Управление нефинансовыми рисками проекта (на примере проектов в сфере технических инноваций)

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

Направление подготовки 38.04.02 «Менеджмент»

Образовательная программа «Управление проектами: Проектный анализ, инвестиции, технологии реализации»

Магистерская диссертация

На тему: Управление нефинансовыми рисками проекта (на примере проектов в сфере технических инноваций)

Работу выполнил:

Толстова Олеся Александровна

Москва 2020

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОБ ОПРЕДЕЛЕНИИ НЕФИНАНСОВЫХ РИСКОВ ПРОЕКТА

1.1 Выделение нефинансовых рисков проекта в теории и на практике

1.2 Механизм управления нефинансовыми рисками проекта

1.3 Нефинансовые риски в разных проектах

1.4 Управление рисками в проектах в сфере технических инноваций (в том числе выделение нефинансовых рисков)

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТЕРМИНА НЕФИНАНСОВЫХ РИСКОВ НА ПРАКТИКЕ, А ТАКЖЕ ВОЗМОЖНОСТИ ЕГО ВНЕСЕНИЯ В ПРАКТИКУ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ

2.1 Контент-анализ теоретических и практических источников по управлению проектами

2.2 Особенности управления рисками проектов в сфере технических инноваций

3. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ ОТНОСИТЕЛЬНО ВВЕДЕНИЯ ТЕРМИНА НЕФИНАНСОВЫХ РИСКОВ В ПРАКТИКУ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (В ЧАСТНОСТИ ПРОЕКТАМИ В СФЕРЕ ТЕХНИЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ)

3.1 Предположения относительно необходимости введения термина нефинансовых рисков проекта

3.2 Выделение нефинансовых рисков в практике управления проектами в сфере технических инноваций

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Любой проект, захватывая одновременно интересы нескольких сторон, нуждается в управлении стейкхолдерами. И самое важное то, что не все стейкхолдеры - а в некоторых проектах таких и вовсе подавляющее количество - заинтересованы в успешной реализации проекта. В связи с чем, возникают последствия, которые могут напрямую влиять на его реализацию. Эти последствия необязательны и порой неожиданны, в связи с чем относятся к рискам.

Как в операционной деятельности, так и в проектах принято риски классифицировать. В данной работе не будет детально рассмотрена классификация рисков по своим масштабам, вероятности возникновения и т.п. Обсуждения будет касаться той классификации, которая не совсем точно определена на сегодняшний день - финансовые и нефинансовые риски. Дело в том, что любые риски тем или иным образом могут быть оценены, иными словами, любые риски в конечном итоге обратятся в финансы. Но, невозможность просчитать некоторые риски, связанные с реакцией заинтересованных сторон на какие-либо результаты проекта - поскольку они порой слишком неопределенные - ведет к недостаточному вниманию к ним и недолжному управлению. Отсюда возникают, например, вопросы о социальной ответственности, пробелы в безупречной репутации, что, кстати, тоже в некоторых источниках именуется нефинансовыми рисками. Социальная ответственность, и в добавок, вопросы экологии - культ современности и цель многих крупных проектов.

В данной работе будет сделан акцент на проектах в сфере технических инноваций по следующим причинам. В современном мире инновациям уделяется много внимания и трудно встретить крупную компанию, которая бы не столкнулась в какой-либо мере с цифровизацией. Кроме того, некоторые риски в таких проектах специфические и вероятно имеют особенности механизмов управления. Интересно посмотреть на то, каким образом и можно ли оценить все риски в этих проектах с финансовой точки зрения, и следовательно на необходимость использования на практике термина нефинансовых рисков проекта.

Таким образом, проблема данной работы заключается в отсутствии общего мнения о том, что такое нефинансовые риски проекта и в каких целях этот термин существует и используется в тех или иных руководствах по управлению рисками. Актуальность работы заключается, во-первых, в популярности проектной деятельности в современном мире, и во-вторых, увеличение внимания к рискам, которые в данной работе рассматриваются в категории нефинансовых. Нефинансовые риски (а именно - в рамках данной работы - социальные, экологические и все другие непредвиденные риски, содержащие в себе судьбоносную для проекта реакцию стейкхолдеров) важный аспект проекта, которому не всегда уделяется должное внимания, но который может привести к серьезным потерям. Кроме того, по причине своей внезапности и зачастую невозможности определения, управление такими проектными рисками не всегда подвластно инструментам управления финансовыми рисками. Отсюда возникает сложность в управлении и невозможность стандартизации. Углубленность в проекты инновационной сферы также говорит об актуальности работы, и добавляет в нее практическую ценность.

Исследование в частности направлено на проекты в сфере технических инноваций по следующим причинам. В современном мире инновации занимают огромную часть нашей жизни и профессиональной деятельности, трудно представить себе крупную компанию, которой не коснулись бы проекты цифровизации. Кроме этого управление рисками в таких проектах вероятно обладает своими специфическими особенностями и в связи с этим могут быть оценены несколько иным образом. Здесь особенно интересно посмотреть на необходимость учета специфики управления нефинансовыми рисками, если таковые можно выделить на практике.

В рамках работы будет проведено исследование, направленное на проверку следующих гипотез:

«Управлению нефинансовым рискам в практике управления проектами уделяют меньше внимания, чем финансовым рискам»;

«Введение термина нефинансовых рисков в практику управления проектами (в частности в сфере технических инноваций) поможет увеличить внимание к таковым рискам»;

«При управлении рисками в проектах в сфере технических инноваций наибольшее внимание уделяют рискам, связанным с повышенной неопределенностью таких проектов»;

«В практике управления рисками в проектах в сфере технических инноваций нефинансовым рискам внимание не уделяется».

Цель работы заключается в ответе на следующий вопрос: необходимо ли существование такого термина как «нефинансовые риски» в практике управления рисками проектов (в частности в проектах в сфере технических инноваций) и какие элементы он в себе содержит или должен содержать. Кроме того - определение тех критериев, которыми должны обладать инструменты управления такими рисками, чтобы последствия их наступления наилучшим образом отразились на реализации проекта.

Среди основных задач можно выделить следующие:

Определение нефинансовых рисков как в операционной деятельности, так и в проектной практике. Рассмотрение составляющих, которые исследователи или менеджеры проектов включают в понятие нефинансовых рисков. Определение границ данного термина.

Рассмотрение конкретных механизмов управления такими рисками. Анализ их пересечения с механизмами управления финансовыми рисками проекта.

Рассмотрение конкретных примеров наступления таких рисков, анализ последствий.

Риски проектов в сфере технических инноваций: особенности и методы управления.

Встречаемость термина нефинансовых рисков в научно-исследовательской литературе и на практике.

Теоретический обзор по данной теме будет выполнен, используя научно-исследовательские и публицистические источники на тему управления рисками проектов. В ходе обзора будут рассмотрены научные статьи отечественных и зарубежных авторов, стандарты управления проектами, а также интернет источники. После чего будет рассмотрена существующая ситуация в практике управления рисками проекта (в частности в проектах в сфере технических инноваций) и проведено исследование, в результатах которого планируется определить, есть ли необходимость внесения термина нефинансовых рисков в практику управления проектами. Также планируется уделить внимание возможности использования ИТ-решений для управления нефинансовыми рисками проектов. Для исследования будет использован метод контент-анализа, а также анкетирование и элементы кейс-стади. Работа включает в себя 3 главы, повествующих о: теоретических аспектах термина нефинансовых рисков проекта; управлении рисками проектов в сфере технических инноваций; встречаемости термина нефинансовых рисков в практике управления проектами. По итогам будут сделаны выводы и предложения относительно необходимости использования термина нефинансовые риски на практике, в частности в проектах в сфере технических инноваций.

1. ОБ ОПРЕДЕЛЕНИИ НЕФИНАНСОВЫХ РИСКОВ ПРОЕКТА

1.1 Выделение нефинансовых рисков проекта в теории и на практике

При управлении рисками, менеджер проекта часто прибегает к классификации рисков по какому-либо признаку. Каждый проект имеет свои особенности, и для более грамотного риск-менеджмента может требовать характерную классификацию. В данной работе будем рассматривать классификацию по финансовому признаку. Действительно ли так важно определить единое значение термина нефинансовых рисков? Определенно, каждый менеджер в своем проекте может использовать свою собственную терминологию и наполнение тех или иных категорий в классификации. Однако, в данном исследовании будем исходить из подобных суждений: «Важно понять, как балансировать между финансовым и нефинансовым воздействием и установить определения, которые каждый может принять, прежде чем углубиться в оценку риска» [31. С. 112]. Иными словами, прежде чем классифицировать риски, нужно точно понимать, чем можно наполнить конкретную категорию.

Для начала работы, нужно прежде всего определить, что понимать под риском. Читаем самое общее определение: «Риск -- это возможность возникновения неблагоприятной ситуации или неудачного исхода» [46]. В проектном управлении риск не обязательно ведет к неблагоприятным последствиям. Это некоторая неопределенность обстоятельств, в которых проект реализуется. Чем точнее менеджер проекта может эту неопределенность определить, чем лучше может подготовится ко всем возможным исходам, тем благоприятнее скажутся последствия наступления рисков на реализации проекта.

Литературе хорошо известно понятие «нефинансовые риски» в качестве определения политических рисков и рисков репутационных в операционной деятельности компании. Понятие же «нефинансовые риски проекта» ново и используется пока только на практике. Однако, наблюдаются некоторые идеи в литературе на этот счет. Наверное, сразу можно сделать акцент на том, что любой проект, касаемо риск-менеджмента, имеет много общего с обычной операционной деятельностью. Отсюда, можно предположить, что существование термина «нефинансовые риски проекта» возможно и применимо, как родственное понятие терминам «нефинансовые-» или «операционные риски».

Таким образом, для того чтобы определить природу нефинансовых рисков проекта, необходимо обратиться к источникам о нефинансовых рисках в целом (или как было упомянуто выше, в операционной деятельности). Читаем: «нефинансовые риски - это риски, при которых мерой ущерба или выгоды служит не только прямое влияние на прибыль/издержки и стоимость акций, но и воздействие на репутацию компании и развитие ее человеческого капитала, а также на общую социально-политическую ситуацию в регионе и стране в целом» [45]. Таким образом, к нефинансовым рискам можно отнести уже вышеупомянутые политические, репутационные, а также, например, социальные и экологические. Можно сделать вывод, что природа таких рисков такова, что она несет за собой последствия, которые нельзя сразу выразить в денежном выражении. Однако, здесь возникает вопрос, которые проще будет рассмотреть на примере. Предположим, что компания понесла репутационный риск и потеряла лояльность потребителей. В таком случае, чтобы эту лояльность вернуть, компании необходимо увеличивать маркетинговый бюджет, повышать качество продукции или обслуживания. Траты на соответствующие действия вполне можно выразить в деньгах. В случае с политическими рисками, когда наступления риска может быть подвергнуто штрафу или необходимостью оформления лицензий или иных подобных документов, также не возникает вопросов о денежном выражении. То же в случае социальных или экологических рисков. Если проследить действия компании, которые ей пришлось предпринять для ликвидации последствий наступления риска, в конце цепочки можно найти искомое денежное выражение. Отсюда возникает вопрос - если любой нефинансовый риск в конечном итоге можно выразить в деньгах, то почему бы этот риск не относить к финансовым?

Финансовые риски как в операционной деятельности, так и в проектах как правило просчитываются заранее. Для правильного понимания классификации финансовые-нефинансовые риски приведем определение финансовых рисков: «Финансовый риск -- риск, связанный с вероятностью потерь финансовых ресурсов» [50]. В отношении проектов это увеличение стоимости проекта. Существуют бюджеты, которые способны покрыть такие риски, в случае их наступления. В случае же с нефинансовыми рисками все сложнее. В работе Мироновой С.Ю. читаем следующее: «…их (нефинансовые риски) сложно прогнозировать, т.к. во многом они связаны с влиянием внешних факторов, поведение которых часто бывает непредсказуемым <…> нефинансовые риски во многом обусловлены поведением стейкхолдеров» [7. C. 372]. Поведение стейкхолдеров зависит от многих факторов, и в большинстве случаев его невозможно предугадать. В таком случае нет возможности даже определить эти риски, не то что просчитать и проработать стратегию реагирования.

Таким образом, можно сделать промежуточный вывод о том, что нефинансовые риски проекта - это риски, возникающие как следствие поведения стейкхолдеров и несут с собой прямое влияние не на финансовые результаты проекта. Хотелось бы сразу отметить, что существуют риски, которые наступают не по причине реакции стейкхолдера, это, например, чрезвычайные ситуации. Будет не верно не учитывать их в работе, но, основной акцент будет сделан на риски, которые напрямую взаимосвязаны со стейкхолдерами. Для того, чтобы разобраться каким последствиям подвергаются проекты вследствие наступления таких рисков, посмотрим в целом на риски проекта.

В стандарте PMBOK читаем: «Риск проекта -- это неопределенное событие или условие, наступление которого отрицательно или положительно сказывается на целях проекта, таких как содержание, расписание, стоимость и качество» [1]. Тогда, если мы говорим о нефинансовых рисках, мы берем в счет следующие цели проекта - содержание, расписание и качество, поскольку прямое влияние на стоимость оказывается вследствие наступления финансовых рисков. Важно отметить, что в самом стандарте нет такой классификации как финансовые и нефинансовые риски проекта. Более того, не указано никакой другой классификации рисков, кроме как общие и отдельные риски. Стандарт говорит о том, что при грамотном управлении рисками необходимо определить категории рисков и структурировать их. Но, это происходит на уровне каждого отдельного проекта или по аналогии с похожим проектом. На ум сразу приходит пример проектов в банковском секторе, где классификация финансовый - нефинансовый риск наиболее очевидна. Очевидна, поскольку здесь легко определить превалирующую категорию - финансовые риски. Исходя из рода деятельности, такие риски наиболее вероятные и напрямую влияющие на успех. Все остальные риски - нефинансовые, или операционные. В рамках проекта слово «операционный», наверное, подходит меньше, но в крупных проектах на практике, должно быть имеет право на существование.

В стандарте PRINCE2 также отсутствует какая-либо конкретная классификация рисков, но также делается акцент о необходимости их классификации на уровне проекта. В стандарте можно найти аспекты проекта, которые подвергаются влиянию в случае наступления риска (что можно рассматривать как классификацию рисков по направлению влияния) [3]: время, стоимость, качество, содержание, выгода, ресурсы / персонал. Далее читаем: «Некоторые риски, такие как финансовый риск, можно оценить в числовом выражении. Другие же (такие как, например, неблагоприятная реклама), могут быть оценены только субъективными способами» [3]. Под аспекты влияния финансового риска здесь, пожалуй, подходят такие характеристики проекта как стоимость, выгода и ресурсы (не во всех случаях). Тогда, получается, что мы можем отнести все остальные риски (которые оказывают влияние на время, качество и содержание проекта) к рискам нефинансовым.

Если учитывать, что нефинансовые риски - это не только риск, наступивший как результат поведения стейкхолдера, а также и как результат некоторого внешнего безликого фактора, то как пример можем рассмотреть выкладку из реестра рисков одной из компаний технического сектора. Это риски, связанные с политической и экономической ситуации в регионе; риски, связанные с возможными конфликтами и их проявлениями, введением чрезвычайного положения и забастовками в регионах [47. С. 27]. То есть, при изучении нефинансовых рисков, важно помнить, что не все риски - это следствие поведения заинтересованных сторон или следствие изменения обстоятельств, напрямую связанных с проектом. Чаще всего, конечно, управлением подобных (чрезвычайных) рисков занимаются на уровне управления крупными проектами или программами. В рамках данной работы, больше внимания будет уделено тем рискам, которые наступают вследствие поведения стейкхолдеров или изменения конкретных внешних или внутренних обстоятельств проекта.

Подводя общий итог, можно сформировать следующее определение нефинансовых рисков проекта. Это риски, возникающие как следствие поведения стейкхолдеров (или вследствие наступления чрезвычайных ситуаций) и несут с собой прямое влияние на время, качество и содержание (нефинансовые характеристики) проекта и косвенное влияние на стоимость, выгоду и в некоторых случаях на ресурсы (финансовые характеристики) проекта. Такое определение служит почвой для обсуждения следующих вопросов. Поскольку влияние на финансовые показатели такие риски в конечном итоге оказывают, почему они не могут быть отнесены к финансовым? И если нефинансовые риски все-таки можно отделить от финансовых, то где эти границы и как их правильно определять?

В работе Байандиной В.А. рассмотрены финансовые риски и пути их минимизации. Эти риски связаны с финансами проекта и оказывают прямое влияние на финансовый результат (доход инвестора). Как таковые нефинансовые риски не указаны, однако указаны критерии успеха нефинансовой составляющей проекта. Это, например, «проработанность вопросов снабжения и сбыта продукции», «качество поставщиков и подрядчиков инвестиционной фазы проекта, их опыт, репутация, экономические возможности», «наличие качественного бизнес-плана проекта» [5. C. 62]. Любые непредвиденные обстоятельства, которые могут повлиять на данные критерии можно считать нефинансовыми рисками. Это может быть реакция поставщиков на какое-либо условие, которое по ошибке не было оговорено, или недостатки в бизнес-плане из-за невнимательности работников, которые в свое время не были обнаружены. Далее читаем: «В случае невыполнения какого-либо из вышеперечисленных условий заёмщику необходимо предоставить дополнительное обеспечение (залог, поручительство и т.д.), покрывающее выявленные риски проекта» [5. C. 62]. Таким образом, нефинансовый риск обращается в финансовый (реализуемый в виде залога, поручительства). Однако, в практике, менеджер проекта, скорее всего отнесет такие риски к нефинансовым, руководствуясь тем, что такие непредвиденные обстоятельства невозможно просчитать заранее, что нельзя сказать о финансовых рисках.

Что касается выражения нефинансового риска в стоимостном выражении, одна из свежих работ на тему проектного управления, предлагает следующие некоторые примеры переноса нефинансовых рисков в финансовые, говоря о том, что это один из способов повысить внимание к таким рискам и упросить процесс управления [31. С. 112]:

инциденты, связанные со здоровьем и безопасностью, включают стоимость потраченного времени, расследования и корректирующих действий;

риски, связанные с низкой мотивацией сотрудников, стоят затрат на увольнение и наем новых сотрудников;

риски низкой квалификации могут включать затраты на нивелирование сдвига сроков по проекту или несчастных случаев на производстве.

Таким образом, автор предлагает все нефинансовые риски обращать в финансовые для удобства и большего контроля. При таком подходе, менеджер проекта, скорее всего, все равно столкнется с трудностью определения стоимости реагирования на нежелательные последствия, поскольку не всегда понятно каким образом нефинансовый риск сыграет. Получается, трудно определить и общую сумму, которую нужно положить в резерв. Можно сделать вывод, что нефинансовые риски все-таки стоит выделять особенным образом.

Если мы обратимся к примерам в операционной деятельности, то опять же, больше всего источников говорят о нефинансовых рисках в банковской сфере. В пресс-релизе Ernst&Young читаем: «69% опрошенных глобальных системно значимых банков (G-SIBs) сообщили об убытках, понесенных в течение последних 3-х лет, превышающих 1 млрд долларов США, вызванных нефинансовыми рисками, включая наложенные регуляторами штрафы и санкции» [51]. Это говорит, во-первых о том, что нефинансовый риски могут в большой мере повлиять на финансы компании, и во-вторых, о том, что нефинансовым рискам нужно уделять большое внимание. В том же пресс-релизе среди нефинансовых рисков выделяются риски, связанные с действиями сотрудников, совершением незаконных финансовых операциях, а также обеспечением соответствия нормативным требованиям и деловой репутацией. Можно сделать вывод о том, что источники наступления нефинансовых рисков не обязательно внешние участники проекта / операционной деятельности компании. Часто это сами сотрудники. Незаконные финансовые операции или несоответствие нормативным требованиям, если соответствующие задачи не вынесены на аутсорсинг, это риски, возникающие целиком и полностью внутри компании. И даже, несмотря на это, их трудно и порой почти невозможно предвидеть.

Исходя из вышерассмотренных примеров, можно сделать вывод о том, что если в операционной деятельности встречается такая классификация, как финансовые - нефинансовые риски, то в проектной деятельности, менеджеры мыслят этими двумя категориями, но формально их не используют. Для проекта, согласно стандарту PMBOK, риски разумнее классифицировать по масштабам / уровням влияния / вероятностям наступления и т.п. В таком случае, возможно, менеджеры и не делят риски на финансовые и нефинансовые. Такая классификация становится несущественной, когда речь идет о успехе проекта в целом, в соответствии со всеми тремя сторонами проектного треугольника.

1.2 Механизм управления нефинансовыми рисками проекта

Нефинансовые риски, как уже было выявлено, имеют ряд особенностей, в числе которых, например, прямое влияние на нефинансовые характеристики проекта, большая неопределенность или значительная доля человеческого фактора. Эти и другие особенности влияют на механизмы управления такими рисками. Однако, в проектной практике, особенно в небольших проектах, как правило, используются общие механизмы управления, без учета особенностей некоторых рисков. Ниже будет представлен анализ литературы по данному вопросу, и как следствие выявлены те особенности нефинансовых рисков, которые, с большой вероятностью, стоит учитывать при управлении такими рисками в проектах.

Мэтью Лунч в своей работе указывает на то, что нефинансовые риски менее понятны команде проекта, чем финансовые (автор выделяет две категории рисков, помимо нефинансовых - финансовые и технические, относя к техническим риски, связанные с неполадками оборудования или механическими ошибками, в данной работе и те, и другие риски относятся к финансовым, поскольку неполадка оборудования влечет к его ремонту, а следовательно к увеличению стоимости проекта) [30]. Это происходит из-за того, что финансовые риски более ощутимы и, как правило, по-своему ограничены. Если сотрудник знаком с оборудованием, с которым он работает (или с финансовым активом), то ему, более или менее, понятны и известны все возможные риски, связанные с его использованием, поскольку он знает все присущие функции и особенности. В случае с нефинансовыми рисками, трудно предугадать все. Здесь уместно упомянуть работу под названием «Управление неизвестным в проекте», где те самые нефинансовые риски так и именуются - неизвестное [41]. Автор работы, говорит о том, что для управления известным и неизвестным в проекте требуются разные механизмы, где для последнего требуются дополнительные действия, которые сведут неизвестное к известному. В последнем предложении наблюдаем сходство с тем, что любой нефинансовый риск можно обратить в риск финансовый. Лунч также говорит о том, что управляя социальными рисками невозможно предугадать потребности и ожидания каждого стейкхолдера. Это, по большей части, из-за присутствия человеческого фактора.

Кроме того, согласно другому источнику, стейкхолдеры обладают тремя следующими составляющими: власть, законность и срочность [33. C. 842]. Самая интересная и открывающая еще одну особенность нефинансовых рисков составляющая - это срочность. Дело в том, что реакция стейкхолдеров на какой-либо побочный или прямой результат проекта, как правило, не ожидаема. Это говорит о том, что возможность спланировать, просчитать и разработать стратегию реагирования не предоставляется. Разумеется, грамотное взаимодействие со стейкхолдерами улучшает ситуацию, но часто реагировать на последствия наступления риска приходится здесь и сейчас. В этом и состоит еще одна особенность нефинансовых рисков - реакция на последствия наступления таких рисков должна быть быстрой и, несмотря на срочность, грамотной. В операционной деятельности такое еще обычно называют гибкость бизнеса и быстрая адаптация ко внешним изменениям. Не секрет, что такое качество сегодня является фактором успеха. Получается, что правильное управление нефинансовыми рисками тоже может играть на руку как проектной команде, так и организации.

Таким образом, при выборе механизмов и установлении политики управления нефинансовыми рисками необходимо учитывать следующие их особенности: высокая неопределенность, непонятность со стороны сотрудников или проектной команды, неожиданность наступления, невозможность точного прогнозирования, срочность реагирования, невозможность проработки стратегии реагирования заранее. Такие особенности наводят на мысли о том, что нефинансовыми рисками проще не управлять, чем уменьшать такое количество неопределенностей. Однако, внедрение или совершенствование механизмов управления нефинансовыми рисками в проект или операционную деятельность приносит большую пользу. Об этом говорит Рэми Фарса в своей работе: автор указывает на такую выгоду, как уменьшение дублирования задач, направленных на снижение нефинансовых рисков [22. C. 8]. Здесь уже идет речь о пользе централизованного управления нефинансовыми рисками, что действительно может помочь нивелировать дублирование задач на низшем уровне или повысить качество их выполнения. Интересно определить, все ли инструменты управления рисками подходят для тех нефинансовых рисков, о которых идет речь в этой работе и учитывают ли эти инструменты соответствующие выявленные особенности.

Поскольку термин нефинансовые риски проекта в чистом виде не выделяется, ранее было определено какие риски проекта можно относить к нефинансовым. В рамках данной работы это политические, репутационные, экономические, экологические и социальные. Присутствие каких-либо из этих рисков в проекте обусловлено отдельными характеристиками проекта, его целью или сферой воздействия. Вполне вероятно, что инструменты управления нефинансовыми (в рамках данной работы - политическими, репутационными, экономическими, экологическими и социальными) рисками учитывают особенности нефинансовых рисков и тем самым отличаются от инструментов управления финансовыми рисками проекта. В прояснении того, какие инструменты управления рисками проекта лучше всего подходят для управления нефинансовыми рисками проекта, будем отталкиваться от схемы управления проектами, указанной в стандарте PMBOK (планирование, идентификация, качественный анализ, количественный анализ, планирование реагирования, контроль).

Пожалуй, самыми важными входящими элементами для процесса планирования управления нефинансовыми рисками проекта являются реестр заинтересованных сторон и факторы среды предприятия. Причем, факторы среды включают в себя отношения к рискам, пороги рисков, толерантность к рискам [1]. Важно то, что эти три составляющие трудно определить и установить, в связи с большой неопределенностью относительно многих нефинансовых рисков. Эта определенность может уменьшиться посредством хорошо проработанного реестра рисков и понимания всех сотрудников организации, кто и как может повлиять на проекта. PMBOK включает это в аналитические методы планирования и наряду с ними указывает такой инструмент, как экспертная оценка, который тоже в случае с нефинансовыми рисками, вполне применим [1]. На практике, скорее всего, проектная команда старается как можно точнее угадать возможные реакции стейкхолдеров и, исходя из этого строит политику управления рисками. Таким образом, на этапе планирования управления нефинансовыми рисками важно понять степень неопределенности и возможности ее минимизации.

Плавно перейдя к идентификации рисков, можно сказать, что, раз точно определить нефинансовые риски трудно, можно пытаться разбивать риски на более мелкие категории до тех пор, пока не столкнешься с высокой неопределенностью. Например, можно начать с широкой классификации, подобно той, что используется в этой работе - репутационные риски, политические, экономические, экологические и социальные. После чего каждую категорию поделить на более мелкие группы (например, экологические риски связанные с загрязнением водоемов и экологические риски, связанные с загрязнением близлежащего заповедника) и так далее. Желательно, чтобы эти риски отличались не только источником возникновения или «очагом атаки», но также и потенциальным способом реагирования. Здесь, кстати, подходит метод мозгового штурма, который предлагает PMBOK [1]. А вот указанный там же метод Дельфи скорее всего не подойдет, опять же из-за высокой неопределенности [1]. Итак, в какой-то момент деления проектная команда столкнется с высокой неопределенностью и невозможностью продолжить детализацию, тогда его последняя точная единица войдет в реестр рисков. Скорее всего, такой метод способствует возникновению очень большого списка рисков и, как следствие, большой работы по их анализу и разработке стратегии реагирования. Однако, по мнению Р.П. Стоелснеса это хороший способ нивелировать риски и повысить вероятность успешного завершения проекта. В своей работе автор дает такой совет «меньше упрощайте и больше замечайте», имея ввиду необходимость как можно большей детализации в отношении неизвестных факторов проекта [39. C.271]. В случае с известным, по мнению автора, в проектах все просто - необходимо применить существующее знание для управления. А вот для неизвестного нужно это знание создать. Здесь как раз и требуется как можно большая детализация и анализ.

Идентификация, пожалуй, самый основной и самый сложный этап в управлении нефинансовыми рисками, поскольку неопределенность высока, а идентификация - это то, что является основной для дальнейшей работы с рисками. И самая неприятная ситуация тогда, когда наступает риск, который даже не был идентифицирован. В случае с финансовыми рисками, такое случается реже, если при грамотном управлении рисками, не случается вовсе. А вот касаемо нефинансовых рисков такие случаи не редки.

PRINCE2 в отношении идентификации рисков советует не спешить с определением вероятности наступления риска, поскольку это может привести к поспешным неверным решениям в управлении [3]. Возможно, здесь действует правило, что с течением времени некоторые неопределенности снижаются. В случае с нефинансовыми рисками, где неопределенность везде, пожалуй, это очень грамотное решение. Можно, допустим, устанавливать границы вероятности наступления, и уточнять их по мере снижения неопределенности.

Качественный и количественный анализ будет рассмотрен вместе. Поскольку нефинансовые риски не всегда просто выразить количественно, качественный анализ для них важнее. PMBOK начинает список инструментов на данном этапе с матрицы вероятностей и воздействия. Про вероятность было сказано выше, а вот, что касается воздействия, то это, в случае с большинством нефинансовых рисков, можно определить и оценить. Как раз здесь и возникает соприкосновение нефинансовых рисков с финансовыми последствиями. Оценка качества данных по рискам также может быть полезна в случае с нефинансовыми рисками. Это позволяет понять, какую неопределенность можно почти точно свести к определенности, а где нет оснований полагать, что в отношении риска действительно что-то определено.

В случае очень детального рассмотрения возможных нефинансовых рисков возникает огромная работа по количественному анализу этих рисков. Такие известные инструменты, как анализ чувствительности или анализ ожидаемого денежного значения, указанные также в PMBOK, полезны, в случае, когда риски финансово определены [1]. Получается, что для этого, все нефинансовые риски нужно финансово оценить и тогда применить вышеуказанные инструменты. Таким образом, количественный анализ нефинансовых рисков нисколько не отличается от количественного анализа финансовых рисков, разве что появляется нулевой шаг, в котором риски выражаются в деньгах. Но, как уже стало понятно, это довольно проблематично из-за большой неопределенности. А значит, хороший количественный анализ нефинансовых рисков доступен только в случае их грамотной и максимально приближенной к реальности финансовой оценки. Для уменьшения количества работы, с этим связанной, возможно, имеет смысл распределить количественную оценку во времени, для чего необходимо установить приоритетность нивелирования последствия наступления тех или иных нефинансовых рисков.

Планирование реагирования и контроль - завершающие этапы управления рисками. Здесь важно помнить не только о невозможности идентификации некоторых нефинансовых рисков, а значит невозможности планирования стратегии реагирования, но также о возможной срочности реагирования на такие риски. Сегодня быстроту реакции на что-либо или быстроту выполнения каких-либо операций реализуют с помощью ИТ-решений. Компания разрабатывает свои платформы или использует общеизвестные. Если проектный офис работает не с первым проектом, то скорее всего, он будет применять существующие использующиеся ранее сервисы для управления рисками. Однако, такие сервисы как правило направлены на управление финансовыми рисками. Нефинансовые риски, для того чтобы попасть в критерии рисков, с которыми данный сервис способен работать, должны быть финансово оценены. И снова мы возвращаемся уже даже не к тому, что нефинансовые риски в конечном итоге выражаются в деньгах, а к тому, что их нужно выражать в деньгах. Почему такие ИТ-решения, как правило, дают не точные выходные данные для нефинансовых рисков? Рэми Фарса говорит об этом в своей работе и указывает на следующие слабые точки сервисов для управления рисками с точки зрения нефинансовых рисков: контроль недостатков, смягчение проблем, замена человеческого суждения [22]. Фактически, автор говорит о невозможности учета человеческого фактора, который присущ нефинансовым рискам. В таком случае, планирование реагирования на нефинансовые риски всегда нужно дополнять, например, экспертной оценкой.

Таким образом, можно сделать вывод, что некоторые инструменты управления рисками проекта, указанные в общеизвестных источниках, можно использовать для управления нефинансовыми рисками, однако с некоторыми корректировками. Некоторые инструменты не способны учесть особенности нефинансовых рисков, и поэтому важно подходить к данному процессу отдельно от общего управления рисками в проекте. Большая детализация способствует снижению неопределенности, однако ведет к увеличению объема работы. Важно найти компромисс между объемом работы, требуемой для грамотного управления нефинансовыми рисками и важностью потенциальных реакций наступления этих рисков на успех проекта. Универсальных решений в данном вопросе нет, это решается на уровне отдельного проекта или нескольких типовых проектов. Однако, некоторые общие инструменты управления нефинансовыми рисками были рассмотрены выше и могут быть полезны на практике.

1.3 Нефинансовые риски в разных проектах

Поскольку границы термина «нефинансовые риски» размыты, то такая категория рисков выделяется менеджером самостоятельно на основании особенностей деятельности компании. В случае с проектами, всякая классификация рисков должна определяться менеджерами проектов, согласно стандартам. Тогда, в разных проектов нефинансовыми рисками будут считаться разные категории рисков, в зависимости от политики управления рисками. Однако, пожалуй, можно собрать список тех рисков, которые в независимости от того в каком проекте они возникнут, будут относиться к нефинансовым рискам.

Оттолкнуться в таком размышлении можно от такого понятия, как корпоративно-социальная ответственность. Согласно Костину А.Е. выделяют три вида ответственности [6. C. 5]:

Экономическая - качество, безопасность продукции и услуг, а также их физическая и ценовая доступность;

Экологическая - снижение вредных выбросов и других нагрузок на окружающую среду;

Социальная - развитие собственного коллектива и внешние социальные проекты, включая благотворительность.

Что касается экономической ответственности, то если посмотреть на это со стороны рисков, можно сказать, что к «экономическим» нефинансовым рискам могут относиться риски потери или снижения качества (вследствие, например, перегруженности сотрудников), также это могут быть риски изменения физической доступности продукции (например, изменилась транспортная инфраструктура и въезд на территорию магазина оказался неудобным). В рамках проекта, наступление вышеизложенных рисков может увеличить реализацию проекта как по времени, так и по стоимости, а может повлечь за собой невозможность успешной реализации проекта (что является потерей для инвестора).

Риски, связанные с экологией - одна из важнейших категорий рисков на сегодняшний день. Сохранение природных ресурсов и снижение факторов загрязнения окружающей среды - культ современности и цель многих крупных проектов. Среди экологических рисков можно выделить разрыв нефтепровода в районе водоема, взрыв с химическими выбросами. Менеджеры проектов, направленных на снижение факторов загрязнения окружающей среды или на, к примеру, энергосбережение, как правило большое внимание уделяют экологическим вопросом и, тогда категория «экологические риски» сама по себе становиться не нужна, потому что экология стоит в самой сути проекта. Однако, если проект с экологической безопасностью напрямую не связан (например, строительство), тогда экологические риски имеют место быть и их можно отнести к нефинансовым.

Социальные риски, в соответствии с вышеуказанным определением социальной ответственности, делятся на две группы - внешние и внутренние. Внутренние социальные риски могут быть связаны, например, с возникновением разлада в коллективе, внешние - с формированием негативной реакции на результаты проекта. Иногда нефинансовые риски отождествляют с социальными рисками, раз это риски, связанные с реакцией заинтересованных сторон, или иными словами с реакцией социума. Это, пожалуй, верное решение, в случае, если других социальных рисков, кроме как тех, что относятся к социальной ответственности организации или проектной команды, нет.

Таким образом, все вышерассмотренные риски можно отнести к списку нефинансовых рисков, поскольку они напрямую с финансами не связаны. Однако, если учитывать, что наступления этих рисков может привести к финансовым последствиям (увеличение общей стоимости проекта, штрафы за загрязнение, дополнительные траты на квалификацию сотрудников и т.п.), тогда эти риски не стоит выделять в отдельную категорию. Таким образом, вопрос о необходимости такой классификации остается открытым.

Важно будет упомянуть об общепринятых нефинансовых рисках в операционной деятельности, которые были упомянуты ранее - политические и репутационные риски. Политические риски в проектах чаще всего нивелируются на этапе инициации, поскольку проект не будет запущен, в случае своей незаконности или с открытыми политическими вопросами. Политические риски в таком случае сводятся к рискам непредвиденного изменения законодательства, что может случиться в длительных проектах или программах. Репутационный риск несет обычно инвестор (компания, банк, фонд и т.д.), а не проектный комитет. Однако, опять же, если речь идет о длительной программе, то репутационный риск вполне может нести и проектная команда, поскольку в рамках программы как правило реализуются множество проектов, направленных на одну цель и рассчитанных на сохранение внешних условий, в том числе своей репутации. Репутационный риск в проекте могут нести члены проектной команды для себя лично. Имеет ли факт наступления политического или репутационного риска финансовые последствия? В случае с политическим риском - это штраф. Репутационный риск может обратиться в необходимость увеличения маркетингового или PR бюджета.

Нефинансовые риски могут включать в себя экономические, экологические, социальные, политические и репутационные риски. Можно заключить, что эти риски присущи как операционной деятельности так и проектам. Кроме того, в разных проектах разные риски именуются нефинансовыми. Вопрос о необходимости классификации остается открытым, однако можно сказать, что составить, пусть и открытый список, нефинансовых рисков возможно. О том, насколько это целесообразно, будет рассмотрено в следующей главе, посредством анализа инструментов управления рисками в проекте.

1.4 Управление рисками в проектах в сфере технических инноваций (в том числе выделение нефинансовых рисков)

В данной работе мы рассматриваем риски, которые в большом количестве источников именуются социальными рисками. Кое-где, особенно в зарубежной литературе, нефинансовые риски равно риски социальные. Любое изменение (положительное или отрицательное) устоявшегося климата в обществе - это социальный риск. Тао Ю в своей работе приводит следующее суждение, относительно социальных рисков: «Социальные риски обычно ассоциируются с крупными инцидентами, массовыми сопротивлениями, социальными конфликтами» [44]. Любая инновация двигает мир технических возможностей вперед, разными шагами. В таком случае, те социальные риски, о которых часто говорят при крупных масштабных проектах, здесь имеют место быть. Причем, важно помнить, что чем важнее для страны или региона отдельный социальный аспект или какая-либо конкретная текущая ситуация в обществе, тем больше проектов будут управлять данным социальным риском. Можно сделать вывод о том, что отношение к таким рискам в инновационных проектах тесно связан с развитием региона или страны, а также с потенциалом территории.

Еще немного об особенностях социальных рисков в разных проектах. Социальные риски инфраструктурных проектов в густо-населенных городах, по мнению исследователей, отличаются от традиционных рисков проектов (перерасход средств, увеличение длительности, снижение качества) следующим образом: такие риски имеют прямую сильную связь со стейкхолдерами, и кроме того, стейкхолдеры - это большие группы людей, которые могут иметь диаметрально противоположные мнения, и которые динамично свои мнения меняют или совершенствуют . Действительно, разные стейкхолдеры одного проекта имеют разные мнения, разные потребности и разные желания относительно одного проекта. Когда речь идет о больших и влиятельных группах стейкхолдеров (например, местное население нового промышленного центра), ситуация становиться сложнее. Взаимодействие стейкхолдеров между собой и с проектной командой - это действительно общая причина для возникновения разных нефинансовых рисков. В управлении такими рисками очень важно улавливать мысли общества и успевать за их динамикой. В реальности соотносить диаметрально противоположные мнения очень сложно. Скорее всего, цель можно скорректировать как «получить гармоничное общество, напрямую влияющее на успешную реализацию проекта».

Если мы посмотрим через эту призму на инновационные проекты, то скорее всего заметим менее напряженную обстановку в отношении различия мнений стейкхолдеров, поскольку в современном мире тенденция к инновационному росту хорошо прослеживается и особенных сдерживающих факторов, кроме технических ограничений, в целом не наблюдается. В данной главе попробуем определить какие риски в проектах в сфере технических инноваций могут иметь социальный окрас. Для этого обратимся в целом к практике управления рисками в таких проектах.

Краткую теоретическую справку возьмем из руководства Осло по сбору и анализу данных по инновациям. Авторы приводят следующие особенности инновационных проектов, которые важно учитывать [2]:

инновация связана с неопределенностью относительно успешности результата деятельности по ее осуществлению;

инновация подразумевает инвестиции;

инновации свойственно “растекаться”, выгоды от творческой инновации редко в полном объеме остаются в собственности фирмы-инициатора; нефинансовый риск инновационный

инновация подразумевает использование новых знаний, или использование по-новому уже существующих знаний, или использование новой комбинации уже существующих знаний;

Инновация нацелена на повышение эффективности фирмы посредством достижения конкурентного преимущества за счет изменения кривой спроса на продукцию фирмы или кривой расходов фирмы или повышения способности фирмы к осуществлению инноваций.

Получается, что инновационный проект нацелен на создание чего-либо нового для компании или отрасли. И в связи с этим проект сталкивается с большим количеством неопределенностей. В рамках проведения исследования важно учитывать этот момент. Поскольку речь пойдет об управлении рисками в таких проектах, то как раз неопределенности и будет уделено большое внимание. Покрывают ли менеджеры проектов вопросы неопределенности в управлении рисками проектов или управляют только тем, чем можно управлять?

В руководстве Осло читаем: «Осуществление инноваций - непрерывный процесс. Поэтому его трудно измерить вообще, в особенности в фирмах, инновационная активность которых характеризуется главным образом небольшими, улучшающими изменениями» [2]. Для отдельно взятой компании это действительно часто так, поскольку инновации внедряются постоянно - это необходимое условие для жизни и развития предприятия. И такое положение вещей рождает появление совершенно новых инновационных решений во всех сферах, которое впоследствии становится популярным. Может ли данное решение оставаться инновацией после внедрения его в большинство компаний в отрасли? Руководство Осло отвечает на этот вопрос следующим образом: «Минимальным признаком инновации является требование, чтобы продукт, процесс, метод маркетинга или организации был новым (или значительно улучшенным) для практики одной фирмы» [2]. Новым это решение должно быть для конкретных пользователей и этого будет достаточно, чтобы считать проект инновационным. То есть, существует два вида инновационного развития - вложения в собственные исследования и разработки и покупка готовых результатов разработки. В исследовании в рамках данной работы были изучены инновационные проекты по большей части второго типа, где уже существующие инновационные решения были внедрены в компанию.

Для основы теоретических предпосылок исследования были взяты материалы по управлению рисками проектов в компании сферы телеком, большая часть проектов в которой связана с разными техническими доработками информационных систем и внедрением технических инноваций. Рассмотрим основные положения управления рисками в компании. Риски, как и указано в PMBOK отражаются в отчетных документах по проекту. По ключевым рискам проводятся обсуждения и решается вопрос о проведении обязательных мероприятий по снижению негативных последствий наступления таких рисков. Что касается этапов, то присутствует этап идентификации рисков, ранжирования, а также оценки рисков с использованием тех или иных методов (в зависимости от проекта). Методы - такие, как, например, матрица вероятности/воздействия - также взяты из основных стандартов управления проектами и слегка модифицированы под проекты, учитывая особенности. Можно сделать вывод о том, что механизм управления рисками проектов в компании не сильно отличается от общепринятого, рекомендованного в стандартах. Также, можно отметить, что каких-то специфических методов управления рисками проектов в сфере технических инноваций в компании не используют.

Однако, такого нельзя сказать о самих рисках. Проанализировав отчетные документы по проектам, удалось выделить список часто встречаемых рисков в проектах, направленных на технические изменения. Специфические риски связаны в основном с изменениями технического задания на этапе разработки продукта или внедрении, а также с техническими ошибками системы и нарушениями информационной безопасности.

Что касается классификации рисков, то в большинстве случаев никакой классификации рисков, кроме выделения ключевых, в изучаемых документах не встретилось. Соответственно, в практике управления рисками категорию «нефинансовые риски» не выделяют. Далее будет проведено исследование для выделения самых значимых рисков и оценка их с финансовой точки зрения.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТЕРМИНА НЕФИНАНСОВЫХ РИСКОВ НА ПРАКТИКЕ, А ТАКЖЕ ВОЗМОЖНОСТИ ЕГО ВНЕСЕНИЯ В ПРАКТИКУ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ

2.1 Контент-анализ теоретических и практических источников по управлению проектами

После изучения литературы на изучаемую тему сформировались следующие гипотезы в части использования термина нефинансовых рисков на практике:

«Управлению нефинансовым рискам в практике управления проектами уделяют меньше внимания, чем финансовым рискам»;

«Введение термина нефинансовых рисков в практику управления проектами поможет увеличить внимание к таковым рискам».

Вторая гипотеза в данном исследовании имеет в том числе частную направленность в сферу технических инноваций, однако данный аспект будет подробнее рассмотрен далее. Вначале исследования, для формирования фундамента для анализа, вопрос будет рассмотрен с точки зрения общей практики.

В качестве способа проверки первой и второй гипотезы был выбран контент-анализ. Среди изучаемой литературы большую часть будут занимать статьи по управлению рисками проекта (как отечественные, так и зарубежные). Контент-анализ будет направлен на выявление частоты встречаемости такого термина как «нефинансовые риски», а также частота встречаемости отдельных нефинансовых рисков (социальных, репутационных и т.п.) в статьях по проектному управлению. Кроме того, в рамках качественного контент-анализа, будет выявлено в какой именно трактовки термин «нефинансовые риски» встречается в вышеупомянутых статьях.