Создание культуры вовлеченности в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Создание культуры вовлеченности в организации



Введение

Для успешной деятельности любой организации, руководству следует обращать внимание на ряд аспектов: формирование стратегии и миссии компании, финансовое планирование, маркетинг и многое другое. Вовлеченность персонала также является важнейшим фактором формирования комфортной организационной среды и повышения прибыльности компании. В связи с этим последние годы ученые говорят о значимости культуры вовлеченности на предприятии. Культура вовлеченности обеспечивает компанию заинтересованными сотрудниками, готовыми работать в силу своих компетенций и возможностей, при этом такие работники находятся в доверительных отношениях с руководителями и уважают компанию, в которой работают. Данная работа раскрывает сущность вовлеченности персонала и культуры вовлеченности.

Теоретическая часть работы дает определение вовлеченности, описывает типы, подходы к изучению данного феномена и факторы влияющие на культуру вовлеченности. Также в теоретической части рассмотрены драйверы культуры вовлеченности, опираясь на которые была составлена типология культур в компании. В практической части работы на примере медицинской лаборатории ООО «МедЛабЭкспресс» была проведена диагностика культуры вовлеченности, после чего были предложены рекомендации по совершенствованию существующей культуры в компании.

Вовлеченность - это многогранное явление, содержащие в себе и выполняющее множество функций [Sun, 2019]. Вовлеченный сотрудник - это высшая степень лояльности, преданности, желания помогать организации развиваться и добиваться успеха, поэтому крайне важно формировать культуру вовлеченности в любой компании.

Актуальность изучения культуры вовлеченности обуславливается тем, что в современных организациях руководители стали больше внимания уделять развитию культуры компании и пришли к выводу, что именно благодаря сотрудникам, которые заинтересованы в работе, они могут повысить производительность труда и прибыльность предприятия. Таким образом, глубокий анализ культуры вовлеченности может помочь компании выявить рычаги управленческого воздействия, определить причины, по которым персонал выбирает определенные сценарии поведения и в будущем устранить возможные проблемы.

Целью нашего исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию культуры вовлеченности в ООО «МедЛабЭкспресс» на основе результатов проведенной диагностики.

Данная цель конкретизирована комплексом взаимосвязанных задач:

1. Дать характеристику теоретико-методологическим и эмпирическим основам формирования вовлеченности персонала и культуры вовлеченности в организации.

2. Разработать типологию культуры вовлеченности.

3. Осуществить диагностику культуры вовлеченности медицинской лаборатории ООО «МедЛабЭкспресс».

4. Определенить направления управленческих воздействий на сформировавшуюся культуру вовлеченности анализируемого предприятия.

Объектом изучения является культура вовлеченности ООО «МедЛабЭкспресс», а предметом - содержание сформированного типа культуры вовлеченности в компании.

Методы исследования: теоретический анализ, теоретическое моделирование, анализ документов, опрос (анкетирование), онлайн-интервью, синтез.

Для исследования культуры вовлеченности в ООО «МедЛабЭкспресс» нами была разработана методика, которая охватывает все значимые для формирования культуры вовлеченности драйверы и характеризует текущую культуру. Методика была проверена на валидность и надежность с помощью коэффициента Альфа Кронбаха.

Бакалаврская работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы и приложений. В теоретической части рассматриваются сущность и типы вовлеченности, описываются подходы к изучению данного феномена, факторы, влияющие на культуру вовлеченности и драйверы вовлеченности, опираясь на которые была составлена авторская типология. В практической части работы было проведено исследование с последующим выявлением текущей культуры вовлеченности ООО «МедЛабЭкспресс», после чего были предложены рекомендации по совершенствованию существующей культуры вовлеченности в компании.



1.Теоретико-методологические основы формирования культуры вовлеченности в организации

1.1 Подходы к изучению вовлеченности персонала в организации

прибыльность культура вовлеченность

В настоящее время топ менеджеры компаний разного уровня задумываются над вопросом привлечения и удержания ключевых сотрудников. В связи с этим последние годы активно обсуждается феномен вовлеченности персонала, как инструмента влияющего на отдачу сотрудников и на прибыль компании [Вовлеченность персонала, от измерения к управлению, 2019].

Первая работа, посвященная вовлеченности, была опубликована в 1990 году [Kahn, 1990]. В. Кан разделил понятие вовлеченности персонала на три аспекта. Первый - когнитивный. Он означает, что коллеги по работе имеют особое мнение о компании, в которой они работают. Этот аспект включает в себя убеждения сотрудников и их отношение к коллективу. Второй - эмоциональный аспект, демонстрирующий негативное и позитивное отношение к своей организации и своему лидеру. Третьим стал физический аспект, который состоит из усилий, вкладываемых сотрудниками в свою работу. Кроме того, В. Кан отметил значимость индивидуально-личностных условий работников для формирования вовлеченности и выделил три главных характеристики:

1) ожидание получить что-то за свой труд (psychological meaningfulness);

2) чувство возможности проявить инициативу и не получить за это негативных последствий с риском для статуса или положения сотрудника в организации (psychological safety);

3) ощущение обладания психологическими, физическими и эмоциональными ресурсами для того, чтобы осуществлять свой вклад (psychological availability) [Kahn, 1990].

После того, как В. Кан предложил эту концепцию, ученые следующих поколений стали давать свои определения термина вовлеченности персонала и часто их интерпретации были отличны друг от друга. В 2019 году Л. Сан составил свод определений, где выделил самые известные формулировки вовлеченности, представленные в таблице 1, 2 и 3. Автор разделил определения на 3 категории (табл. 1).

Таблица 1. Первая категория определений Л. Сана

Автор	Определение
Kahn (1990)	Приспособление членов организации к своим рабочим ролям; в вовлечении люди используют и выражают себя физически, познавательно и эмоционально
May (2004)	Члены организации посвящают себя работе, включая не только познание, но и гибкое применение эмоций и поведения
Wellins & Concelman (2005)	Смесь приверженности, лояльности, производительности и собственности
Saks (2006)	Сочетание знаний, эмоций и поведения, связанных с ролью человека
Cha (2007)	Активная вовлеченность - это состояние полной физиологической, познавательной и эмоциональной готовности к труду, включая: участие в работе, организационное признание и чувство ценности работы
Bakker (2011)	Позитивное, сильно пробужденное эмоциональное состояние с двумя особенностями: энергией и участием
Macey & Schneider (2008)	Широкий термин, который включает в себя различные типы взаимодействия: взаимодействие по признакам, психологическое состояние, поведенческое взаимодействие
Xu et al. (2013)	Организационная идентичность сотрудников, отношение к работе, психическое состояние, эффективность, ответственность
Xiao & Duan (2014)	Инициатива сотрудников, лояльность, эффективность, признание и приверженность
Liu (2016)	Организационная идентичность сотрудников, преданность делу, поглощение, энергичность, приятная гармония

К первой категории, описанной в таблице 1, относятся дефиниции, в которых вовлеченность представлена как многогранная конструкция, содержащая в себе определенное количество функций. В определениях акцент сделан на то, чтобы продемонстрировать сочетание или комбинацию нескольких факторов в термине вовлеченности.

Ко второй категории, представленной в таблице 2, относятся определения, в которых вовлеченность выступает исключительно как желание сотрудников работать и их преданность организации.

Таблица 2. Вторая категория определений Л. Сана

Автор	Определение
Hewitt Consulting (2001)	Степень готовности сотрудников оставаться в компании и усердно работать для компании
Towers Consulting (2001)	Степень готовности и способности сотрудников помогать компании добиться успеха, включая рациональное и чувственное участие
Xie (2006)	Чувство профессиональной ответственности, включая преданность компании, лояльность начальнику и уверенность в себе

В данных определениях акцент делается на внутренние качества персонала, благодаря которым работники чувствуют себя частью команды и готовы прилагать усилия для процветания компании.

Третья категория определений включает в себя дефиниции, содержащие психологическую составляющую (табл. 3).



Таблица 3. Третья категория определений Л. Сана

Автор	Определение
Schaufeli (2002)	Позитивное, удовлетворяющее, связанное с работой состояние души, которое характеризуется энергией и преданностью
Harter (2002)	Участие человека и удовлетворение, а также энтузиазм к работе.
Zeng & Han (2005)	Сотрудник имеет длительное, позитивное эмоциональное и мотивационное состояние, готов посвятить себя работе в любое время, и сопровож. приятным, гордым и ободряющим опытом во время работы

В определениях, представленных в таблице 3, авторы делают акцент на том, что вовлеченность сотрудников это прежде всего комфортное внутреннее эмоциональное состояние.

В целом можно сделать вывод, что в большинстве случаев вовлеченность - это многогранное явление, содержащие в себе и выполняющее множество функций [Sun, 2019].

Контент-анализ дефиниции “вовлеченность персонала” привел О. Чуланову к выводу, что это понятие формировалось на протяжении ХХ-ХХI веков и на его становление оказывали влияние исследования, осуществленные в рамках научного менеджмента, общей, социальной, индустриальной и социоиндустриальной психологии, организационного тестирования, социологии, антропологии, экспериментально- индустриального проектирования, политических наук. Далее большой вклад в становление термина оказала организационная психология и на современном этапе, по мнению автора, управление человеческими ресурсами (HR-менеджмент) [Чуланова, 2016].

Таким образом, для объяснения вовлеченности сотрудников использовались разные концептуально-теоретические основания. На сегодняшний день не существует единой теоретической основы для внедрения концепции вовлечения сотрудников, но есть множество исследований на эту тему [Хеллевиг, 2012].

Например, А. Гофман, утверждал, что дистанция между людьми кардинально меняет их роли в организации, в то время как В. Кан считал этот подход пригодным лишь для “мимолетных встреч”, так как организационная жизнь - это нечто продолжительное, содержащее в себе эмоциональные и психологические факторы [Смирнов, 2019]. Чтобы иметь более глубокое понимание анализируемого явления, В. Кан рассмотрел работы ряда психологов, социологов и ученых других научных направлений и пришел к выводу, что всеми ими была замечена следующая черта: людям (сотрудникам) свойственна нерешительность или так называемые колебания по отношению к членству в определенных социальных системах, коллективах. Это проявляется в периодическом отстранении от членства или, наоборот, погружении в него. Таким поведением человек пытается защитить себя от того, чтобы перманентно пребывать в одном состоянии. В связи с этими колебаниями В. Кан использует понятия “личного участия” и “личного размежевания”, описывающие поведение, когда люди либо участвуют, либо не участвуют в выполнении своей собственной работы [Kahn, 1990].

Чтобы проверить эти показатели на практике, В. Кан провел личное исследование психологического состояния включенности и отстраненности между сотрудниками. При отстраненности человек не вступает в свою роль и соответственно не исполняет требуемого от него задания. В. Кан выделил три условия психологического характера, при которых индивид либо включается в работу, либо отстраняется от неё. Автор также утверждал, что при принятии решения об участии в “спектакле” человек всегда задает себе три вопроса, напрямую связанные с этими условиями:

1) Осмысленность (Какое значение это имеет для меня?).

2) Безопасность (Безопасно ли это для меня?).

3) Доступность (Доступно ли это сделать для меня?) [Kahn, 1990].

Автор обнаружил, что сотрудники были более вовлечены, когда им обеспечивали наличие этих трех условий. Такие же выводы позже сделала исследовательская группа под руководством Р. Мэй. Ученые отметили, что для сохранения и стимулирования осмысленности или значимости важно обогащать работу, поощрять роль сотрудника в организации, иметь комфортные рабочие взаимодействия и ставить четкие задачи. Награждение, премии и хорошо выстроенные отношения с руководителем влияют на высокий уровень психологической безопасности так же, как и социальная среда, то есть межличностные отношения, стиль и процесс управления. Однако следование нормам, правилам и самосознание коррелируют с безопасностью отрицательно. Доступность или готовность зависят от личных ресурсов, которые человек готов вложить в свою роль: это физические и эмоциональные силы и энергия [May, Gilson, Harter, 2004].

Далее вовлеченность пытались объяснить, сравнивая с существующими понятиями в теории организационного поведения: лояльность, удовлетворенность работой, приверженность и др. [Чеглакова, Кабалина, 2016].

Таблица 4. Различия понятия вовлеченности с другими категориями

Характеристика вовлеченности	Понятие, схожее с вовлеченностью
Вовлеченность - желание искать новые пути развития, стремиться сделать работу лучше, прилагать усилия	Удовлетворенность - одностороннее движение, как правило, приводящее к “подкупу” сотрудников
Вовлеченность - усовершенствованный вид лояльности, формирующий внутреннее желание сделать что-то для своей организации	Лояльность - одностороннее движение, вызывающие у персонала чувство долга и преданное поведение, благодаря которым компания “привязывает” к себе сотрудников
Вовлеченность - уровень самодисциплины, при котором сотрудники могут и хотят принимать самостоятельные решения	Полномочия - предоставление сотрудникам право принятия решений (при этом часто без учета наличия ответственности и
Вовлеченность - формирование внутренней мотивации, при которой персонал мотивирует себя сам	Мотивация - формирование рычагов воздействия на сотрудников (часто метод “кнута и пряника”)



Эксперты в области вовлеченности доказали, что удовлетворенность работой - это одностороннее движение, не гарантирующее отдачи от сотрудников. Руководитель обеспечивает подчиненным удовлетворенность, при этом не имея представления, что ему следует ждать взамен. Считалось, что чем выше уровень удовлетворенности в компании, тем лучше и эффективнее работает менеджмент и тем больше сотрудники хотят быть вовлечены, но это, как правило, заканчивалось “подкупом” сотрудников льготами и премиями, что повышало уровень удовлетворенности, но никак не влияло на другие аспекты [Chandani, Mehta, 2016]. Соответственно в организации может быть высокий уровень удовлетворенности, справедливая система льгот, хорошие зарплаты, приятная рабочая атмосфера, но это не будет вызывать у сотрудников желания искать новые пути развития, стремиться сделать работу лучше, прилагать усилия, что непосредственно и лежит в основе вовлеченности, а скорее только спровоцирует лень [Хеллевиг, 2012].

Аналогичная ситуация и с понятием лояльности сотрудников. Многие руководители долгое время предполагали, что вовлеченность - это и есть лояльность сотрудников. Однако в 2012 году Й. Хеллевиг предложил свое видение разницы этих явлений. Автор считает, что вовлеченность - это усовершенствованный вид лояльности, так как лояльность в его понимании основана на том, чтобы создать определенные условия, при которых у сотрудников возникнет чувство долга, они будут ощущать себя обязанными организации, в то время как вовлеченность оставляет право выбора сотрудникам и формирует внутреннее желание сделать что-то для своей организации. Лояльность также является односторонним явлением, а вовлеченность обоюдна: со стороны персонала и руководства. Часто в теории лояльности встречаются методы, которые “привязывают” сотрудников к организации, в том числе: высокая заработная плата, льготы и другие блага, в то же время пытаясь создать эмоциональную связь с сотрудниками, но не на основе свободного выбора. Эти методы эффективны в случае попытки удержания сотрудников, но не гарантируют вовлеченность [Keenoy, 2013]. Лояльность может быть сочетанием преданного поведения и внутренней мотивацией вовлеченности [Хеллевиг, 2012].

Существуют еще два понятия, которые часто отождествляют с вовлеченностью: полномочия и мотивация. Теория расширения полномочий говорит о том, что сотрудникам нужно давать право на принятие решений, тем самым предоставлять полномочия, но эта теория не имеет смысла и не будет работать без остальных факторов вовлеченности. Полномочия следует предоставлять лишь тем, кто имеет достаточный уровень вовлеченности, иначе это чревато потерей контроля над сотрудниками [Robinson, Perryman, Hayday, 2014].

Вовлеченность также тесно связана с мотивацией, однако не состоит ориентироваться лишь из неё. Традиционно, формируя мотивацию у сотрудников, руководство сразу задумывается о внешней мотивации, а именно: зарплата, премии, вознаграждения. Затем они формируют систему наказаний и, как правило, на этом происходит остановка [Osborne, Hammoud, 2017]. В теории вовлеченности такой подход является абсолютно нерабочим и не формирует культуру вовлеченности в организации, так как акцент должен быть сделан на внутреннюю мотивацию персонала. Соответственно зарплата и льготы уходят на второй план по важности, а на первом месте оказываются: самомотивация, комфортные условия труда и соответствие деятельности сотрудников их компетенциям [Хеллевиг, 2012].

Говоря о вовлеченности, в первую очередь, руководители и исследователи должны уметь отличить вовлеченность от лояльности, удовлетворенности и других схожих понятий, и, во вторых, знать типы вовлеченности для того, чтобы определить какой из типов преобладает на предприятии. 

1.2 Культура вовлеченности: сущность, факторы, типы

Уровень вовлеченности в организации напрямую влияет на качество услуги/продукта, на производительность труда, инновации, уровень удержания персонала, прогулы и т.д. Результаты множества исследований доказывают важность формирования культуры вовлеченности на предприятии [Men, Stacks, 2013]. Например, организации с высоким уровнем вовлеченности сотрудников на 87% чаще удерживают “таланты” [Mann, Darby, 2014]. Исследование компании MolsonCoors также выявило, что количество травм, полученных на работе в команде вовлеченного персонала в пять раз меньше, чем в обычных командах [Lockwood, Nancy, 2007]. Исследование, проведенное в 2008 году показало, что 88% вовлеченных сотрудников убеждены в том, что способны позитивно влиять на продукт, который выпускает их компания [Perrin, 2008].

При этом И. Раздольская, М. Ледовская и Ю. Мозговая выделили базовые принципы вовлеченности:

- коммуникации;

- мотивация;

- имидж компании;

- сотрудник как личность;

- демократический стиль управления;

- организационная культура [Раздольская, Ледовская, Мозговая, 2018].

О. Чуланова в своей работе отметила факторы, которые по её мнению, определяют уровень вовлеченности в компании и влияют на него (рисунок 1).



Рис. 1. Факторы, определяющие вовлеченность персонала

Как следует из рисунка 1, автор не приоретизовал факторы, но отметил, что каждый из них в своей степени считается фундаментальным для формирования в компании вовлеченности. Благодаря каждому из этих факторов можно понять текучесть кадров, уровень конфликтов в организации, удовлетворенность трудом, эффективность обучения сотрудников, уровень профессиональной адаптации и другое.

Особая роль, на наш взгляд, принадлежит организационной культуре -системообразующему началу вовлеченности. Организационная культура при формировании вовлеченности окрашивается определенными свойствами и превращается в то, что мы можем назвать культурой вовлеченности.

Проведя анализ литературы, И. Раздольская, М. Ледовская и Ю. Мозговая пришли к выводу, что к факторам, определяющим культуру вовлеченности персонала следует отнести:

- отношения с руководителем;

- предоставление возможностей карьерного роста;

- расширение пакета льгот;

- степень влияния сотрудников на организацию;

- атмосферу в коллективе;

- политику компании;

- ценности сотрудников;

- условия работы;

- поощрение достижений подчиненных и предоставление возможностей обучения [Раздольская, Ледовская, Мозговая, 2018].

Культура вовлеченности формирует следующие основные компоненты: энергичность (характеризуется устойчивостью к нагрузкам и наличием сил у сотрудника), целеустремленность (означает заинтересованность персонала в работе с чувством собственной значимости и наличием энтузиазма) и “впитывание” работы - концентрация и погружение в работу [Schaufeli, Salanova, Bakker, 2002].

Hewitt Associates ориентировались на три индикатора вовлеченности или три вида поведения персонала:

1) “Говорит” - работник позитивно высказывается о своем коллективе, клиентах и даже будущих коллегах.

2) “Остается” - работник желает остаться в организации надолго и хочет быть частью команды, принимает все внутренние правила, нормы и стандарты, присущие конкретной организации.

3) “Делает” или “Стремится” - работник прикладывает усилия, чтобы компания достигала своих целей и бизнес был прибыльным.

Также Hewitt Associates отметили, что вовлеченность достигается путем сочетания нескольких факторов (рисунок 2).

Рис. 2. Факторы достижения вовлеченности на предприятии



Как следует из рисунка 2, вовлеченность достигается формированием должного уровня удовлетворенности сотрудников, который позже перерастает в лояльность и только потом становится вовлеченностью. Удовлетворенность определяется ответом на вопрос: нравится или не нравится людям работать в нашей компании. Лояльность - это соглашение с нормами, выдвигаемые организацией, соблюдение правил и благожелательное отношение, а вовлеченность, в свою очередь, стремление сделать вклад в успех компании. Авторами предполагается, что удовлетворенность - это состояние, когда сотрудники хотят получить что-то от организации, а вовлеченность - это когда они хотят что-то дать [Aon Hewitt Global Employee Engagement Database, 2012].

Консультанты Towers Watson выявили другие факторы от которых зависит вовлеченность:

- Что сотрудники думают? Это понимание стратегических целей компании, ценностей и их согласованность с целями и ценностями персонала.

- Что сотрудники чувствуют? А именно эмоциональная связь между сотрудниками, а также между сотрудниками и организацией.

- Как сотрудники действуют? Готовы ли работники делать больше, чем от них требуется и насколько они мотивированы.

Консультанты также определили основные задачи, которые должны реализовать руководители, чтобы обеспечить вовлеченность, а именно: улучшить благосостояние, то есть проанализировать организационный климат, создать продуктивную рабочую среду для персонала и сформировать поддерживающее управление, то есть поощрять инициативу сотрудников [Towers Watson, 2011].

Также благодаря различным исследованиям удалось выделить ряд типов вовлеченности.

Во-первых, А. Сакс, базируясь на теории социального обмена П. Блау, выделил два типа вовлеченности. Первый - вовлеченность в работу (непосредственно осуществление трудовой деятельности), второй - вовлеченность в организацию (осуществление роли в компании). Для сотрудников первого типа вовлеченности важен определенный рабочий процесс, в то время как для второго типа главным фактором выступает принадлежность к конкретной компании, но это приверженность проявляется не только в когнитивном и эмоциональном плане, но и в поведенческом. Результаты исследования показали, что оба типа зависят от поддержки оказываемой организацией, но существуют определенные различия при формировании первого и второго типа вовлеченности. В таблице 5 представлено более полное понимание двух разных типов вовлеченности [Смирнов, 2019].

Таблица 5. Типы вовлеченности по А. Саксу

Вовлеченность в работу (job engagement)	Вовлеченность в организацию (organisation engagement)
Я очень погружен в свою работу. Работая, я теряю чувство времени. Я хочу добиться лучших результатов в своей работе.	Быть частью этой компании увлекательно. Мне интересны процессы происходящие в организации. Я вовлечен в организацию.

Также, изучая вовлеченность, многие авторы (Salanova, 2005; Bakker, 2005; Hakanen, 2006; Schaufeli, 2009; Xanthopoulou, 2009; Crawford, 2010; Salminen, 2014) отметили важность модели требований к рабочим ресурсам (модель JD-R). Эта модель предполагает, что различные организации имеют разную рабочую среду, что влиет на то, какие методы следует избирать для создания или повышения вовлеченности персонала. Характеристики этих сред классифицируются в две основные категории: требования к работе и трудовые ресурсы [Meyer, Stanley, Parfyonova, 2012].

Требования к работе относятся к тем физическим, психологическим, социальным или организационным аспектам, которым необходимы регулярные когнитивные и эмоциональные усилия, следовательно, связанные с физическими и психологическими издержками. Например, высокое рабочее давление, неграмотное распределение ролей в организации или плохие условия окружающей среды [Федорова, 2005].

Трудовые ресурсы представляют физические, психологические, социальные или организационные аспекты деятельности, которые снижают требования к работе, стимулируют развитие личности, оказывают содействие в достижении рабочих целей. Тем самым модель JD-R объясняет, что сотрудники более вовлечены в работу при наличии связанных с их деятельностью ресурсов, которые они получают от организации [Bakker, Demerouti, Boer, Shaufelia, 2003].

Другие типы вовлченности, которые идентифицировали специалисты компании ЭКОПСИ Консалтинг, характеризуются приверженностью к своей работе и приверженностью к успеху компании. Подход ЭКОПСИ Консалтинг определяет вовлеченность как синоним категориям приверженность, заинтересованность и как антоним - безразличию и безпричастности. Ниже представлена матрица соотнесения низкой и высокой приверженности персонала.

Таблица 6. Подход к пониманию вовлеченности ЭКОПСИ Консалтинг

	Низкая приверженность успеху компании	Высокая приверженность успеху компании
Высокая приверженность своей работе	Сотрудник - энтузиаст, которому всё равно, в какой компании таким быть	Сотрудник - энтузиаст, который предан своей компании
Низкая приверженность своей работе	Сотрудник, которому всё равно	Патриот своей организации, которому без разницы чем заниматься в компании

Приверженность своей работе означает, что сотрудник увлечен работой и находит для себя смысл и удовлетворенность в самом процессе деятельности, в то время как приверженность успеху компании означает, что сотрудник заботится об успехе конкретного отдела, подразделения или компании в целом. Сотрудник сопричастен и заинтересован в достижениях организации, поэтому демонстрирует свою ответственность, но для него не так важна деятельность, которую он осуществляет в компании.

Консультанты ЭКОПСИ Консалтинг ежегодно проводят исследования вовлеченности сотрудников на предприятиях России, и благодаря анализу собранных данных компания выделила четыре условия, влияющие на вовлеченность в российских компаниях.

Четыре фактора можно разделить на две группы:

1) Компания:

- Руководство, основанное на доверии. Персонал воспринимает руководство как честных и равноправных участников рабочего процесса. Сотрудники осознают, что от них ждут, верят в разумность принимаемых решений и руководители исполняют установленные ими правила.

- Поддержка инициатив. Персонал может влиять на происходящее в организации и давать обратную связь по любому вопросу.

- Удовлетворенность. Сотрудники удовлетворены условиями работы и перспективами карьерного роста.

2) Сотрудник:

- Интеграция. Устремления и ценности самого сотрудника совпадают с устремления и ценностями компании [Онучин, Луцкина, Розин, 2012].

Вовлеченность персонала достигается путем долговременной и кропотливой работы компании, формируя лояльность, учитывая требования и удовлетворенность сотрудников, атмосферу в коллективе и многие другие аспекты. Без предварительного анализа ценностей организации, типа вовлеченности и факторов, влияющих на вовлеченность на конкретном предприятии, руководству будет трудно сформировать культуру вовлеченности или повысить тот уровень вовлеченности, который существует на данный момент. В следующей главе мы проанализируем современные методики изучения культуры вовлеченности в компаниях.



2.Управление культурой вовлеченности в организации

2.1 Практики изучения культуры вовлеченности в организации

Культура вовлеченности персонала любой организации может быть измерена и проанализирована различными методиками. Б. Шак в своей работе выделил четыры разных способа анализа культуры вовлеченности (прил. 1).

Первый подход иллюстрирует метод В. Кана, который рассматривает вовлеченность как абсолютную включенность в работу, через осмысленность действий персонала, уровень доступа к ресурсам и безопасность работы.

Второй подход представлен К. Маслаком и М. Лейтером. В этом исследовании вовлеченность определяется как противопоставление профессиональному выгоранию и рассматривается в совокупности таких факторов как высокий уровень энергии у сотрудников, эффективность выполняемой работы и личная увлеченность каждого рабочего своей деятельностью.

Третий подход к анализу культуры вовлеченности иллюстрирует модель Gallup 2002-го года “Удовлетворенность - вовлеченность”. В данной модели вовлеченность выступает как следствие удовлетворенности сотрудников и, если потребности и нужды подчиненных в полной мере удовлетворены организацией, то сотрудники будут демонстрировать включенность и интерес к работе.

Трехмерная модель А. Сакса сформирована в рамках четвертого подхода, в котором вовлеченность - это “реакция” работников на экономические, социальные и эмоциональные ресурсы организации. Под эмоциональными ресурсами подразумеваются условия работы, которые организация создает для своих подчиненных [Чеглакова, Кабалина, 2016].

Поскольку на данный момент ученые не пришли к единой формулировке понятия вовлеченности, то трудно выделить и единый подход для измерения, который подходил бы любой организации.

Самой востребованной для эмпирических исследований культуры вовлеченности является методика Gallup. Методика включает в себя двенадцать вопросов, разделенных на четыре категории, охватывающие все важные для вовлеченности области:

1) базовые потребности (что я получаю на этой работе?);

2) личный вклад (что я в силах дать?);

3) совместная работа (к чему я принадлежу?);

4) рост и развитие (куда мы растем?).

По результатам исследования можно рассчитать индекс вовлеченности сотрудников. Также можно вычислить индекс индивидуально для каждого сотрудника и определить к какой из ниже описанных категорий он относится:

1) Вовлеченные сотрудники, то есть те, кто работает со страстью и трудятся для улучшений компании.

2) Невовлеченные сотрудники, то есть те, кто полностью выполняет свои обязательства, но никогда не прикладывают дополнительных усилий.

3) Активно отключенные сотрудники, кто сами недовольны работой в организации, не хочет продолжать выстраивать здесь карьеру и распространяют такое отношение/поведение/мнение среди коллег.

Благодаря методике Gallup можно определить какие сотрудники преобладают в организации и на основе этого наметить пути развития культуры вовлеченности для компании [Gallup, 2013].

Еще одна из «рабочих» моделей, получившая признание в практике исследований культуры вовлеченности является модель Aon Hewitt. В данной модели есть три индикатора для персонала, о которых мы писали ранее: “говорит”, “остается”, “делает”. Методикой можно воспользоваться при наличии мобильного телефона или персонального компьютера, так как она “упакована” в специальное программное обеспечение [Токарева, Баронене, 2019]. В опроснике около семидесяти вопросов, которые помогают оценить вовлеченность и удовлетворенность сотрудников по 19 факторам, которые, по мнению авторов, и создают культуру вовлеченности в компании. Эти факторы разделены на шесть групп:

- Деятельность компании

- Карьера

- Люди

- Вознаграждение

- Качество жизни сотрудника

- Работа

По результатам исследований Aon Hewitt компании могут разделять сотрудников на следующие категории: высокоценный персонал (с высоким уровнем вовлеченности), основной персонал (важны для операционных процессов предприятия) и активно/пассивно отключенный персонал (должны всегда быть управляемыми, иначе есть большой риск вреда для компании). Согласно исследованиям Aon Hewitt высокий уровень вовлеченности может возникнуть с помощью фундаментальных организационных факторов (безопасность труда, баланс между работой и личной жизнью, гарантия занятости, автономия, сотрудничество, благоприятная инфраструктура, развитие талантов и прочее) и с помощью дифференцированных организационных факторов (бренд-репутация, управление эффективностью и развитием, стиль руководства, признание заслуг и другие). Данные факторы по мнению компании сильно влияют на доходность предприятия и формируют культуру вовлеченности [Bakker, Albrecht, Leiter, 2011].

Другая модель, измеряющая вовлеченность и выявляющая наличие культуры вовлеченности в организации - это модель компании Willis Towers Watson или «экспоненциальная модель вовлеченности». Эта методика измеряет три фактора: индивидуальные условия труда, атмосферу в компании и привязанность к компании [Shuck, 2011].

Первый фактор включает в себя рабочую обстановку, условия, предоставленные сотрудникам, как социальные, так и эмоциональные.

Фактор атмосферы, по словам авторов, располагает к труду и повышает показатели трудоспособности.

Фактор привязанности трактуется как стремление добиться большего для организации.

Благодаря данным факторам в модели определяют три типа поведения сотрудников:

1) Вовлеченный (engaged) - персонал, который привязан к компании и совершающий «сверхработу» - выходящую за должностной профиль ответственности.

2) Включённый (enabled) - персонал, который создаёт продуктивную и позитивную рабочую атмосферу, поддерживая производительность.

3) Заряженный (energized) - персонал, который получает удовольствие от кроссфункционального общения и выполнения рабочих задач на физическом и эмоциональном уровнях.

Методика включает в себя анкету из девяти вопросов и выявляет уровень вовлеченности сотрудников благодаря наличию в вопросах трех измерений: эмоционального - какую эмоцию и энергию сотрудники вкладывают в работу, мотивационного - как хорошо персонал выполняет работу и рационального - насколько правильно персонал понимает свои обязанности.

По итогам исследования сотрудники делятся на четыре группы:

1) Вовлеченные - имеют высшие баллы по трем измерениям.

2) Зачисленные - имеют высокие баллы по всем измерениям, кроме эмоционального, частично вовлечены.

3) Разочарованные - имеют самые низкие баллы по эмоциональному измерению и в принципе по всем параметрам. Считаются частично отключенными от процесса.

4) Отключенные - имеют самые низкие показатели.

Willis Towers Watson также выделила двадцать один драйвер вовлеченности, которые напрямую формируют культуру вовлеченности, однако особое внимание уделяется трём ключевым драйверам: предоставлять сотрудникам возможность использовать имеющиеся навыки и участвовать в принятии решений, работать командой и сотрудничать, использовать “умное” руководство [Токарева, Баронене, 2019].

Исследование определенных компонентов культуры вовлеченности предполагает методика компании Hay Group. При этом акцент делается на наличие двух компонентов: причастности (намерение долго оставаться в организации, привязанность) и необязательные усилия (намерение инвестировать больше, чем требуется) [Halbesleben, Harvey, Bolino, 2009]. По мнению авторов методики, на формирование высокого уровня вовлеченности влияют условия, в которых работают сотрудники и которые контролируются руководством, а также соответствие калификации занимаемой должности квалификации. По результатам использования методики Hay Group руководители могут получить таблицу с распределенными на четыре категории сотрудниками: наиболее эффективные, наименее эффективные, отстраненные и разочарованные [Токарева, Баронене, 2019]. Интерпретация этих показателей схожа с интерпретацией методики Towers Watson.

И. Раздольская, М. Ледовская и Ю. Мозговая в своей работе также упоминают об особенностях управления персоналом в организации с культурой вовлеченности. Авторы пишут о важности перехода от получения обратной связи от сотрудников к методу “слушающей обстановки”, то есть налаживание инструментов постоянной обратной связи и учет мнения сотрдников относительно организационных взаимодействий. Второй особенностью управления культурой вовлеченности является проактивность в процессе вовлечения персонала, то есть учет глубинных ценностей сотрудников, воздействие на персонал через собственную инициативу, основываясь на принципах и убеждениях компании.

Кроме особенностей управления, авторы собрали целостную картину культуры вовлеченности, где выделили ряд важнейших факторов, влияющих на становление такой культуры (рисунок 3).

Рис. 3. Целостная картина култьуры вовлеченности персонала

Как видно из рисунка 3, формируя стратегию развития любой компании, нужно учитывать изменения внутренней и внешней среды. На рисунке 3 показаны основные элементы стратегии развития культуры вовлеченности [Раздольская, Ледовская, Мозговая, 2018]. Подбор и удержание персонала необходимо осуществлять, проверяя наличие дисцилины и мотивации, полномочия помогают контролировать исполнение поставленных задач, коммуникации обеспечивают доступный всем поток информации и отражают репутацию бренда и т.д. [Федяев, 2010].

Методик и практик изучения и выявления вовлеченности в организации на сегодняшний день более чем достаточно, но, проводя исследование, необходимо учитывать, что именно конкретное предприятие желает измерить [Алавердов, 2018].

Культура вовлеченности образуется посредством многих факторов и элементов описанных выше, однако существует ряд драйверов, без которых будет проблематично реализовывать и запускать процессы для создания данной культуры. Эти драйверы стали темой следующего параграфа нашей работы.

2.2 Модель культуры вовлеченности в организации

Культура вовлеченности предполагает ориентацию на целый ряд важных ценностей, которые ученые называют драйверами. Именно они отвественны за то, чтобы вовлеченность была приоритетом культуры. Й. Хеллевиг выделил следующие драйверы, разделив их на девять категорий:

- Доверие, справедливость, уважение

- Согласованность

- Коммуникации

- Полномочия

- Эффективные процессы

- Организационная структура

- Самодисциплина

- Ориентация на качество и удовлетворение потребностей клиентов

- Поведение, требуемое от лидеров и менеджеров.

Данный список относится к внешним драйверам вовлеченности и характеризует умение руководства выстраивать и формировать каждую из категорий, чтобы все сотрудники предприятия чувствовали себя заинтерсованными в деятельности компании.

Также существует понятие индивидуальных драйверов. Они отличаются от внешних тем, что направлены не на поддержание уровня вовлеченности в целом, а на формирование вовлеченности у каждого отдельно взятого сотрудника. К таким драйверам относят:

- Качество жизни

- Содержание работы

- Оплата и вознаграждение

- «Мягкие» аспекты корпоративной культуры [Хеллевиг, 2012].

Рассмотрим представленные драйверы более подробно.

Доверие, справедливость, уважение автор считает самыми значимыми драйверами для вовлеченности. Без доверия организация не способна стать одним целым и двигаться вместе. Это крайне необходимо, когда речь идет о вовлеченности, так как никто не способен чувствовать себя вовлеченным, если не доверяет организации, лидеру, коллегам. Без доверия и уважения сотрудники не способны разделять корпоративные ценности и этические принципы. Данный драйвер тесно связан с поведением руководства, так как если в компании преобладает коррупция и отсутствует честность, невозможно построить культуру вовлеченности.

Справедливость и уважение являются результатом доверия, но должны поддерживаться и укрепляться в индивидуальном порядке. Справедливость формируется благодаря выполнению обещаний. Уважение - продукт справедливости, который основывается на поддержании честных и открытых коммуникаций в компании [Хеллевиг, 2012]. Драйвер «согласованность» отражает понимание сотрудником влияния его работы на успех компании. Согласованность представляет собой умение эффективно донести до персонала цели, задачи, миссию, стратегию, видение предприятия. Чтобы создать вовлеченность, каждый сотрудник должен понимать и поддерживать цели и стратегию компании, зная свое место в ней и свои личные задачи. Прежде чем доносить до сотрудника видение компании, руководство должно самостоятельно сформулировать и декомпозировать стратегию, задачи и цели компании, а также обнародовать их.



Таблица 7. Характеристика внутренних и внешних коммуникаций

Внешние коммуникации	Внутренние коммуникации
Оказывают влияние на бренд и репутацию	Показывают насколько организация готова стимулировать свободный поток информации
Формируют мнение потребителей о компании, привлекают стейкхолдеров	Имеют сложную структуру построения
Управляют коммуникациями с клиентами через создание шаблонов документов для контрактов, предложений и т.д.	Основываются на построении оперативных и открытых коммуникаций

Как следует из таблицы 7, свободный поток информации не означает, что вся она доступна каждому сотруднику в любой момент, напротив, конфиденциальность и определенный уровень иерархии сохраняются, но информация предоставляется с учетом компетенций и не является тайной. Информация также подлежит тщательной «сортировке» в вопросах электронных писем, поскольку, отправляя одинаковые письма сотрудникам, не нуждающимся в содержании определенного письма, можно вызвать информационную перегрузку у персонала. Построить грамотные внутренние коммуникации - это сложный процесс, задачей которого является создание свободного от иерархии и социального положения пространства для сотрудников [Хеллевиг, 2012].

Поощрение оперативных коммуникаций является залогом гибких и своевременных решений, когда руководители и сотрудники общаются честно между собой. Для этого нужно поощрять открытые и эффективные коммуникации, контролировать и совершенствовать IT-системы компании (CRM для управления отношениями с клиентами, ERP для контроля отчетности, управления бухучетом и т.д.) и обеспечивать качественное и согласованное общение.

Внешние коммуникации также фундаментально важны для организации при выстраивании коммуникаций с клиентами. Нужно учитывать значимость разных видов коммуникаций и устанавливать соответствующий уровень доступа.

Полномочия - один из основных элементов культуры вовлеченности. Полномочия и есть сама вовлеченность, но если рассматривать их в комплексном подходе, то полномочия создают условия, когда сотрудники чувствуют поддержку и доверие руководства, выполняя свой функционал, при этом четко знают границы и рамки своей власти. Полномочия нуждаются в должном уровне самодисциплины, но сами по себе обеспечивают участие сотрудников в процессах планирования и принятия решений в соответствии со своими компетенциями. Безусловно, финальное решение будет за руководством, но в процессе обсуждения/планирования должны быть задействованы все [Mishra, Boynton, Mishra, 2014].

Следующий драйвер культуры вовлеченности - прозрачные и предсказуемые бизнес-процессы. Любая организация должна следовать конкретным принципам и убеждениям (способствуют самоорганизации сотрудников), а не сводам правил. Это не отменяет важность правил, но руководитель должен всегда вовремя пересматривать существующие процедуры и политику предприятия, внося необходимые изменения в поведение и правила, потерявшие актуальность. Однако в целях финансовой и экономической безопасности компании должен существовать ряд жестких и непоколебимых норм для соблюдения законов и положений государственного регулирования. Для того, чтобы сделать процессы наиболее эффективными, компания должна опираться на следующие принципы:

- проводить постоянную ревизию (аудит) существующих правил для устранения не актуальных;

- отказаться от отчетов, предназначенных для функций контроля, сделать эти отчеты по возможности автоматическими (интегрировать функции контроля в бизнес-процессы);

- сформировать разумные и адекватные правила и отчеты для всех сотрудников;

- создать систему получения обратной связи от работников.

Целью налаживания бизнес-процессов и подбора грамотных методов является непрерывное увеличение ценности организации. Именно благодаря поиску лучших методов выполнения операций, устраиванию процессов и оптимизации процедур, ценность компании в глазах сотрудников повышается, что способствует высокому уровню культуры вовлеченности [Хеллевиг, 2012].

Также культура вовлеченности не обходится без надлежащей и современной организационной структуры. В понятие современной структуры вкладывается принцип самоорганизации сотрудников с внутренней мотивацией и самодисциплиной. Целью создания и поддержания организационной структуры является развитие командной работы, поскольку каждый отдельный сотрудник обладает конкретным пулом компетенций, чего может быть недостаточно для выполнения некоторых работ. Поэтому, как к одному из самых подходящих способов решения проблемы недостающих навыков у сотрудников, можно прибегнуть к принципу организации проектов. Проектная организация в данном ключе не подразумевает выполнение временных задач с набором групп, как принято считать, а рассматривает каждый заказ/каждого клиента/каждую элементарную задачу, как небольшой проект. В таком случае формируется общий пул компетенций и сотрудники выбирают подходящих коллег для решения конкретной задачи. Такие группы могут создаваться и по типу кросс-функциональных виртуальных команд, когда участники находятся в разных городах и странах. На данный момент это одна из самых современных стадий развития организационных структур, которая позволяет отойти от иерархической концепции управления организацией.

Самодисциплина как драйвер вовлеченности - это, с одной стороны, внутреннее качество человека, но, с другой стороны, именно дисциплину внедряет и поддерживает организация. Поэтому этот драйвер относится к внешним драйверам культуры вовлеченности и является следствием вовлеченности, при условии, что сотрудник изначально обладает качествами, способствующими развитию высокого уровня самодисциплины. Самодисциплинированный сотрудник демонстрирует дух предпринимателя, способен принимать самостоятельные решения и работать на максимуме своих способностей, однако важно отметить, что спокойно и хорошо воспринимает выстроенные принципы, правила и инструкции (внешняя структура), поддерживающие дисциплину в организации [Колбачев, 2014]. Культура вовлеченности поощряет самодисциплину из-за отсутствия потребности в управлении людьми по отдельности. Команда сотрудников, обладающих высоким уровнем самодисциплины не нуждается в пристальном контроле за каждым игроком. Д. Коллинз отмечает три главных элемента, способствующих созданию такой культуры:

1) Отбор персонала, так как в команде должны быть только “подходящие под дисциплину” люди.

2) Персонал должен четко осознавать в чем преимущества и недостатки компании.

3) Сотрудники должны действовать на основании плюсов и минусов организации [Хеллевиг, 2012].

Помимо дисциплины для культуры вовлеченности важна общая ориентация на удовлетворение потребностей клиентов и качество. Это считается основным организационным принципом, потому что в конечном счете, организация существует по одной причине - клиенты довольны качеством товара и приносят доход. Принцип этого драйвера в культуре вовлеченности работает следующим образом: независимо от занимаемой должности, каждый сотрудник берет на себя ответственность за удовлетворение потребностей клиентов. Он может это сделать сам, либо направить клиента к соответствующему специалисту компании, в случае если сотрудник не может самостоятельно справиться с задачей. Клиентоориентированность организации помогает сотрудникам быть более вовлеченными, так как они видят вовлеченность компании, направленную на удовлетворение потребностей клиентов. Такой механизм работает подобно петлеобратной связи - видя, что для организации важны качество и удовлетворенность, сотрудники начинают уделять больше внимания клиентам, сами становятся вовлеченными и увеличивают удовлетворенность [Truss, Soane, 2013].

Заключительным внешним драйвером культуры вовлеченности является поведение лидеров и менеджеров. В первую очередь важно развести понятия менеджер и лидер для более ясного понимания различий в данном контексте. Менеджеры контролируют среднее звено, в то время как лидер - это высшее руководство. Они оба являются лидерами, но каждый на своем уровне. Люди таких высоких позиций должны чувствовать свою ответственность перед компанией и подчиненными и демонстрировать своим поведением основные организационные принципы.

Не исключая важности внешних драйверов культуры вовлеченности, необходимо учитывать и их индивидуальные аналоги. Индивидуальные (внутренние) драйверы вовлеченности отражают аспекты работы и жизни сотрудников. Они оказывают непосредственное влияние на уровень культуры вовлеченности, но их особенность заключается в том, что они увеличивают вовлеченность каждого отдельного сотрудника, а не персонала в целом.

Первый из внутренних драйверов - качество жизни. Он демонстрирует баланс между работой и личной жизнью. Считается, что при неправильном распределении рабочих часов и чрезмерной нагрузке сотрудников у них наступает синдром выгорания, они теряют вовлеченность, становятся не заинтересованными в успехе компании и их становится тяжело в ней удерживать [Маслов, 2014]. В связи с этим многие организации переходят на гибкий график, когда сотрудники могут приходить в офис в то время, когда им удобно. Совещания также проходит в скайп или zoom сессиях. Это обеспечивает более комфортные условия труда и повышает производительность, однако такой расклад возможен только при наличии самоорганизации, самодисциплины и внутренней мотивации [Хеллевиг, 2012].

...