. 5. - С. 149-157.

23. Imai M. Kaizen. - New York : Random House Business Division, 1986.

24. Insights H. Compare countries //Retrieved from Hofstede Insights: https://www. hofstede-insights. com/product/compare-countries. - 2020.

25. Jessop B. Fordism and post-Fordism: a critical reformulation //Pathways to industrialization and regional development. - Routledge, 2005. - С. 54-74.

26. Krafcik J. F. Triumph of the lean production system //MIT Sloan Management Review. - 1988. - Т. 30. - №. 1. - С. 41.

27. Laloux F. Reinventing organizations: A guide to creating organizations inspired by the next stage in human consciousness. - Nelson Parker, 2014.

28. Lewis R. When cultures collide. - London : Nicholas Brealey Publishing, 2010.

29. Liker J. The Toyota Way-14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer, McGraw-Hill, New York et al. - 2004.

30. Neave H. R. Deming's 14 points for management: framework for success //Journal of the Royal Statistical Society: Series D (The Statistician). - 1987. - Т. 36. - №. 5. - С. 561-570.

31. Ohno T. Toyota production system: beyond large-scale production. - crc Press, 1988.

32. Rother M., Shook J. Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda. The Lean Enterprise Institute //Inc., Brookline, MA. - 1999.

33. Stecher B. M. et al. Organizational improvement and accountability: Lessons for education from other sectors. - Rand Corporation, 2004. С. 35-50.

Taylor F. W. The principles of scientific management. - Harper & brothers, 1919.

34. World Values Survey Association et al. World Value Survey online Data Analysis. [Электронный ресурс] URL: http://www.worldvaluessurvey.org/wvs.jsp (дата обращения: 22.02.2020).

35. Ито: Кэндзи€Й“ЎЊ«Ћџ et al. Тоёта Но Кё:со:рёку Но Мэканидзуму Сосикибунка То Тисики Со:дзо: Кацудо: То Со:дзо:тэки Хакаиѓgѓ€ѓ^‚М‹Ј‘€—Н‚МѓЃѓJѓjѓYѓЂ-‘gђD•¶‰»‚Ж’mЋЇ‘n‘ўЉ€“®‚Ж‘n‘ў“I”j‰у [Механизм конкуренции Тойота - Организационная культура: путь создания знания и творческое разрушение]//Review of economics and information studies. - 2004. - Т. 5. - №. 1-2. - С. 57-98.

36. Мацудзаки ХисадзумиЏјЌи‹vЏѓ. Эйго Дэ Манабу Тоёта Сэйсан Хо:сики Эссэнсу то Фурэ:дзу Но Субэтэ‰pЊк‚ЕЉw‚Фѓgѓ€ѓ^ђ¶ЋY•ыЋ®: ѓGѓbѓZѓ“ѓX‚ЖѓtѓЊЃ[ѓY‚М‚·‚Ч‚Д [Изучение Производственной системы Тойота на английском: всё о сути и терминах]. - Њ¤‹†ЋР Кэнкю:ся, 2017.

37. Нэкониси Кадзуя. ”Lђј€к–з. Эгудзэкутибу (Кэйэй Канбу) Э Но Тэгами Корэдакэ! PDCA: Канарадзу Кэкка О Дасу Ри:да: Но Манэдзимэнто СутэппуѓGѓOѓ[ѓNѓeѓBѓu (Њo‰cЉІ•”) ‚Ц‚МЋиЋ†‚±‚к‚ѕ‚Ї! PDCA: •K‚ёЊ‹‰К‚рЏo‚·ѓЉЃ[ѓ_Ѓ[‚Мѓ}ѓlѓWѓЃѓ“ѓgѓXѓeѓbѓv[Послание исполнительным директорам. Только это! PDCA: действия в управлении, которые обязательно принесут результат]//ђH•i‚Ж‰ИЉw. Сёкухин То Кагаку - 2013.

38. О:сю: Юникуро Дзигё:‰ўЏBѓ†ѓjѓNѓЌЋ–‹Ж [Бизнес Юникло в Европе]. \\ Сайт компании Fast Retailing [Электронный ресурс], URL: https://www.fastretailing.com/jp/group/strategy/europe.html (дата обращения: 30.04.2020).

Размещено на Allbest.ru