Анализ зрелости системы менеджмента по внедрению бережливого производства на российских предприятиях

Опрос был составлен из трех частей: а) компания и характеристика респондентов; b) зрелость системы менеджмента; и с) влияние системы менеджмента на производство.

На основании результатов опроса заполнялась модель оценки системы менеджмента, выставлялось общее количество баллов, и присваивался определенный уровень зрелости.

2.2 Анализ зрелости системы менеджмента на практике

В рамках данной работы рассмотрим апробирование модели зрелости СМБП на двух предприятиях Нижегородской области, которые следуют бережливому производству.

Данные предприятия «X» и «Y» входят в отрасль машиностроения и насчитывают численность персонала более 1000 чел.

Оценка зрелости системы менеджмента представлена в Таблице 2.1.

Таблица 2.1. Фрагмент оценки текущего уровня зрелости СМБП предприятия«X»

Данный анализ осуществлен по модели зрелости СМБП. На основе математического расчета итоговый уровень зрелости предприятия «Х» равен 50%. Это свидетельствует о третьем уровне зрелости («На пути к соответствию СМБП»).

Данный уровень характеризуется четким определением области применения СМБП. Все совершенствующиеся процессы контролирует руководитель, который обладает лидерскими качествами. Он планирует и направляет все ресурсы на выполнение целей СМБП, которые были поставлены предприятием.

Основные базовые требования из раздела «должен» соблюдаются, но над дополнительными требованиями «следует» необходимо поработать.

50% - это крайний балл третьего уровня, поэтому можно сделать вывод, что предприятие находится в одном шаге от нового уровня зрелости.

Далее рассмотрим предприятие «Y». Оно входит в ту же отрасль, как и предприятие «X», поэтому сравнение уровней зрелости покажет, кто дальше продвинулся в бережливом производстве.

Оценка зрелости системы менеджмента представлена в Таблице 2.2.

Таблица 2.2. Фрагмент оценки текущего уровня зрелости СМБП предприятия«Y»

Математический расчет итогового уровня зрелости предприятия «Y» в 53% указывает на четвертый уровень зрелости («На пути к совершенству СМБП»).

Предприятия данного уровня зрелости отличаются четкой политикой в области Бережливого производства. Усилия предприятия направлены на совершенствующие действий по отношению к СМБП. Менеджмент старается управлять процессами производства, грамотно планировать операционную деятельность, определять требования потребителей и управлять изменениями, которые касаются соответствия продукта требованиям потребителей. Прослеживается мониторинг и контроль о стороны руководства.

Предприятие переходит от выполнения требований «должен» к требованиям «следует».

Сравнив два предприятия Нижегородской области, можно сделать вывод, что предприятие «Y» немного преуспело в Бережливом производстве. Причина данного факта заключается в человеческом факторе. Каждый руководитель имеет свои темпы принятия изменений, а персонал - свои темпы работы и преодоления сопротивления изменениям. Но в целом, предприятия практически равны.

2.3 Анализ зрелости системы менеджмента ООО «Нижегородские моторы»

ООО «Нижегородские моторы» является частью «Группы ГАЗ».

Основной вид деятельности ООО «Нижегородские моторы» - производство прочих комплектующих и принадлежностей для автотранспортных средств. На 2019 год численность персонала составляет 1 289 человек [45].

Так как ООО «Нижегородские моторы» является частью Группы ГАЗ, она следует одинаковой философии и принципам бережливого производства.

Но, говоря, об использовании Бережливого производства, в рамках данной работы важно изучить насколько качественно функционирует система менеджмента.

Чтобы удостоверится, соответствует ли уровень зрелости системы менеджмента ООО «Нижегородские моторы» общим результатам Группы ГАЗ было проведено исследование с применением модели зрелости СМБП.

В рамках исследования был проведен опрос управляющего директора ООО «Нижегородские моторы» Ежова Николая Владимировича и начальника управления производственными системами ООО «Нижегородские моторы» Лаптевой Веры Александровны.

Первая часть опроса касалась информации о предприятии.

ООО «Нижегородские моторы» специализируется на изготовлении такой продукции как коробки передач для легковых и грузовых автомобилей.

Далее, опрос был акцентирован на системе менеджмента бережливого производства. Чтобы убедиться о наличии данной системы, были получены ответы на накаут-вопрос, которые в свою очередь оказались положительными (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Ответы ООО «Нижегородские моторы» на нокаут-вопросы

Оценка зрелости СМБП подразумевает анализ информации по критериям модели, поэтому была получена информация непосредственно по каждому разделу выбранной модели СМБП, а именно:

· Раздел 4 «Организационная среда (контекст)»

ООО «Нижегородские моторы» определяет внешние факторы, которые относятся к ее стратегическим целям. Это потребности потребителей, деятельность конкурентов, освоение новой продукции, сотрудничество с компаниями-партнерами. А также внутренние факторы, которые влияют на способность достигать целевого результата. Это загрузка персонала, наличие простоев конвейеров, уровень незавершенного производства (НЗП) и готовой продукции (ГП).

ООО «Нижегородские моторы» определяет заинтересованные стороны, которые оказывают влияние на систему менеджмента БП, а также их потребности. К заинтересованным сторонам предприятия следует отнести потребителей (Павловский автобусный завод, «Автодизель», «Автомобильный завод «Урал» и другие), акционеров (машиностроительный холдинг «Русские машины» и другие), работников организации, общество, государственные органы, а также поставщиков и партнеров (ПАО КАМАЗ и другие) [45].

Что касается области применения системы менеджмента, то она представлена в виде документированной информации, которая касается:

а) продукции и услуг;

б) процессов, которые составляют поток создания ценности продукции и услуг.

· Раздел 5 «Лидерство»

Высшее руководство в компании ООО «Нижегородские моторы» отличается своими лидерскими качествами и ответственным выполнением всех обязательств посредством:

а) создания политики системы менеджмента БП как одного из элементов общей стратегии развития организации. В действующей стратегии развития на 2020 год ООО «Нижегородские моторы» одной из целей бизнеса является повышение уровня оценки внедрения и распространения ПС «ГАЗ» - созданию системы менеджмента и эффективного производства с минимальными затратами и культурой постоянных улучшений с целью достижения поставленных бизнес целей предприятия.

б) снабжение ресурсами, которые необходимы для выполнения всех целей СМБП. Для этого руководство проводит плановые совещания для определения ресурсов, необходимых для управленческой системы и производства.

в) информирование работников организации о важности выполнения принятых требований СМБП. Проводятся тренинги обучения ПС «ГАЗ», а также выдаются раздаточные материалы, отражающие принципы работы бережливой бизнес-системы.

г) получения результата поставленных целей СМБП. Результаты всех важных проектов отправляются по электронной почте сотрудникам для ознакомления с выполнением целей.

д) мотивирование сотрудников участвовать и вносить свой персональный вклад в улучшения системы менеджмента и всего бережливого производства. Так, кайзены побуждают работников вносить варианты оптимизации в работу бережливой бизнес-системы.

е) поощрения за вклад в постоянное улучшение деятельности системы менеджмента. Так, лучшие кайзены хорошо оцениваются и способствуют благодарности работникам.

Высшее руководство ООО «Нижегородские моторы» принимает личное участие в улучшении потока создания ценности. Так, 3 марта 2020 года под руководством управляющего директора Ежова Н.В. стартовал проект «Объединение линий сборки коробок передач и раздаточных коробок», который нацелен на оптимизацию процесса изготовления коробок передач, которая приведет к выравниванию загрузки операторов, улучшению качества работы и увеличению готовой продукции.

Также, высшее руководство постоянно направляет свои усилия на развитие лидерских качеств работников для формирования такого поведения, которое бы способствовало постоянному улучшению и снижению потерь. А именно 4 раза в год проходит тренинг лидерских качеств «ПС250».

· Раздел 6 «Планирование»

Предприятие формирует цели системы менеджмента для каждой из функций и подразделения компании, а именно в стратегическом плане на 2020 год был выделен следующий план, представленный в Таблице 2.3.

Таблица 2.3. План действий СМБП на 2020 год

· Раздел 7 «Вспомогательные средства»

ООО «Нижегородские моторы» имеет четкий план определения и обеспечения ресурсами, которые необходимы для разработки системы менеджмента БП, ее применения и поддержания в рабочем состоянии.

Это касается определения инфраструктуры и среды функционирования процессов. Организация работы выглядит следующим образом:

1. Установка целей для каждого подразделения и распределение ресурсов (оборудование, материалы, рабочий персонал, финансовые ресурсы и т.д.);

2. Разработка стратегии для достижения каждой цели бизнеса;

3. Создание команды - это выбор конкретных людей с определенными компетенциями. Данный шаг сопровождается обучение персонала, которое носит тянущий характер, т.е. обучение происходит по мере необходимости.

4. Система ежедневного подведения итогов;

5. Система мотивации всех членов команды (существует материальная, к которой относится рост заработной платы, и нематериальная мотивация, например, улучшение социальных условий).

Также, организация уделяет большое внимание компетентности персонала.

Группа ГАЗ располагает корпоративным университетом, на его базе проводится обучение по 500 учебным программам. В программу включены курсы как по производственной части бизнеса, так и по системе менеджмента, поэтому в процесс обучения вовлечены все руководители, специалисты и рабочие. От ООО «Нижегородские моторы» свыше 500 человек в год проходят обучение. Обучение сотрудников организуется как в очном формате, так и дистанционно. Все мероприятия задокументированы и включены в область регулирования системой менеджмента.

· Раздел 8 «Операционная деятельность»

Организация осуществляет деятельности системы менеджмента с учетом целевых действий производственной системы. Менеджмент планирует и контролирует производство на основе принципов БП, а именно:

1. устанавливает критерии для операционных процессов. Все критерий стандартизированы. Под стандартизацией понимают добровольную четко согласованную схему определения методов, принципов и критериев выполнения работы.

Так, один из критериев выполнения процесса - тянущийся принцип производства (система канбан). Это система, которая регулирует производство необходимой продукции в нужном количестве и в нужное время на каждом этапе производства.

Группа ГАЗ следует данной системе, в то время как ООО «Нижегородские моторы» находится на пути к переходу от толкающей системы к тянущейся. Это одна из целей на 2020 год.

2. определяет требования потребителей к продукции и на основе полученных данных формирует требования к стоимости, качеству, объемам.

Так, бизнес план на 2020 г. по продукции шестиступенчатая коробка передач (Таблица 2.4) по цене 42900 руб./шт. предполагает выпуск 9985 шт. продукции в год и выручку 428,4 млн. рублей.

Таблица 2.4. План по 6-ти ступенчатой коробки передач на 2020 г.

Кроме того, на ООО «Нижегородские моторы» определен стандартизированный лист вычисления времени такта (рис 2.3). Этот инструмент необходим для того, чтобы установить тот темп, который необходим для удовлетворения требования заказчика.

Рис. 2.3. Лист вычисления времени такта

· Раздел 9 «Оценка качества функционирования»

ООО «Нижегородские моторы» должно определять, когда проводится мониторинг деятельности СМБП и как она оценивается.

По факту, руководитель в лице управляющего директора производит ежедневный обход производственных участков, а также оценку деятельности персонала, вовлеченного в систему менеджмента, но данный процесс не задокументирован.

Документация по результатам деятельности осуществляется по окончанию месяца.

· Раздел 10 «Улучшение»

На предприятии идентифицированы и в настоящее время используются индивидуальные и коллективные формы вовлечения работников в деятельность по постоянному улучшению, а также в проекты по развитию системы менеджмента. Для этого существует культура кайдзенов. Каждый участок должен предоставить 4 кайдзена в месяц, которые должны привести к совершенствованию всего потока создания ценности и к повышению эффективности всей компании. На всех этапах операционной деятельности происходит поиск и сокращение потерь. Благодаря кайдзенам организация постоянно улучшает пригодность, адекватность и результативность системы менеджмента. Пример кайдзена продемонстрирован на рисунке 2.4.

Рис. 2.4. Пример кайдзена на производственном участке

Итак, полученные данные опроса управляющего состава ООО «Нижегородские моторы» стали основой определения уровня зрелости СМБП на предприятии, который был оценен с помощью модели. Результаты оценки критериев представлены в Таблице 2.5.

Таблица 2.5 Фрагмент оценки текущего уровня зрелости СМБП предприятия ООО «Нижегородские моторы»

На основе оценки можно сделать вывод, что зрелость СМБП равна 61%, что соответствует четвертому уровню зрелости («На пути к совершенству СМБП»).

Если учесть тот факт, что компания Горьковский Автомобильный Завод является одной из первых, кто разработал систему бережливого производства в России, одной из компаний-создателей стандарта ГОСТ Р 56406 и одной из тех, кто демонстрирует результаты БП, ООО «Нижегородские моторы» , в свою очередь, отстает от уровня ГАЗ.

На данный момент у ООО «Нижегородские моторы» есть все шансы добиться повышения уровня зрелости системы менеджмента, так как основы БП в производственной системе соблюдены.

2.4 Анализ зрелости системы менеджмента АО «Выксунский металлургический завод»

АО «Выксунский металлургический завод» (ВМЗ) - один из производительных центров российской металлургии.

Основной вид деятельности - производство стальных труб и фитингов, железнодорожных колес [44].

По итогам работы в 2019 году производственную систему Выксунского металлургического завода удостоили золотой медалей Toyota Engineering Corporation. Но чтобы убедится, соответствует ли система менеджмента такому результату, в рамках данной работы необходимо оценить ее зрелость.

Был организован опрос руководителя проектов в управлении по развитию производственной системы Васютенко Д.С., Руководитель возглавляет департамент по производственной системе, а также по системе менеджмента.

Опрос традиционно начинался с проверки наличия системы менеджмента. Были получены ответы на накаут-вопрос, которые оказались положительными (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Ответы АО «ВМЗ» на нокаут-вопросы

Далее была получена информация непосредственно по каждому разделу модели СМБП, а именно:

· Раздел 4 «Организационная среда (контекст)»

Организация учитывает внешние факторы и связанные с ними риски, которые влияют на достижение результатов СМБП. Это растущая конкуренция на рынке трубной продукции, снижение спроса на колесную продукцию, потеря поставщиков колесных заготовок, недобросовестные контрагенты.

К внутренним факторам относится готовность персонала соблюдать принципы бережливого производства, работоспособность оборудования, контроль затрат и так далее.

В рамках системы менеджмента организация определяет заинтересованные стороны [48], а именно:

· поставщиками являются АО «ОМК-Сталь», ПАО «ММК», ОАО «Азовсталь» и другие.

· конкурентами предприятия является АО «УРАЛТРУБОСТАЛЬ», ООО «Трубные инновационные технологии», ПАО «ТМК», АО «Ариэль Металл» и другие.

· совладельцами являются АО «ОМК-Холдинг», ПАО АКБ «Металлинвестбанк», ООО «Бизнесоптима» и другие юридические лица.

· покупателями являются АО «Метровагонмаш», ОАО «РЖД», АО «СГ-транс», АО «Спецэнерготранс», ООО «Уральские локомотивы», АО «Транснефть» и другие.

Организации предоставляются письма от покупателей, в которых на первом этапе указываются требования к продукции, а по итогу получения заказа подтверждается отсутствие претензий к качеству продукции.

Компания обеспечивает удовлетворение потребностей заинтересованных сторон в получении регулярной, достоверной и в достаточном объеме информации о компании и ее деятельности. Также, обеспечивается содействие вовлечению руководителей в информационный обмен с персоналом и заинтересованными сторонами.

· Раздел 5 «Лидерство»

Высшее руководство компании демонстрирует свое лидерство посредством выполнения обязанностей, грамотного стратегического планирования и целеполагания, а также демонстрации ежегодных личных презентаций в отношении СМБП.

На предприятии существуют программы профессионального развития лидеров. Одна из них - «Управленческий минимум», которая нацелена на передачу знаний в области менеджмента, развитие ключевых компетенций руководителя, навыков управленческих задач и формирование среды саморазвития.

Среди традиционных управленческих инструментов можно выделить ежедневный утренний обход одного из участков, который стал неотъемлемой частью повседневного расписания руководителей и всего предприятия. Этот инструмент действует на ВМЗ с 2013 года и помогает оценивать эффективность каждого участка предприятия.

На основании опроса (рис 2.6), который был проведен в 2019 году среди 185 человек, можно сделать вывод, что сотрудники более удовлетворены высшим руководством, чем в 2018 году.

Рис. 2.6. Опрос сотрудников о высшем руководстве

Руководители стали демонстрировать принимаемые решения, посвящать сотрудников в свою деятельность и рассказывать о перспективах компании.

· Раздел 6 «Планирование»

Предприятие устанавливает цели СМБП для соответствующих функций и подразделений компании.

Разработана политика ПЛ.20-660.40 «Политика в области качества и технической безопасности». Постановка в области качества определена в стандарте СТО.20-380.1 «Целеполагание», п. 7.2.3 - 7.2.7, мониторинг целей проводится согласно п. 7.3 СТО.20-380.1

Так, цели в области качества на 2019 год следующие:

1. Достичь уровня выхода годного продукции в 2019 г. по прямому назначению (ПН) в ТЭСЦ-3 для углеродистых марок не менее 97,38%

2. Достичь выполнение уровня коэффициента надежности исполнения позиций заказов в количестве (КНПЗ-К) по ДНГПТ не менее 80%

3. Достичь уровня расходного коэффициента металла по ДЖДК для КПЦ диаметр 957 01 калибровка непрерывная литая заготовка не более 1,251т/т

Организация обеспечивает, чтобы персонал был осведомлен о политике в области системы менеджмента, соответствующих целях, своём вкладе в результативность системы менеджмента и о последствиях несоответствия требованиям системы менеджмента.

Для этого политика и цели в области системы менеджмента доводятся до персонала

1. под подпись в перечне регламентирующих документов;

2. рассылкой для ознакомления через систему Docs;

3. размещением в ЕАСУД;

4. размещением на информационных досках;

5. на сменно-встречных собраниях.

· Раздел 7 «Вспомогательные средства»

Приказом управляющего директора на предприятии вводится процессная модель, где устанавливается перечень процессов системы менеджмента, назначаются владельцы процессов, их обязанности и полномочия, а также определяются необходимые ресурсы для каждого участка.

АО «ВМЗ» определяет необходимый набор компетенций работников, которые направлены на решение профессиональных задач и оказывают влияние на результаты системы менеджмента и бережливое производство в целом, а также организует мероприятий, направленные на приобретение необходимых компетенций.

Например, существует программа обучения преподавателей теоретического обучения для дальнейшего доведения до рабочих основных требований стандартов и спецификаций на системы менеджмента, действующие в АО «ВМЗ».

Ежегодно проводится обучение сотрудникам многим программам. Например, «Академия производственной системы» направлена на изучение инструментов ПС, повышение операционной эффективности процессов. После завершения обучения предусмотрена защита проектов и демонстрация лучших практик.

Общий порядок по организации и планированию обучения персонала установлен в СТО.20-421.1 «Оценка, обучение и развитие персонала. Организация и порядок проведения».

В компании документально оформлены и массово опубликованы на корпоративном портале лучшие практики в области БП. Они касаются визуализации и 5С, безопасности, содержания бытовых помещений, хранения документации и предметов, эргономики рабочего места, визуализации.

· Раздел 8 «Операционная деятельность»

Организация осуществляет менеджмент всех процессов путем четкого планирования операционной деятельности для до...