Управление нефинансовыми рисками проекта (на примере проектов в сфере технических инноваций)

Для проведения контент-анализ был использован программный продукт QDA Miner. Основной используемый инструмент в исследовании - text retrieval, позволяющий проводить поиск различных текстовых единиц в документе. С помощью этого инструмента удалось проанализировать статьи и др. литературу и выявить степень распространенности термина «нефинансовые риски» в практике проектного управления. Было проанализировано 98 статьей отечественных и зарубежных авторов, датированных 2014-2019 гг. Все результаты для удобства переведены на русский язык. В таблице 1 представлены результаты, отражающие частоту встречаемости выбранных единиц в текстах источников.

Таблица 1

Первое, что сразу можно заметить, это то, что термин финансовых рисков в рамках проектного управления встречается гораздо чаще. Это говорит о том, что термин нефинансовых рисков почти не используется. Привычные нам названия социальных рисков, экологических встречаются чаще, хоть по отдельности и не превышают частоту встречаемости термина нефинансовых рисков. Причем, по количеству встречаемости побеждают социальные риски и экологические. Вполне возможно, что в современной трактовке нефинансовые риски равно социальные риски, чем и объясняются полученные данные. Что касается экологических рисков, то можно предположить, что поскольку изучаемые статьи датированы последним десятилетием, то такие результаты объясняются большим вниманием к экологии в последнее время. Множество реализуемых проектов учитывают различные экологические риски или же в целом направлены на извлечение экологических целей. Политические и репутационные риски встретились гораздо реже, что может говорить о меньшем к ним внимании в практике управления рисками проекта.

Изобразим полученные результаты на графике и посмотрим, какие еще взаимосвязи удалось выявить в рамках количественного контент-анализа. На рисунке 1 представлена круговая диаграмма встречаемости терминов финансовых рисков и нефинансовых рисков в изучаемых источниках.

Рисунок 1

Термин финансовых рисков встречался более чем в два раза чаще, чем термин нефинансовых рисков. То есть, даже если управление нефинансовыми рисками (такими как социальные, политические, репутационные, экологические и др.) имеет место быть в практике проектного управления, то они не именуются нефинансовыми, не выделяются в одну большую категорию в противоположность финансовым. Это может говорит о том, что нефинансовые риски - категория существующая, но без установленного названия. Нужно ли такое название вводить? Приведет ли такая систематизация рисков к более успешному управлению рисками проектов в целом? Для определения значимости управления нефинансовыми рисками в проектном управлении определим все риски, которые были обнаружены в изучаемой литературе как нефинансовые. На рисунке 2 представлена круговая диаграмма, которая отображает соотношение встречаемости финансовых и нефинансовых рисков в источниках по управлению проектными рисками в более привычном виде.

Рисунок 2

На рисунке видно, что в такой трактовке нефинансовые риски занимают равное положение по отношению к финансовым рискам в практике управления рисками проекта. То есть, нефинансовые риски так же значимы, как и финансовые. Согласно таким результатам, будет неверно утверждать, что нефинансовым рискам уделяется меньшее внимание, как предполагалось вначале. Таким образом, первая гипотеза («Управлению нефинансовым рискам в практике управления проектами уделяют меньше внимания, чем финансовым рискам») не подтвердилась. В таком случае, вопрос о введение термина нефинансовые риски в проектную документацию действительно является спорным, поскольку не понятно, повлияет ли это как-то на внимание к нефинансовым рискам. То есть вторую гипотезу («Ведение термина нефинансовых рисков в практику управления проектами поможет увеличить внимание к таковым рискам») пока доказать или опровергнуть не удалось. Можем учитывать лишь предположение, что внимание к нефинансовым рискам имеет место быть и введение такого термина в проектную документацию может ничего не изменить. Более точное обсуждение этих двух гипотез продолжим во время качественного контент-анализа на втором этапе.

В дополнении к вышеперечисленным результатам, посмотрим на структуру встречаемости различных нефинансовых рисков в исследуемых источниках. На рисунке 3 представлена круговая диаграмма встречаемости терминов социальных рисков, политических, репутационных и экологических.

Рисунок 3

Как уже было сказано, большую часть занимают социальные и экологические риски. Стоит сказать, что это не исчерпывающий список нефинансовых рисков, скорее самых распространенных. Кроме того, в некоторых трактовках экологические риски являются подгруппой социальных рисков. То есть, классификация во многом зависит от специфики проекта. Данные результаты наглядно показывают лишь большую частоту упоминаний в рассмотренной литературе по управлению рисками проекта экологических рисков. Что, повторимся, может быть связано с увеличением внимания к экологии в последнее время.

Для определения того, нужна ли категория нефинансовых рисков проекта в практике управления рисками проектов, проведем качественный контент-анализ. В рассмотренных источниках проанализируем тот контекст, в котором термин нефинансовых рисков используется. Для этого используем данные количественного контент анализа, материалы полученные с помощью инструмента text retrieval в части нефинансовых рисков.

При анализе литературы, содержащей термин нефинансовых рисков, выяснилось, что речь идет также о трех следующих компонентах:

управление стейкхолдерами;

нефинансовая отчетность;

корпоративная социальная ответственность.

Не секрет, что управление рисками и управление стейкхолдерами взаимосвязано. Однако, согласно данным результатам, можно сказать, что в практике управления нефинансовыми рисками проекта управление стейкхолдерами играет большую роль, чем в случае с управлением финансовыми рисками. Причем, при первоначальном анализе литературы по данной тематике, в рамках обзора темы, было также отмечено, что основа управления нефинансовыми рисками лежит в управлении стейкхолдерами. Поскольку заинтересованные стороны - это основные факторы наступления нефинансового риска.

Нефинансовая отчетность это одна из составляющих системы корпоративно социальной ответственности. Дело в том, что это имеет большую применимость к организациям, чем к конкретным проектам. Однако, можно сказать, что подготовка нефинансовой отчетности говорит о большом внимании к нефинансовым рискам. То же можно сказать и говоря об уделении компании внимания к социальной ответственности. Необходимость управления социальными рисками во многом обусловлена той самой социальной ответственностью, что сегодня также выходит на первый план во многих компаниях. Что касается проектов, то, являясь частью деятельности организации, они тоже должны удовлетворять установленным условиям социальной ответственности, а значит таким рискам уделяется большое внимание.

Интересно, что термин нефинансовых рисков встретился преимущественно в статьях о нефинансовых рисках. Это подтверждает предположение о том, что данный термин в практике управления рисками проекта не используется. Вместо этого используют термины социальных рисков, экологических и т.д. В статьях зарубежных авторов термин нефинансовых рисков (non-financial risk) встретился в статьях об управлении всеми рисками проекта. Данный термин использовался там в качестве обобщения социальных, экологических и других рисков. Таким образом, в зарубежной практике понятие нефинансовых рисков используется. В России же, такое понятие пока только обсуждается. Однако, в любом случае, то что данный термин в себе несет (а именно риски социальные, экологические, репутационные и политические - в рамках данного исследования) одинаково как для российской, так и для зарубежной практики. Тогда, можем сделать следующие выводы относительно поставленных гипотез. Вторая гипотеза («Введение термина нефинансовых рисков в практику управления проектами поможет увеличить внимание к таковым рискам») не подтвердилась, поскольку термина нефинансовых рисков не существует, а вот его составляющие имеют место быть в практике управления проектными рисками. В поддержку второй гипотезы («Введение термина нефинансовых рисков в практику управления проектами поможет увеличить внимание к таковым рискам») также можно привести зарубежный опыт, однако в целом нельзя дать точного ответа. Введение термина нефинансовых рисков в практику управления рисками проекта в России обобщит существующую классификацию и, в соответствии с зарубежным представлением, может заполнить недостающую ячейку - на параллели и финансовыми рисками. Однако, существенно такое нововведение может не повлиять на внимание к управлению нефинансовыми рисками проекта.

Для определения необходимости выделения категории нефинансовых рисков в практике управления рисками проектов в сфере технических инноваций, важно посмотреть на то, а каким рискам в большинстве таких проектов уделяют внимания и посмотреть на эти риски с точки зрения социального эффекта, а также оценить их финансово. В любом случае, подобный анализ имеет смысл проводить для наиболее встречаемых рисков.

2.2 Особенности управления рисками проектов в сфере технических инноваций

Ранее было сказано, что риски в инновационных проектах связаны в основном с ошибками в системе или запоздалыми изменениями в техническом задании. Иными словами - с высокой неопределенностью. На основании данного суждения и общей темы проводимого исследования была сформулирована следующая гипотеза: «При управлении рисками в проектах в сфере технических инноваций наибольшее внимание уделяют рискам, связанным с повышенной неопределенностью таких проектов». Дело в том, что неопределенность - это основной параметр проектов в инновационной сфере, поскольку продукт, который создается в рамках реализации такого проекта - новый для конкретных пользователей. Управление неизвестностью и есть управление рисками. Но в случае создания мероприятий по минимизации рисков некоторые вещи учесть сложно. И в таких проектах этих вещей больше всего. Поскольку наступление некоторых рисков нельзя предусмотреть по причине невозможности выявления таких рисков и внесения их в реестр. Интересно посмотреть, уделяют ли внимание таким неизвестным при управлении рисками в инновационных проектах.

Для выделения основных рисков проектов в сфере технических инноваций было проведено анкетирование среди респондентов, имеющих опыт работы с проектами (в том числе с проектами в инновационной сфере). В анкетировании приняло участие 22 респондентов из 5 компаний. Респонденты получили список часто встречаемых характерных рисков для проектов инновационной сферы и оценили каждый риск с точки зрения вероятности наступления и степени влияния на реализацию проекта. Список формировался на основании анализа отчетной документации по проектам в сфере технических инноваций в компании сферы телекоммуникаций. В список попали риски, наиболее часто встречающие в отчетных документах по разным проектам, связанным с внедрением или доработкой информационной системы. Респонденты могли расширять список рисков. Вероятность наступления риска предлагалось оценить в диапазоне от 1 до 5, где 1 - наступление риска очень маловероятно, 5 - наступление риска практически неизбежно. Степень влияния на реализацию проекта также предлагалось оценить в диапазоне от 1 до 5, где 1 - наступление риска практически не повлияет на реализацию проекта, 5 - наступление риска очень сильно повлияет на реализацию проекта. Оценки всех респондентов были сведены (по средней арифметической) и учтены в соответствии с равными весами всех рассматриваемых рисков. В таблице 2 можем видеть результаты анкетирования.

Таблица 2

Таким образом, можем выделить следующие риски в проектах в сфере технических инноваций, которые, по мнению респондентов, имеют высокую вероятность наступления. Это:

внесение изменений в техническое задание на этапе реализации проекта;

недоступность ключевых сотрудников заказчика, затянутые процессы принятия решения и согласования документов;

неудовлетворение новой системы первоначальным требованиям и возникновение потребности в доработке.

Несвоевременные изменения в техническом задании, иными словами изменяемость потребностей, это действительно, довольно распространенная история в отношении инновационных проектов, поскольку присутствует большая неопределенность как на начальном этапе реализации проекта, так и на дальнейших этапах. То же можно сказать и о неудовлетворении новой системы первоначальным требованиям. Это как раз и происходит из-за изменений требований в процессе. Инновацию приходится подстраивать под текущие действующие системы в компании, в связи с чем полный запрашиваемый функционал становится нереализуем. Затянутые процессы принятия решений имеют место быть во многих проектах, не только в тех, что связаны с инновациями, поэтому такой риск трудно отнести к специфическим рискам таких проектов. Однако, если снова обратиться к большой неопределенности, присутствующей в инновационных проектах, можно заметить, что в таких условиях переговоры действительно могут затягиваться на срок, превышающий привычный.

Посмотрим на риски, которые лидируют с точки зрения степени влияния на проект. Это:

риск несанкционированного доступа в новую/существующую информационную систему;

внесение изменений в техническое задание на этапе реализации проекта;

несвоевременное выполнение работ подрядчиками, срывы сроков поставки оборудования;

отмена мероприятий по реализации проекта;

отсутствие допусков к объектам, выбранным для проведения мероприятий;

низкая квалификация привлекаемых подрядчиков.

Несанкционированный доступ в систему действительно может повлиять на реализацию проекта серьезным образом. Здесь очень большую играет обеспечение информационной безопасности. В компании, где реализуется большое количество проектов в сфере инноваций (особенно, что касается облачных решений), много внимания уделяют информационной безопасности. Это и является механизмом снижения подобных рисков. Низкая квалификация привлекаемых подрядчиков - это риск, который можно отнести к специфическим и имеющим большое влияние на реализацию проектов в сфере технических инноваций, поскольку инновационная сфера требует привлечения к работе компетентных сотрудников.

Единственный риск, который оказался наиболее значимым с точки зрения вероятности возникновения и степени влияния на реализацию проекта это внесение изменений в техническое задание по ходу реализации проекта. Повторяя сказанное выше, это связано с высокой неопределенностью в таких проектах на всех этапах реализации.

Получается, что проекты в сфере технических инноваций имеют особенности в части управления рисками, но они касаются скорее самих рисков и результатов их оценки (то есть вероятность воздействия и степень влияния), а не механизмов управления рисками. Это говорит о том, что методы управления рисками довольно стандартизованы и могут быть применены к процедуре управления рисками в разных проектах.

В таком случае, гипотезу «При управлении рисками в проектах в сфере технических инноваций наибольшее внимание уделяют рискам, связанным с повышенной неопределенностью таких проектов» можем считать подтвержденной. Если вернуться к гипотезе: «В практике управления рисками в проектах в сфере технических инноваций нефинансовым рискам внимание не уделяется». В ходе исследования удалось выяснить каким рискам уделяется большое внимание при управлении проектами в сфере технических инноваций. Однако, поскольку при управлении рисками классификация относительно финансовой составляющей не используется, трудно определить являются ли эти риски нефинансовыми или нет. В таком случае гипотезу можно считать неуместной или требующей дальнейшего исследования.

Попробуем порассуждать на тему того, а можно ли вышеперечисленные риски отнести к финансовым или нефинансовым и каким образом. Скорее всего, появится дополнительная неопределенность, которая не позволит какой-либо риск определить в ту или иную категорию. Например, низкая квалификация подрядчиков может повлиять только на качество проекта, а может повлиять и на бюджет (в случае поиска более квалифицированных кадров), если для заказчика будет неприемлемо снижение качества. Затянутые процессы принятия решений могут повлиять только на сроки проекта, а могут задеть и бюджет, в случае, если цена на необходимое оборудование/услугу возрастет. В таком случае, гипотезу «Введение термина нефинансовых рисков в практику управления проектами поможет увеличить внимание к таковым рискам», в отношении инновационных проектов можем также считать неуместной. Как пример управления, здесь, скорее может выступить механизм дерева рисков. Вначале указывается последствие (риск следующего уровня), которые может повлечь (или не может) за собой наступление рассматриваемого риска, а затем вся остальная цепочка рисков. В такой иерархии классификация рисков по финансовой составляющей относительно возможна.

3. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ ОТНОСИТЕЛЬНО ВВЕДЕНИЯ ТЕРМИНА НЕФИНАНСОВЫХ РИСКОВ В ПРАКТИКУ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (В ЧАСТНОСТИ ПРОЕКТАМИ В СФЕРЕ ТЕХНИЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ)

3.1 Предположения относительно необходимости введения термина нефинансовых рисков проекта

В рамках исследования, выяснилось, что, несмотря на отсутствие термина нефинансовых рисков в практике управления проектами, внимание таким рискам уделяется и иногда риски классифицируются таким образом, однако с выделением более узкой категории - социальные риски, экологические, политические и так далее. Все зависит от конкретного проекта и от выбора способа классификации рисков менеджером проекта. В зарубежной практике термин нефинансовых рисков используется, но как обобщенный для вышеперечисленных рисков. Иногда нефинансовым рискам приравниваются риски социальные. Чаще всего термин нефинансовых рисков встречается в контексте упоминания корпоративной социальной ответственности и управления заинтересованными сторонами.

Одна из проблем, рассматриваемая в рамках данного исследования, именовалась как отсутствие внимания к нефинансовым рискам при управлении рисками проекта. Поскольку, выяснилось, что к тому, что сегодня на практике называют нефинансовыми рисками, недостатка внимания нет, то возможно встает вопрос об определении той нефинансовой составляющей, которая теряется из вида. Нефинансовые риски - категория неопределенная и для того, чтобы действительно понять какие риски выпадают из поля зрения при управлении рисками проекта, нужно смотреть на вопрос детальнее и оценивать разные составляющие нефинансовых рисков. В данной главе пойдет речь о идеях, которые родились в результате исследования и о возможных дальнейших направлениях исследования в практике управления рисками проектов.

В данной работе часть внимания была уделена рискам проектов в сфере технических инноваций. Выяснилось, что основные риски, управлению которых уделяется большое внимание, касаются изменений в техническом задании, несанкционированного доступа, отсутствие квалифицированных кадров, а также затяжные переговоры и согласования. Данные риски отнести строго к финансовым или нефинансовым довольно сложно, поскольку все они могут повлиять как на финансовую, так и на нефинансовую составляющую реализации проекта. Кроме того, при изучении материалов по управлению проектами в сфере технических инноваций, был сделан вывод о том, что основная используемая классификация - это выделение ключевых рисков, мероприятия по минимизации которых разрабатываются и поддерживаются в первую очередь. То есть, классификация по финансовому признаку не используется.

Можно предположить, что термин нефинансовых рисков при введении в практику управления проектами (в том числе в сфере технических инноваций) может повлечь за собой отсутствие какой-либо конкретики. Наличие данного термина в практике за рубежом, применение термина в редких случаях в нашей практике не имеет какой-либо определенности. И, возможно, просто введение данного термина ничего не изменит. Кроме того, не совсем понятно, какую практику взять за основу и какие риски включать в данную категорию. Если большинство нефинансовых рисков в рамках проекта можно оценить финансово (например, при нарушении законодательства придется заплатить штраф, как и при нарушении экологической обстановки), то возникает вопрос - как выделять эти самые нефинансовые риски. Если вспомнить определение о том, что нефинансовый риск - это риск, последствия наступления которого будут влиять не только на финансы (то есть на финансы тоже), но и на другие (нефинансовые) факторы, в таком случае возникает следующий вопрос: а есть ли в проектах риски, которые влияют только на финансовую составляющую (на бюджет проекта)? Здесь мы можем упереться в то, что таких рисков в практике управления проектами тоже не найдется. Можно оценить это с точки зрения прямого и косвенного влияния. То есть, риск влияя напрямую на бюджет, косвенно может влиять и на сроки, и на качество, через проектный треугольник. Понятная подобная классификация возможна скорее при операционной деятельности, а в проектах мы всегда мыслим тремя категориями - бюджет, сроки и качество. В таком случае - каждый риск проекта он и финансовый, и нефинансовый одновременно? Или, в соответствии с вышеупомянутым определением, все риски проекта нефинансовые?

В таком случае, мы подошли к следующему выводу в нашей работе: проблема невнимания к каким-то рискам в практике управления проектами существует, но это, возможно не стоит именовать нефинансовыми рисками, поскольку такой категории нет и выделить ее, скорее всего, невозможно. В таком случае, в ответе на вопрос, заданный в рамках исследования, важно пойти от обратного и собрать воедино те риски, которым внимание не уделяется. Да, это именуют нефинансовыми рисками, но как понятно из результатов исследования, такое название только введет в заблуждение и не обозначит искомых рисков.

В продолжении рассуждения отбросим те нефинансовые риски (выявленные в процессе исследования), которым при управлении проектами (в том числе в сфере технических инноваций) внимание уделяется. Это социальные риски (например, недовольство жильцов близлежащих районов при строительстве нового моста), экологические (выбросы химикатов при строительстве завода), политические (изменение законодательства в отношении реализуемого продукта). Такие риски влияют непосредственно на реализацию проекта. И в разной степени на все ключевые характеристики проекта - бюджет, сроки, качество. Среди них можно выделить и финансовые риски, и нефинансовые, если в рамках управления конкретным проектом менеджер проекта сочтет это целесообразным. Например, при строго ограниченном бюджете, менеджер проекта уделяет особое внимание рискам, которые, при наступлении, напрямую и в большом размере повлияют на бюджет проекта. Он именует такие риски финансовыми и заносит их в реестр рисков с соответствующим признаком. Но и в таком случае, возможно, был бы полезен некий инструмент управления рисками, с точки зрения параметров проектного треугольника (финансовый или нефинансовый), на которые наступление данного риска оказывает влияние. Самым быстрым решением, пожалуй, будет отражение влияние каждого рискам на все три составляющие проектного треугольника, в реестре рисков. Здесь же можно указать возможные последствия и мероприятия по снижению каждой составляющей риска. Однако, такое представление может оказаться достаточно громоздким, и основная задача в определении выделения финансовых и нефинансовых рисков скорее всего не решится.

Если не уходить далеко от мысли, что все риски проектов влияют в разной степени на три главные характеристики проекта - время, сроки и качество, то, в таком случае, будет удобен следующий механизм визуализации рисков. Всем известное решение в виде дерева рисков показывает иерархию рисков, где наступление одного риска может повлечь за собой наступление одного или нескольких других рисков. Для обозначения того, в какой степени риск влияет на все три составляющие проектного треугольника, ячейку риска в дереве можно делить на три участка, размер которых определяется степенью влияния риска на каждую из трех составляющих в процентном соотношении. Наглядно идея продемонстрирована на рисунке 4.

Таким образом, мы получим наглядное представление того, на какие составляющие проекта наступление тех или иных рисков может повлиять. Решается частично проблема невнимания к некоторым нефинансовым рискам. Другими словами, появляется возможность некоторым образом разделить риски на финансовые и нефинансовые. К нефинансовым рискам в предложенной интерпретации, скорее всего, могут относится риски, которые влияют на сроки и качество проекта в гораздо большей степени, чем на бюджет проекта.

Рисунок 4

Напротив, к финансовым рискам будут отнесены риски, наступление которых повлияет в большей степени на бюджет проекта. Такая модель показывает наглядно на что важно обратить внимание при разработке мероприятий реагирования на риски. Важное преимущество такого представления перед, например, всем привычным реестром рисков, в его наглядности и обозначении в какую стороны проектного треугольника пошатнется реализация проекта при наступлении того или иного риска. Кроме того, такое дерево рисков может показать, какая ветка рисков для разработки мероприятий нуждается в большем внимании, поскольку дерево рисков показывает не только полный перечень возможных рисков, но и их взаимосвязь друг с другом.

Продолжая идею дерева рисков, можно обратить внимание на то, на каком этапе иерархию рисков останавливают. Какие риски являются крайними? Какими особенностями они обладают и почему именно на них анализ заканчивается? Учитывая то, что степень неизвестность, рассматриваемая в процессе анализа рисков проекта, может варьироваться в зависимости от характера или масштаба проекта, дерево рисков может иметь разную детализацию и протяженность.

Для начала вспомним саму идею построения дерева рисков. Наступление риска (родительского) может повлечь за собой некоторые последствия или наступление иного риска (дочернего). Отличие последствий от новых рисков в том, что последствия наступают с вероятностью в сто процентов, а риск может наступить, а может и не наступить. Новые риски отображаются на дереве рисков ниже по иерархии (как те, что могут наступить по причине наступления родительских рисков). Последовательные цепочки продолжаются до тех пор, пока все возможные воздействия на проект зафиксированы. Ключевой момент - все возможные воздействия на проект. То есть, все риски, изображенные на дереве рисков, влияют напрямую на реализацию проекта. Теперь вспомним о каких нефинансовых рисках упоминалось в данной работе - риск ухудшения экологической обстановки в регионе, риск несоответствия результатов проекта ожиданиям, риск потери репутации в результате неудовлетворения требований заказчика, риск забастовки в регионе. В чем особенность этих рисков? Последствия рисков не всегда влияют на проект, поскольку наступают уже после реализации проекта или же вне атмосферы проекта. Однако, связь с проектом (если не прямую, в некоторых случаях), они имеют. Такие риски влияют на внешние аспекты проекта - проектная команда, компания и другие элементы экосистемы проекта. В некоторых случаях такие риски могут повлиять и на продукт проекта. Например, проект в сфере технических инноваций был направлен на создание инновационного продукта, который должен был оптимизировать определенный процесс в компании. Однако, сразу же после реализации проекта, компания закупила инновационное решение, которое, при интеграции, затронуло вышеупомянутый процесс и уже завершенный проект оказался реализуемым без надобности. Это не влечет каких-то конкретных последствий на завершенный проект, поскольку проект прошел через все этапы и благополучно был закрыт. Однако, пользователи продукта, иными словами заинтересованные стороны, оказались в положении не полного удовлетворения потребностей. В компаниях, где инновационные решения внедряются часто и повсеместно, менеджерам проектов особенно важно обращать внимание на подобные риски и принимать их во внимание.

Для того, чтобы понять о какой категории рисков может идти речь, важно определить возможные последствия таких рисков. Это может быть потеря заказчика как клиента для реализации следующих проектов, или отсутствие бюджета в портфеле на реализацию следующих проектов, в связи с перерасходом. Кроме того, это может быть возникновение условий в регионе (в ответ на продукт проекта), которые снизят заинтересованность потенциальных заказчиков в реализации проектов в каком-либо направлении. В таком случае, это риски, влияющие на будущие проекты или на работу проектной команды. Иными словами, здесь может подойти категория «риски будущих проектов». Наглядно можно увидеть на рисунке 5.

Рисунок 5

Возникнет вопрос о пересечении такой категории с портфельными рисками или рисками программы. Действительно, все что находится вне проекта, но влияет на какие-либо внешние проектные элементы - проекта команда, компания, это вещи, находящиеся в поле управления менеджера портфеля проектов. Но дело в том, что разные проекты не всегда связаны воедино одной системой, и не всегда проектная команда может предугадать свои будущие проекты, а вот последствия уже реализованных проектов могут давать о себе знать. Несомненно, многие подобные риски будут пересекаться с рисками, рассматриваемыми при управления портфелем. Но для того, чтобы избежать возможность наступления или снизить негативные последствия наступления рисков, выпадающих за границы проекта, вышеуказанный инструмент мог бы быть весьма уместным. И важно то, что такие риски как правило нефинансовые. Риски потери заказчика, риски потери репутации проектной команды или проектного менеджера, риски изменения обстоятельств в регионе, препятствующие реализации других проектов и т.д. За исключением риска перерасхода бюджета, который скорее всего правильнее отнести к финансовым. Но такой риск, пожалуй, может возникнуть только в случае предварительного выделения бюджета на портфель проектов.

3.2 Выделение нефинансовых рисков в практике управления проектами в сфере технических инноваций

Учитывая рассуждения выше, попробуем посмотреть в таком же свете на проекты в сфере технических инноваций. В части управления рисками инновационные проекты отличаются высокой неопределенностью. Очень часто разработки довольно дорогостоящие, а риск непринятие довольно высок. Кроме того, имеет месть быть отсутствие привычных стандартов реализации проекта, поскольку даже при самой твердой концепции, техническое задание к новой/модернизируемой системе может сильно меняться в процессе.

В результате исследования были выявлены следующие основные специфические риски проектов в сфере технических инноваций. Это:

внесение изменений в техническое задание на этапе реализации проекта;

недоступность ключевых сотрудников заказчика, затянутые процессы принятия решения и согласования документов;

неудовлетворение новой системы первоначальным требованиям и возникновение потребности в доработке.

риск несанкционированного доступа в новую/существующую информационную систему;

отсутствие допусков к объектам, выбранным для проведения мероприятий;

низкая квалификация привлекаемых подрядчиков.

Попробуем изобразить некоторые из них на дереве рисков, предположив в какой степени каждый риск влияет на три характеристики проекта - сроки, бюджет и качество.

Рисунок 6

Таким образом, если включать в управлении проектными рисками классификацию по финансовому признаку, то риск неудовлетворения системы первоначальным требованиям окажется скорее нефинансовым, поскольку оказывает сравнительно большее влияние на сроки и качество проекта, чем на бюджет. Риск затянувшихся процессов согласования тоже можно будет отнести к нефинансовым рискам, поскольку влияние на сроки (нефинансовую составляющую) значительно превышает влияние на бюджет. Однако, наступления риска внесений изменений в техническое задание, если следовать схеме, окажет довольно большое влияние на бюджет проекта (такая ситуация вполне возможна, при конкретных инновационных проектах, в которых, например, любое изменение функционала внедряемой системы, будет в значительной мере увеличивать стоимость реализации). В таком случае, данный риск можно отнести скорее к финансовым. В ситуации, когда влияние на финансовые (бюджет) и нефинансовые (сроки и качество) составляющие проекта в процентном соотношении относительно равны, менеджер проекта сам определяет к какой категории рисков данный риск отнести. Все зависит от конкретного проекта и особенностей реализации. Также, при использовании подобного инструмента и определении риска в ту или иную категорию, можно обращать внимание на риски, следующие ниже по иерархии. Например, на рисунке 6 наступление финансового риска может повлечь за собой наступление двух нефинансовых рисков. По решению менеджера проектов, родительский риск можно отнести к нефинансовым, если последствия наступления дочерних рисков очень значимы для реализации проекта.

Если попробовать продолжить дерево рисков до следующего уровня и предположить риски, которые могут попасть за пределы проекта, то можем получить следующее. Риск неудовлетворения системы первоначальным требованиям вполне может попасть за границы проекта, поскольку напрямую влияет на дальнейшую работу с заказчиком в отношении других потенциальных проектов. Дело в том, что последствия наступления риска на реализацию текущего проекта не повлияют, они повлияют на реализацию последующих проектов или любое другое рабочее взаимодействие с заказчиком. Это похоже на репутационный риск. Важно, что из спектра управления выпускать данный риск нельзя, но фактически относить его к рискам в рамках реализации текущего проекта возможно не совсем правильно. Затянутые процессы согласования могут повлиять на изменение срока завершения проекта и, в последствии, на сдвиг сроков реализации других проектов, на которые необходимо будет своевременно выделить ресурсы.

В практике управления инновационными проектами важно учесть, как можно больше управляемых параметров, поскольку уровень неизвестности гораздо выше, нежели в других проектах. И в таком случае, дерево рисков - удачный инструмент. Детализация влияния каждого риска на отдельный элемент проектного треугольника позволяет управлять наиболее значимыми рисками. В инновационных проектах часто имеют место большие инвестиции, и в таком случае бюджетная сторона проекта становится наиболее важной. Или же сильно выражена может быть качественная сторона, потому что важно создать продукт, который полностью бы отвечал требованиям.

Правильно ли в проектах классифицировать риски по финансовому признаку, вопрос довольно сложный и неоднозначный, однако возможности для этого есть и при принятии подобного решения менеджером проекта, подобная классификация может оказаться уместной. В данной главе был рассмотрен один из возможных инструментов выделения категорий финансовых и нефинансовых рисков. При использовании данного инструмента можно наглядно увидеть на какие характеристики проекта в большей степени повлияют последствия наступления конкретного риска, и как эти последствия могут быть связаны с другими проектными рисками. Введение классификации по финансовому признаку окажется полезным при разработке мероприятий по реагированию на риски, учитывая особенность финансовой и нефинансовой составляющей проекта, и внешних факторов. Также, был предложен инструмент отражения рисков, выходящих за границы проекта, что позволяет не терять из внимания риски (в большинстве своем нефинансовые), которые не влияют напрямую на продукт, создаваемый в ходе реализации проекта. При грамотной и детальной проработке использование предложенных инструментов может оказать положительный эффект на управление рисками проектов и решить проблему невнимания к некоторым нефинансовым рискам. Управление нефинансовыми рисками - важный процесс в практике управления проектами и разработка действующих механизмов и инструментов управления такими рисками есть и будет нужным вкладом в развитие проектного управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понятие нефинансовых рисков проекта не существует в стандартах, но существует на практике, но и здесь оно довольно размыто. Наступление таких рисков зависит от внешних и внутренних условий, от реакции стейкхолдеров и влияют напрямую на нефинансовые характеристики проекта (время, качество и содержание). Нефинансовые риски сложно, а иногда невозможно, прогнозировать. Они менее понятны персоналу, не так ощутимы, как финансовые. Поэтому формально такую категорию менеджеры проектов, как правило, не выделяют. В то же время, любые нефинансовые риски в конечном итоге могут быть выражены финансово и управляться ровно так же, как и финансовые риски. Вопрос остается довольно спорным, однако, по результатам работы, выяснилось, что категория нефинансовых рисков важна и есть возможность выделить ее довольно однозначным образом. Более подробно будет описано далее.

В данной работе были рассмотрены риски, которые могут быть отнесены к нефинансовым. Это социальные риски, экологические, политические и т.д. Именно такие термины чаще используют. В зарубежной практике группа нефинансовых рисков выделяется более уверенно, но чаще как объединяющая группа для рисков, перечисленных выше. Понятие нефинансовых рисков в операционной деятельности встречается чаще и более понятно, чем в практике управления проектами. Проект как правило живет тремя составляющими - сроки, бюджет и качество. И в той или иной мере риск влияет на каждую из трех составляющих. В связи с этим в работе был предложен инструмент отражения такого влияния рисков визуально. Подобный инструмент позволяет увидеть в какой степени риск влияет на финансовые и нефинансовые составляющие проекта, а значит может быть отнесен в одну из этих категорий. Финальное решение по классификации всегда должно оставаться за менеджером проекта, поскольку каждый проект имеет свои особенности и ограничения. То есть, определить конкретные условия определения риска в ту или иную категорию трудно, можно лишь установить общие неконкретные рекомендации.

Введение категории нефинансовых рисков в практику управления проектами на основе стандарта или руководства представляется очень неопределенной идеей, поскольку поделить все риски проекта на финансовые и нефинансовые точным образом скорее всего невозможно. Очень большое влияние оказывает тип и характер проекта (финансовый риск одного проекта, может оказаться нефинансовым риском другого проекта), а также обстоятельства в которых данный проект реализуется. Также, изучение проблемы невнимания к нефинансовым рискам привело к суждению, что риски, которые выпадают из спектра управления хоть и называют нефинансовыми, но на практике эта категория несколько иная. В данной работе были получены результаты и сделаны предложения относительно выделения такой категории. Это риски, которые выходят за границы проекта и влияют на проектную команду или на иной внешний элемент проекта.

В работе было также уделено внимание проектам в сфере технических инноваций, выделены наиболее значимые риски и оценены с точки зрения влияния на финансовые и нефинансовые составляющие проекта. Кроме того, разработанные общие рекомендации по управлению рисками проектов, были применены к рискам инновационных проектов. Здесь стало особенно заметно, что важна грамотная оценка менеджера конкретного проекта, поскольку частные характеристики имеют важную роль при классификации рисков и определении влияния на финансовую (бюджет) и нефинансовые (сроки, качества) составляющие проекта.

В ходе исследования гипотеза об отсутствии внимания к нефинансовым рискам не подтвердились и также не подтвердилась гипотеза о влияние наличия термина на внимание к таковым рискам. Гипотеза о введении термина нефинансовых рисков в практику управления рисками в инновационных проектах оказалась неуместной. Таким образом, исследование показало, что нефинансовые риски - это категория, которая на практике трудно применима в виде какой-либо четко определенной категории, но довольно полезна при учете особенностей отдельного проекта. Проблему, рассматриваемую в исследовании, можно также конкретизировать до некоторой категории рисков, которая выпадает из внимания. Была рассмотрена категория рисков, которая попадает за границы проекта, и может влиять на некоторые внешние элементы - проектную команду, проектного менеджера и др. Рекомендации, выдвинутые в данной работе, а также результаты исследования могут стать основой для проработки предложений по выделению дополнительной категории в практике управления рисками проектами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). - Пятое издание. - Project Management Institute, Inc. (Newtown Square, PA, USA). - 2013. - 586 c.

2. Руководство Осло. Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям. - Третье издание. Совместная публикация ОЭСР и Евростата. - М., 2006.

3. Managing Successful Projects with PRINCE2. - Forth edition. - TSO (Norwich, UK). - 2005. - 427 c.

4. Баисов М.У. Управление рисками проекта / Проблемы инженерного и социально-экономического образования в техническом вузе в условиях модернизации высшего образования - 2018. - ТИИ (Тюмень). - 2018. - С.506-509.

5. Байандина В.А. Методика анализа инвестиционных проектов для целей банковского проектного финансирования / В. А. Байандина, Д. М. Воронин // Вестник ПГУ. Серия: Экономика (1/16). ФГОБОУ ВПО «НИ ПГУ» (Пермь). 2013. С.57-63.

6. Костин А.Е. Корпоративная ответственность и устойчивое развитие / М.: Институт устойчивого развития Общественной палаты Российской Федерации // Центр экологической политики России. - 2013. - 80 с.

7. Миронова С.Ю. Влияние стейкхолдеров на формирование нефинансовых банковских рисков / Аудит и финансовый анализ (1). - М.: ДСМ Пресс. - 2013. - С.372-383.

8. Ринк О.Л. Управление репутационными рисками: уравнение с несколькими неизвестными / Управление финансовыми рисками (4/40). - М.: Гребенников. - 2014. - С.242-249.

9. Ходосова Е.В. Риски в ситуационном управлении проектами / Молодой ученый (6/244). - ООО «Издательство Молодой ученый» (Казань). - 2019. - С.155-156.

10. Хутыз Б.И. Управление рисками в проектах / Альманах мировой науки (3/23). - ООО «АР-Консалт» (Люберцы). - 2018. - С.215-217.

11. Якупова П.И. Обзор современных подходов в управлении проектами и особенности контроля рисков в них / П. И. Якупова, Д. Р. Мусина // Промышленное развитие России: Проблемы, перспективы. - ФГБОУ ВПУ «НГПУ им. К.Минина» (Нижний Новгород). - 2017. - С.56-61.

12. Ahmed Mohamed Keshk. Special studies in management of construction project risks, risk concept, plan building, risk quantitative and qualitative analysis, risk response strategies / Ahmed Mohamed Keshk, Ibrahim Maarouf, Ysory Annany // Alexandria Engineering Journal (57). - 2018. - С.3179-3187.

13. Ali Ali. Cloud-based business services innovation: A risk management model / Ali Ali, Derrick Warren, Lars Mathiassen // International Journal of Information Management (37). - 2017. - С. 639-649

14. Bruce Gurd. Looking for leaders: `Balancing' innovation, risk and management control systems / Bruce Gurd, Christine Helliar // The British Accounting Review (49). - 2017. - C.91-102.

15. Chao Fang. Applying Importance Measures to Risk Analysis in Engineering Project Using a Risk Network Model / Chao Fang, Franck Marle, Min Xie // IEEE Systems Journal. - 2016.

16. Cinzia Muriana. Project risk management: A deterministic quantitative technique for assessment and mitigation / Cinzia Muriana, Giovanni Vizzini // International Journal of Project Management (35). - 2017. - C.320-340.

17. Cioffi D.F. A Practical Method of Determining Project Risk Contingency Budgets / D. F. Cioffi, H. Khamooshi // The Journal of the Operational Research Society (4). - Palgrave Macmillan Journals on behalf of the Operational Research Society. - 2009. - С.565-571.

18. Citra S. Ongkowijoyo. Understanding of Impact and Propagation of Risk based on Social Network Analysis / Citra S. Ongkowijoyo, Hemanta Doloi // Procedia Engineering (212). - 2018. - C.1123-1130.

19. Cordoves-Sancheza Minerva. Social construction of risk in non-conventional renewable energy: Risk perception as a function of ecosystem services in La Araucania, Chile / Minerva Cordoves-Sancheza, Arturo Vallejos-Romero // Ecological Economics (159). - 2019. - C.261-270.

20. Das. T.K. Managing Risks in Strategic Alliances / T. K. Das, Bing-Sheng Teng / The Academy of Management Executive (4). - Academy of Management. - 1999. - С.50-62.

21. Elmar Kutsch. Deliberate ignorance in project risk management / Elmar Kutsch, Mark Hall // International Journal of Project Management (28). - 2010. - C.245-255.

22. Fartha Ramy. Non-financial risk convergence and integration. Breaking down the silos / Ramy Fartha, Allen Meyer, Evan Sekeris, Elena Belov // Financial Services. - 2018. - 15 c.

23. Fernandes Andrй. Preparing Waterfront Brownfields Redevelopment for Climate Change the Water City Project, Almada (Portugal) / Andrй Fernandes, Joгo Figueira de Sousa, Susana S. Brito, Bruno Neves and Tвnia Vicente // Journal of Coastal Research (85). - Coastal Education & Research Foundation, Inc. - 2018. - C.1531-1535.

24. Hazel Taylor. Congruence between risk management theory and practice in Hong Kong vendor-driven IT projects // International Journal of Project Management (23). - 2005. - C.437-444.

25. Helena Hirsenberger. Collaborative projects in cultural heritage conservation - management challenges and risks / Helena Hirsenberger, Jonjaua Ranogajec, Snezana Vucetic, Bojan Lalic, Danijela Gracanin // Journal of Cultural Heritage (37). - 2019. - C.215-224.

26. Kallenberg Kristian. Operational Risk Management in Swedish Industry: Emergence of a New Risk Paradigm? / Risk Management (2). - Palgrave Macmillan Journals. - 2009. - С.90-110.

27. Katarina Buganova. Risk management in traditional and agile project management / Katarina Buganova, Jana Simickova // Transportation Research Procedia (40). - 2019. - C.986-993.

28. Lalonde Carole. Managing risks through ISO 31000: A critical analysis / Carole Lalonde, Olivier Boiral // Risk Management (4). - 2012. - С.272-300.

29. Liu Ze-zhao. Handling social risks in government-driven mega project: An empirical case study from West China / Ze-zhao Liu, Zheng-wei Zhu, Hui-jia Wang, Jie Huang // International Journal of Project Management (34). - IPMA. - 2016. - C.202-218.

30. Lynch Mattew. A systematic approach to project social risk & opportunity management: [Электронный ресурс] / Business & Human Rights Resource Centre. - 2008.

31. McPhee Wayne, Dias Sabrina M. Integrating sustainability into major projects: best practices and tools for project teams / John Wiley & Sons, Inc. - 2020.

32. Michael J. Rouse. Knowledge Translation and Risk Management // Risk Management (6). - 2004. - С.9-15.

33. Mojtahedi Mohammed. The impact of stakeholder attributes on performance of disaster recovery projects: The case of transport infrastructure / Mohammed Mojtahedi, Bee Lan Oo // International Journal of Project Management (35/5). - IPMA. - 2017. - C.841-852.

34. Olsen Sara. Managing Social and Environmental Impact: A New Discipline for a New Economy / Sara Olsen, Brett Galimidi // The Brown Journal of World Affairs (2). - Brown Journal of World Affairs. - 2009. - С.43-56.

35. Pelle Willumsen. Value creation through project risk management / Pelle Willumsen, Josef Oehmen, Verena Stingl, Joana Geraldi // International journal of Project Management (37). - 2019. - C.731-749.

36. Raz T. Use and benefits of tools for project risk management / T. Raz, E. Michael // International Journal of Project Management (19). - 2001. - C.9-17.

37. Rebecca J. Yang. Modelling stakeholder-associated risk network in green building projects // Rebecca J. Yang, Patrick X.W. Zou, Jiayuan Wang // International Journal of Project Management (34). - 2016. - С.66-81.

38. Rebecca J. Yang. Stakeholder-associated risks and their interactions in complex green building projects: A social network model / Rebecca J. Yang, Patrick X.W. Zou // Building and Environment (73). - 2014. - C.208-222.

39. Renuka S.M. A model to estimate the time overrun risk in construction projects / S. M. Renuka, S. Kamal, C. Umarani // Theoretical and Empirical Researches in Urban Management (2). - Research Center in Public Administration and Public Services. - 2017. - C.64-76.

40. Sara Marcelino-Sadaba. Project risk management methodology for small firms // Sara Marcelino-Sбdaba, Amaya Pйrez-Ezcurdia, Angel M. Echeverrнa Lazcano, Pedro Villanueva // International Journal of Project Management (32). - 2014. - C.327-340.