Мотивация труда и ее реализация в деятельности предприятия (на примере ОАО "Белагропромбанк")

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ УО

«БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра экономики и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Мотивация труда и её реализация в деятельности предприятия (на примере ОАО «Белагропромбанк»)

Студентка

ВШУБ, 3-й курс, 19 ВВФ-1 О.В. Титовец

Руководитель Л. А. Гиткович

МИНСК 2020



Реферат

Курсовая работа: 39 с., 2 рис., 11 табл., 19 источников, 4 прил.

МОТИВАЦИЯ, СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА, БОНУСНАЯ СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА, СИСТЕМА НАСТАВНИЧЕСТВА, ГРАДУИРОВАННЫЕ БОНУСЫ, ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Объект исследования - персонал ОАО «Белагропромбанк».

Предмет исследования - мотивация и система стимулирования труда работников ОАО «Белагропромбанк»

Цель работы: изучить особенности мотивации труда работников ОАО «Белагропромбанк» и разработать пути её эффективной реализации и совершенствования.

Методы исследования: сравнения, табличный, математический, экономико-статистического анализа, сравнительного анализа, факторного анализа.

Исследования и разработки: рассмотрены понятия мотивации и стимулирования труда, проведён анализ системы мотивации персонала ОАО «Белагропромбанка», разработаны конкретные предложения по её эффективной реализации и совершенствованию.

Элементы научной новизны: в отличие от действующей системы мотивации труда, разработана эффективная система стимулирования на основе внедрения бонусной системы оплаты труда и системы наставничества.

Область возможного практического применения: оценка удовлетворённости персонала в системе мотивации трудовой деятельности.

Технико-экономическая, социальная и (или) экологическая значимость: реализация разработок в системе мотивации повысит производительность труда в банке, увеличит результативность по выполнению планов продаж, повысит качество обслуживания и улучшит социально-психологический климат в организации.

Автор работы подтверждает, что приведённый в ней расчётно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.



Referat

Course work: 39 p., 2 fig., 11 table., 19 sources, 4 applications

MOTIVATION, PERSONNEL MANAGEMENT SYSTEM, LABOR INCENTIVES, BONUS PAYMENT SYSTEM, MENTORING SYSTEM, GRADED BONUSES, ECONOMIC EFFICIENC

The object of the study is the personnel of Belagroprombank.

Subject of research - motivation and incentive system for employees of JSC " Belagroprombank»

The purpose of the work: to study the features of motivation of employees of JSC "Belagroprombank" and to develop ways of its effective implementation and improvement.

Research methods: comparison, tabular, mathematical, economic and statistical analysis, comparative analysis, factor analysis.

Research and development: the concepts of motivation and stimulation of labor are considered, the analysis of the system of motivation of the staff of JSC "Belagroprombank" is carried out, specific proposals for its effective implementation and improvement are developed.

Elements of scientific novelty: in contrast to the current system of labor motivation, an effective incentive system has been developed based on the introduction of a bonus payment system and a mentoring system.

Field of possible practical application: assessment of staff satisfaction in the system of motivation of labor activity.

Technical-economic, social and (or) environmental significance: implementation of developments in the motivation system will increase the Bank's productivity, increase the effectiveness of sales plans, improve the quality of service and improve the socio-psychological climate in the organization.

The author of the work confirms that the calculation and analytical material given in it correctly and objectively reflects the state of the process under study, and all theoretical, methodological and methodological provisions and concepts borrowed from literary and other sources are accompanied by references to their authors.



Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала

1.1 Сущность, роль, значение мотивации персонала

1.2 Основы формирования современной системы мотивации труда в коммерческом банке

2. Анализ управления мотивацией и стимулированием труда персонала на примере ОАО «Белагропромбанк»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Белагропромбанк»

2.2 Анализ системы мотиваций и стимулирования персонала ОАО «Белагропромбанк»

3. Мероприятия по реализации и совершенствованию системы мотивации труда на примере ОАО «Белагропромбанк»

3.1 Реализация и совершенствование управления мотивацией персонала

3.2 Расчёт экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованных источников



Введение

управление мотивация стимулирование персонал

Современный этап становления социально ориентированной рыночной экономики в Беларуси требует создания действенного механизма мотивации и стимулирования труда, обеспечивающего повышение эффективности производства при наиболее полном учёте интересов работников и трудовых коллективов. Перемены в системе экономических отношений предполагают изменения в системе стимулирования труда, что предопределяет последовательную реализацию программы развития социально-ориентированной рыночной экономики в Республике Беларусь.

С развитием социальных отношений в обществе меняются и потребности работников. В современной экономике помимо материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы. Эволюционируют и материальные формы стимулирования наёмных работников. Любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда. Или можно сказать, что благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т. е. выполнит больший объём работ, чем было оговорено заранее.

Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Мотивация и стимулирование персонала - одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать и стимулировать подчинённых - большое искусство. Предприятия, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке.

Ни одна система управления не будет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная система стимулирования труда, так как она побуждает каждого конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Система стимулирования труда является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она грамотно разработана и правильно используется на практике.

Всё вышесказанное обусловило актуальность темы курсовой работы.

Объектом исследования является персонал ОАО «Белагропромбанк».

Предметом исследования является мотивация и система стимулирования труда работников ОАО «Белагропромбанк».

Основная цель данной работы - изучение особенностей стимулирования труда работников ОАО «Белагропромбанк» и разработка путей их эффективной реализации и совершенствования.

Достижение указанной цели предполагает решение следующих взаимосвязанных задач:

- изучить сущность, роль, значение мотивации труда;

- определить основы формирования современной системы мотивации труда в коммерческом банке;

- дать краткую характеристику ОАО «Белагропромбанк»;

- проанализировать систему мотивации и стимулирования персонала ОАО «Белагропромбанк»;

- разработать мероприятия по реализации, совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда на примере ОАО «Белагропромбанк»;

- рассчитать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных учёных, специализирующихся в области управления персоналом: белорусских учёных - Е.М. Бабосов, Н.П. Беляцкий, В.И. Гарост, Л.Л. Ермолович, российских учёных - М. Армстронга, Т.Ю. Базарова, М.И. Бухалкова, А.Я. Кибанова, С.К. Мордовина, Э.К. Старобинского, С.В. Шекшни, современных зарубежных учёных - С. Чандлер, С. Ричардсон, Б. Трейси, Э. Мерманн и других.

Методы исследования: методы экономико-статистического анализа, методы сравнительного анализа, методы факторного анализа.

В курсовой работе использована учебная и специальная литература по анализируемой проблеме, материалы специальных периодических изданий, Интернет - ресурсы и материалы, представленные ОАО «Белагропромбанк».



1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала

1.1 Сущность, роль, значение мотивации персонала

Процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к результативному труду принято называть мотивацией в управлении персоналом.

Существуют и синонимичные термины к обозначению мотивации, такие как стимулирование и мотивирование. Целью мотивирования является формирование комплекса условий, которые побуждают человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели близкой к максимальному эффекту [6, с. 24].

Обобщённую характеристику процесса мотивации можно представить, используя такие понятия как потребности, мотивы и цели.

Под потребностью принято понимать такое состояние человека, который испытывает нужду в объекте, необходимом для его существования.

Под мотивами понимают побуждение человека к действиям, которые направлены на конкретный результат (цель).

Цели - это все желания человека, к которым он стремится.

Мотивационный процесс, отражающий взаимосвязь мотивов, потребностей и целей, а также цикличность и многоступенчатость данного процесса, представлена на рисунке 1.1.



Рисунок 1.1 Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема на рисунке 1.1 довольно условная и даёт лишь обобщённое представление о взаимосвязях потребностей с мотивами человека. Формально мотивационный процесс может проходить и значительно сложнее. Мотивы, побуждающие человека к действию, феноменально сложны, подвержены частым изменениям и проявляются под воздействием неделимого комплекса внешних и внутренних факторов, подобных таким как: навыки, способности, различные умения, а также образование, социальное положение, материальное благосостояние и общественное мнение. Из этого следует, что прогнозирование поведения сотрудников в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно [19, с. 275].

Мотивация как роль управления должна реализовываться через механизмы стимулов, и всякие действия работника должны иметь положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей и достижения его целей. Руководитель должен построить такую мотивационную структуру, с помощью которой он смог бы осуществить воспитание коллектива в нужной форме.

В данное время именно правильно организованная и эффективная система стимулирования персонала является одной из практических проблем менеджмента.

Наиболее присущими проблемами в организациях, связанными с заниженной мотивацией персонала, выделяют: высокая текучесть кадров; высокий уровень конфликтности; низкий уровень дисциплины; некачественный труд (брак); нерациональность мотивов поведения исполнителей; слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; халатное отношение к труду; отсутствие условий для самореализации потенциала сотрудников; низкая эффективность воздействия руководителя на подчинённых; низкий уровень межличностных коммуникаций; слабая перспектива карьерного роста; неудовлетворённость работой сотрудников; низкий профессиональный уровень персонала; безынициативность сотрудников; неблагоприятный морально-психологический климат; недостаточное оснащение рабочих мест; недостаточное внимание к учёбе и стажировке резерва; нежелание сотрудников повышать свою квалификацию; не налаженность системы стимулирования труда; несоответствие между реальным поведением подчиненного и ожиданиями от него руководителем; низкий моральный дух в коллективе; проблемы в управлении персоналом, склонные к честолюбию, карьерному росту и многие другие [7, с. 89].

Создание действующей системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применение данных систем и методов мотивации.

Каких только не существует методов мотивации для персонала, они могут быть всевозможными и применяться в зависимости от выбранной системы мотивации в организации, её типа управления и особенностей своей деятельности.

Классификацию методов мотивации, основанную на мотивационной ориентации, можно разделить на три группы:

- организационно-административные методы;

- экономические методы;

- социально-психологические методы.

Организационно-административные методы сформированы на распорядительных указаниях. Данные методы основаны на властной мотивации, созданной на подчинении закону, правопорядку и возможности принуждения. Такие методы включают организационное планирование, нормирование, инструктаж, распорядительство и контроль. Роль властной мотивации в управлении предусматривает не только соблюдение законов и нормативных актов, утверждённых на государственном уровне, но и конкретное определение прав и обязанностей руководителей и подчинённых, при которых исполнение указаний руководства является обязательным для подчинённых. Властная мотивация создаёт настоятельные условия для организации и согласования, а сами организационно-распорядительные методы должны создать условия для эффективной деятельности управления любого уровня на основе его научной организации.

Экономические методы определены экономическими стимулами. Они строятся на материальной мотивации, делая акцент на осуществление конкретных показателей или задач и выполнение после их исполнения вознаграждения за результаты проделанной работы. Использование экономических методов и применение их на практике связано с созданием плана работ, контролем над его выполнением, а также материальным стимулированием труда, предусматривающим поощрение за определённое количество и надлежащее качество труда, и возлагание санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество [6, с. 141].

Социально-психологические методы применяются в целях повышения социальной инициативности и заинтересованности сотрудников. Применение этих методов, осуществляющее стимулирование трудовой деятельности работников, учитывает социальные, эстетические, религиозные и другие интересы работников. Такая группа методов предполагает всевозможную гамму способов и приёмов различных наук, изучающих человека, таких как социология, психология и другие. К рассмотрению данных методов относят анкетирование, тестирование, опрос и интервью. Использование таких методов расценивается в двух аспектах: с традиционной точки зрения их применения руководством персонала и с точки зрения контроля над поведением.

Однако практика показывает, что в управлении можно использовать одновременно различные методы и их конфигурации. Но для целесообразного управления мотивацией необходимо учитывать и применять все три группы методов, так как применение только властных и материальных мотиваций не позволит привлечь инициативу сотрудников на достижение целей организации [13, с. 9].

Многие авторы отмечают, что рост экономических методов управления в нашей стране связан с установлением и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка такие методы постоянно развиваются, повышается их действенность и результативность, что позволяет наиболее полно сочетать личные интересы работника с целями организации. Однако если учитывать только экономические методы стимулирования, то можно понизить внутреннюю мотивацию персонала.

Представленная классификация методов мотивации является классической. В современном менеджменте находят применение и другие группы методов стимулирования. В итоге, все методы мотивации можно сгруппировать в четыре вида:

- применение экономических стимулов всех типов, которые включают заработную плату, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.д., которые определяют успешность работы коллектива в системе поощрения или наказания за результаты;

- управление по целям. Данная система хорошо используется в США и предусматривает установление для отдельного сотрудника или всего отдела последовательность целей, которые помогут решить главные задачи предприятия (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала). Достижение каждой цели означает повышение уровня зарплаты или другой способ поощрения;

- обогащение труда является системой неэкономических методов и предоставляет людям более содержательную, перспективную работу, значительную самостоятельность в определении режима труда, использовании ресурсов. Это добавляет и рост оплаты труда и социального статуса;

- система участия существует в различных формах: от широкого привлечения персонала к принятию решений в управлении (Япония) и до соучастия в собственности путём приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

Для данных групп методов на сегодняшний день специально разрабатываются методики и системы мотивации персонала.

1.2 Основы формирования современной системы мотивации труда в коммерческом банке

Изменения, происходящие в политике и экономике нашей страны за последние десятилетия, оказывают влияние на образ жизни каждого человека. Распадаются прежние и создаются новые связи в обществе. Меняются поведенческие установки, лежащие в основе мотивационных механизмов, формирующих трудовое поведение всех работников, в том числе и банковских специалистов.

Как известно, управление персоналом - это не только структура, но и система организации. Она включает в себя управление:

1) маркетингом персонала;

2) наймом персонала;

3) мотивацией трудовой деятельности;

4) трудовыми отношениями персонала;

5) социальным развитием персонала;

6) условиями труда;

7) правовым и информационным обеспечением работников [4, с. 56].

В настоящее время всё больше банков применяют в управлении своим персоналом комплексный подход. Он базируется на 18 принципах. Основными из них, по нашему мнению, являются:

- отношение к персоналу как к долгосрочным инвестициям, главному общекорпоративному ресурсу;

- системность подхода к решению кадровых вопросов;

- оптимизация численности персонала на основе принципа экономической целесообразности;

- безотлагательность, оперативность и гласность в принятии решений о поощрениях и взысканиях.

При этом применяется поэтапная реализация работы с персоналом, которая отображена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 Поэтапная реализация работы с персоналом

С. Инюшин в своей статье [14, с. 16] отмечает, что «правильное материальное стимулирование персонала является одним из важнейших факторов достижения намеченных результатов коммерческого банка и может быть реализовано через соответствующую систему премирования».

В современных условиях каждый банк заинтересован в том, чтобы все его сотрудники не только работали как можно больше, но и приносили максимальную прибыль.

В этой связи возникает необходимость разработки принципиально новой системы мотивации. Многие крупные банки стремятся к разработке своей собственной системы мотивации. Однако не все финансово-кредитные структуры могут себе это позволить. Ведь профессиональная разработка теоретически обоснованных методических рекомендаций к организации системы оплаты труда достаточно дорога. Другие банки принимают внутренние нормативные документы, касающиеся изменения системы оплаты труда своих работников.

Несмотря на то, что всё это делается для достижения стратегических целей банка, в основе разрабатываемых систем мотивации лежит стремление удовлетворить основные жизненные потребности сотрудника. А. Зубкова, А. Сушкина внутрибанковскую систему мотивов и стимулов к труду определяют как «целостную систему воздействия на поведенческие установки работников в целях максимального использования их человеческого потенциала ради достижения целей и задач банка» [13, с. 4 -7]. Иными словами, объединяя людей для получения чётко обозначенного конечного результата, коммерческие банки занимают особое место в формировании мотивационных установок. И, конечно, основываясь на общих принципах теорий мотивации труда, мотивация банковского персонала имеет свои отличительные черты и особенности развития. Анализ существующих систем мотивации труда персонала в коммерческих банках показал, что этот факт редко учитывается. Одним из основных недостатков является то, что системы мотивации не всегда привязаны к результатам деятельности конкретного сотрудника. Ведь в основном банковским служащим платят фиксированную заработную плату и нередко равную по объёму премию (поквартальную, помесячную).

Если речь идёт об оплате труда работников филиалов или иных подразделений коммерческих банков, то объём премии часто зависит от общего результата деятельности филиала в целом. Формируется единый фонд в зависимости от результата, полученного филиалом за определённый период времени и головным офисом утверждается процент к окладу, единый для всех.

При такой системе оплаты труда фактически покупается только время банковского работника, проведённое на рабочем месте. То есть нарушается самый основной принцип мотивации: не учитывается реальный вклад каждого работника в результат работы банка. Так, энергичный человек активно трудится, потому что иначе работать он не может, нечистый на руку ищет способ злоупотребить своим положением, чтобы иметь дополнительный неофициальный доход, а кто-то работает спустя рукава.

Вторым недостатком является то, что зачастую системы мотивации современных банков направлены только на материальное стимулирование. Однако оплата труда (материальное стимулирование) не является единственной составляющей любой системы управления персоналом. Это только одна из её частей, хотя и немаловажная.

В связи с этим, по мнению автора, одной из первых задач, стоящих в настоящее время перед каждым коммерческим банком, является формирование оптимальной системы мотивации банковского персонала. Причём она должна охватывать ряд элементов, которые лежат в основе любой системы мотивации, что отражено в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Основные элементы системы мотивации коммерческого банка

Наименование элемента	Содержание элемента	Работа, которую необходимо провести для реализации данного элемента
1	2	3
Адекватность оплаты труда	Базовая заработная плата банковского специалиста должна быть адекватна среднеотраслевым показателям	Постоянный мониторинг среднего уровня заработной платы на региональном рынке банковских специалистов
Оценка сотрудника	Регулярная оценка работы сотрудника	1. Требования к работе каждого сотрудника формализуются. 2. Чётко определяются цели на предстоящий период (месяц, год, квартал). 3. По прошествии данного периода определяется показатель выполнения плана (соответствие поставленным целям). 4. Определяется, насколько сотрудник достоин дополнительного вознаграждения (или должен быть наказан)
Поощрения сотрудника	Дополнительное стимулирование посредством премий, бонусов, и т.д.	За проявленную инициативу и активность работник обязательно должен поощряться. Поэтому по итогам проведенной оценки (элемент 2. п.4) определяется возможная сумма премии (бонуса). Как правило, премии носят регулярный характер, а бонусы привязываются к завершению крупной работы и носят разовый характер
Карьерный рост персонала	Планирование карьеры каждого работника, исходя из уровня его образования, способностей и усилий, затрачиваемых на реали-зацию корпоративных целей	Руководитель должен отмечать сотрудников, которые отлично справляются с возложенными на них обязанностями, проявляют инициативу и способны со временем решать более сложные задачи. Таким сотрудникам должен быть гарантирован карьерный рост
Обучение персонала	Планирование повышения квалификации всего персонала	Своевременное обучение персонала гарантирует снижение количества его ошибок в работе, что является немаловажным фактором при достижении стратегических целей

Именно применение в совокупности всех этих элементов и позволит вести речь о разработке уникальных внутрибанковских механизмов мотивации. И только их прозрачность для сотрудников банка сможет сделать цели и задачи банка целями и задачами работы каждого его сотрудника. То есть каждый сотрудник, выполняя возложенные на него функции, будет обеспечивать достижение стратегических целей банка.

Мотивация трудовой деятельности персонала играет важную роль в повышении эффективности, а также качества труда банковских работников, что оказывает непосредственное влияние на эффективность функционирования банка в целом. Система мотивации труда обеспечивает усиление заинтересованности каждого сотрудника в результатах своей деятельности, а также ориентирована на полную реализацию творческого потенциала работников.

Труд работника банка является интеллектуальным, он требует специальных знаний и умений, высокой культуры и стрессоустойчивости, определяющее значение имеет ответственность работника банка. Также можно говорить о том, что персонал банков характеризуется достаточно высоким разнообразием, которое вызывает необходимость стратификации персонала для наиболее полного осуществления управленческих действий, направленных на формирование благоприятной трудовой мотивации. По нашему мнению, можно выделить такие категории работников банков, как [1, с. 92]:

1. Банковский персонал, который имеет непосредственное отношение к основной деятельности банка, то есть выполнению банковских операцией и оказанию банковских услуг.

2. Обслуживающий персонал небанковского профиля, который выполняет функции обслуживания банка как организации, в деятельности которого в меньшей степени проявляется специфика банковского труда.

Очевидно, что внутри каждой категории подразумевается деление по иерархическим уровням в зависимости от роли работника в процессе труда.

Можно выделить ряд типичных факторов, специфичных собственно для работников банков, которые отражены в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Факторы мотивации деятельности персонала банка

Особенности содержания и организации труда в банке	Специфика мотивации труда и управления персоналом
А. Непосредственно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
1. Большинство операций и услуг в банке невозможно выполнить одним работником. Труд в банковской сфере носит по своей сути коллективный характер	Ориентация каждого из работников на мысль о том, что собственное благополучие, а также уверенность в завтрашнем дне существенным образом зависят от актуального финансового состояния банка, имиджа банка, а также благополучия клиентов
2. Влияние фактора специфических условий труда	Высокий уровень мотивации нужен, так как он является фактором достижения целей банка, а также как инструмент повышения уровня психологической устойчивости работников
3. Высокий уровень ответственности работников за осуществляемые операции, а также за принятые работником решения	Мотивация трудовой деятельности повышает степень заинтересованности в безошибочном осуществлении трудовой деятельности, операций, а также максимально взвешенном принятии решений
4. Постоянное усложнение спектра осуществляемых операций, активное использование новых информа-ционных технологий	Нужен постоянный контроль уровня квалификации работников, а также степени соответствия рабочему месту и выполняемым функциям работников [5, с. 601]
Б. Косвенно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
1. Ориентированность рынка банковских услуг с так называемого «рынка продавца» на «рынок покупателя»	Важным является повышение уровня конкурентоспособности, а также качества обслуживания клиентов и работников
2. Высокий уровень специализации работников внутри банка	Важным является развитие и поддержание горизонтальных связей между отдельными подразделениями банка - между неформальными и формализованными [5, с. 602]
3. В качестве основы банковской деятельности может рассматривать труд интеллектуальный, который является определяющим фактором, который обеспечивает успех в конкурентной борьбе	Нужны механизмы, которые могли бы стимулировать не только достижение частных целей, отдельных конкретных результатов трудовой деятельности, но также такие, которые способны бы должным образом стимулировать интеллектуальную и творческую активность работников банка

Следует отметить, что для управленческих работников необходимо осуществлять учёт отражённых в таблице 1.2 факторов для обеспечения наиболее эффективного процесса мотивации деятельности персонала банка.

Сильная мотивация трудовой деятельности - залог процветания и развития банка, тогда как с другой стороны мотивация может рассматриваться как фактор психологической устойчивости работника. Корректным образом организованная система материального и нематериального стимулирования, учитывающая индивидуальные особенности работника и конкретные факторы организационной среды, способствует наиболее полному раскрытию и использованию интеллектуального потенциала работника. Мотивированный на развитие сотрудник банка лучше использует свои способности, а также технологии и технические средства на своём рабочем месте, что приводит к получению желаемого результата, а также более эффективной деятельности организации.



2. Анализ управления мотивацией и стимулированием труда персонала на примере ОАО «Белагропромбанк»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Белагропромбанк»

ОАО "Белагропромбанк" - коммерческое юридическое лицо, созданное в соответствии с законодательством Республики Беларусь. Банк зарегистрирован 03.09.1991 (письмо Национального банка Республики Беларусь от 03.09.1991 №03005/184).

Идентификационный код банка в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей - 100693551.

В соответствии с постановлением Правительства и Национального банка Республики Беларусь № 849/7 от 18.06.2008 ОАО "Белагропромбанк" является банком, уполномоченным обслуживать государственные программы.

ОАО "Белагропромбанк" является головной организацией банковского холдинга, участниками которого являются следующие предприятия:

- Открытое акционерное общество "Туровщина";

- Открытое акционерное общество "Агролизинг";

- Сельскохозяйственное унитарное предприятие "Озерицкий-Агро";

- Консалтинговое унитарное предприятие "Агробизнесконсалт".

ОАО «Белагропромбанк» осуществляет свою деятельность на основании лицензии на осуществление банковской деятельности Национального банка Республики Беларусь №2 от 13 января 2017 г.

Лицензия выдана на осуществление следующих банковских операций:

- привлечение денежных средств физических и юридических лиц на счета и во вклады (депозиты);

- размещение привлеченных денежных средств физических и юридических лиц на счета и во вклады (депозиты) от своего имени и за свой счёт на условиях возвратности, платности и срочности;

- открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

- открытие и ведение счетов в драгоценных металлах;

- осуществление расчётного и кассового обслуживания физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов;

- валютно-обменные операции;

- купля-продажа драгоценных металлов и драгоценных камней в случаях, предусмотренных Национальным банком;

- привлечение и размещение драгоценных металлов во вклады (депозиты) физических и юридических лиц;

- выдача банковских гарантий;

- доверительное управление фондом банковского управления на основании договора доверительного управления фондом банковского управления;

- доверительное управление денежными средствами по договору доверительного управления денежными средствами;

- инкассация наличных денежных средств, платёжных инструкций, драгоценных металлов и иных ценностей;

- выпуск в обращение (эмиссия) банковских платежных карточек;

- выпуск в обращение (эмиссия) электронных денег;

- выдача ценных бумаг, подтверждающих привлечение денежных средств во вклады (депозиты) и размещение их на счета;

- финансирование под уступку денежного требования (факторинг);

- предоставление физическим и юридическим лицам специальных помещений или находящихся в них сейфов для банковского хранения документов и ценностей (денежных средств, ценных бумаг, драгоценных металлов и драгоценных камней и др.);

- перевозка наличных денежных средств, платёжных инструкций, драгоценных металлов и драгоценных камней, и иных ценностей между банками и небанковскими кредитно-финансовыми организациями, их обособленными и структурными подразделениями, а также доставка таких ценностей клиентам банков и небанковских кредитно-финансовых организаций.

ОАО «Белагропромбанк» осуществляет работу на рынке ценных бумаг на основании специального разрешения (лицензии) на право осуществления профессиональной и биржевой деятельности по ценным бумагам № 02200/5200-1246-1085, которое выдано 29 июня 1995 года и действует бессрочно.

Составляющие работы и услуги:

- брокерская деятельность;

- дилерская деятельность;

- депозитарная деятельность;

- деятельность по доверительному управлению ценными бумагами.

ОАО «Белагропромбанк» обладает второй по величине региональной сетью среди банков Республики Беларусь.

Услугами ОАО «Белагропромбанк» можно воспользоваться в Минске, во всех областных и районных центрах Республики Беларусь в каждом из подразделений: ОПЕРУ центрального аппарата, 4 филиалов - областных управлениях, 3 региональные дирекции, 257 расчётно-кассовых центров и 44 пункта обмена валют.

ОАО "Белагропромбанк" имеет Представительство в Итальянской Республике (г. Милан).

ОАО «Белагропромбанк» это:

- 26 лет функционирования в качестве самостоятельного кредитно-финансового учреждения;

- уполномоченный банк Правительства Республики Беларусь по обслуживанию государственных программ;

- более 40 тысяч клиентов - субъектов хозяйствования и 1,6 млн. частных лиц;

- более 300 точек обслуживания клиентов по всей стране;

- один из крупнейших банков Беларуси, внедривший систему менеджмента качества, соответствующую международным требованиям ISO 9001.

В рейтинге 1000 лучших банков мира (Top 1000 World Banks) по версии авторитетного международного издания The Banker ОАО «Белагропромбанк» по итогам 2015 года Банк занял 787 место. Кроме того, Банк подтвердил 18 позицию в списке 25 крупнейших банков Центральной и Восточной Европы (Top 25: Central & Eastern Europe).

В 2017 году за выдающиеся заслуги в пропаганде спорта и здорового образа жизни банк удостоен престижной награды Международного олимпийского комитета «Спорт без границ». Высокая награда «Спорт без границ» впервые в истории Беларуси вручена кредитно-финансовому учреждению - Белагропромбанку за спортивный социальный проект «Команда мечты» и социально-благотворительную эстафету «А что можешь ты?».

В 2016 году банком подтверждено право быть обладателем двух сертификатов на систему менеджмента качества: в Национальной системе подтверждения соответствия Республики Беларусь и международной Системе добровольной сертификации TЬV International Certification.

Управление ОАО «Белагропромбанк» осуществляет:

- Общее собрание акционеров;

- Наблюдательный совет;

- Правление.

Высшим органом управления ОАО «Белагропромбанк» является Общее собрание акционеров. Исполнительным органом ОАО «Белагропромбанк» является Правление. Для осуществления внутреннего контроля финансовой и хозяйственной деятельности ОАО «Белагропромбанк» Собрание акционеров избирает Ревизионную комиссию.

В соответствии с типовым положением об отделе задачами сотрудников отдела обслуживания средних и малых клиентов являются:

- привлечение новых клиентов и развитие клиентской базы;

- продажа банковских продуктов и оказание услуг средним и малым клиентам;

- координация работы подразделений по вопросам кредитного и депозитного обслуживания малых и средних предприятий;

- участие в планировании и исполнении показателей бюджета;

- проведение анализа клиентской базы и осуществляемых операций с целью получения оптимального финансового результата по совершаемым операциям.

Сотрудники отдела розничного бизнеса:

- обеспечивают продажу банковских продуктов в соответствии с установленными планами;

- качественно обслуживают клиентов.

Основными задачами службы денежного обращения и кассового обслуживания являются:

- организация наличного денежного оборота клиентов;

- контроль за использованием наличных денежных средств клиентами;

- рациональное распределение наличного денежного обращения;

- кассовое обслуживание клиентов банка;

- обеспечение своевременного и достоверного отражения в бухгалтерском учёте банка кассовых операций клиентов.

Основные задачи службы клиентского сервиса:

- обеспечение эффективного взаимодействия с существующими и потенциальными клиентами - юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями по вопросам расчётного и кассового обслуживания, проведения других банковских операций;

- продажа клиентам банковских продуктов и качественное их сопровождение;

- выполнение функций агента валютного контроля в соответствии с требованиями законодательства Республики Беларусь.

Ликвидность является одной из важнейших характеристик деятельности банка, которая свидетельствует о его надёжности и стабильности. Ликвидность коммерческого банка в самом общем понимании означает возможность банка своевременно, в полном объёме и без потерь обеспечивать выполнение своих долговых обязательств перед всеми контрагентами, а также предоставлять им средства в рамках, взятых на себя обязательств, в том числе и в будущем.

В таблице 2.1 отразим выполнение банком нормативов безопасного функционирования, установленных Национальным банком Республики Беларусь.

Таблица 2.1

Выполнение банком нормативов безопасного функционирования, установленных Национальным банком Республики Беларусь

Наименование норматива	Факт по ОАО "Белагропромбанк" на 01.01.2019	Размер норматива, установленный Нацбанком Республики Беларусь
Нормативный капитал, млн. руб.	1740,9	Не менее 52,75
Достаточность нормативного капитала, %	21,872	10% (11,875%)
Достаточность основного капитала 1 уровня, %	16,375	4.5% (6,375%)
Достаточность капитала 1 уровня, %	17,230	6,0% (7,875%)
Соотношение привлеченных средств физических лиц и активов банка с ограниченным риском	0,7%	не более 1,0
Мгновенная ликвидность, % (мин.- макс, значение в течение декабря 2018 г.)	252,5-702.0	не менее 20,0
Текущая ликвидность, % (мин- макс, значение в течение декабря 2018 г.)	78,5-93,3	не менее 70,0
Краткосрочная ликвидность, коэфф. (мин,- макс, значение в течение декабря 2018 г.)	1,0-1,1	не менее 1.0
Соотношение ликвидных и суммарных активов. % (мин.- макс, значение в течение декабря 2018 г.)	20.9 - 22,5	не менее 20,0
Суммарная величина рисков на инсайдеров - физичес-ких лиц и взаимосвязанных с ними физических лиц	0,3%	5%

Из таблицы 2.1 видно, что ОАО «Белагропромбанк» имеет достаточно хорошие показатели достаточности капитала и ликвидности, что ещё раз подтверждает высокую конкурентную позицию данного банка.

Далее проанализируем систему мотивации персонала ОАО «Белагропромбанк».

2.2 Анализ системы мотивации и стимулирования персонала ОАО «Белагропромбанк»

Важной задачей в области приумножения и эффективного использования интеллектуального капитала банка является обеспечение заинтересованности персонала и правильно выстроенной системы мотивации сотрудников. Поэтому проанализируем действующую систему мотивации персонала в ОАО «Белагропромбанк», выявим её недостатки и предложим свои рекомендации.

С целью усиления мотивации трудовой деятельности работников Банка размеры оплаты их труда устанавливаются в зависимости от результатов финансово-хозяйственной деятельности Банка и выполнения показателей его деятельности.

Оплата труда работников Банка осуществляется на основании Положения об оплате труда и материальном стимулировании работников ОАО «Белагропромбанк», которое отражено в Приложении А. Оплата труда работников Банка осуществляется дифференцированно в зависимости от результативности профессиональной деятельности, сложности, условий и специфики труда, уровня квалификации и индивидуального вклада в общие результаты деятельности Банка в целом и его филиалов.

Заработная плата работников Банка максимальными размерами не ограничивается.

Заработная плата работников Банка состоит из тарифных ставок (окладов), рассчитанных в соответствии с Единой тарифной сеткой работников Республики Беларусь (далее - ЕТС), и их повышений, надбавок: за стаж работы в банках; комплексной (за сложность, напряжённость работы, высокие достижения в труде, а также выполнение особо важных (срочных) работ); за выполнение ключевых показателей эффективности деятельности; за высокое профессиональное мастерство; за работу с государственными секретами; за стаж работы в подразделениях по защите государственных секретов; других надбавок, установленных Положением, премии за основные результаты деятельности Банка, специальных видов премий, вознаграждения по итогам работы Банка за год, доплат, единовременных и других выплат, предусмотренных законодательством Республики Беларусь, Коллективным договором и локальными нормативными правовыми актами Банка.

Премирование работников за основные результаты деятельности Банка производится в соответствии с Положением о премировании работников ОАО "Белагропромбанк" за основные результаты деятельности банка, а также оказание материальной помощи и осуществление выплат на социальные цели, что отражено в Приложении В.

Также в Приложении Б отражён Перечень производственных упущений в работе, при которых работникам ОАО «Белагропромбанк» может быть сокращён размер вознаграждения по итогам работы за год (вплоть до полной невыплаты).

На сегодняшний день ОАО «Белагропромбанк» предлагает своим сотрудникам самые разнообразные льготы и привилегии, а также достойную оплату труда, проводит корпоративные праздники, профессиональные конкурсы, предоставляет льготное кредитование, поддержку в обучении.

Рассмотрим систему вознаграждения труда работников в ОАО «Белагропромбанк», которая основывается на тщательно проработанных передовых принципах:

- прозрачность и справедливость выплат: размер дохода сотрудника зависит от должности, квалификации, уровня ответственности за результат своей деятельности и сложности принимаемых сотрудником решений;

- возможность влиять на свой заработок: величина переменной части совокупного вознаграждения сотрудника зависит от его личной эффективности и работоспособности. Методика осуществления дополнительной мотивации специалистов ОАО «Белагропромбанк», в функции которых входит обслуживание физических лиц, на основании оценки выполнения ключевых показателей эффективности деятельности, отражена в Приложении Г. Целью осуществления дополнительной мотивации за выполнение КРI - показателей является установление прямой взаимосвязи количественных результатов труда отдельного специалиста с размером полученного вознаграждения, а также стимулирование повышения качества обслуживания клиентов и выполнения должностных обязанностей.

На основе этих критериев проводится ежеквартальная оценка для определения размера премиальных выплат. Но достичь таких показателей сложно, так как не каждый сотрудник способен воспринимать инновации и соответствовать уровню данных критериев. В данной системе оценки отсутствуют бонусы от продаж, которые бы могли влиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию. Также ОАО «Белагропромбанк» применяет систему премий за индивидуальные результаты целого ряда должностей. Выплаты годовых премий зависят от прибыли Банка в целом и его отдельных внутренних структурных подразделений. В течение последних лет по сравнению с коммерческими банками было замечено, что годовая премия в ОАО «Белагропромбанк» намного выше и это обуславливается хорошими результатами банка, в том числе благодаря росту прибыли. ОАО «Белагропромбанк» заботится о своих сотрудниках и предоставляет им систему корпоративных льгот, таких как:

- корпоративная пенсионная программа;

- программа страхования от несчастных случаев и тяжёлых заболеваний;

- программа добровольного медицинского страхования. Каждый год в ОАО «Белагропромбанк» проводится конкурс «Лучший по профессии», победитель награждается званием, получает денежное вознаграждение в виде премии и возможность карьерного роста. ОАО «Белагропромбанк» предоставляет возможности и для карьерного роста, самосовершенствования и развития профессиональных компетенций и навыков сотрудников.

Но, несмотря на почти совершенную систему мотивации сотрудников, в ОАО «Белагропромбанк» наблюдается постоянная текучесть кадров, особенно среди консультантов внутренних структурных подразделений. В таблице 2.2 рассмотрим анализ текучести сотрудников в ЦБУ №701 ОАО «Белагропромбанк».

Таблица 2.2

Анализ текучести кадров ЦБУ №701 ОАО «Белагропромбанк» за 2017-2019 гг.

Показатель	Годы	Изменение (+,-), чел.	Темп роста, %
	2017	2018	2019	2018/ 2017	2019/ 2018	2019/ 2017	2018/ 2017	2019/ 2018	2019/ 2017
Среднесписочная численность, чел.	8	11	18	3	7	10	38	64	125
Принято работников - всего, чел.	6	11	10	5	-1	4	83	-9	67
Выбыло работников - всего чел.	3	5	10	2	5	7	67	100	233
В том числе по собственному желанию, чел.	2	4	9	2	5	7	100	125	300
Уволено за прогул, нарушение дисциплины, чел.	1	0	0	-1	0	-1	-100	0	-100
Повышение по службе, чел.	0	1	1	1	0	1	100	0	100
Численность работников уволенных по собственному желанию и за нарушение дисциплины (Чтек), чел.	3	4	9	1	5	6	33	125	200
Численность работников со стажем более 3-х лет (Чст), чел.	5	5	6	0	1	1	0	20	20
Коэффициент текучести кадров (Ктек)	0,38	0,36	0,50	-0,01	0,14	0,13	-3	38	33
Коэффициент стабильности (Кстаб)	0,63	0,45	0,33	-0,17	-0,12	-0,29	-27	-27	-47
Коэффициент оборота по приёму (Кпр)	0,75	1,00	0:56	0,25	-0,44	-0,19	33	-44	-26
Численность выбывших сотрудников (Чв), чел.	3	5	9	2	4	6	61	80	200
Коэффициент по выбытию (Кв)	0,38	0,45	0,50	0,08	0,05	0,13	21	10	33
Коэффициент общего оборота (Коб)	1,13	1,45	1,06	0,33	-0,40	-0,07	29	-27	-6

Как видно, из таблицы 2.2, движение кадров может быть внутреннее (перемещение внутри предприятия) и внешнее (прием на работу и увольнение). Внутреннее перемещение по службе произошло в 2018 году и 2019 году 2 консультанта были повышены: один - в должности до менеджера по продажам, второй до клиентского менеджера. Можно сказать, что внутреннее перемещение в структурном подразделении ЦБУ №701 ОАО «Белагропромбанк» довольно низкое, а вот внешнее перемещение высокое. Уволилось по собственному желанию в 2017 году 2 человека, в 2018 году 4 человека и в 2019 году 9 человек. За нарушение дисциплины и прогул был уволен только один человек в 2018 году - водитель. Таким образом, в ЦБУ №701 ОАО «Белагропромбанк» наблюдается достаточно высокая текучесть кадров, доля уволившихся работников в среднесписочной численности в 2019 году составила 50 %. Это позволяет сказать о том, что в ЦБУ №701 ОАО «Белагропромбанк» не достаточно продуманное движение персонала вверх по карьерной лестнице, а это довольно сильный стимул для продолжительной работы в банке. Укомплектованность кадрами, особенно специалистами, зависит от их движения в течение анализируемого периода. Интенсивность движения персонала характеризуется коэффициентами:

- текучести кадров;

- стабильности кадров;

- оборота по приёму;

- оборота по выбытию;

- общего оборота.

Из данной таблицы 2.2 видно, что коэффициент текучести кадров с 2017 года по 2018 год уменьшается, что влечёт за собой положительную тенденцию, а к 2019 году начинает увеличиваться до 0,50. Если учесть коэффициент стабильности кадров, который в 2017 году составлял 0,63, в 2018 году - 0,45, в 2019 году - 0,33, то становится заметным, что в ЦБУ №701 ОАО «Белагропромбанк» наблюдается повышенное движение кадров и снижение стабильности персонала.

Анализ коэффициента оборота по приёму в ЦБУ №701 ОАО «Белагропромбанк» показывает, что доля принятых работников в среднесписочной численности в 2017 году составила 0,75, в 2018 году увеличилась на 33 % и составила 1,00, в 2019 году по сравнению с 2018 годом значение коэффициента уменьшилось на 44 % и составило 0,56. Наметившаяся тенденция в 2018 году положительна, наблюдается снижение смены персонала, что сказывается на опыте персонала, внутренним взаимоотношением в коллективе, однако стоит учитывать увеличение общей численности персонала в связи с расширением продуктов и увеличением услуг банка.

Анализ коэффициента выбытия показывает, что коэффициент выбытия к 2018 году увеличился до 0,45, в 2019 году увеличился на 10 % и составил 0,50. Эта негативная тенденция показала, что для небольшой численности ЦБУ №701 ОАО «Белагропромбанк» данный показатель достаточно высок. Руководству стоит обратить внимание на усовершенствование системы мотивации персонала для улучшения данных результатов.

Анализируя данные в таблице 2.2, можно сказать, что коэффициент по общему обороту увеличивается к 2018 году по сравнению с 2019 годом на 29 %, в 2019 году по сравнению с 2018 годом уменьшился на 27 %. Значение коэффициента общего оборота в 2017 годом увеличивается с 1,13 до 1,45 в 2018 голу и уменьшается к 2019 году на 27 % до 1,06.

В ЦБУ №701 ОАО «Белагропромбанк» в 2018 году и в 2019 году наблюдалось увеличение по выбытию сотрудников из организации за счёт увольнений и переводов на другие должности (повышение по службе). ЦБУ №701 ОАО «Белагропромбанк» может снизить текучесть кадров и повысить их стабильность с помощью различных методов, таких как обучение и вознаграждение персонала, путём лучшего отбора работников, их профессиональной ориентации. В вопросах использования и найма персонала ЦБУ №701 ОАО «Белагропромбанк» должно ориентироваться не только на текущие, но и на будущие потребности.

У текучести кадров есть и положительные моменты. Например, на любое освободившееся место может прийти человек намного компетентнее и профессиональнее уволившегося сотрудника. Возможно, благодаря этому человеку с его новыми идеями и уникальным опытом, компания откроет для себя новое направление в деятельности, которое в дальнейшем поможет повысить результаты организации. К тому же, есть такая категория сотрудников, которых время от времени просто необходимо менять. Но менять их стоит, только в том случае, если на примете есть человек, чей профессиональный уровень намного выше имеющего сотрудника. Если же таковых нет, то лучше повысить зарплату уже имеющимся сотрудникам, заняться сплочением коллектива и подумать о беспроцентных кредитах для особо ценных и важных сотрудников. Не стоит также менять и руководителя среднего звена - это может грозить сбоем работы отдела. В ЦБУ №701 ОАО «Белагропромбанк» также негативно отразится увольнение сотрудников, отвечающих за качество работ, производящих расчеты. В первую очередь, главное для руководителя ЦБУ №701 ОАО «Белагропромбанк» - уметь правильно отбирать и подбирать людей и создать такую систему мотивации кадров, которая бы позволила управлять движением кадров и минимизировать её текучесть.

...