Управление конкурентоспособностью компании на основе построения карт восприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет менеджмента

НИУ ВШЭ - Нижний Новгород

Выпускная квалификационная работа

Управление конкурентоспособностью компании на основе построения карт восприятия

Смирнова Ангелина Юрьевна

Нижний Новгород, 2020



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления конкурентоспособностью компании на основе построения карт восприятия

1.1 Понятие конкурентоспособности и её значение в компании

1.2 Методы оценки конкурентоспособности

1.3 Карты восприятия как инструмент управления конкурентоспособностью компании

Глава 2. Управление конкурентоспособностью компании с помощью карт восприятия на примере ГК «KOLOBOX»

2.1 Изучение восприятия компании потребителем

2.2 Построение и анализ карт восприятия компании

2.3 Оценка конкурентоспособности ГК «KOLOBOX» на основе карт восприятия

Глава 3. Разработка рекомендаций по увеличению конкурентоспособности ГК «KOLOBOX» на основе анализа карт восприятия

3.1 Разработка мероприятий по увеличению конкурентоспособности посредством работы с восприятием компании потребителем

3.2 Эффективность предложенных мероприятий по увеличению конкурентоспособности

Заключение



Введение

В современном мире бизнес и, в частности, торговля находится в условиях жесточайшей конкуренции. Такая ситуация сложилась из-за постоянного увеличения предложения на рынках практически всех категорий товаров и услуг на фоне значительно меньшего роста спроса на них. Предпринимателям всё сложнее найти новую нишу - «голубой океан», в котором конкуренция отсутствует или минимальна. В связи с этим, бизнес ведет всё более ожесточенную борьбу, основанную на ценовой конкуренции, бизнес становится низко маржинальным, ориентированным на объемы продаж. Это приносит значительные убытки его владельцам и мешает развитию бизнеса. Поэтому для удержания и укрепления позиций на старых рынках, компаниям необходимо искать другие, более эффективные решения по увеличению конкурентоспособности компании, не связанные с ценообразованием. [5], [8]

Рынок продажи шин, дисков, а также оказания услуг автосервиса, шиномонтажа и других сопутствующих услуг имеет сравнительно небольшие барьеры входа на рынок. Частым явлением в рамках рынка являются компании, не ведущие прямые взаимоотношения с поставщиками товара, а перекупающие товар у других компаний по оптовым ценам и условиям. Так на рынке образуется высокая конкуренция. По причине существования большого количества конкурентных компаний, работающих по одинаковым или очень похожим бизнес-моделям, продуктам, их качеству и цене, фирмам довольно сложно удерживать конкурентоспособность на достаточно высоком уровне. В такой ситуации управлять конкурентоспособностью зачастую помогает маркетинговая стратегия, дифференцирующая компанию с помощью восприятия её в глазах потребителя без существенных изменений в устоявшейся бизнес-модели и других изменений, требующих больших издержек. [7], [17]

Одним из ключевых элементов качественной маркетинговой стратегии является позиционирование компании на рынке. С помощью грамотного позиционирования компании возможно дифференцировать себя на фоне конкурентов, закрепив позицию в отдельной специфической маркетинговой нише, тем самым увеличив конкурентоспособность компании. [39], [48]

Важно отметить, что в данной работе конкурентоспособность компании рассматривается как конкурентоспособность бренда. То есть, рассматривается компания и её основные виды деятельности (продажа товаров и комплекс оказания услуг) под брендом группы компаний, конкурентоспособность которого будет измеряться в исследовании. Соответственно, в работе рассмотрение конкурентоспособности компании через призму управления позиционирования с помощью карт восприятия строится на основе изучения восприятия потребителем бренда компании.

Достаточная изученность вопроса потребительского восприятия компании создает предпосылки изменения стратегии маркетингового позиционирования бренда на рынке. Отсутствие понимания потребительского восприятия компании является значительным препятствием в планировании эффективной маркетинговой стратегии и может повлечь за собой неправильное распоряжение бюджетом компании на неработающую или вовсе ухудшающую положение компании на рынке стратегию. Именно поэтому важным этапом маркетингового стратегического планирования является исследование потребительского восприятия компании на рынке. [47]

Объектом данного исследования является компания по продаже шин, дисков и автомобильных аксессуаров, а также оказания услуг обслуживания автомобилей «KOLOBOX». Предметом исследования стало потребительское восприятия бренда на нижегородском рынке.

Целю выпускной квалификационной работы стало построение карт восприятия бренда «KOLOBOX» для дальнейшей разработки рекомендационных мер по увеличению конкурентоспособности компании на нижегородском рынке.

Для достижения цели исследовательской работы были поставлены следующие задачи:

Изучить сущность конкурентоспособности, её значение в компании и методы оценки;

Рассмотреть карты восприятия как инструмент для управления конкурентоспособностью компании на конкурентном рынке;

Исследовать восприятие бренда «KOLOBOX» потребителем в сравнении с брендами-конкурентами;

Построить карты восприятия по полученным в ходе исследования данных о потребительском восприятии и провести их анализ;

Оценить конкурентоспособность ГК «KOLOBOX» на основе анализа карт восприятия бренда;

Разработать мероприятия по увеличению конкурентоспособности с помощью управления восприятием бренда потребителем и рассчитать их эффективность. Для выполнения поставленных задач в ходе исследования был проведен анализ источников вторичной информации по теме исследования, а также проведен опрос потребителей через анкетирование. Также для построения карт восприятия был применен анализ и синтез полученных в ходе исследования данных.

Практическая значимость исследования заключается в первичном исследовании потребительского восприятия бренда «KOLOBOX» и применение полученных данных в построении карт восприятия, использованных в последствии в разработке мероприятий по увеличению конкурентоспособности в рамках маркетинговой стратегии.

Применение карт восприятия является эффективным способом управления конкурентоспособностью компании через выстраивание маркетинговой стратегии. Структура данной выпускной квалификационной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.



Глава 1. Теоретические основы управления конкурентоспособностью компании на основе построения карт восприятия

1.1 Понятие конкурентоспособности и её значение в компании

Одной из ключевых составляющих современной экономики является конкуренция. Она интегрирует интересы потребителей и способность компании обеспечить потребителя необходимым конкурентным товаром или услугой, удовлетворяющей его запросы. При постоянно растущей конкуренции одним из ключевых факторов успешности современных компаний является уровень их конкурентоспособности на рынке. Чтобы измерить уровень конкурентоспособности, необходимо понимать определение понятия «конкурентоспособность».

Существует большое количество различных определений конкурентоспособности. Их многообразие представлено в исследованиях как российских, так и зарубежных научных деятелей. Тем не менее, гораздо большую изученность вопроса демонстрируют именно зарубежные исследователи. Термин «конкурентоспособность» изучается со времени первых политических дебатов конца 80-х начала 90-х годов прошлого века. Обращаясь к мировой истории, стоит вспомнить, что российская экономика XIX века опиралась на социалистические ценности, которые, в свою очередь, отрицают концепцию конкуренции и, в частности, конкурентоспособности. В 80-90-х годах российская экономика только встала на путь перестройки на рыночную экономику. Этот факт хорошо объясняет скудную изученность вопроса отечественными учеными и недостаточное внимание к конкурентоспособности со стороны бизнеса.

Научное сообщество, несмотря на большое количество предложенных определений конкурентоспособности, всё ещё не пришло к всеобщему консенсусу и общепринятому определению этого понятия. Большинство определений базируются не на всеобщем видении конкурентоспособности, а на отдельных факторах, которые освещаются в нём. Таким образом, образовалось несколько направлений, разделяющих всю совокупность определений. В каждой конкретной работе они варьируются в зависимости от изучаемой области, специфики или ниши. Так, зарубежными исследователями конкурентоспособность рассматривается с точки зрения соотнесения цены и доли рынка, продуктивности, а также на разных уровнях географии. Обращаясь к отечественной литературе по теме, в исследовании Плотнициной Т.М. можно найти следующую классификацию определений:

1. Определения, которые базируются на факторах внутренней среды компании и её способности создавать конкурентное преимущество.

2. Определения на базе идеи необходимости удовлетворения требований потребителей.

3. Определения, основанные на конкурентоспособности продуктов или услуг компании.

4. Определения, базирующиеся на сравнении компании с конкурентами на рынке. [21]

Из представленной классификации видно, что каждая из категорий определений имеет определенную направленность. Определения разных категорий могут разниться настолько существенно, что могут в какой-то степени даже противоречить друг другу. Так как конкурентоспособность нельзя определить однозначно, в каждом конкретном рассматриваемом случае приходится подгонять его под подходящие случаю критерии. Кроме того, существующие определения ограничены в понимании изменчивости состояния конкурентоспособности, описывая её как характеристику компании в конкретный момент времени, но не как изменчивое состояние. Тем не менее, многие из них являются достаточно ёмкими, чтобы составить достаточно широкое представление о понятии.

В данной работе фокус внимания направлен главным образом на рассмотрение управления конкурентоспособностью с помощью маркетинга и его инструментов. Маркетинг, в свою очередь, направлен на продукт и его функции, рынок и потребителя. Это значит, что наиболее подходящее определение конкурентоспособности в рамках рассматриваемого вопроса может быть найден в двух категориях: направленных на удовлетворение потребителя и сравнении компании с конкурентами на рынке. Если синтезировать рассматриваемые категории, можно получить определение конкурентоспособности, которое освещает степень удовлетворённости потребителя на основе сравнения им компании с конкурентами на рынке. [49] Таким образом, рассмотрев определения в близких теме категориях и сместив их фокус в необходимом для данной работы направлении, было получено следующее определение:

Конкурентоспособность компании - это способность вести релевантную ценовую политику, соответствующую качеству и степени удовлетворения данным товаром потребности потребителя, используя свои ресурсы наилучшим образом и наблюдая положительную динамику стоимости бизнеса и сохраняя финансовую устойчивость, а также создание определенного имиджа и восприятия компании в глазах существующих и потенциальных потребителей с целью дифференциации от конкурентов и занятия определенного наиболее выгодного положения в сознании потребителя по сравнению с другими аналогичными компаниями. [21]

Управление конкурентоспособностью компании является одним из наиболее важных направлений её деятельности. Повышение конкурентоспособности может значительно увеличить прибыль компании - один из главных показателей эффективности её деятельности. Меры по управлению конкурентоспособностью могут также влиять на способность привлекать большее количество клиентов на фоне конкурентов, а также более эффективно удовлетворять потребности потребителей. [2]

На практике можно столкнуться с ситуацией, когда большинство компаний не готовы к активной конкурентной борьбе, не могут выявить и завоевать конкурентные преимущества на рынке. Долгое время повышение конкурентоспособности связывали с инновациями производства и торговли. Эта тенденция всё ещё имеет вес, однако становится всё менее актуальной на фоне размывания конкурентных различий среди конкурентов. Происходит это по причине невозможности внедрения инноваций или их отсутствия вовсе. Более того, как правило, компании внедряют инновации, имеющиеся у конкурентов, а также ведут конкурентную борьбу за счет ценовой политики и управления качеством товара. Такой подход сильно ограничивает дифференциацию компаний от конкурентов, делает товар или услугу минимально отличающимися друг от друга на рынке. [40], [43]

В целом вопрос повышения конкурентоспособности на рынке в современных условиях лежит, главным образом, в поле маркетингового интереса, так как задача маркетинга состоит в изначальном выявлении потребности потребителя, описании его качеств и составления портрета. Также задачей маркетинга является мониторинг потребительского восприятия товара/услуги и компании в целом, работа над соответствующим позиционированием и разработка плана маркетингового продвижения компании, товара или услуги в соответствии с портретом целевого потребителя. Так как зачастую традиционные методы поддержания высокого уровня конкурентоспособности неэффективны на определенных рынках и невыгодны для владельцев бизнеса, более важным инструментом её управления становится именно маркетинг. [17]

Управление конкурентоспособностью является многогранным процессом. Он включает в себя работу в разных направлениях и подразделениях компании, мониторинг множества показателей и использование различных инструментов. Чтобы определить подходящий инструмент управления конкурентоспособностью, необходимо рассмотреть существующие методы и провести анализ их различий, достоинств и недостатков. Это позволит выбрать наиболее эффективный инструмент управления конкурентоспособностью.



1.2 Методы оценки конкурентоспособности

Управление конкурентоспособностью является динамическим процессом и затрагивает многие направления деятельности компании. Её увеличение требует постоянного мониторинга и управления большого количества элементов. Наибольшей эффективностью этот процесс будет обладать в случае, если он будет проводиться комплексно, затрагивая все необходимые подразделения. Например, чтобы достичь достаточного уровня конкурентоспособности, нужно проводить повышение качества услуг или товара, снижать издержки на их производство, повышать качество и экономичность послепродажного обслуживания и другое. [3]

Одним из важных этапов в управлении конкурентоспособностью является выявление так называемых «узких мест» - процессов, элементов, функционирование которых затруднено или является нерациональным, неподходящим бизнес-модели компании. Зачастую именно их устранение повышает эффективность работы компании и её конкурентоспособность.

Методы оценки конкурентоспособности условно можно разделить на две группы: количественные и качественные. Методы с количественным подходом в большинстве случаев основываются на оценке спектра параметров компании или продукта. Оценка каждого параметра производится при помощи условных единиц или в уже существующих единицах, например, денежных. Однако, так как необходимые для более точной оценки параметры могут в разных единицах измерения, все они приводятся к определенной шкале оценки в одинаковых единицах измерения.

В свою очередь в качественных методах оценки конкурентоспособности не используются искусственно введенные условные единицы. Такие методы базируются на экспертном оценивании конкурентоспособности. [9],[22]

На основе анализа общей информации, представленной в литературе, можно выделить несколько типов методов оценки конкурентоспособности:

Продуктовые

В основе этих методов лежит оценка конкурентоспособности продукта компании в качестве единственного показателя её конкурентоспособности. Соответственно, чем выше конкурентоспособность продуктов, тем выше конкурентоспособность самой компании. В основе большинства таких методов лежит соотношение цена-качество, то есть используются маркетинговые показатели оценки.

Операционные (методы, основанные на теории эффективной конкуренции)

В данном типе методов главным показателем высокой конкурентоспособности компании является организация работы её подразделений. Для оценки конкурентоспособности таким методом выбирается перечень показателей, соответствующих каждой операции. Например, маркетинговые, экономические, производственные, организационные, кадровые и другие. По всем выбранным параметрам компания оценивается и сравнивается с конкурентными хозяйствующими субъектами.

Чтобы вывести общую оценку конкурентоспособности, чаще всего используют средневзвешенное значение из коэффициентов эффективности показателей.

Такой способ достаточно сложно реализуем и требует сбора большого массива данных не только о собственной, но и о конкурирующих компаниях. Поэтому операционные методы используются для оценки конкурентоспособности не часто.

Стоит отметить, что для оценки выбирается большое количество показателей, которое может доходить до нескольких десятков и даже сотен. И, так как часто в него входят и маркетинговые показатели, здесь зачастую также сравнению подлежит соотношение цены и качества. Таким образом, можно сказать, что в этот метод также входит и продуктовая оценка конкурентоспособности.

Матричные

К числу матричных методов оценки конкурентоспособности относят Бостонскую матрицу, разработанную Бостонской консалтинговой группой, а также матрицу компании МакКинси.

Бостонская матрица основана на соотношении доли рынка (чаще - относительной) и темпов роста рынка. На его основе выносится решение об усилении конкурентной позиции или выхода с неперспективного для компании рынка.

Матрица МакКинси, в свою очередь, большего размера и базируется на соотношении привлекательности рынка и конкурентной позиции компании. Также этот инструмент учитывает гораздо большее количество параметров. Например, таких как доля на рынке, относительное состояние удельных затрат, прибыльность в сопоставлении с конкурентами, уровень технологических ноу-хау, знание покупателей и рынков и других.

Популярность этих инструментов привела к тому, что появлялось всё больше вариаций матриц по размерам и соотношениям в их основе.

Рассматривая матричные методы подробнее, можно сделать вывод, что они также являются операционными с точки зрения многофакторности оценки. В сущности, они действительно являются операционными, но часто уступают наиболее современным из них и имеют специфическую матричную форму предоставления результатов проведенных расчётов.

Комбинированные

Такие методы учитывают в оценке не только текущую (достигнутую) конкурентоспособность, но и потенциальную конкурентоспособности компании. Показатель конкурентоспособности в данном случае является интегральной величиной текущей конкурентоспособности компании и её конкурентоспособного потенциала. При этом текущую конкурентоспособность рассчитывают при помощи продуктовых методов, а потенциальную - по аналогии с операционными. Соответственно, этот метод основан на тех же показателях и имеет сущность операционного подхода, но, так же, как и матричные, имеет отличную от него форму.

Оценка стоимости бизнеса

Данная категория методов оценки конкурентоспособности базируется на утверждении о том, что финансовые показатели компании, рассчитанные в определенный момент времени, не являются прямым показателем конкурентоспособности и не являются достаточными для её оценки. Рыночная оценка компании, в свою очередь, учитывает все ключевые показатели внешнего и внутреннего окружения компании и может служить интегральным индикатором развития компании. Таким образом, сопоставляя динамику стоимости компаний, сопоставляются и перспективы компаний, и результаты их деятельности, что позволяет говорить о наиболее объективной оценке конкурентоспособности.

Оценка бизнеса осуществляется на основе всех значимых существенных данных, известных о компании. Она учитывает как маркетинговые, экономические, производственные, так и организационные, кадровые и другие показатели. [10],[1]

Таким образом, наиболее узконаправленным типом методов оценки конкурентоспособности является продуктовый. Он учитывает только маркетинговые показатели. Наравне с продуктовыми методами находится и Бостонская матрица, относящаяся к матричным методам. Другие же матричные методы учитывают большее количество показателей. Наиболее широкий охват учитываемых в оценке показателей имеют рейтинговые операционные модели и модели оценки стоимости бизнеса.

Данная классификация, тем не менее, является условной и построена на принципе учета исторического развития инструментов, их сущности и форм представления информации. Соответственно, каждый тип моделей обладает преимуществами и недостатками. Например, операционные модели учитывают наиболее полный спектр параметров оценки и предоставляют наиболее полную картину конкурентного положения компании на рынке. В то же время операционные модели не обладают достаточной наглядностью предоставления информации и требуют сложного анализа и интерпретации информации. В свою очередь матричные модели, несмотря на скудность оцениваемых параметров в некоторых случаях, имеют наиболее наглядную форму предоставления информации, за счет чего сложный анализ и особая интерпретация результатов оценки конкурентоспособности не требуется. [10]

Узкое рассмотрение компании с использованием лишь одного типа параметров для оценки её конкурентоспособности зачастую считается недостатком модели. Тем не менее, такие методы не утрачивают своей актуальности. В случае концентрации усилий по увеличению конкурентоспособности на определенном подразделении или функции компании, целесообразно сужение фокуса рассмотрения конкурентоспособности. Не менее важную роль в данном вопросе имеет и наглядность предоставленной информации. [37]

Так, например, при оценке конкурентоспособности в контексте маркетинга имеет смысл изучение восприятия компании потребителем. Это дает четкое понимание того, какой образ имеет компания в глазах потребителя. Здесь также целесообразно узнать о том, какое место в сознании потребителя занимают конкуренты компании, в том числе относительно компании, конкурентоспособность которой оценивается.

Изучение потребительского восприятия дает возможность оценить компанию с точки зрения не только качества и цены предоставляемой компанией продукции, но и подачи позиционирования компании потребителю. На основе знания восприятия потребителем компании возможно принятие решения о корректировке позиционирования, и приведения его к наиболее подходящему для целевого сегмента потребителя.

Управление позиционированием компании является одним из действенных маркетинговых инструментов управления конкурентоспособностью компании. Грамотное позиционирование, четко соответствующее потребностям целевого сегмента потребителей, может не только привести в бизнес новых клиентов, но и выгодно выделить компанию на фоне её конкурентов, что также обеспечит упрочнение лояльности существующего потребителя компании и может способствовать переводу потребителя в статус постоянных клиентов. [24]

Наиболее подходящим в данной ситуации инструментом оценки конкурентоспособности компании являются карты восприятия. Они направлены на оценку восприятия потребителем компании. В частности, рассмотрению подлежат определенные маркетинговые характеристики самой компании или её продукции, являющиеся наиболее важными для существующего и потенциального потребителя компании. Соответственно, для оценки конкурентоспособности в данном случае используется продуктовая модель с оценкой исключительно маркетинговых параметров. В то же время, карты восприятия имеют матричную форму выражения полученной информации. Таким образом, по приведенной выше классификации данный инструмент условно можно отнести к матричным методам оценки конкурентоспособности.

Чтобы на основе полученных с помощью построения карт восприятия данных принимать важные управленческие решения, направленные на управление конкурентоспособностью, необходимо обосновать использование данного инструмента. Также необходимо установить, каким образом может быть использован полученный результат построения карт в управлении конкурентоспособностью.

1.3 Карты восприятия как инструмент управления конкурентоспособностью компании

Существующие методы оценки конкурентоспособности в большинстве случаев основываются на оценке разных показателей, связанных с продукцией бренда или компании. На основе их оценки рассчитывается точный интегральный показатель конкурентоспособности, как правило в числовом выражении. Зачастую результат и разработанные на его основе рекомендации не имеют значительной практической значимости. Это происходит из-за того, что оцениваемые параметры часто зависят от разного рода факторов и не могут быть управляемы самой компанией. Есть случаи, когда связь между фактором и параметром сложно установить, что делает процесс управления конкурентоспособностью ещё сложнее. Более того, мнения по поводу количества параметров, подлежащих оценке, разнятся. Так, например, многие зарубежные авторы считают, что для оценки конкурентоспособности достаточно всего 6-7 параметров, в то время как некоторые отечественные авторы говорят, что для этого необходимы десятки, а иногда даже сотни параметров. Часто интегральные показатели конкурентоспособности показывают лишь незначительные различия между конкурентами и не отражают реальной зависимости от параметров. Здесь решающим фактором часто выступает позиционирование компании. [23],[19]

Известно, что большинство покупок совершается потребителями, когда восприятие им конкретной марки необходимого товара совпадает с его потребностями, нуждающимися в удовлетворении. На восприятие бренда покупателем влияет, в первую очередь, позиционирование. На этапе, когда потребитель ещё не имел опыта потребления товара, позиционирование товара является единственным, на что покупатель может ориентироваться при покупке. В процессе использования товара по назначению, потребитель сопоставляет реальную пользу товара с представлениями о нём, а также его реальные свойства с тем, каким товар позиционировался. Этот процесс также влияет на то, будет ли произведена повторная покупка тем же потребителем. Соответственно, восприятие товара потребителем складывается из позиционирования бренда и потребительского опыта потребления данного товара. [27], [26] конкурентоспособность восприятие потребитель

Чтобы понимать, совпадает ли текущее позиционирование компании с восприятием товара потребителем, необходим мониторинг потребительского восприятия бренда. Более того, текущее позиционирование бренда может быть передано неправильно через недостаточно понятное потребителю сообщение, из-за чего страдает потребительское восприятие бренда. Неправильное позиционирование может значительно сильно повлиять на процесс выбора товара потребителем и склонить его в сторону конкурентного бренда. Поэтому часто позиционирование компании практически приравнивают к конкурентоспособности или считают его наиболее значимым показателем, который может обеспечить максимальную конкурентоспособности компании.

Как правило, выбор покупателя состоит из двух этапов. На первом из них он определяет приемлемый для себя ценовой диапазон на покупку определенного рода товара. Стоит отметить, что цена - достаточно объективная величина для ранжирования, в то время как качество - относительная величина, которая может варьироваться в зависимости от потребностей и запросов конкретного потребителя, а также его ожиданий качества в соответствии с ценой. В каких-то случаях качество возможно измерить с помощью технических характеристик. В других эта величина сугубо субъективна и основана только на психологических ощущениях потребителя. [33]

Соответственно, и позиционирование может быть двух видов:

Логическое позиционирование на основе строгой логики и количественного выражения качественных характеристик продукта;

Психологическое позиционирование - основанное на психологическом убеждении покупателя о качестве товара.

На основе этого можно сделать вывод о том, что при оценке конкурентоспособности на основе позиционирования товара компании, необходимо учитывать, каким образом потребитель оценивает данный товар и какие характеристики важны при выборе данного конкретного товара. [11]

После выявления наиболее важных показателей качества конкретного товара на рынке, необходима их оценка с точки зрения восприятия потребителем. Наиболее подходящим инструментом для этого являются карты восприятия - маркетинговый инструмент оценки потребительского восприятия товара или копании (бренда), основанной на выделенных наиболее важными для потребителя показателях качества. Наиболее распространенным является его использование для мониторинга позиции бренда в сознании потребителя, необходимого для управления позиционированием и, соответственно, конкурентоспособностью. [14]

Карта восприятия - это график, представленный в виде двухмерной или многомерной системы координат, оси которой означают один из наиболее значимых для потребителя показателей, характеризующих качество товара. Она имеет единичные отрезки, которые означают количество присвоенных потребителем «баллов» по соответствующей оси характеристике. В результате полученный график отражает положение компании и её конкурентов относительно друг друга по оцениваемым характеристикам. [35]

Карты восприятия, как написано выше, могут быть как двумерными, так и многомерными. Двумерные карты восприятия удобны и просты в интерпретации полученных результатов. Однако такая карта может не отражать ситуацию полностью, относительно всех значимых на этапе выбора компании характеристик. Для отражения полной картины целесообразно использовать многомерные карты восприятия, имеющие 3 и более осей. Такие карты, действительно, отражают все характеристики оцениваемой компании, но в то же время не удобны для визуального восприятия и сложны в интерпретации по этой причине. [38]

Этот инструмент удобен с точки зрения параметров сравнения. Для анализа конкурентов не обязательно брать общепринятые показатели конкурентоспособности и эффективности коммерческой деятельности. Здесь возможно выбрать наиболее важные для потребителя показатели качества продукции и параметры, на которые он ориентируется при выборе компании или бренда. Таким образом, анализируются не косвенно связанные с потребителем параметры, а те, что напрямую влияют на их выбор. [41]

Используя карты восприятия для оценки конкурентоспособности, можно не только понять, каким образом потребитель воспринимает бренд, но и рассмотреть их восприятие в сравнении с конкурентными компаниями. Особенно полезно это может быть для того, чтобы найти слабые стороны бренда, погрешности в позиционировании. С помощью карт восприятия возможно обратить внимание как на физические (технические) характеристики, так и неосязаемые нефизические, и исправить их. Также возможно связать восприятие потребителем физических характеристик с позиционированием. Например, если позиционирование бренда находится в люкс-сегменте, а физические характеристики не соответствуют позиционированию, стоит пересмотреть либо само позиционирование, либо улучшить качество продукции для соответствия реальных свойств заявленным. [42],[44],[45]

Таким образом, карты восприятия помогают скорректировать позиционирование или качество предоставляемого брендом товара. Для того, чтобы оценить конкурентоспособность ГК «KOLOBOX», необходимо провести эмпирическое исследование восприятия потребителем бренда компании. [46]



Глава 2. Управление конкурентоспособностью компании с помощью карт восприятия на примере ГК «KOLOBOX»

2.1 Изучение восприятия компании потребителем

Построение карт восприятия требует изучения потребительского восприятия бренда в контексте текущего позиционирования и ситуации в целом. Это возможно в рамках эмпирического исследования, в ходе которого будет выявлено, каким потребитель видит бренд ГК «KOLOBOX» в контексте ряда критериев при выборе компании, а результат будет выражен в виде построенных на основе полученных количественных данных карт восприятия. [51]

Компания ведет свою деятельность в Нижнем Новгороде и области, а также занимается торговлей франшизы. Соответственно, за счет продажи франшизы бренд представлен не только в Нижегородской области, но и по всей стране в разных регионах. Так как непосредственного влияния на деятельность компании в рамках франшизы руководство компании в полной мере не имеет, исследование будет проведено в географических рамках Нижнего Новгорода. Также для построения карт восприятия бренда необходимо учитывать восприятие потребителем брендов-конкурентов наравне с брендом рассматриваемой компании. А значит, необходимо выделить основных конкурентов для изучения.

Для того, чтобы понимать позицию бренда рассматриваемой компании в сознании потребителя относительно брендов конкурентов, необходимо также изучить восприятие потребителей и брендов конкурентных компаний. Рынок дистрибуции шин и дисков, автотоваров и оказания сервисных услуг для автомобилей достаточно плотный. В нем большое количество как прямых, так и косвенных конкурентов, что делает невозможным рассмотрение восприятия всех конкурентных брендов. Это значит, что есть необходимость выделить несколько основных конкурентов, изучаемых в рамках исследования для удобства интерпретации полученных результатов. Также это необходимо по причине того, что ГК «KOLOBOX» является одним из самых крупных игроков на рынке, что делает рассмотрение компаний, занимающих несоразмерно маленькую долю рынка, нерелевантным в силу разных масштабов деятельности, а также различий в стратегических целях и позиционировании. Соответственно, были выбраны всего два бренда компаний-конкурентов в Нижнем Новгороде: «Линарис», «Колеса Даром». Они не только являются сильными конкурентами ГК «KOLOBOX», но и имеют соразмерные масштабы представленности в Нижнем Новгороде. Эти компании также будут оценены респондентами на этапе количественного исследования и включены в построение карт восприятия.

Целью исследования стало выявление потребительского восприятия ГК «KOLOBOX» и её конкурентов - компаний «Линарис» и «Колеса даром».

В соответствии с поставленной целью необходимо выполнить следующие задачи:

Собрать исходные данные (отзывы) из раздела «обсуждения» сообществ компании и её конкурентов в социальной сети «ВКонтакте»;

Проанализировать отзывы на предмет важных при взаимодействии с компанией критериев оценки потребителем;

Провести отбор критериев совместно с менеджментов ГК «KOLOBOX» в соответствии со стратегическими целями компании и её возможностями управлять ими;

Провести опрос существующих и потенциальных потребителей компании с помощью анкетирования;

Обработать и проанализировать полученные во время проведения опроса данные.

На основе изученной литературы и методических материалов по построению карт восприятия была разработана стратегия проведения исследования, с помощью которой возможно собрать все необходимые данные для дальнейшего использования при построении карт. Для получения необходимых данных нужно провести исследование в два этапа: качественное и количественное исследование. [50],[32],[28]

Первый этап - качественное исследование, в ходе которого выявлены критические параметры (критерии) выбора потребителем компании, соответствующие стратегическим целям компании, её целевой аудитории и возможностям управления данными параметрами в рамках маркетинговой деятельности, а также её деятельности в целом. По этим параметрам будет проведена оценка компании и её конкурентов в рамках второго этапа - количественного исследования.

На этом этапе исследование может быть проведено с помощью интервьюирования 10-15 респондентов - потенциальных и существующих покупателей ГК «KOLOBOX». Таким образом могут быть получены максимально релевантные с точки зрения потребителя параметры выбора бренда. Однако у данного способа есть ограничения и значительные недостатки. Например, интервьюирование может занять большое количество времени как интервьюера, так и респондента. Кроме того, при ответе на вопросы, касающиеся процесса, происходящего в некоторой степени подсознательно, респондент склонен к искажению реальности. Если покупатель никогда не задумывался о том, почему он выбирает тот или иной бренд, то, стараясь помочь и дать хоть какой-то ответ, придумывает факты, не имеющие место в реальности. Более того, респондент также может приукрашать реальные факты или искажать их с целью смягчить возможное негативное впечатление о себе. Особенно актуален этот аспект в условиях кризиса, которых сейчас пребывает подавляющее большинство компаний и населения, то есть потребителей, за счет чего падает его покупательская способность. Также важным ограничением этого метода в рамках данного исследования становится то, что респондент может неправильно трактовать вопрос и дать ответ, который не имеет ценности для исследования. Именно поэтому данный метод проведения исследования не был использован для выявления критических параметров.

В нынешних условиях и по причине специфики рынка классический метод качественного исследования не подходит, поэтому в качестве стратегии был выбран альтернативный метод его проведения.

Компания имеет свои стратегические цели в рамках кризисной и посткризисной ситуации. Соответственно, необходимо, чтобы критические параметры (критерии), используемые для построения карт восприятия, соответствовали целям компании и её возможности управлять этими параметрами. Поэтому было принято решение о том, что критерии будут выбраны совместно с руководителем отдела маркетинга и развития ГК «KOLOBOX» из перечня, полученного на основе полученных путем сбора отзывов и их анализа. [6], [15], [31]

В первую очередь, была определена цель компании в рамках кризисной и посткризисной ситуации. Первостепенным для компании на данном этапе развития экономической ситуации и состояния рынка в целом, а также деятельности компании в частности является удержание доходов на максимально возможном высоком уровне при условии оптимизации издержек. Соответственно, для выполнения этой цели выделены такие задачи как:

Оптимизация издержек на деятельность компании при минимальных потерях эффективности её деятельности и соблюдении законодательных и правительственных указаний;

Удержание уровня цен на товары на конкурентном уровне;

Поиск путей сохранения маржинальности;

Удержание уровня сервиса и недопущение его снижения;

Максимизация продаж в условиях кризисной и посткризисной ситуации, а также охвата рыночных потребителей.

Для определения необходимых для построения карт восприятия критериев были собраны отзывы из сообществ рассматриваемой компании и её конкурентов в социальной сети «ВКонтакте». Сбор данных был произведен с помощью платформы для сбора аудиторий (парсера) Target Hunter.

Важно отметить, что отзывы клиентов на компанию и её конкурентов содержат важную и, что самое главное, ценную информацию о тех характеристиках компании, которые имели для них наибольшее значение по факту покупки или оказания услуги. Отзывы также являются важным источником информации о том, какой опыт был получен клиентом при обращении в компанию, который может обнажить важные недостатки в работе. Также отзывы могут показать и положительный потребительский опыт и то, что для потребителя стало важным при покупке или получении услуг, но было достаточно неожиданным. Изучив отзывы и проанализировав потребительский опыт, можно не только выявить наиболее важные параметры, но и найти новые идеи о создании уникального торгового предложения и управления с помощью него позиционированием и, соответственно, восприятием компании потребителем.

Перед сбором исходных данных, был определен период, за который были собраны отзывы из социальной сети «ВКонтакте». Так как ниша, в рамках которой находится компания, имеет сезонность оказания ряда услуг (продажа шин, дисков, оказание шиномонтажных услуг и услуг хранения шин), необходимо учитывать разный уровень потока клиентов в разные промежутки времени. Соответственно, для того, чтобы охватить пики притока клиентов в компаниях, необходимо выбрать оптимальный промежуток времени, в котором эти пики находятся. Минимальным периодом, подходящим для рассмотрения, можно считать промежуток в 8-9 месяцев. Оптимальным для рассмотрения периодом был выбран промежуток времени в один год как охватывающий оба пика и достаточное количество отзывов для анализа.

Так были собраны отзывы клиентов компаний за год и проанализированы на предмет важных критериев их оценки потребителем при выборе. Кроме того, выделенные на основе отзывов критерии были переформулированы и приведены к виду, в котором потребитель мог бы оценить их без непосредственного взаимодействия с компанией только на основе того, что потребитель знает или слышал о компаниях (см. Приложение 1).

Затем совместно с менеджментом маркетингового отдела ГК «KOLOBOX» данный список был скорректирован и сужен в соответствии со стратегической целью компании, задачами и возможностью управлять этими критериями. В следствие этого был получен конечный список критериев, которые были использованы для оценки компаний потребителем. В него входят следующие критерии:

Престижность компании;

Репутация компании;

Ценовой сегмент;

Удобство расположения магазинов и точек выдачи;

Выгодность акций и специальных предложений;

Прозрачность условий акций и специальных предложений;

Оповещение о появлении акций и специальных предложений.

Все эти критерии будут рассмотрены по парам, которые в связке имеют влияние на позиционирование компании, на основе которых будут построены двумерные карты восприятия. Для построения карт было выбрано именно по два критерия для построения и, соответственно, двумерную систему координат, так как такой вид является наиболее удобным для расшифровки, визуального восприятия карт и интерпретации результатов.

Вторым этапом стало количественное исследование потребительского восприятия брендов компаний. Методом его проведения стал опрос нижегородских автолюбителей. Для сбора необходимых данных было выбрано анкетирование с помощью инструмента «Google Формы» (см. Приложение 2). С помощью анкетирования респондентами были оценены компании под брендами «KOLOBOX», «Линарис» и «Колеса Даром» по критериям, отобранным на этапе качественного исследования. Для оценки была выбрана шкала от -3 до 3, на концах которых были расположены пояснения оценки от негативной для компании оценки критерия до положительной.

Проведение опроса подразумевало сбор данных о восприятии потребителей компаний по продаже шин, дисков, автотоваров, оказания услуг шиномонтажа, и автосервиса. Таким образом, основной целевой аудиторией для сбора данных стали люди любого пола и возраста, имеющие личный автотранспорт, когда-либо пользовавшиеся услугами шиномонтажа, автосервиса, а также занимавшиеся покупкой шин и (или) дисков. Для того, чтобы вычислить количество человек генеральной совокупности, было выявлено статистическое количество автомобилей в городе Нижнем Новгороде. Предполагается, что на каждый автомобиль приходится один владелец (водитель). Таким образом, генеральная совокупность составила 336 100 человек. [34]

Сбор информации происходил в тематических группах социальной сети «ВКонтакте» посредством размещения постов и распространения опроса с помощью раздела «обсуждения». Основным местом сбора ответов на опрос стал сервис «Яндекс.район», который был осуществлен посредством размещения постов и объявлений с прикрепленной в них ссылкой на анкету опроса. Посты были опубликованы в разделе каждого из районов: Нижегородском, Советском, Приокском, Канавинском, Московском, Сормовском и Автозаводском. Также сбор данных был осуществлен посредством опроса знакомых и распространением анкеты среди них. Таким образом, учитывая методы сбора ответов, респонденты для опроса были выбраны удобным способом.

Расчет выборки был выполнен при помощи формулы:

,

Для расчета были взяты следующие показатели:

CL=95% - доверительный интервал выборки.

Для него показатель z равен 1,96.

Показатели p и q в данном случае одинаковы и равно 0,5 по причине того, что изменчивость неизвестна в данном случае в рамках исследования, соответственно, 50% изменчивости берется по умолчанию.

Допустимая ошибка D=10%.

Таким образом, размер выборки составляет:

,

Во время сбора данных от респондентов было получено 174 ответа с оценкой компаний по заданным критериям. Этого количества всё ещё недостаточно, чтобы говорить о уменьшении допустимой ошибки до 7%, но этот результат соответствует допустимой ошибке равной 7,43%. Имея такой размер выборки и учитывая размер допустимой ошибки, исследование следует назвать пилотным. Для получения более точного результата с меньшей допустимой ошибкой необходимы денежные затраты со стороны компании на сбор данных, которые не имели целесообразности в условиях кризисной ситуации на фоне общего экономического спада в стране по причине приостановки деятельности многих компаний из-за сложной эпидемиологической ситуации по стране и по миру в целом.

Таким образом, было проведено пилотное исследование по изучению восприятия компаний потребителем с достаточно высоким уровнем ошибки равным 10%. В целом большинство оценок компаний респондентами находились в предсказуемом диапазоне. Для получения результатов с большей точностью необходимы финансовые вложения в исследование на этапе сбора данных - опросе респондентов. Полученные в рамках исследования данные можно использовать для следующего этапа оценки конкурентоспособности компании - построения карт восприятия. Для этого необходимо применить подходящие методы обработки полученной информации, представленной в виде выгруженной из инструмента «Google формы» таблицы с сырыми данными, не прошедшими обработку и анализ для дальнейшего использования в построении карт восприятия.

2.2 Построение и анализ карт восприятия компании

На этапе пилотного исследования, в ходе которого было произведено изучение потребительского восприятия брендов компаний «KOLOBOX», «Линарис» и «Колеса Даром». Результатом проведенного исследования являются необработанные данные в виде таблицы оценок каждого респондента каждой компании по заданным ему критериям по шкале от -3 до 3, которая характеризует компанию от негативной оценки критерия до позитивной. Для того, чтобы построить карты восприятия, необходимо обработать полученные в ходе опроса данные. [36] Все ответы респондентов были выгружены из инструмента «Google формы» в виде таблиц в формате Exсel. Таблица была отформатирована и приведена к виду, в котором стал возможным расчет средней оценки каждого критерия по компаниям. Результатом расчета средних оценок стала таблица с данными для построения карт восприятия. Каждая средняя оценка была рассчитана как среднее арифметическое всех выставленных респондентами оценок по каждому критерию для определенной компании. Таким образом средняя оценка показывает положение компании по определенному критерию в системе координат с областью определения от -3 до 3 по осям, которые обозначаются определенным критерием. Выбранные для карты восприятия пары критериев имеют логическую зависимость в рамках позиционирования, управление которыми меняет место компании в сознании потребителя и, соответственно, на системе координат карты восприятия при проведении контрольного изучения потребительского восприятия после корректировки позиционирования. Так каждый столбец таблицы содержит оценки каждой компании, где критерии оценки отражены построчно:



Таблица 1 Данные о средних оценках компаний по выбранным для изучения потребительского восприятия критериям

	KOLOBOX	Линарис	Колеса Даром
Престиж	0,88	0,24	-0,63
Репутация	1,16	0,82	0,23
Уровень цен (сегмент)	1,00	0,75	0,14
Выгодность акций	0,41	0,10	0,25
Удобство расположения	1,64	0,79	0,41
Оповещение об акциях	-0,24	-0,76	-0,94
Прозрачность условий акций	0,33	0,02	-0,03

Для построения карт восприятия были использованы средние оценки восприятия компании потребителями по каждому критерию в качестве координат точки (компании). Например, точка компании KOLOBOX(1,16; 0,88) показывает оценку репутации компании потребителем по оси абсцисс (ось X) и оценку престижности компании по оси ординат (ось Y). По такому принципу были построены другие карты восприятия с использованием представленных в списке критериев. Карты восприятия иллюстрируют приведенную выше таблицу наглядно. Для наибольшего удобства построения и интерпретации результатов, был выбран двумерный формат построения. [18], [4]

Используя данные приведенной выше таблицы были построены карты восприятия, за основу которых были взяты следующие пары критериев оценки компаний:

Престижность - репутация;

Престижность - удобство расположения магазинов и пунктов выдачи;

Цена - репутация;

Цена - выгодность акций и специальных предложений;

Цена - престижность;

Прозрачность условий акций - Оповещение об акциях;

Оповещение об акциях - выгодность акций и специальных предложений.

Таким образом было получено 7 карт восприятия, которые показывают положение трех рассматриваемых в исследовании компаний в сознании потребителя в соответствии с их восприятием данных компаний. В целом по картам картина предсказуемо одинаковая: в большинстве случаев ГК «KOLOBOX» находится выше в системе координат по обоим параметрам, а компания «Колеса Даром» имеет самое низкое положение (за исключением пары оповещение об акциях - выгодность акций и специальных предложений). Соответственно, компания «Линарис» занимает как правило промежуточное положение между ними.

Для того, чтобы выявить слабые стороны, необходимо рассмотреть каждую из построенных карт восприятия на предмет положения рассматриваемой компании по отношению к конкурентам и собственным стратегическим целям:

Престижность - репутация.

Рисунок 1. - Карта восприятия компаний по критериям престижность-репутация

По данной карте восприятия компаний (рис.1) видно, что «KOLOBOX» выделяется на фоне конкурентов как по престижности, так и репутации в среднем, находясь в первом квадранте - «престижная компания - хорошая репутация». Главный нижегородский конкурент - «Линарис», отстает по обоим параметрам, но всё же удерживается в том же квадранте. «Колеса Даром», в отличие от других компаний, находится в квадранте «хорошая репутация - обычная компания», находясь на границе по репутации.

В данном случае компания «KOLOBOX» находится в более выигрышной позиции, чем конкуренты, исходя из текущего позиционирования и целей. Это значит, что необходимо придерживаться стратегии удержания позиции в первом квадранте карт восприятия и увеличения разрыва с конкурентами. Особенное внимание необходимо уделить репутации, разрыв по уровню которой незначителен.

...