Содержание работы - второй индивидуальный драйвер, отвечающий на вопрос: “Чем каждому сотруднику интересно заниматься и какие у него способности?”. Работа, выполняемая подчиненными, должна иметь для них смысл, быть трудной, но соответствующей уровню компетенции, поэтому определяющую роль в культуре вовлеченности имеют все сотрудники: от руководителей до рядового персонала. Четкие и прописанные цели, задачи работы и ожидания компании являются значимой процедурой описания содержания работы.

Помимо содержания, существует драйвер оплаты труда и вознаграждения. Он реализуется несколькими способами:

1) Сотрудники, работая в компании, где преобладает культура вовлеченности, уже могут воспринимать это как вознаграждение, поэтому так важно развивать такую культуру.

2) Персонал становится более вовлеченным, когда имеет возможность развиваться в компании, овладевая новыми навыками и умениями.

3) Признание является эффективным способом вознаграждать сотрудников.

4) Деньги и материальная компенсация не являются основным фактором вовлеченности, но периодически данные вознаграждения в значительном размере могут быть полезны.

Заключительный индивидуальный драйвер - это “мягкие” аспекты корпоративной культуры, которые отражают не желание руководящих департаментов быть “хорошими для всех”, а желание быть более адаптивными, готовыми к различного рода изменениям и быть лидерами этих изменений, то есть брать на себя инициативу. В современном мире это считается здоровой корпоративной культурой и обеспечивает жизнеспособность организации [Хеллевиг, 2012].

Основываясь на драйверах культуры вовлченности, мы разработали типологию такой культуры, основанной на сочетании внешних и индивидуальных драйверов. Степень проявления этих драйверов может быть высокой, то есть все драйверы двух типов ярко проявляются в организации, персонал компании это чувствует и подтверждает своей эффективностью и преданностью работе; и низкой, что предполагает полное или частичное отсутствие драйверов в сформированной культуре вовлеченности.

Типология была сформирована на основе двух критериев: внешние драйверы культуры вовлеченности, которые руководство формирует в организации и транслирует, как ценности компании, создавая при этом общую вовлеченность; и индивидульные драйверы - те, что концентрируются и формируют вовлеченность отдельно взятого сотрудника, а не организации в целом (табл. 8).

Таблица 8. Модель типов культуры вовлеченности

	Внешние драйверы культуры вовлеченности
Индивидуальные драйверы культуры вовлеченности		Высокий уровень	Низкий уровень
	Высокий уровень	Культура полного охвата	Культура индивидуальной вовлеченности
	Низкий уровень	Культура общей вовлеченности	Культура невовлеченности

Первый тип культуры вовлеченности мы назвали культурой полного охвата. В данной культуре задействованы как внешние, так и индивидуальные драйверы вовлеченности, следовательно компания обладает высоким уровнем вовлеченности сотрудников в целом и каждого сотрудника в отдельности. Культура полного охвата обладает следующими характеристиками:

- высокая производительность труда;

- наличие команды, а не просто связанного между собой персонала;

- высокая заинтересованность команды в успехе компании, так как он воспринимается, как личный успех;

- возможность сотрудников подбирать для себя подходящую по способностям/компетенциям задачу, чтобы достичь лучшего результата;

- гибкость в работе;

- открытость коммуникаций среди сотрудников и руководства;

- наличие сбалансированного рабочего времени.

Культура полного охвата в данной модели является наилучшим вариантом культуры вовлеченности.

Второй тип - это культура общей вовлеченности компании. При таком типе культуры компания формирует и использует внешние драйверы, что обеспечивает высокий уровень вовлеченности в организации в целом. Подобная ситуация может быть охарактеризована как положительная, однако потенциально несущая элементы саморазрушения, поскольку акцент руководителей только на внешних драверах без учета индивидуальных потребностей персонала, их личных способностей, является зоной риска для развития вовлеченности персонала. Отсутствие личной разделяемости ценностей культуры вовлеченности способно привести к снижению производительности, лояльности, а в крайнем варианте - к диссонансу декларируемых и реальных ценностей организационной культуры. Тем не менее культура общей вовлеченности обеспечивает организацию эффективными бизнес-процессами, ориентацией на качество, налаженными коммуникациями и наличием обратной связи.

Третий тип - культура индивидуальной вовлеченности. Стоит сразу отметить, что такой тип, как правило, формируется на предприятиях малого бизнеса, поскольку использовать индивидуальные драйверы легче при небольшом количестве персонала. Компания с такой культурой сконцентрирована на вовлеченности каждого отдельного сотрудника и отражает их потребности. Зачастую в таких организациях персонал работает в онлайн режиме и приходит в офис по необходимости. Корпоративная культура такой организации очень гибка и адаптивна к изменениям. Сотрудники ценят работу в ней и не нуждаются в дополнительных вознаграждениях, так как воспринимают работу в компании как высшую награду. Вместе с тем, отсутсвие системного подхода в выстраивании драйверов внешнего порядка потенциально обедняет культуру вовлеченности и при росте компании может стать препятствием к последовательному вовлечению нового персонала.

Заключительный тип - это культура невовлеченности. Организация с таким типом не занимается вопросами вовлеченности сотрудников и не формирует драйверы, которые могли бы помочь создать работающую культуру вовлеченности. Сотрудники (в том числе и руководители) часто могут халатно относится к своей работе и не чувствовать ответственности за результат работы компании. Культура отсутствия вовлеченности отражает несформированность такой организационной среды, которая способствовала бы проявлению высокого уровня самодисциплины, внутренней мотивации и самоорганизации сотрудников.

Благодаря драйверам культуры вовлеченности организация имеет возможность выстроить грамотные и открытые коммуникации, получать максимум прибыли от своей деятельности и обладать командой преданных сотрудников. Такая организационная культура требует предметного изучения и мы рассмотрим этот феномен на примере медицинской лаборатории «МедЛабЭкспресс».



3. Формирование культуры вовлеченности ООО “МедЛабЭкспресс”

3.1 Диагностика культуры вовлеченности персонала ООО “МедЛабЭкспресс”

Исследование культуры вовлеченности было проведено в Медицинской лаборатории ООО “МедЛабЭкспресс”. Лаборатория начала свою деятельность в 2006 году и на данный момент предлагает более трехсот видов лабораторных исследований, объединенных в восемнадцать профилей и три пакета. Филиалы, а точнее заборные пункты лаборатории, находятся в восьми районах города Перми, в двух поселках городского типа: пгт. Полазна и пгт. Суксун и также в одиннадцати городах Пермского края: г. Соликамск, г. Чернушка, г. Березники, г. Лысьва, г. Краснокамск, г. Кунгур, г. Добрянка, г. Чусовой, г. Чайковский, г. Кудымкар и г. Оса.

“МедЛабЭкспресс” - это многопрофильная лаборатория, оказывающая медицинские услуги на уровне мировых стандартов. Лаборатория работает на современном оборудовании и гарантирует качественную диагностику с наличием лабораторной информационной системы (ЛИС). На сегодняшний день “МедЛабЭкспресс” является одним из лидеров на рынке Пермского края по предоставлению услуг диагностики состояния здоровья человека [“МедЛабЭкспресс”, 2020].

Миссией организации является сочетание профессионализма, лучшего медицинского оборудования и высокого уровня обслуживания для сохранения здоровья пациентов. Компания также отмечает ряд важных ценностей, существующих в организации:

- предоставление широкого спектра услуг и высокого качества, оказываемых процедур;

- наличие адекватной ценовой политики, соответствующей финансовым возможностям среднего пермского жителя;

- обеспечение профессиональной и личностной реализации сотрудников;

- социальная защита сотрудников;

- стремление к эффективному управлению;

- открытость к сотрудничеству с другими компаниями.

В компании существуют два типа лабораторий: клинико-диагностическая и бактериологическая. Специфика организации заключается в том, что каждый заборный пункт располагается отдельно от самой лаборатории, где непосредственно обрабатываются материалы. В заборном пункте могут работать от 3 до 7 человек, при этом они никак не контактируют с лабораторией, а материалы транспортируются специальными службами и именно поэтому компания заинтересована в том, чтобы исследовать вовлеченность персонала, работающего в заборных пунктах. В лаборатории, которая располагается в одном здании с офисом руководства, работают заведующие, врачи и фельдшеры лаборанты, а сотрудники, работающие в заборных пунктах делятся на четыре категории:

- Медицинские сестры;

- Регистраторы;

- Регистраторы - кассиры (совмещенная должность);

- Кассиры.

С учетом поставленной задачи руководством компании - проанализировать вовлеченность сотрудников заборных пунктов - нами было решено провести оценку типа культуры вовлеченности в соответствии с разработанной нами типологией, которая описана в теоретической части работы (табл. 8).

На основе типологии нами была разработана опросная методика. Она предполагает выявление наличия и степени проявления внешних и индивидуальных драйверов вовлеченности (табл. 9).



Таблица 9. Драйверы вовлеченности

Драйвер	Характеристика поведения под влиянием драйвера
Доверие, справедливость, уважение (внешний драйвер)	Сотрудники выражают доверие к месту, в котором работают, считают принимаемые руководством решения справедливыми и уважают начальство за это
Согласованность (внешний драйвер)	Сотрудники осознают свою роль в организации и понимают как их работа влияет на успех компании
Коммуникации (внешний драйвер)	Для сотрудников в компании выстроены внешние и внутренние коммуникации
Полномочия (внешний драйвер)	Сотрудники знают свои должностные обязанности и чувствуют, что могут повлиять на принятие организационных
Эффективные процессы (внешний драйвер)	Сотрудники осведомлены о правилах, существующих в организации и согласны с тем, что компания использует
Организационная структура (внешний драйвер)	Сотрудники чувствуют себя частью большой команды, где каждая новая задача - это “вызов”
Самод. (внешний драйвер)	Сотрудники обладают высоким уровнем самодисциплины
Ориентация на качество и удовлетворение потребностей клиентов (внешний драйвер)	Сотрудники стремятся к постоянному повышению качества предоставляемых услуг
Поведение, требуемое от лидеров и менеджеров	Сотрудники считают, что руководство формулируют четкие и ясные требования к работе и заинтересовано в успехе
Качество жизни (индивидуальный драйвер)	Сотрудников удовлетворяет количество рабочих часов, они не переутомляются
Содержание работы (индивидуальный драйвер)	Должности, занимаемые сотрудниками, интересны для них и соответствуют способностям
Оплата и вознаграждение (индивидуальный драйвер)	Сотрудники видят, что могут развиваться в компании и их труд ценится
«Мягкие» аспекты корпоративной культуры (индивидуальный драйвер)	Сотрудники считают, что работают в компании, готовой к изменениям и умеющей к ним приспособиться



Как видно из таблицы 9, наша методика ориентируется на тринадцать критериев (драйверов), на каждый из которых составлено по два утверждения, оценить степень согласия с которыми сотрудники должны по 4-балльной шкале Лайкерта. Сбор информации было принято проводить с помощью анонимного анкетирования в Google Forms, так как это наиболее удобный способ получения сведений с учетом количества и удаленности друг от друга заборных пунктов. Более подробно ознакомиться с содержанием анкеты можно в приложение 2. Опросные листы были распространены письмом на корпоративную почту каждого пункта города и края HR менеджером компании. Всего в исследовании приняли участие 56 заборных пунктов. На сегодняшний день это все работающие пункты лаборатории.

Поскольку данная методика применялась нами впервые следовало доказать ее валидность. Используя рассчет коэффициента Альфа Кронбаха мы проверили методику на уровень надежности по следующей формуле (1):

(1)

где N - количество пунктов в шкале;

- дисперсия показателей по каждому пункту;

- дисперсия суммарной шкалы.

Для того, чтобы посчитать коэффициент, мы воспользовались программным обеспечением IBM SPSS Statistics. Коэффициент Альфа Кронбаха позволяет определить измеряют ли вопросы одну и ту же изменчивость между субъектами, то есть оценивают некоторое истинное значение. Если это так, то коэффициент будет равен 1 и используемый (тестируемый) инструмент будет полностью надежным. Значения, которые может принимать коэффициент Альфа находятся в диапазоне от 0 до 1, приемлемым считается значение >0,7, а высоким >0,8. Высокое значение коэффициента Альфа Кронбаха говорит о наличие общего основания у набора вопросов и чем выше коэффициент, тем надежнее степень результатов [Ильясов, 2017].

Проведя расчеты, мы обнаружили, что коэффициент для нашего исследования равен 0,913. Это значит, что используемая нами методика обладает высоким уровнем валидности и надежности.

Всего в исследовании приняли участие 131 человек. Генеральная совокупность исследования составила 195 человек, объем выборки рассчитывался по формуле (2) [Ильясов, 2017].

(2)

где Z - коэффициент, выбранного доверительного уровня;

N - объем генеральной совокупности;

p - доля респондентов с наличием исследуемого признака;

q = 1 - p;

Д- предельная ошибка выборки;

n - объем выборки.

Таким образом, объем выборки при доверительной вероятности 95% и доверительном интервале 5% равен 130 респондентам. В нашем исследовании количество опрашиваемых ровно 131 человек, следовательно выборка репрезентативна и отражает характеристики генеральной совокупности.

Все респонденты исследования были женщины, минимальный возраст которых составил - 20 лет, максимальный - 63 года. Характеристика респондентов представлена в таблице 10.



Таблица 10. Характеристика респондентов исследования

Пол	Количество респондентов	Возраст*	Стаж работы*
Женщина	131	36,8	4,9

Средний возраст опрашиваемых составил около 37 лет, а средний стаж работы на предприятии почти 5 лет. На заборных пунктах работает персонал с разным уровнем образования (рис. 4).

Рис. 4. Уровень образования сотрудников “МедЛабЭкспресс”

Как видно из рисунка 4, подавляющее большинство сотрудников имеет среднее специальное (60 человек) и высшее образование (45 человек). Восемнадцать человек получили среднее профессиональное образование, пятеро - неполное высшее и трое - среднее общее.

Распределение сотрудников по должностям представлено на рисунке 5.



Рис. 5. Соотношение по количеству занимаемых должностей

Как видно из рисунка 5, среди опрошенных больше всего оказалось регистраторов и медицинских сестер (73 и 44 человека соответственно). Оставшиеся десять человек работают регистраторами-кассирами и четверо - кассирами.

Чтобы определить какой тип культуры вовлеченности преобладает в компании с учетом количества опрашиваемых, мы приняли решение использовать один из методов композиции данных - кластеризацию для того, чтобы визуально продемонстрировать наличие преобладания того или иного типа. Для начала мы загрузили и в дальнейшем обрабатывали все данные в программе Excel, выявили среднее значение ответов у каждого респондента по внешним драйверам и по индивидуальным драйверам, и поскольку шкалы были одинаковы для обеих категорий (от 1 до 4), мы создали точечную диаграмму, на которой ось Х - это среднее значение ответов по внешним драйверам, а ось Y - по индивидуальным (рис. 6).



Рис. 6. Точечная диаграмма соотношения средних величин по внешним и индивидуальным драйверам

Как видно из рисунка 6, на сегодняшний день в компании преобладает культура полного охвата, так как оба вида драйверов по средним значениям ответов находятся на высоком уровне. Это означает, что в компании работают сотрудники с высокой вовлеченностью, удовлетворенностью и желанием сделать для компании большее. Такая культура позволяет формировать грамотные отношения с персоналом, распределять сотрудников с учетом их требований, интересов и компетенций, завоевывать доверие персонала, строить из них команду для большего успеха и прибыльности организации.

Для того, чтобы убедиться в том, что средние значения не кардинально отличаются от фактических и степень изменчивости инструмента невелика, мы посчитали стандартное отклонение значений всех вопросов анкеты по внешним и по индивидуальным драйверам. Расчеты представлены в таблице 11.



Таблица 11. Стандартное отклонение значений

№ вопроса	Стандартное отклонение вопросов по внешним драйверам	Стандартное отклонение вопросов по индивидуальным драйверам
1	0,4014068039	0,6111125939
2	0,6233845829	0,757115396
3	0,3047866325	0,4263763937
4	0,2939994927	0,574972235
5	0,225762881	0,679711866
6	0,5811685638	0,7978244052
7	0,2437715015	0,4254112721
8	0,8670249346	0,4473448779
9	0,4015530625	-
10	0,6476843435	-
11	0,6717170223	-
12	0,679711866	-
13	0,5373867303	-
14	0,5312324053	-
15	0,2665540964	-
16	0,3851317731	-
17	0,6153258927	-
18	0,2858987744	-

Как видно из таблицы 11, только у одного вопроса по внешним драйверам стандартное отклонение равняется 0,87, в то время, как часть вопросов имеет значение 0,2 - 0,3, а другая - 0,5 - 0,6. В вопросах по индивидуальным драйверам также сформировались две группы со значениями: 0,4 - 0,5 и 0,6 - 0,7. В целом можно сказать, что при данном стандартном отклонение большинство значений находятся рядом со средним значением, значит точечная диаграмма распределения по кластерам отражает наиболее четкие и правдивые результаты.

Далее рассмотрим тенденцию ответов сотрудников. В целом в каждом вопросе, за исключением одного, большинство респондентов (в худшем случае около половины) выбирали ответ “полностью согласен”, что доказывает преобладание культуры полного охвата. Распределение ответов сотрудников по вопросам внешних драйверов анкеты представлено на рисунке 7.

Рис. 7. Общее количество ответов по шкалам внешних драйверов

Как видно из рисунка 7, 77,5% ответов среди всех опрашиваемых были “полностью согласен” и лишь 4% не были согласны с утверждениями, демонстрирующими наличие культуры вовлеченности.

Соотношение количества ответов по индивидуальным драйверам схоже с внешними (рисунок 8).



Рис. 8. Общее количество ответов по шкалам индивидуальных драйверов

Как видно из рисунка 8, только 6% ответов оказались отрицательными, что еще раз доказывает наличие высокого уровня вовлеченности. Исходя из данных описательной статистики, которая представлена в таблицах и в диаграммах этого параграфа и, рассмотрев каждый драйвер отдельно, можно сделать следующие выводы:

- максимальное количество баллов среди внешних драйверов получил драйвер согласованности, то есть сотрудники четко осознают свою роль в компании и понимают, как их работа влияет на успех или неудачу компании;

- среди индивидуальных драйверов максимальные результаты зафиксированы в драйвере “мягкие” аспекты корпоративной культуры. Это значит, что персонал видит организацию, как гибкую систему, способную при необходимости адаптироваться к изменяющейся среде;

- наибольшее количество отрицательных ответов (7%) выявилось у драйвера полномочия, который обеспечивает участие сотрудников в процессах планирования и принятия решений в соответствии со своими компетенциями;

- говоря о внутренних и внешних коммуникациях, 95% сотрудников считают, что их компания имеет хорошую репутацию на рынке, но только 62% утверждают, что могут свободно общаться, как с коллегами, так и с руководством;

- 61% сотрудников считают руководство и принимаемые им решения полностью справедливыми и 32% склоняются к ответу “скорее согласен”;

- 96% респондентов подтвердили, что руководство компании заинтересовано в успехе организации, 93% понимают как их работа способствует процветанию компании, 66% сотрудников стремятся к успеху при решении новых задач и 86% персонала считают свой труд интересным, следовательно большинство сотрудников заинтересованы в собственной работе и процессах, способствующих росту компании;

- лишь 28% респондентов подтвердили полное согласие с утверждением, что могут повлиять на принятие организационных решений, 47% частично согласны с этим, остальные же сотрудники выразили несогласие;

- большинство работников (92% и 90%) стремятся удовлетворить потребности клиентов и повысить качество предоставляемых услуг;

- подавляющее большинство респондентов считают, что их работа соответствует их способностям и им абсолютно ясны правила и нормы организации, в которой они работают;

- сотрудники четко осознают, что от них требуется и выполняют свои должностные обязанности (95%), однако лишь 56% из них полностью согласны, что коллектив работает как одна команда, остальные 37% скорее согласны с этим, а 7% не поддерживают это мнение;

- персонал компании считает, что обладает высоким уровнем самодисциплины (69%), что должно помогать работать на максимуме своих способностей и поощрять работу в команде. Интересно, что примерно одинаковое количество респондентов полностью согласились с тем, что сотрудники работают как одна команда и обладают высоким уровнем самодисциплины. В теории культуры вовлеченности эти два фактора практически невозможны друг без друга, так как только самодисциплинированный персонал способен подходить с полной ответственностью к своей работе, что так необходимо каждому игроку хорошей команды;

- 79% сотрудников полностью устраивает количество рабочих часов и они не переутомляются, что соответственно ведет к тому, что у абсолютного большинства сотрудников на данный момент нет профессионального выгорания;

- около 90% респондентов согласны с тем, что их труд ценится в организации и что компания, в которой они работают, создает условия для их развития.

Таким образом, проанализировав 13 драйверов культуры вовлеченности, можно утверждать, что в компании преобладает культура полного охвата и формированию вовлеченности персонала уделяется существенное внимание. Вместе с тем, как показало наше исследование есть сотрудники, которые не разделяют доминирующего мнения, что делает существующую культуру потенциально уязвимой и поэтому требует проведения ряда мероприятий, нацеленных на ее совершенствование.

3.2 Рекомендации по совершенствованию культуры вовлеченности ООО «МедЛабЭкспресс»

По результатам проведенного исследования, мы можем сделать вывод, что в компании преобладает культура полного охвата, которая абсолютно соответствует желаемой культуре ООО “МедЛабЭкспресс” и является наилучшим типом в нашей модели, так как отражает наличие всех важнейших для вовлеченности драйверов.

Очевидно, что руководству компании следует сосредоточиться на поддержании сложившейся конфигурации культуры вовлеченности. Нами были разработаны ряд мероприятий по укреплению существующей культуры полного охвата с учетом тех аспектов, которые вызвали неоднозначные реакции сотрудников (табл. 12).

Таблица 12. Рекомендации по поддержанию культуры вовлеченности лаборатории ООО “МедЛабЭкспресс”

Драйвер	Проблема	Рекомендации	Механизмы
Доверие, справедливость, уважение Согласованность Организационная структура Качество жизни Содержание работы	Сотрудники доверяют компании, в которой работают, более 90% персонала осознают свою роль в компании, 85% интересна их работа, но 7% респондентов не считают решения руководства справедливыми. Около 12% сотрудников чувствуют профессиональное выгорание и 7% думают, что переутомляются от количества рабочих часов	Необходимо поддерживать многостороннюю обратную связь для получения информации о проблемах и возможных решениях данных проблем.	Разработка IT платформы для получения обратной связи. Интервью или фоку-группы.
Драйвер	Проблема	Рекомендации	Механизмы
Коммуникации Полномочия “Мягкие” аспекты корпоративной культуры	95% сотрудников знают и выполняют свои должностные обязанности, 90% считают, что работают в адаптивной компании, но только 28% думают, что могут повлиять на принятие организационных решений и 5% не согласны с тем, что могут свободно общаться как с коллегами, так и с руководством.	Требуется поддерживать общение между руководителями и подчиненными. Нужно выяснять мнение персонала о грядущих планах и решениях, поскольку даже простое информирование работников о будущих изменениях формирует у них ощущение причастности к деятельности компании.	Организация онлайн-встреч руководства и сотрудников. Разработка IT платформы для получения обратной связи.
Эффективные процессы	9% сотрудников не считают, что в организации присутствуют разумные и адекватные формы отчетов.	Провести анализ существующих форм отчетов для всех сотрудников с целью совершенствования их структуры и содержания.	Создание единой и понятной системы отчетов.
Самодисциплина Ориентация на качество и удовлетворение потребителей Поведение руководителей	Абсолютное большинство сотрудников стремиться повысить качество предоставляемых услуг и удовлетворить потребности клиентов. 96% подчиненных считают, что руководство заинтересовано в успехе компании.	Поддерживать инициативу персонала повышать качество услуг с помощью поощрений и благодарности руководства.	Обновление системы поощрения персонала. Ввод «систематической благодарности» персоналу от руководителей и менеджеров.
Оплата и вознаграждение	9% персонала не чувствуют, что их труд ценится, 12% не считают, что организация создает условия для их развития.	Необходимо обеспечить сотрудникам доступ к обучению и поощрять их заслуги и работу.	Создание системы обучения. Обновление системы поощрения персонала.

Рассмотрим рекомендации по поддержанию культуры вовлеченности, представленные в таблице 12, более подробно.

1. Получение обратной связи от сотрудников.

Большинство драйверов, получивших наименьшее количество баллов, напрямую связаны с системой получения обратной связи от сотрудников. У персонала нет возможности высказать свою позицию относительно решений/изменений/распорядка или предложить идею. Невнимание к мнению работников всегда негативно сказывается на вовлеченности персонала. Для того, чтобы устранить эту проблему, ООО “МедЛабЭкспресс” нужно наладить получение обратной связи от сотрудников посредством двух инструментов.

Первый - создание онлайн платформы, на которой сотрудники организации смогут проходить пульс-опросы, масштабные исследования и просто предлагать свои идеи по оптимизации процессов деятельности, внутреннему распорядку и прочее. Примером инструмента для получения фидбека от сотрудников может быть платформа Happy Job. Благодаря такой платформе работники могут как анонимно, так и открыто делиться своим мнением о рабочей среде и предлагать изменения.

Преимущество создания платформы для получения обратной связи заключается в том, что после рабочего дня персонал не всегда хочет отвечать на большое количество вопросов и чтобы повысить частоту правдивых ответов на платформе создаются короткие и разнообразные опросы в разных форматах и с разной периодичностью. Например, можно создать опросы по оценке вовлеченности каждые три месяца в конкретный день и сотрудникам будет приходить уведомление с платформы, также персоналу будут видны отчеты с результатами опросов (можно отрегулировать в настройках), что тоже будет способствовать повышению уровня доверия и уважения к организации. Еще одной полезной функцией платформы является возможность сотрудников видеть принимаются ли их идеи руководством в работу (такие идеи будут окрашены определенным цветом на экране). Создание платформы обеспечивает компанию возможностью регулярно оценивать все метрики вовлеченности сотрудников и вовремя принимать меры для усиления того или иного показателя.

Второй инструмент получения обратной связи - интервью и фокус-группы. Если предприятие хочет выяснить мнение персонала по конкретному и важному для организации вопросу (организационное изменение, единичный ввод новых правил, технологий и прочее), данные инструменты, на наш взгляд, были бы вполне уместны. Фокус-группа сочетает в себе интервью, дискуссию и беседу, может проводиться в офлайн или онлайн.

В зависимости от вопроса и сложности задачи руководству следует использовать разные методы сбора информации, но важно понимать, что обратная связь напрямую влияет на удовлетворенность сотрудников компанией и их желание помогать и способствовать успеху организации.

2. Организация онлайн-встреч руководства и подчиненных.

В целях сокращения числа сотрудников, считающих, что они не могут свободно общаться как с коллегами, так и с руководством, мы предлагаем ввести онлайн-звонки от руководителей, закрепленных за каждым заборным пунктом. Это повысит важность отдельно взятых сотрудников и пунктов и поможет сформировать большее доверие к руководителям.

Учитывая удаленность пунктов друг от друга, не представляется возможным на данный момент собрать весь персонал (даже конкретного района) в одном месте. Из проведенного интервью мы выяснили, что раньше компания проводила ежемесячные собрания в одном из пунктов, но в связи с увеличением количества заборных пунктов, это стало проблематично. Поэтому в данной ситуации идеально подойдут видеоконференции на таких платформах, как Skype или Zoom. Виды встреч могут быть как информативными, так и консультативными. Мы предлагаем следующий график и содержание видеозвонков (табл. 13)

Таблица 13. Примерное расписание онлайн-встреч руководителей и подчиненных для ООО “МедЛабЭкспресс”

Цель	Периодичность	Исполнитель
Оперативное решение вопросов и выявление настроения сотрудников	Еженедельно	Руководитель, закрепленный за заборным пунктом
Обсуждение планов развития и получение обратной связи от сотрудников относительно интересующих их вопросов	Ежемесячно
Информирование сотрудников об изменениях и введении новых технологий	По мере необходимости
Информирование сотрудников о достигнутых результатах компании и будущих целях	Ежеквартально	Руководитель компании

Как видно из таблицы 13, компании предлагаются несколько вариантов встреч с разной периодичностью для того, чтобы руководители чаще выходили на связь с подчиненными. Разумеется, таблица может быть дополнена внеочередными встречами и совещаниями.

Обновление системы поощрения персонала.

В теоретическом обзоре мы писали о том, что культура вовлеченности сама по себе может стать вознаграждением для сотрудников. Возможность работать в компании, где труд персонала ценится - это уже стимул в ней остаться. На основе данных, полученных в ходе интервью с заместителем генерального директора компании ООО «МедЛабЭкспресс», мы можем сделать вывод, что в организации ежемесячно премируют сотрудников. Гайд интервью находится в приложении 3. В среднем премия составляет около 20% от оклада сотрудников, но процент зависит от количества рабочих часов и проходимости заборного пункта. Однако для культуры вовлеченности важнейшим элементом является моральное поощрение персонала, к нему можно отнести:

- Организацию корпоративных мероприятий.

- Официальное и публичное признание заслуг персонала.

- Систематическое информирование сотрудников (может реализовываться посредством онлайн-встреч руководства и подчиненных, описанных выше).

В ООО “МедЛабЭкспресс” ежегодно проходит два корпоративных мероприятия: праздование Нового года и Дня медицинского работника. В день медицинского работника руководство вручает лучшим сотрудникам сертификаты и подарки, но на данный момент в компании не существует единой системы оценки работы персонала, то есть руководитель заборных пунктов субъективно определяет лучших работников. Это может способстовать ухудшению культуры вовлеченности (драйверы - доверие, справедливость, уважение, оплата и вознаграждение). Мы предлагаем создать единую систему оценки для поощрения сотрудников (табл. 14).

Таблица 14. Критерии оценки сотрудников

Критерий	Расшифорвка	Альтернативные способы поощрения
Количество рабочих часов	Лучший сотрудник должен выработать наибольшее количество рабочих часов	Моральное: вручение грамот за вклад в организацию. Материальное: Проведение лотерии среди лучших сотрудников с призовым фондом или другим призом: билеты на концерты, в театр, кинотеатр.
Наличие ошибок в работе	Лучший сотрудник не должен делать ошибок в видении документации, заполнении отчетов и других документов
Наличие обоснованных жалоб от пациентов	Лучший сотрудник должен не иметь жалобы об обсуживании от пациентов
Наличие опозданий и других нарушений	Лучший сотрудник за период оценки не должен опаздывать на рабочее место
Участие в опросах, исследованиях, предложение идей	Лучший сотрудник должен иметь активную жизненную позицию и принимать участие в мероприятиях компании

Благодаря системе оценки, описанной в таблице 14, каждый месяц компания будет выделять лучшего сотрудника в горизонтали должности во всех филиалах и опубликовывать имя и/или фотографию на официальном сайте компании или на онлайн-платформе. Поощряются именно те сотрудники, которые не только отработали большое количество часов, но и способствуют развитию компании.

Важно отметить, что призание работы сотрудников через обычную благодарность в устной форме тоже является способом поощрения. Компании, а именно руководству и менеджерам следует систематически выражать благодарность персоналу за их работу. Это важно соблюдать, как при личном общении, так и в письменной форме (email, мессенджеры и прочее). Следовательно, на официальном сайте или платформе можно также создать вкладку «Спасибо», где периодически будет опубликована информация о том, кому из сотрудников и за что организация благодарна. Также в качестве поощрения не только работы персонала, но и личных достижений, следует создать вкладку «Гордимся», где могут публиковаться маленькие статьи и рассказы о достижениях персонала и руководства. Это могут быть оконченные курсы, повышение квалификации и прочее. Более того данный подход будет способствовать укреплению взаимоотношений между сотрудниками и руководителями.

Для укрепления вовлеченности персонала посредством поощрения их работы, мы также предлагаем ввести ряд номинаций, в которых раз в год на корпоративных мероприятиях будут награждаться победители. Мы считаем целесообразным объединить организацию корпоративов и признание заслуг в одно мероприятие, где руководство компании публично будет вручать награды победившим сотрудникам.

Номинации могут быть следующими:

- “Работаю за двоих” - вручается сотрудникам, которые провели наибольшее количество смен и/или часов на рабочем месте.

- “Сколько лет, сколько зим” - вручается сотрудникам с наибольшим стажем работы в компании.

- “Открытие года” - вручается сотрудникам, которые добились отличного результата по каким-либо показателям - это может быть количество положительных отзывов о работе сотрудника, помощь орагнизации в решении проблем или предложенная инновационная идея.

- “Новичок” - вручается сотрудникам, которые проработали в компании первый год.

Благодарность и награждение сотрудников за заслуги поможет сформировать у персонала ощущение самоценности и будет способствовать добросовестной и качественной работе.

3. Создание единой и понятной системы отчетов для сотрудников всех категорий.

Из интервью мы выяснили, что сотрудники часто выражают недовольство количеством необходимых к заполнению отчетов, таких как: отчеты по хозяйственным товарам, бакалеи, канцелярии, ежедневные отчеты по количеству пациентов, отчеты по кассе, ежемесячные отчеты по скидкам, расходованию дисконтных карт, остаткам расходного материала и показаниям приборов учета. В связи с этим в целях создания грамотной системы отчетов для персонала, мы предлагаем провести аудит для того, чтобы усовершенствовать систему отчетности и сделать её более удобной для персонала. Разработанный нами план аудита делится на несколько этапов:

1) Провести анализ документов, регламентирующих данный бизнес-процесс и осуществить сбор данных о текущем процессе отчетности.

2) Составить и запустить опрос для сотрудников организации, заполняющих отчеты, чтобы выяснить их мнение.

3) Фиксировать всю полученную информацию в ходе аудита (возможна аудио или видео запись) посредством контрольных листов аудита - специально созданная форма для упорядоченной записи ответов и дополнительной информации.

4) Собрать группу заинтересованных лиц, которой будет направлен контрольный лист на выявление проблем и несоответствий.

5) Организовать дополнительную проверку, если того потребует группа заинтересованных лиц.

6) Найти решение для каждой проблемы или несоответствия с целью повышения эффективности процесса вместе с группой заинтересованных лиц и руководством.

7) Составить план повышения эффективности системы отчетности, который может состоять из: предложений по изменению процесса, административных распоряжений, мер по обучению персонала и прочее.

Проделав данную работу, организация сможет сократить количество форм отчетов и устранить недовольства в отношении документации и отчетности. Необходимо сконцентрироваться на внешних отчетах и максимально избавиться от внутренней отчетности, чтобы облегчить данный аспект работы для сотрудников.

Несмотря на то, что первой ступенью для создания грамотной системы отчетности является проведение аудита, мы предлагаем объединить некоторые отчеты между собой и составить общие таблицы для заполнения. Как мы выяснили из интервью, на данный момент для некоторых отчетов не существует готовой формы для заполнения и сотрудники компании каждый раз вынуждены сами прописывать пункты отчета. Мы полагаем, что следует создать общую таблицу по каждой категории отчетов индивидуально для всех заборных пунктов и занимаемых должностей, где будет прописаны пункты для заполнения. Это облегчит работу сотрудникам. Также нами был проведен анализ существующих отчетов в организации и предложен усовершенствованный вариант их распределения (табл. 15).

Таблица 15. Система отчетности персонала

Текущая модель	Усовершенствованная модель
Должность	Отчет	Период	Должность	Отчет	Период
Медсестра	Отчет по расходным материалам	Раз в две недели	Медсестра	Отчет по расходным материалам	Раз в месяц
Кассир	Отчет по кассе	Ежедневно	Кассир	Отчет по скидкам и дисконтным картам Отчет по кассе	Ежедневно
Регистратор	Отчет по хоз. товарам, бакалеи, канцелярии Отчет по показаниям приборов учета Отчет по количеству постоянных клиентов Отчет по количеству первичных клиентов	Раз в месяц	Регистратор	Отчет по количеству постоянных и первичных клиентов Отчет по хоз. товарам, бакалеи, канцелярии и показаниям приборов учета	Раз в месяц

Как видно из таблицы 15, в компании существуют отчеты, которые вполне можно объединить, например, отчет по количеству пришедших постоянных клиентов и отчет по количеству новых клиентов. Мы также предлагаем переместить отчеты по скидкам и дисконтным картам в полномочия кассиров, так как именно в момент оплаты клиент предоставляет информацию о наличии карты, что напрямую влияет на стоимость услуг и на отчет по кассе.

Поскольку в компании существует много ежемесячных отчетов, возможно, организации стоит рассмотреть введение специального дня для заполнения отчетов, когда все сотрудники организации в определенную дату каждого месяца заполняют и сдают отчеты. Это может помочь больше сплотить сотрудников и укрепить командный дух.

4. Создание системы обучения.

Для укрепления и формирования культуры вовлеченности необходимо всегда поддерживать развитие персонала. Один из важнейших драйверов, способствующий росту компетенций и профессиональных навыков - это обучение сотрудников. Из интервью мы узнали, что новые сотрудники всегда проходят стажировку с последующим тестированием. Также раз в полгода все сотрудники обязательно выполняют тест по компетенциям. Ежемесячно последние полтора года регистраторы и медицинские сестры проходят семинары в режиме аудио-конференции, которые преподает врач-консультант. С учетом особенностей компании, мы полагаем, что будет разумнее сконцентрироваться на онлайн-обучении, поэтому предлагаем следующие варианты развития работников (рис. 9).



Рис. 9. Специализированные механизмы обучения персонала ООО «МедЛабЭкспресс»

Как видно из рисунка 9, первый механизм обучения - это подписка на различные веб-сайты и платформы, где выкладывают разнообразные курсы, видео, статьи, которые могут быть связаны с профессиональной деятельностью сотрудников и расширять их кругозор. Важно, чтобы это были не только специализированные сайты про медицину. Профессиональное выгорание в том числе происходит из-за неспособности или отсутствия возможности у сотрудников переключаться с одного вида деятельности и потока информации на другой [Герасимов, 2018]. Обеспечив персонал свободным доступом к разным ресурсам, компания тем самым может заслужить к себе большее уважение и повысить профессиональные знания и/или общую осведомленность работников.

Второй способ - это создание собственной платформы для обучения. Многие компании в рамках повышения квалификации создают свою систему обучения с последующим тестированием сотрудников. Существует множество платформ, например GetCourse, где можно создать долговременный курс, выкладывать видео-уроки, информацию, выполнять домашнее задание. Благодаря такому обучению персонал не только приобретает новые знания, но и стремится показать свой наилучший результат, особенно если высшие баллы за оценку знаний поощряются руководством. В связи с этим мы предлагаем следующую систему поощрения персонала за успешное прохождение обучения по 100 балльной шкале (табл. 16).

Таблица 16. Вознаграждение за успешное прохождение обучения

Количество баллов	Вознаграждение
от 95 до 100 баллов	Дополнительные дни к отпуску
от 85 до 95 баллов	Единоразовая бесплатная сдача любых позиций из существующего листа анализов (для себя или друга/родственника)
от 75 до 85 баллов	Единоразовая бесплатная сдача общего анализа крови (для себя или друга/родственника)

Как видно из таблицы 16, чем больше баллов получает сотрудник, тем более ценное вознаграждение он может получить.

Последний способ обучения персонала - это приглашение разноуровневых специалистов на онлайн-конференции с сотрудниками. Такие встречи могут повысить интерес к профессии, сделать сотрудников более компетентными, развив определенные навыки и способности. Темы конференций могут быть разными и чаще зависят от предпочтений персонала и руководителей. Для более точного понимания предпочтений организация может провести дополнительный опрос, чтобы узнать темы, которые интересны персоналу. Это будет также полезно для выбора подписок на платформы и веб-сайты.

Таким образом, на сегодняшний день ООО «МедЛабЭкспресс» рекомендуется поддерживать существующую культуру полного охвата и стремиться к увеличению уровня вовлеченности всех сотрудников заборных пунктов с помощью предложенных в этом параграфе инструментов и методов. Их применение позволит организации построить и поддерживать сильную культуру вовлеченности. Так как организация заинтересована нанимать и удерживать вовлеченных сотрудников для повышения эффективности своей деятельности, мы считаем, что разработанные в рамках исследования рекомендации позволят финансово грамотно оптимизировать существующие системы, обеспечить персоналу комфортную среду для работы и развития и повысить уровень вовлеченности.



Заключение

Делая акцент на внешние и индивидуальные драйверы культуры вовлеченности, организация обеспечивает себя наличием высокого уровня, как общей вовлеченности персонала в компании, так и каждого отдельно взятого сотрудника. Культура вовлеченности оказывает влияние и помогает контролировать большинство процессов организации с целью повышения результативности.

В данной работе были осуществлены анализ теоритических аспектов вовлеченности, создана авторская типология культуры вовлеченности с последующим исследованием и разработаны рекомендации по совершенствованию существующей культуры на предприятии. Результаты проведенной нами диагностики показали, что в компании доминирует культура полного охвата, что объясняется наличием высокого уровня всех драйверов вовлеченности. Внешние и индивидуальные (внутренние) драйверы помогают поддерживать культуру вовлеченности в ООО «МедЛабЭкспресс».

Мы считаем, что культура полного охвата соотвествует требованиям организации на данный момент, так как она:

1) способствует формированию лояльности и преданности организации;

2) служит инструментом воздействия, влияния и поддержки сотрудников;

3) помогает укреплять доверительные отношения между руководством и подчиненными;

4) повышает уровень удовлетворенности персонала.

На основе полученных результатов исследования, мы выделили ряд мероприятий для поддержания и совершенствования текущего уровня культуры вовлеченности:

1) Получение обратной связи от сотрудников;

2) Организация онлайн-встреч руководства и подчиненных;

3) Обновление системы поощрения персонала;

4) Создание единой и понятной системы отчетов для сотрудников всех категорий;

5) Создание системы обучения.

Мы полагаем, что при использовании инструментов, описанных в рекомендациях, компания сможет сохранить и укрепить существующую культуру вовлеченности и, что также важно, минимизировать проявления неоднозначных реакций у некоторых сотрудников, так как, когда компания обладает большим количеством удаленных друг от друга точек, сложно вовремя отследить возникающие недовольства или отсутствие интереса к работе, что напрямую сказывается на вовлеченности.



Список использованной литературы

прибыльность культура вовлеченность

1.Алавердов А. Управление человеческими ресурсами организации. - М.:Litres, 2018. - С. 298.

2.Герасимов А.А. Вовлеченность сотрудников как метод удержания персонала. // Экономические науки. - 2018. - No 45. С. 15-16.

3.Ильясов Ф.Н. Алгоритмы формирования выборки социологического опроса // Экономика и бизнес. Социальные исследования. - 2017. - С. 67-69.

4.Колбачев Е.Б. Управление персоналом. - М.: Феникс, 2014 - C. 41.

5.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие // Е.В. Маслов. - М. - Новосибирск, 2014. - С. 301.

6.Онучин А.Н., Луцкина В.В., Розин М.В. Управление вовлеченностью персонала. // HRTimes. - 2012. - No 20. С. 37-40.

7.Раздольская И.В., Ледовская М.Е., Мозговая Ю.А. Эконгмика труда и трудовые отношения. // Вестник Белгородского университета кооперации экономики и права. 2018. С. 128-137.

8.Смирнов П.С. Вовлеченность персонала: типы, уровни проявления и связи с практиками управлнения человеческими ресурсами. // Организационная психология. 2019. Т.9. No 1. С. 81-95.

9.Токарева А.А., Баронене С.Г. Методика исследования вовлеченности сотрудников университета. // Университетское управление: практика и анализ. - 2019. - С. 11-19.

10.Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие // Минченкова О.Ю. - М.: КНОРУС, 2005.

11.Федяев А. П. Основы менеджмента. - М. : Татполиграф, 2010.

12.Хеллевиг И. Вовлечённость персонала в России. - Russia Advisory Group Oy: Гайд Авара, 2012.

13.Чеглакова Л.М., Кабалина В.И. Вовлеченность персонала: теоретические подходы, эмпирические результаты // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. - 2016. - No 1 (41). - С. 121-128.

14.Чеховский И.В. Метод фокус-групп: Этапы реализации исследования // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Социология, 2012.

15.Чуланова О.Л. Вовлеченность персонала организации: основные подходы, базовые принципы, практика использования в работе с персоналом // Науковедение. - 2016. - No 2 (8). - С. 6-7.

16.Bakker A.B., Albrecht S.L., Leiter M.P. Key Questions Regarding Work Engagement // European Journal of Work and Organizational Psychology. 2011. V. 20. No 1. P. 4-28.

17.Bakker A.B., Demerouti E., Boer E., Schaufelia W. B. Job demands and job resources as predictors of absence duration and frequency// Journal of vocational behavior, 2003. - No 62. - P. 341-356.

18.Chandani A., Mehta M. Employee Engagement: A Review Paper on Factors Affecting Employee Engagement. // Indian Journal and Technology, 2016. P. 1-6.

Размещено на Allbest.ru

...