Анализ зрелости системы менеджмента по внедрению бережливого производства на российских предприятиях

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Анализ зрелости системы менеджмента по внедрению бережливого производства на российских предприятиях

Седова Виктория Дмитриевна

Введение

В настоящих условиях рыночной конкуренции активно развиваются предприятия, которые уделяют большое внимание факторам, влияющим на показатели эффективности. Эффективное функционирование, а именно получение положительной экономической прибыли, минимизация издержек и удовлетворение потребительского спроса, вполне возможно только при правильном управлении ресурсами предприятия и производством. Для того, чтобы повысить показатели эффективности не менее важна возможность унификации модели менеджмента. Под этим подразумевают следование определенной концепции управления. [16]

Сегодня наблюдается возросший интерес к моделям управления предприятиями, связанных с принципами бережливого производства, а также усиленная поддержка Правительства РФ экономике страны и регионам посредством федерального проекта «Повышения производительности труда и поддержки занятости» [46].

На 2019 год насчитывалось 1512 компаний-участников, вошедших в данный проект и внедряющих принципы бережливого производства. В 2019 году в рамках данного проекта использовался комплексный подход, включающий информационную и PR-поддержку проектов компаний-участников. Они упоминались в российских СМИ более 2000 раз: 20% материалов - в федеральных СМИ, 80% - в региональных СМИ. В 2019 году охват медиаприсутствия превысил 296 млн. контактов [47]. В связи с этим компаниям, вошедшим в этот проект, необходимо демонстрировать достижения по эффективности своей деятельности на основе уровней зрелости.

Зрелость бережливой бизнес системы связана с деятельностью системы менеджмента и производственной системы. Существует мнение, что некоторые российские предприятия отличаются точечным использованием концепции [7] и отсутствием взаимодействия системы менеджмента и производственной системы. Поэтому необходимы меры, объединяющие данные системы в единую бережливую модель [5].

В некоторых исследованиях отмечается, что внедрение и дальнейшая сертификация, а также аудит системы менеджмента способствует общему улучшению показателей, включая финансовый компонент [21]. Феномен системы менеджмента в компании появился, как только несколько стандартов стали доступны для сертификации, а именно ISO 9000 и 9001. А также, когда менеджеры почувствовали, что производственная система и система менеджмента, сосуществующие в одной и той же компании без каких-либо привязок, не реализуют принципы интеграции в полной мере и противоречат лучшим практикам управление бережливыми предприятиями.

Зрелость системы менеджмента ведет к лучшей интеграции с производством, которое может привести к более высокой устойчивой производительности. Об этом свидетельствуют наиболее признанные системы менеджмента во всем мире, которые связаны с устойчивостью, а именно ISO9001 (система менеджмента качества), OHSAS18001 (система менеджмента здоровья и безопасности труда) и ISO14001 (система экологического менеджмента). Применение стандарта ISO 9001 продемонстрировало огромный рост во всем мире с 1993 по 2016 год, увеличившись с 46 571 до 1 106 356 сертификатов (ISO, 2017a) [35]. Учитывая возросшее число случаев принятия сертификации и более широкое разнообразие систем управления, было отмечено, что существует тенденция к повышению эффективности системы менеджмента [24].

В настоящее время после принятия решений, которые касаются акцентирования внимания на системе менеджмента, имеются свидетельства начала интеграции системы менеджмента и производственной системы в компании, работающие в различных секторах деятельности [5]. Один из основных вопросов исследования, на который нужно ответить, касается того, как зрелость системы менеджмента влияет на производственную деятельность. Настоящее исследование направлено на восполнение этого научного пробела и, в конечном счете, рассматривает вопрос о том, как компании могут оценивать систему менеджмента и планировать свою деятельность и операции во избежание потери ресурсов.

Гипотеза: Зрелость системы менеджмента влияет на способность компании следовать принципам бережливого производства, которое обеспечивается взаимодействием системы менеджменты и производственной системы.

Объект - российские предприятия, применяющие бережливое производство.

Предмет - система менеджмента бережливого производства.

Цель: определение уровня зрелости системы менеджмента компаний, внедряющих бережливое производство.

Задачи:

1. раскрыть теоретические основы и изучить специфику системы менеджмента в организации;

2. исследовать подходы к формированию системы менеджмента в организации;

3. определить из существующей практики подходящую модель зрелости системы менеджмента для исследования;

4. определить текущий уровень зрелости системы менеджмента ряда российских компаний, применяющих концепцию бережливое производство;

5. оценить влияние зрелости менеджмента на внедрение бережливого производства.

Методы исследования:

1. Ретроспективный и системный анализ литературы, научных источников, документации, предоставленной «Центр «Приоритет»»;

2. Опрос руководителей производственных систем ООО «Нижегородские моторы», АО «Выксунский металлургический завод»;

3. Сравнительный анализ.

Теоретической основой данной работы служит теория бережливой бизнес системы, а именно одного из его компонентов - системы менеджмента. Более детально она описана в первой главе данной работы. Кроме того, первая глава включает краткий обзор существующих моделей зрелости системы менеджмента, которые внедряются для оценки предприятий, следующих концепции бережливое производство. Вторая глава включает методологию разработки модели зрелости системы менеджмента бережливого производства и тестирование модели на примере российских предприятий. Исследование проведено на предприятиях Нижегородской области ООО «Нижегородские моторы» и АО «Выксунский металлургический завод». После чего показано влияние зрелости системы менеджмента на бережливое производство.

1. Теоретические основы бережливой бизнес системы

1.1 Компоненты бережливой бизнес системы

менеджмент производственный бережливый

На данный момент в мире большое внимание уделяется управленческому подходу бережливое производство (БП), который закладывает основу для повышения операционной эффективности предприятия [6].

Бережливое производство использует ряд инструментов и подходов управления, которые являются основной частью концепции. К данным инструментам относятся кайдзен (управление предприятием на базе непрерывного улучшения качества, когда все сотрудники замотивированы работать над совершенствованием своей деятельности), канбан (система организации потоков материалов и товаров внутри организации и за пределами, которая позволяет сократить потери, связанные с запасами и перепроизводством), 5S (методика сокращения потерь, которые связаны с плохой организацией рабочего места.), just in time (подход, которые позволяет производить продукцию и закупать материалы в нужном количестве и в нужное время) и другие [1].

Говоря о бережливом производстве в целом, нужно отметить, что последнее время оно рассматриваются, как минимум, на двух уровнях: производственная система и система менеджмента [5].

Практика современных предприятий отмечает такой факт, что данные системы относятся к разным организационным подразделениям [25]. Первая система - производственная - определяется как совокупность процессов, преобразующих ресурсы, информацию, человеческий капитал в ценности для потребителей. Бережливая производственная система отличается от других производственных систем тем, что является синхронизированной и децентрализованной в части логистики. Процессы выстраиваются таким образом, чтобы продукция через небольшие запасы в буферах с выходов поступала на входы следующих процессов, минуя центральные склады.

Другая система - менеджмент - управляет прежде всего синхронизацией внешних потоков заказов с внутренними потоками производства и потоками закупок. Она также решает вопросы модернизации управления в области качества. Система менеджмента по существу являются трансфером между менеджментом бизнеса и менеджментом производственных систем [5].

Сегодня в систему менеджмента заложены довольно серьезные системные признаки, а в бережливом производстве отмечаются хорошие практические достижения. При соединении на предприятиях данных систем, удастся получить эффект синергии, который образует бережливую бизнес систему. Эффективная система менеджмента может обеспечить правильные характеристики производственной системы и привести ее к повышению производительности.

Систему бережливого производства предпочтительнее внедрять в организации тогда, когда система менеджмента сертифицирована и эффективно функционирует. Но с другой стороны, бережливое производство можно вводить одновременно с началом внедрения системы менеджмента БП в организации. Таблица 1.1 показывает зоны ответственности двух данных систем на предприятиях, которые внедряют Бережливое производство. [11]

Таблица 1.1. Зоны ответственности системы бережливого производства и системы менеджмента

Бережливое производство (БП)	Система менеджмента БП
Поиск лидера изменений, ответственного представителя, новатора	Назначение из руководящего состава человека, ответственного за обеспечение разработки, развертывания и распространения системы менеджмента
Получение актуальных необходимых знаний по системе бережливого производства	Организация обучения для персонала принципам системы менеджмента
Поиск или искусственное создание кризиса (для инициации организационных изменений)	Анализ и корректировка текущей системы управления организацией
Разработка карты потока создания ценности для каждого продукта	Определение процессов системы менеджмента и их описание
Определение источников потерь и запуск процесса по их устранению	Осуществление менеджмента процессов
Запуск работ, информирование персонала о результатах выполняемой работы	Разработка политики и целей в области системы менеджмента с последующим информированием персонала
Стремление к получению результата, выполнению бизнес планов	Разработка и внедрение документации, проведение внутреннего и внешнего аудита
Оформление документации, проведение внутреннего и внешнего аудита	Совершение действий для измерения, контроля данных, а также их совершенствование

Превалирует мнение, что быстрее и разумнее создать систему менеджмента бережливого производства с нуля, а не исправлять существующую систему, встраивая в нее принципы бережливого производства. В этом случае система бережливого производства может выйти из рамок контроля и начать действовать как самостоятельный неуправляемый объект. Философия БП гласит, что бережливое производство должно контролироваться грамотным руководством, то есть иметь на всем своем пути эффективную систему менеджмента. [19]

Поэтому систему менеджмента бережливого производства необходимо рассматривать отдельно. Она создаст надежную базу для выполнения требований стандартов качества, обеспечивает открытость и прозрачность системы управления и способствует вовлечению персонала в процесс внедрения бережливого производства.

1.2 Анализ понятийного аппарата «системы менеджмента»

Первоначально бережливое производство рассматривалось в рамках производственной системы, но сейчас наблюдается тот факт, что тенденция БП вышла за эти рамки. Анализ научной литературы и ряда исследований российских и зарубежных практик показал, что понятие БП сейчас включает операции с клиентами, поставщиками, организацию процессов снабжения на основе принципа «just in time» (точно вовремя) и «вытягивания» (производство происходит после того, как последующие операции дадут сигнал о своих потребностях текущим операциям), а также выполнение ключевых функций менеджмента (планирование, организация, координация, контроль, мотивация, управление) [27]. В связи с этим представляется, что реализацию управленческого подхода БП следует проводить в рамках всей системы менеджмента предприятия. Поэтому стало логичным сделать акцент в первую очередь на управленческих аспектах организации.

Система менеджмента (СМ) - это совокупность управленческих действий, которые регулярно выполняются и в комплексе обеспечивают эффективное управление организацией.

Различают закрытые и открытые системы менеджмента (Таблица 1.2).

Таблица 1.2 Виды систем менеджмента

Критерий	Система менеджмента
	Закрытая	Открытая
Основная цель	Экономическая	Функционирование в условиях неопределенной и нестабильной внешней и внутренней среды
Внешняя среда	Планируема и прогнозируема	Абсолютно неопределенна
Функция	Грамотно описанные действия и методы, которые выполняются и контролируются	Отсутствие четко разработанных инструкций
Ответственность и контроль	Действия в соответствии с иерархией организации	Каждый сотрудник несет ответственность за отдельную проблемную зону
Фактор авторитета	Положение в иерархии, организационная роль, должность	Личностные качества, профессиональны знания и компетентности
Вид управления	Авторитарное: инструкции, принятые нормы и правила, коллективные решения	Демократическое: открытые данные, советы и предложения

Закрытая система чаще всего характерна для монополистической формы предприятий. Они функционируют при стабильной внешней среде и прогнозируемой ситуации на рынке. При такой закрытой системе менеджмент ориентирован на выполнение и корректировку ежедневных задач, оперативное управление, оптимизацию структуры производства и ключевых показателей эффективности. Недостаток закрытой системы заключается в том, что она имеет жесткие фиксированные границы, ограничена от окружающей среды.

Открытую систему обычно использую предприятия, которые функционируют на постоянно развивающемся рынке в условиях меняющейся внешней окружающей среды. В данном случае управленческие процессы планируются и разрабатываются в прямой зависимости от сменных задач, условий и событий, которые проблематично заранее спрогнозировать. Менеджмент в открытой системе основывается на творческом, новаторском подходе, понимании взаимосвязи всех элементов бизнес системы с факторами внешней среды. Такие системы отличаются самоорганизацией и самоконтролем.

Компании, внедряющие бережливое производство, характеризуются открытой системой менеджмента, так как каждый инструмент БП встраивается в предприятия на основе анализа внешней и внутренней среды предприятия. Компании характеризуются постоянными изменениями и быстрой смене задач в связи с меняющимися потребностями рынка [27].

Система менеджмента тесно связана с производственным процессом. Она применяет возможные средства управления, а также устанавливает контрольные точки для мониторинга и измерения результатов деятельности (Рис. 1.1). Любой процесс как на входе, так и на выходе деятельности протекает с участием системы менеджмента.



Рис. 1.1. Взаимосвязь элементов бизнес процесса

СМ включает перечень действий, которые направлены на установление целей, определение всех процессов и ресурсов, необходимых для достижения желаемых результатов в производственной системе. Такие действия можно разделить на блоки (рис 1.2).

Рис. 1.2. Составные части системы менеджмента организации

1) Организационная среда

Анализ среды организации - это немаловажный процесс. Предполагается определить внешние и внутренние факторы, которые влияют на намерение достичь цели компании и обеспечить устойчивость организации. В качестве внутренних факторов учитываются корпоративные ценности и принципы, культура, знания и общие результаты деятельности компании. Среди внешних факторов выделяют политические, технологические, конкурентные, экологические, культурные, социальные и экономические условия. [38]

2) Лидерство

Лидеры определяют и инициируют следование единой цели, обеспечивают направление и совершенствование деятельности организации и создают условия, в которых все сотрудники взаимодействуют для выполнения задач в области бережливого производства.

Путь формирования бережливого менеджмента в организации не должен ограничиваться внедрением соответствующих инструментов и методов БП. Он нуждается в сильном руководстве и культуре. Приверженность топ-менеджеров бережливому производству - это неотъемлемый компонент бережливого лидерства. Важно сформировать самоотдачу людей, которая ведет организацию к успеху. [22]

Грамотное руководство может способствовать развитию долгосрочного видения и определению важных приоритетов в области бережливого производства [35]. К тому же большинство национальных премий в области качества определяют лидерство высшего руководства как главную движущую силу в достижении успехов, при этом, подчеркивая, что организации, добивающиеся успеха в области БП, отличаются от других наличием более динамичного и эффективного руководства. [10]

Для предприятия важно чтобы высшее руководство совершенствовало и демонстрировало свои лидерские навыки, а также отвечало за все свои обязательства в отношении системы менеджмента посредством:

· осознания необходимость применения стандартов в области системы менеджмента (ИСО серии 9000);

· разработки политик системы менеджмента;

· мобилизации всех имеющиеся ресурсов и их распределении для достижения целей системы менеджмента;

· способности думать на перспективу и верно оценивать ситуацию;

· обеспечения интеграции системы менеджмента в производственные процессы организации;

· оказания влияния на сотрудников и внутриорганизационные группы, направляя их действия на достижение целей организации самым эффективным способом;

· информирование работников о важности выполнения всех требований, которые касаются системы менеджмента и её результативности;

· поощрения и содействия постоянному улучшению деятельности.

Так, на высшее руководство возлагается большая ответственность и полномочия, которые следует распределять таким образом, чтобы эффективно совершенствовать процессы организации.

3) Планирование

В рамках системы менеджмента организации следует устанавливать цели для каждых функций, уровней и процессов, которые являются необходимыми для эффективного функционирования бережливого производства.

В соответствии с методикой SMART, которая была предложена еще в ХХ веке, цели должны быть:

· Specific - конкретные (учитывать точно применимые требования);

· Measurable - измеримые (возможность оценить в процессе мониторинга);

· Achievable - достижимые (быть реальными для выполнения и доведенными до работников);

· Relevant - соответствующие (согласуемые с политикой организации, актуализированные);

· Time bounded - ограничены во времени (на определенный период).

SMART - это своего рода стандарт постановки целей. Благодаря удобству этой методики цели SMART может без ограничений использовать любой руководитель для любых процессов. [4]

Данная информация по целям должна сохраняться в документированном виде.

4) Заинтересованные стороны

При эффективном управлении каждая организация определяет, кто является её заинтересованными сторонами, каковы их потребности и ожидания. В данном случае речь идет о потребителях, поставщиках, акционерах, партнерах, работниках организации и государственных органах.

Выделение основных групп ключевых стейкхолдеров является важным шагом определения целей и приоритетных направлений системы менеджмента[3].

За выявлением следует этап идентификации и оценки потребностей и ожиданий ключевых заинтересованных сторон, которые способствуют формированию общих потребительских тенденций.

Для выполнения всех данных задач следует определить: какие цели и ценности важны по отношению к заинтересованным сторонам; каковы их запросы и предпочтения, а также наиболее значимые социальные проблемы [51].

5) Поддержка высшего руководства

Поддержка высшего руководства организации является самым важным звеном в эффективном функционировании системы менеджмента.

Каждая существующая система, постоянно находясь в некотором устойчивом состоянии, характеризуется сопротивлением изменениям, которые в свою очередь признаны нарушать ее стабильность. Принципиальное условие для проведения преобразований - получение максимальной поддержки, которая позволит персоналу достичь целей и выйти за рамки установившегося порядка, то есть перейти к новой системе. [9]

Поддержка высшего руководства системы менеджмента направлена на то, чтобы:

· организация могла определять необходимые ресурсы, необходимые для поддержания производственного процесса;

· организация обеспечивала профессиональную подготовку работников;

· организация определяла и поддерживала инфраструктуру функционирования бережливого производства;

· организация имела документированную информацию, которая является требованием системы менеджмента и действующих стандартов по бережливому производству и которая должна находиться в гарантированной доступности и пригодности.

Таким образом, основа и движущая сила преобразований - это поддержка руководства и всех заинтересованных сторон.

6) Операционная деятельность

Необходимо иметь в виду, что система менеджмента и операционная деятельность представляют собой единый поток создания ценности для потребителя на всех ее этапах.

Операционная деятельность характеризуется бизнес-процессами, которые необходимы для ежедневной нормальной работы предприятия. Такие процессы осуществляют производство продукции (предоставление услуги), которые доступны на рынке. Структура бизнес процессов такова, что на входе находятся процессы с поступлением продукции от поставщиков, а на выходе уже готовая продукция.

Основная задача процессов операционного управления состоит в том, чтобы преобразовать информацию о функционировании системы менеджмента с требованиями потребителей и получить управляющие усилия и воздействия для бизнес-процессов и процессов снабжения ресурсов [18].

Поэтому организация ежевременно должна предоставлять результаты планирования операционной деятельности, а система менеджмента в свою очередь помогать реализовать данные планы.

7) Качество

Качество определяется, как способность организации удовлетворять потребности потребителей и оказывать влияние на соответствующие заинтересованные стороны.

Для соответствия стандартам качества (ГОСТ Р ИСО 9001 - 2015) организация должна определять цели и приоритеты, уточнив требования потребителей. И только после четкого представления о профиле качества можно формировать общие характеристики. Если характеристики продукции соответствуют требуемому уровню качества, то удовлетворенность потребителя будет расти по мере количественного улучшения соответствующих показателей.

Но на сегодняшний день качество понимается не только с позиции продукции и услуг, но и как качество управления, реализации принципов менеджмента, следование определенной концепции, общей политике предприятия и формирование эффективной стратегии компании [8].

8) Улучшения

При грамотном управленческом подходе организации следует постоянно улучшать пригодность, адекватность и результативность БП. [17]

Для этого необходимо:

· установление целей в области улучшений;

· определение механизма подачи непрерывных улучшений (например, информационная система подачи улучшений);

· выделение ключевых бизнес-процессов, которое способствует упорядочиванию деятельности по непрерывному улучшению;

· взаимодействие людей для проведения улучшений.

Данные задачи может решить цикл Деминга (рис 1.3) - PDCA (Plan - Do - Check - Act (План - Реализация - Проверка - Исправление)), который выполняет три важные функции: сообщает процессу улучшений общую организационную динамику и выявленные проблемы; оперативно предлагает корректировки для каждого процесса при наличии проблемных мест; обеспечивает обратную связь от высшего руководства.

Рис. 1.3 Цикл Деминга

Таким образом, система менеджмента напрямую связана с каждым процессом организации. Из этого следует, что ей необходимо уделять первостепенное внимание при принятии организационных изменений на предприятиях. В рамках данной работы это качается внедрения и применения концепции бережливое производство. [8]

1.3 Самооценка и аудит системы менеджмента бережливого производства

В управлении бережливым производством существенную роль играет самооценка, аудит и проведение сертификации системы менеджмента бережливого производства (СМБП) предприятий. Это является требованиями ряда международных и отечественных нормативных документов, а именно ГОСТ Р ИСО серии 9000-2001 [31].

Самооценку системы менеджмента можно охарактеризовать как систематический анализ и оценку системы на соответствие ее результатов установленным требованиям, которые зафиксированы в документации предприятия, например, в планах по стратегическому развитию. Итогом оценивания является заключительное мнение об эффективности, зрелости и развитии, а также дальнейшая разработка рекомендаций и мероприятий для улучшения деятельности. Как правило, организация проводит самооценку собственными силами за счет своих внутренних ресурсов.

Наряду с самооценкой довольно широкое распространение получает аудит, который представляет собой независимый документированный процесс для объективной проверки и оценки деятельности предприятия и выявления степени выполнения принятых критериев, согласно которым проводится аудит. В процессе аудита ведутся свидетельства, под которыми понимаются записи полученных фактов, связанных с проверкой по критериям аудита [1].

В ходе процесса аудита существует несколько задач, таких как сбор информации об организации и окружающей среде, обзор записей о трудовой деятельности. Также аудитор может поговорить с сотрудниками и проанализировать производственный процесс, чтобы собрать объективные доказательства и определить, насколько критерии аудита выполняются, как и планировалось в планах системы менеджмента. По видам аудит обычно подразделяется на внутренний и внешний.

Цель внутреннего аудита - содействие коллективу управления организацией в осуществлении планового контроля над деятельностью различных элементов системы. Под главной задачей внутренних аудиторов понимают обеспечение органов управления предоставлением данных по вопросам, которые их интересуют [13]. К функциям внутренних аудитов относят:

а) оценку адекватности систем контроля - плановая проверка звеньев управления, предоставление аргументированных идей и предложений по выявлению недостатков и их устранению, а также подачи рекомендаций по повышению эффективности менеджмента;

б) оценку эффективности деятельности - консультативная оценка различных функциональных систем и подсистем организации и дальнейшее предоставление аргументированных идей и предложений по их совершенствованию.

Внешний аудит - это проведение аудиторской проверки независимым человеком (сертифицированным аудитором) или специализированной организацией. Как правило, аудит проводят независимые компании, а также физические лица, которые обеспечивают гарантию качества, объективности и отсутствия предвзятости.

Задачи внешнего аудита:

1. Проверка достоверности данных, представленных в отчетах компании, и доказательств их недостоверности;

2. Контроль над соблюдением законодательных требований и принятых нормативных правил по ведению учета и составлению отчетности;

3. Определение возможностей для оптимизации ресурсов.

Аудитор, оценивающий систему менеджмента, может использовать контрольный список аудита, своеобразную модель или чек-лист для облегчения и документирование процесса аудита. Одним из самых распространенных инструментов, используемых аудиторами при планировании проведения аудита процесса, является контрольный список с вопросами закрытого типа, на которые отвечают простым «да», «нет» или «не применяется» в дополнение к открытым вопросам. Ответить на закрытые вопросы в условиях неопределенности, неоднозначности и неопределенности - сложная задача, поэтому существуют открытые вопросы для записи возможных комментариев [36].

Не менее важной задачей в условиях современной рыночной ситуации является сертификация системы менеджмента, которая представляет собой деятельность по проверке и оценке специальным аккредитованным органом ее соответствия требованиям национальных и (или) международных стандартов.

В последние годы существенно возросло число имеющихся стандартов системы управления, имеющих международный и универсально применимый характер. Широко известно, что эти стандарты были разработаны Международной организацией по стандартизации (ISO) с момента опубликования в 1987 году серии стандартов ISO 9000 для управления качеством и продолжены в 1996 году серией стандартов ISO 14000. Как ISO 9001, так и ISO 14001, в их различных версиях, с тех пор стали наиболее широко зарегистрированными стандартами системы менеджмента в мире [40].

На национальном уровне появились и другие стандартизированные системы управления. Например, системы управления охраной труда и техники безопасности охватываются национальными стандартами систем управления, такими как канадский CSA Z1000: 2006, американский ANSI/AIHA Z10: 2005 и британский OHSAS 18001: 2007. Кроме того, появились отраслевые стандарты, такие как ISO 22000: 2005 для пищевой безопасности, ISO 16949: 2009 для автомобильной промышленности и ISO 13485: 2003 для сектора медицинских изделий.

Распространение стандартов системы управления привело к необходимости создания соответствующих систем аудита. Первым международным стандартом аудита системы менеджмента качества был стандарт ISO 10011 (ISO, 1991). Что касается Российской Федерации, в настоящее время широко распространен стандарт ГОСТ ИСО Р 56406-2015. Данный действующий стандарт разрабатывался на основе накопленного организационного опыта РФ по проведению аудиторских проверок в системах менеджмента. Стандарт предназначен для использования в системах менеджмента в тех организациях, где уже внедрено бережливое производство [32].

Итак, в процессе сертификации СМБП определяется:

· результат функционирования системы менеджмента;

· соответствие системы менеджмента актуальным стандартам и общим требованиям.

Чтобы определить соответствие СМ нормативным требованиям, происходит проверка:

· области применения системы менеджмента;

· соответствия качества продукции, услуг или работ требованиям нормативных документов (например, технических регламентам);

· соответствия качества продукции, услуг или работ требованиям потребителей;

· текущее состояние и функционирование СМ.

Также, по причине того, что наличие в организации грамотного документооборота является важным пунктом любого аудита или сертификации, то проверке подвергают наличие и качество документов, которые отражают [15]:

· профессиональную подготовку и образование персонала;

· соответствие бизнес-процессов и изготовленной продукции требованиям нормативных регламентов;

· исходные требования для проектирования и изготовления продукции, а также, анализ соответствующих мер и результатов проектирования и изготовления;

· норму отклонения;

· данные корректирующих действий, предложенных в результате мониторинга и контроля;

· идентификацию изготовленной продукции;

· сведения лиц, ответвленных за принятие решений по выпуску продукции;

· планирование и проведение аудиторских проверок.

Исходя из этого каждый процесс оценивания и анализа предприятия должен быть задокументирован. Это правило отражения процессов в документации.

Но здесь возникает проблема того, что систему менеджмента в России воспринимают как бумажную. И это проблема не системы, и не требований системы, это проблема людей, которые занимаются лишь формальной документацией и отчетностью. Система менеджмента - это не документы, это правильно налаженные коммуникации [41].

Многие начинают деятельность с документов, будь то система менеджмента качества, экологического менеджмента, оценка рисков. Начинать писать политики и внедрять инструкции, которые должны по логике все упростить и привести компанию к улучшениям, однако, по факту, лишь тратят время и отношение персонала к нововведениям. В любой системе документация всегда должна быть итогом принятых решений, а сами решения необходимо обсуждать, привлекая максимум заинтересованных людей. [15]

1.4 Модели зрелости системы менеджмента бережливого производства

Для оценки системы менеджмента на предприятия с точки зрения внедрения бережливого производства экспертам необходимо руководствоваться определёнными параметрами. Это могут быть принятые нормы, инструменты или модели. Последние являются наиболее подходящими, так как отличаются структурностью и последовательностью.

Модель зрелости может быть определена как набор последовательных уровней, которые вместе описывают ожидаемый, желательный или логический путь от начальной стадии до конечной стадии [37].

Модели зрелости ориентированы на те области, которые организация должна модернизировать для улучшения своего бизнеса. Они определяют структурированную совокупность элементов, которая описывает характеристики эффективных процессов. Модель может показать, что должно быть сделано, но не указывает, каким образом это должно быть сделано. Она часто используется для достижения двух целей:

* Установление цели и приоритетов улучшения процессов производства и управления;

* Оценка организаций для улучшения.

В моделях зрелости часто используются уровни для описания эволюционного пути, рекомендуемого для организации, которая хочет улучшить процессы, которые она использует. В моделях зрелости области процесса могут быть организованы в одно из двух «представлений»: непрерывное представление или поэтапное представление.

Поэтапное представление предлагает систематический, структурированный подход к совершенствованию процессов на уровне компании, по одному этапу за один раз. Достижение каждого этапа гарантирует, что новая улучшенная технологическая инфраструктура будет заложена в качестве основы для следующего этапа.

Непрерывное представление обеспечивает большую гибкость. Организация может решить повысить производительность одной проблемной точки, или работать в нескольких областях, которые тесно связаны с бизнес целями организации. Непрерывное представительство позволяет организации улучшать различные процессы на разных уровнях, возвращаться от одного уровня к другому.

Оптимальный уровень зрелости признается как уровень, который наиболее эффективно и результативно обеспечивает достижение стратегических целей организации. Поэтапное представление, включающее семь уровней, будет выбрано в качестве основы для новой модели зрелости, которая будет впоследствии использована.

Разработка модели зрелости является многозадачной задачей, однако в отношении их структуры все модели зрелости имеют некоторые общие черты, такие как ограниченное число последовательно упорядоченных уровней зрелости, определенное количество ключевых показателей эффективности, приписываемых каждому уровню зрелости, и алгоритм, который описывает, как эволюционирует объект.

Несколько авторов, таких как Becker et al. [20], указали на несколько недостатков моделей зрелости и подчеркнули, что основные проблемы связаны с разработкой моделей зрелости, в которых отсутствуют общепринятые в основном научном сообществе методы, что приводит к постоянной критике чрезмерного упрощения явления при сравнении к его реальной производительности.

За последние годы был выявлен значительный объем научных работ в области систем управления (рис 1.4). Данный анализ проведен на основе баз данных eLibrary, Science Direct и Scopus и демонстрирует положительный тренд в объеме публикаций.

Рис. 1.4 Объем публикаций по теме «Система менеджмента бережливого производства»

Эта тема исследования особенно актуальна, если учесть пересмотренные в 2015 году изменения стандартов ISO 9001 и ISO 14001, а именно приложения SL, где описаны общие требования и структура высокого уровня, которой должны соответствовать системы менеджмента.

Традиционно принятые методы исследования (тематические исследования, опросы, перекрестный анализ) полезны для раскрытия некоторых особенностей, относящихся к конкретным темам, которые вращаются вокруг и внутри широкой темы системы менеджмента, и представляются уместными, принимая во внимание едва контролируемый современный феномен, такой как интеграция систем управления и производственной системы.

Так, модель зрелости инноваций и инженерных разработок (IEMM) была определена Кимом Янссоном (рис 1.5) на основе современного обзора и интервью в компаниях [29]. Для модели была создана веб-анкета, состоящая из 60 вопросов. В вопроснике компаниям было предложено позиционировать себя в каждой области процессов «сегодня» и «где бы хотели быть через два года». Что касается областей, то было выделено 6 измерений: инновации (способность предлагать решения), интернационализация (желание действовать глобально), коллаборация (качество сотрудничества со стейкхолдерами), управление проектами (навыки проектирования, управление и контроль за работой, а также осведомленность о затратах и последствиях), технологическое измерение (технические знания), управление знаниями (повышения квалификации).

Рис. 1.5. Модель Кима Янссона

Выбирая значение от 1 до 5, можно наглядно увидеть текущий и желаемый уровень зрелости. Недостатком данной модели является отсутствие детального описания каждого из уровней зрелости.

Модель в данном случае рассматривается лишь как один из инструментов, который наглядно показывает состояние системы менеджмента в организации и который в последствии может привести к реальной реализации действий по развитию управленческих компетенций.

Разработка модели зрелости может опираться на множество разных методов. Домингес [23] в свою очередь предоставил свою схему разработки модели оценки зрелости менеджмента (рис. 1.6).

Рис. 1.6 Методологический путь, принятый для разработки модели зрелости

Он уделил достаточно много внимания получению представления об идентификации основных ключевых показателей эффективности (Таблица 1.3), которые влияют на зрелость общей системы менеджмента.

Им были собраны данные и проведены опросы, адресованные отобранной группе промышленных и академических экспертов (аудиторы, лица, получившие награду за качество, консультанты, стипендиаты ASQ) для отбора параметров, с помощью которых можно оценивать уровень зрелости системы менеджмента на предприятиях [23].

Таблица 1.3. Фрагмент показателей эффективности для модели зрелости Домингеса

Критерий	Способ сбора данных	Уровень	Вес	Обозначение
Политическая интеграция	Документация, которая описывает политику компании, ее миссию, ее ценности и ее обязательства; Интервью с сотрудниками.	1	Х4	KPA1*
Восприятие, что происхождение IMS порождает организационные взаимодействия.	Интервью с менеджером IMS, общение	1	Х1	KPA6
По крайней мере одна концепция интеграции была рассмотрена в процессе интеграции	Интервью с менеджером IMS; документация; описание процессов.	1	Х2	KPA8
Интеграция процедур управления	Порядок управления; Управленческая документация и записи; системное планирование, обзор и мониторинг; несоответствия и корректирующие и предупреждающие действия; аудит; управление оборудованием и инфраструктурой; управление поставщиками	1	Х4	KPA10
Принятие комплексных целей	Развертывание целей, разработка и мониторинг; процедура планирования, проверки и мониторинга системы; записи из системы обзоров встреч; матрицы целей	1	Х5	KPA12
IMS воспринимается как добавленная стоимость	Интервью с высшим руководством и / или представителем, с менеджером IMS, с каждым менеджером и сотрудниками MS.	1	Х5	KPA21*

Как видно из таблицы, каждому KPA можно отнести разные измерения в зависимости от относительной стадии эволюции системы менеджмента, или каждый KPA может иметь разное отношение к определенной стадии (стадиям) эволюции. На рисунке 1.7 перечислены все KPA, уровень, к которому они были отнесены (один из пяти верхних уровней зрелости в компоненте фронт-офиса) и вес. Распределение KPA по уровням было выполнено на основе строгой методологии, которая учитывала несколько источников информации.

При проведении анализа особо важное значение уделяется критическим KPA*. Информация по данным критериям также является актуальной для менеджеров СМ, которые намерены принимать действия для перехода к более высокому уровню зрелости и достичь более глубокого уровня интеграции СМ и ПС.

Рис. 1.7 Модель оценки система менеджмента Домингеса

В дополнение к KPA должны быть учтены и оценены четыре так называемые внешние эффекты. Это говорит о том, что при оценке системы менеджменты должны учитываться как внутренние факторы предприятия, так и внешние, так как находится в состоянии постоянного обмена с ней. (Таблица 1.4).

Каждый внешний фактор связан со зрелостью, которая охватывает широкий спектр потенциальных оценочных показателей.

Таблица 1.4. Оценка внешних факторов

Внешний фактор	Вопрос оценки	Статус
Макроэкономика	Определены ли в компании макроэкономические практики?	1-5 баллов
Анализ жизненного цикла	Принят ли компанией анализ и управление жизненным циклом?	1-5 баллов
Устойчивое развитие	Способствует ли система менеджмента успешному достижению устойчивого развития?	1-5 баллов
Социальная ответственность	Уделяет ли система менеджмента внимание социальной ответственности?	1-5 баллов

Уровень зрелости 1 учитывает два критических показателя (KPA 1* и KPA 21*) и внешнюю “макроэкономику". 2 уровень зрелости содержит один критических показателя KPA 13* и внешний фактор «анализ жизненного цикла», Что касается 3 уровня, то важными становятся KPA 5*, KPA 17* и «устойчивое развитие». 4 уровень учитывают только один критический KPA7* и «социальную ответственность», а на уровне 5 для достижения полной зрелости и самого глубокого уровня должны соблюдаться оба обычные два показателя KPA [23].

Целью настоящей модели не является перечисление конкретных показателей, а то, что эти показатели должны быть приняты в тесной связи с контекстом, в котором компания развивает свою деятельность.

Помимо вышеперечисленных ценностей, которые учитывали авторы моделей зрелости, существует доказательство того, что организационная культура является важнейшим фактором бережливого производства и бережливого менеджмента. Йоргенсен и др. [30] заявляют, что думать и действовать бережливо стало неотъемлемой частью повседневной жизни сотрудников. Бережливая деятельность - это скорее привычка, чем конкретная задача. Миллер и др. [33] рассматривайте культуру кайдзен как основной фактор долгосрочного улучшения. Для достижения успеха в бережливом производстве необходимо сосредоточить внимание на изменение организационной культуры [28].

Так, при создании своей модели Вислав Урбана [42] утверждает, чтобы достичь успеха в бережливом производстве необходимо сосредоточить внимание на изменении организационной культуры менеджмента. Он предложил идею инструмента самооценки бережливой зрелости системы менеджмента, основанной на организационной культуре.

Данный инструмент состоит из оценивания по пяти наборам критериев. Первый из них рассматривает бережливое видение (V). Менеджер должен выяснить, существует ли общее видение системы менеджмента и согласуется ли оно с элементарными основами бережливого производства. Второй набор критериев касается лидерской (L) деятельности, осуществляемой в организации. Плавный поток информации, работ и материалов-это еще один критерий БП. Поэтому следующий ряд вопросов касается общих положений о правилах организации потока создания ценности (S). Четвертый набор включает в себя процедуры, касающиеся оперативного улучшение (I). И, наконец, пятый набор критериев задает вопросы о правилах обращения с людьми (Р) в организации.

По каждому критерию пользователь может выделить до пяти баллов, включая ноль. Таким образом, существование бережливой культуры в организация оценивается по шкале от 0 до 100 баллов. Это показатель зрелости бережливого управления.

Но оценка зрелости культуры системы менеджмента в инструменте дополняется результатами, типичными для бережливого производства (R), достигнутыми организацией. Оценка результатов складываются из восьми критериев, по которым организация может получить до 40 баллов. Благодаря этому пользователь может сделать вывод о том, насколько зрелое бережливое производство в его организации, принимая во внимание то, что бережливый менеджмент всегда должна идти рука об руку с ощутимыми эффектами производительности [42].

Также, в рамках анализа существующих моделей зрелости необходимо выделить модель из национального стандарта Российской Федерации, который был разработан рядом российских компаний.

«Центр «Приоритет» - одна из ведущих российских консалтинговых компаний, нацеленная на повышение эффективности бизнеса посредством преобразования систем менеджмента и производства.

Данная компания совместно с рядом других компания (ООО «Арсенал успеха»; ООО «БалтСпецСплав» и другие) является непосредственным разработчиком национального стандарта Российской Федерации ГОСТ Р 56406-2015. Центр «Приоритет» имеет широкую практику оценки зрелости предприятий, в том время как в России есть немалое количество предприятий (рис. 1.8), которые активно применяют концепцию бережливое производство и нуждаются в оценке деятельности и рекомендациях.

Рис. 1.8. Карта бережливых предприятий России

Первым делом в данной модели зрелости предполагается ряд вопросов по проверке наличия системы менеджмента в организации. Далее, проводится аудит с целью оценить систему менеджмента по критериям из модели. Для этого определяется контекст организации, уровень разработки стратегии и целей, разработка схемы процессов СМБП, определяются объекты мониторинга и измерений в СМБП.

На основе результатов аудита сформировывается уровень зрелости, и в дальнейшем составляются рекомендации по улучшениям.

Таким образом, проанализировав актуальные модели зрелости системы менеджмента, можно подчеркнуть, что наблюдается немалое количество удачных попыток создания эффективного инструмента для оценки системы менеджмента в организации. Это обусловлено необходимостью мониторинга и оценки видимых усилий предприятий.

В основе применения анализируемых моделей лежит опрос как метод проведения проверки зрелости системы менеджмента. Использование данного метода объясняется его практичностью, универсальностью и относительной легкостью в применении и обработке полученных данных. Но не всегда опрос гарантирует достоверность и надежность. Это связано с тем, что информация носит субъективный характер. Поэтому результаты опроса, сопоставляются с данными, полученными в ходе наблюдения и анализа документации.

2. Оценка системы менеджмента на российских предприятиях

2.1 Методология разработки модели для оценки зрелости системы менеджмента бережливого производства

Деятельность, которая направлена на определение процессов системы менеджмента и их оценку, называется аудитом. Аудит позволяет оценить эффективность разработанных процедур, способствует улучшению системы менеджмента выбранным критериям.

Анализ научных практических и теоретических изданий, посвященной данной теме, показал, что для того, чтобы оценить эффективность (зрелость) системы менеджмента в компаниях, внедряющих бережливое производство, необходимо создать формализованную модель, отражающую последовательные этапы (уровни) зрелости. Такие модели представляются в разных видах, например как текстовое описание, блок-схемы, графики, карты, алгоритмы, диаграммы, а также как комбинаций данных видов. Авторы и разработчики моделей стараются делать их более простыми и понятными, но в то же время уделять тщательное внимание каждой детали модели.

Среди существующих моделей зрелости в рамках данной работы выбрана модель из стандарта ГОСТ Р 56406-2015. Так как аудит нацелен на оценку зрелости системы менеджмента предприятий, которые применяют бережливое производство, она наиболее точно отражает требования и критерии данного управленческого подхода. Так, чтобы убедится, что предприятие относится к БП, предполагается проверка наличия системы менеджмента бережливого производства (СМБП) в организации. Для этого подготовлен ряд накаут-вопросов. Они позволяют определиться с теми минимальными аспектами, которые должны быть соблюдены для соблюдения бережливых подходов.

В модели разработан ряд критериев, которые сгруппированы в разделы 4-10 настоящей модели. Нумерация разделов взята из стандарта, чтобы не нарушать общую картинку модели. Также, необходимо отметить, что критерии делятся на обязательные и рекомендуемые. Только при максимальной оценке всех обязательных критериев раздела следует переходить к рекомендуемым. Для оценки использовалась бальная (0-2) шкала Лайкерта, варьирующаяся от «требование выполнено в полном объеме» до «требование не выполнено».

Итак, проведение оценки включает следующие действия:

- выбор объектов (этап подразумевает определение предприятий, на которых будет проводиться тестирование модели зрелости СМБП);

- определение области применения СМБП, процессов СМБП, характеристик процессов создающих ценность продукции;

- ответы на нокаут-вопросы (рис. 2.1);

- оценка выполнения обязательных критериев (требования СМБП с формулировкой «должен»);

- оценка выполнения рекомендуемых критериев (требования СМБП с формулировкой «следует»);

- математический расчет набранных баллов;

- анализ и определение уровня зрелости системы менеджмента бережливого производства.



Рис. 2.1. Нокаут-вопросы

Итоговый уровень зрелости СМБП определяется делением набранного количества баллов на максимально возможное количество баллов и умножением на 100.

Максимально возможное количество баллов рассчитывалось разработчиками стандарта на основе общепризнанных должностных требований к системе менеджмента. Данные требования рассматриваются в модели как критерии, которым выставляется балл.

После оценки по критериям определяется итоговый уровень зрелости СМБП из следующих возможных:

- первый уровень «Намерение соответствовать требованиям СМБП» (от 0 % до 20 %);

- второй уровень «Стремление к соответствию СМБП» (от 20 % до 30 % включительно);

- третий уровень «На пути к соответствию СМБП» (от 30 % до 50 % включительно);

- четвертый уровень «На пути к совершенству СМБП» (от 50 % до 66 % включительно);

- пятый уровень «Признание совершенства СМБП» (от 66 % до 80 % включительно);

- шестой уровень «Постоянство в совершенстве СМБП» (от 80 % до 90 % включительно);

- седьмой уровень «Деловое совершенство СМБП» (от 90 % до 100 % включительно).

Окончательная оценка в виде набранного количества баллов и присвоенного уровня зрелости необходима для детального анализа развития системы менеджмента бережливого производства и сравнения ее с другими организациями.

В своем исследовании Camila Fabrнcio Poltronieri [35] предположила, что размер компании оказывает сдерживающее влияние по отношению к зрелости системы менеджмента и соответствующего эффекта производительности. Поэтому в рамках исследования выбрана серия предприятий среднего и крупного бизнеса, которые в свою очередь применяют бережливое производство.

...