Внешние и внутренние условия реализации практик удержания талантов в организациях: сравнительный анализ

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Внешние и внутренние условия реализации практик удержания талантов в организациях: сравнительный анализ

Мондрус Ольга Владимировна

Мартихина Софья Дмитриевна

Осипова Александра Сергеевна

Аннотация

Целью данной статьи является рассмотрение внешних и внутренних факторов, формирующих практики удержания талантливых сотрудников в организациях, ведущих деятель-ность на территории Российской Федерации. В исследовании приняли участие представители 21 компании из пяти стран и восьми отраслей экономики. Методология. В основе исследования лежит смешанная методология, в рамках которой помимо теоретического анализа и выявления внешних и внутренних факторов, влияющих на формирование практики удержания талантливых сотрудников, авторами проведено исследование в ряде компаний, позволяющее предпринять попытку срав-нительного анализа организационного контекста реализации способов удержания талантов. Для анализа данных используются как качественные, так и количественные методы. В качестве резуль-татов исследования авторами показаны различные практики управления талантами, благодаря которым возможно их удержание в организации. Выводы. Авторы приходят к выводам, что относи-тельно практики удержания талантов роль инновационной составляющей в деятельности организации и роль стабильности результата в бизнесе организации формируют два кластера конфигураций системы управления талантами. В компаниях, ориентированных на создание инновационного продукта или услуги, формируются конфигурации системы управления талантами с размытыми, нечёткими границами, ориентированные в первую очередь на талантливых сотрудников. В таких организациях практика удержания талантов не выделяется как отдельная и не имеет ясных границ, а оказывается условной частью каждой практики управления талантами. В компаниях, ориентиро-ванных на реализацию комплексов решений и продуктов, ограниченных отраслевыми, государственными и другими стандартами, конфигурация системы управления талантами оказывается более очерченной, с заранее заданными показателями результативности. В организациях данного типа, можно видеть более чёткое выделение границ практики удержания, инструментов и критериев, по которым руководители организации считают важным определять талантов и их удержание. Ценность результатов. В рамках проведённого исследования авторами впервые введена числовая шкала для анализа и интерпретации конфигурации системы управления талантами. Данная шкала позволяет провести быстрый анализ конфигурации системы управления талантами в компании, взаимосвязей между практиками, а также выявить направления для дальнейшего развития управ-ления талантами в организации.

Ключевые слова: управление талантами, удержание талантов, конфигурация системы управления талантами, организационный контекст.

Для современных организаций одним из наиболее серьёзных испытаний и одновременно с тем неоднозначных по своей природе становится удержание талантливых сотрудников (Ott, Tolentino, Michailova, 2018; Pandita, Ray, 2018), совершающих или способных совершить в будущем вклад в развитие и результативность компании (Cappelli, 2008; Cappelli, Keller2014). Успешная практика удержания талантов в условиях непрерывных экономических и технологических изменений является одним из существенных показателей конкурентоспособности организации (Latukha, 2015). Каждая компания пытается найти или переманить всё больше и больше талантливых сотрудников (Одегов, Бабынина, Александрова, 2015), а также удержать их для увеличения своей ценности на рынке, реализации стратегии и достижения поставленных целей, понимая, что от талантливых сотрудников зависит успех бизнеса (Папкова, 2011).

На национальном уровне для России проблема удержания талантов также является приоритетной (Указ Президента РФ, 2013), и стимулирует правительство на разработку стратегии возращения и удержания талантов для развития экономики страны. Программы, реализующие стратегии удержания талантов, осуществляются Сингапуре, Китае, Казахстане и других странах мира (Гуриев, 2011), что лишний раз подчёркивает актуальную потребность экономико-хозяйственной деятельности в высокообразованных и талантливых людях.

Один из ведущих американских специалистов в области человеческого капитала и управления талантами, Питер Каппелли (Peter Cappelli), отмечает, что именно рынок, а не компания будет в конце концов определять перемещения сотрудников. Таким образом, организации не смогут защитить своих талантливых сотрудников от привлекательных возможностей и агрессивных вербовщиков (Cappelli, 2008). Несомненно, открытые границы и рост конкуренции на рынке труда значительно усложняет задачи и возможности привлечения и удержания ценных сотрудников, но это лишь говорит о необходимости постоянного совершенствования подходов, поиска способов предсказания ухода и разработки индивидуализированных практик для сохранения талантливых работников (Еремина, Симонова, 2015; Колник, Масалова, 2016; Шейн, 2008).

В рамках исследования, представленного в данной статье, авторы изучают практики удержания талантов, которые формируются условиями внешней и внутренней среды. Используя контекстный подход управления талантами (Кабалина, Мондрус, 2017; Michailova, 2011), авторы выявляют факторы, влияющие на уход талантливых сотрудников, а также выявляют основные факторы, влияющие на конфигурацию системы управления талантами (Мондрус, 2018), и практики управления талантами, связанные с практикой удержания талантов в организации. Под конфигурацией мы понимаем непосредственную реализацию системы управления талантами в каждой отдельной организации (Мондрус, 2018).

В качестве основного подхода к исследованию авторами выбрана комплексная методология: в теоретической и эмпирической части исследования авторы используют как качественные, так и количественные методы исследования. Выбор качественных методов исследования обоснован недостаточной исследованностью разнообразия способов удержания талантливых сотрудников и контекста их формирования. Одновременно с тем, комплексный подход дает возможность конструирования и апробации модели удержания талантов в организации в рамках сравнительного анализа случаев (casestudy),а также позволяет провести систематизацию, структурирование информации по модели, полученной, как в рамках теоретического, так и эмпирического исследования, с использованием контент-анализа.

Авторы подходят к изучению практик управления талантами в организациях через исследование организационного контекста. В теоретической части исследования авторы проводят контент-анализ научной литературы с фокусом на практике удержания талантов для выявления факторов, влияющих на формирование конфигураций системы управления талантами и методов удержания талантов, а также выявления связей между другими практиками системы управления талантами. В качестве основного источника научной литературы послужила база научного цитирования Scopus.Авторы не используют базу научного цитирования WebofScience (WoS), в связи с почти полным пересечением с результатами поиска по базе Scopus.В связи с тем, что среди российских учёных тема удержания талантов пока представлена единичными исследованиями, научная литература российских учёных на тему удержания талантов, обнаруженная в результате поиска по базе РИНЦ, представлена в меньшинстве. С помощью базы данных Scopusавторами найдено 312 статей по ключевым фразам «talent management»и «talent retention».Изучение содержания статей позволило выделить 164 доступных к прочтению и релевантных изучаемой авторами теме статей. Под релевантными статьями авторы понимают те, что рассматривают удержание талантов как фокусную проблему и описывают теоретическое или эмпирическое исследование этой проблемы. На следующем шаге авторы используют 10 исследований, концентрирующихся на причинах ухода талантов и способах их удержания.

Таблица 1

персонал талантливый конкуренция

В эмпирической части исследования в качестве участников выступают 21 компания, обозначившие практику удержания талантов в организации как важную составляющую управления талантливыми сотрудниками (Таблица 1). Все компании действуют на территории Российской Федерации, представляют пять стран и восемь отраслей. Интервью с респондентами записаны на электронные носители, подвергнуты транскрибированию для последующего применения контент-анализа и интерпретации. Респондентами являются директоры и менеджеры среднего звена, отвечающие за создание и реализацию практики удержания талантов.

Для того, чтобы провести анализ, интерпретацию и сравнение результатов проведённых глубинных интервью, авторами взята за основу модель системы управления талантами, опирающаяся на локусы (Мондрус, 2018; Cappelli, Keller, 2014), которые образованы дилеммами-дихотомиями (Dries, 2013; Meyers, vanWoerkom, Dries, 2013; Meyers, vanWoerkom, 2014). В качестве локусов системы управления талантами cприсвоением числового эквивалента каждому типовому высказыванию выделены:

а) подход к управлению талантами (с полюсами «эксклюзивный» -- 0; «инклюзивный» -- 1);

б) источник талантов (с полюсами «внутренний» -- 0; «внешний» -- 1);

в) мотивация талантов (с полюсами «на результат» -- 0; «на процесс» -- 1);

г) дифференциация талантов (с полюсами «ориентация на стратегическое рабочее место» -- 0; «ориентация на талант» -- 1).

Таблица 2. Шкала для определения конфигурации системы управления талантами

Введённая числовая шкала [0; 0,25; 0,5; 0,75; 1] типичных высказываний респондентов (Таблица 2) позволяет построить визуальную модель конфигурации системы управления талантами в организациях (Мондрус, 2018), а также используется в попытке обнаружить признаки при кластеризации компаний по срезу практики удержания талантов. Принцип создания шкалы авторами основан в первую очередь на классификации высказываний, формирующих конфигурацию системы управления талантами от полностью закрытой и чётко очерченной до абсолютно открытой и имеющей размытые границы. Например, конфигурация с эквивалентом [0, 0, 0, 0] имеет эксклюзивный подход к управлению талантами (Dries, 2013). Компании с такой конфигурацией системы управления талантами набирают в подавляющем большинстве случае студентов и развивают их внутри организации, ставят чёткие требования, опираются исключительно на достигнутые результаты для формирования пула талантов, подбирают таланты, исходя из уже сформированных стратегических рабочих мест (Cappelli, Keller, 2014). Полярная ей конфигурация с эквивалентом [1, 1, 1, 1] имеет открытые границы организации, компании с подобными конфигурациями системы управления талантами постоянно ищут таланты снаружи организации, исходя из установки, что все сотрудники талантливы, концентрируют основные усилия на создании среды для сотрудников, связывая её с развитием потенциала талантов, ожидают от талантов инноваций и самостоятельного формирования новых направлений развития бизнеса.

Анализ литературы позволяет убедиться, что в рамках системы управления талантами практика удержания талантами представлена через ряд других практик системы управления талантами, в связи с этим границы практики удержания талантов не могут быть чётко заданы (Рисунок 1). Научные исследования, раскрывая тему удержания талантов, подводили к формированию практики удержания такими методами, как развитие талантов (80% изученных статей), привлечение, в частности, рекрутинг, вовлечённость талантов, управление результативностью и карьерой (50%).

Исследования, рассматривающие связь практики развития и удержания, подводят к выводу, что ориентация сотрудников на постоянное развитие, обеспечение компаниями возможностей для постоянного развития, развитие лидеров организации, организационная приверженность (D'Amato, Herzfeldt, 2008; Foster, 2015; Rathi, 2015), вовлечение талантов в процесс принятия решений являются основой практики удержания талантов. Более того, инклюзивный подход в рамках системы управления талантами, реализуемый как в практике привлечения (рекрутмент), так и в практике непрерывного развития талантов и управления вовлечённостью талантов, влияет на удержание талантов в организации (Festing, Schafer, Scullion, 2013; Festing, Schafer, 2014; Foster, 2015). Создание развивающей среды как часть задачи развития талантов в рассмотренных исследованиях тесно связана с налаженной коммуникацией с талантами, которая оказывает влияние на формирование практики удержания (Ahmed, Yang, 2017; Finkle, 2011; Rakhra, 2018).

Используя контекстный подход к управлению талантами, мы рассматриваем взаимосвязанные практики, а также совокупность факторов различных уровней (Al Ariss, Casio, Paauwe, 2014; Cooke, Saini, Wang, 2014; McDonnell et al., 2010; Muratbekova-Touron, Kabalina, Festing, 2018; Vaiman, Scullion, Collings, 2012; Thunnissen, Van Arensbergen, 2015; Thunnissen, 2016; Khoreva, Vaiman, 2017; Thunnissen, Buttiens, 2017), которые позволили бы очертить в том числе и организационный контекст (Thunnissen, Boselie, Fruytier, 2013б; Olckers, Du Plessis, 2015) практики удержания (Таблица 3).

Рисунок 1. Результат частотного анализа содержания 164 статей, вошедших в исследование

По результатам анализа причин, порождающих уход талантов из компании, отмеченных как отечественными, так и зарубежными исследователями, и систематизации собранных данных, мы выделяем семь наиболее часто встречающихся факторов индивидуального уровня, которые влияют на удержание талантов. Это восприятие наличия карьерного роста, удовлетворение от работы, взаимоотношения с коллегами, доступ к обучению и развитию, сложность и интересность поставленных задач, восприятие практики мотивации через компенсацию в виде заработной платы и иных видов материального стимулирования, признание со стороны руководства и иных членов компании.

Рассматривая меры, предлагаемые со стороны организации для удержания талантливых сотрудников, нам удалось систематизировать факторы организационного уровня, способствующие удержанию талантов. Такими факторами можно назвать следующие: роль линейных руководителей во взаимодействии с удерживаемыми талантами, меры по развитию талантов (Frank, Finnegan, Taylor, 2004; Armstrong, Taylor, 2017; Biham, Dalal, 2014; Еремина, Симонова, 2015), а также развитие каналов внешней коммуникации, нацеленных на потенциальных талантливых кандидатов (Еремина, Симонова, 2015), конкурентоспособная, справедливая и беспристрастная система оплаты труда (Frank, Finnegan, Taylor, 2004; Armstrong, Taylor, 2017; Bihani, Dalal, 2014), продуманное проектирование ключевых рабочих мест (Frank, Finnegan, Taylor, 2004; Armstrong, Taylor, 2017; Bihani, Dalal, 2014), развитие приверженности работе посредством организации таких проектов, с которыми люди готовы идентифицировать себя скорее, чем с организацией в целом (Armstrong, Taylor, 2017), развитие внутренних коммуникаций (Frank, Finnegan, Taylor, 2004) и поощрение социальных связей в рамках организации (Armstrong, Taylor, 2017), адаптация новых талантов, обеспечение баланса между работой и личной жизнью (Armstrong, Taylor, 2017; Bihani, Dalal, 2014; Еремина, Симонова, 2015), создание комфортных условий труда, отбор и обучение менеджеров и руководителей таким образом, чтобы они высоко ценили труд талантов (Armstrong, Taylor, 2017).

Сопоставляя факторы, связанные с удержанием талантов, авторы исследования приходят к предположению, что на стыке выявленных факторов индивидуального и организационного контекстов конструируются практики удержания талантов в организации (Таблица 4).

Таблица 3. Фрагмент анализа факторов, влияющих на уход талантов

Таблица 4. Типология способов удержания, формирующих практику удержания талантливых сотрудников

Суммируя проведённый теоретический анализ, мы формулируем основные исследовательские вопросы для дальнейшего эмпирического исследования.

1. Какие практики системы управления талантами связаны с практикой удержания талантов?

2. Какие факторы влияют на формирование практики удержания талантливых сотрудников?

3. Существуют ли признаки, по которым можно было бы сгруппировать компании по срезу формирования практики удержания талантов?

Компании, вошедшие в исследование, принадлежат к разным отраслям, действуют на территории России. Определяя способы удержания талантов, авторы рассматривали конфигурации системы управления талантами в организациях (Мондрус, 2018) в целом, пытаясь определить место практики удержания. В связи с этим были рассмотрены наиболее часто появляющиеся в теоретическом и практическом поле дихотомические пары (Dries, 2013; Cappelli, Keller, 2014). Эмпирическое исследование показало, что на деле полярный подход, которого придерживаются в теоретических рассуждениях, не является препятствием реализации практик управления талантами или однозначным выбором для организаций.

В большинстве организаций конфигурации системы управления талантами описываются нечётко, используются различные подходы к выделяемым группам талантов.

В связи с этим мы считаем обоснованным ввести шкалу для сопоставления нечётких высказываний представителей компаний (Таблица 1), и попытаться упорядочить данные утверждения, выявляя место практики удержания талантов в компаниях-респондентах (Таблица 5) относительно наиболее обширной группы талантов, выделяемой компаниями.

Таблица 5. Конфигурации системы управления талантами. Место практики удержания талантов

В первую очередь мы исходили из позиции компаний-участников исследования по определению «талантов», а также из того, насколько конфигурации системы управления талантами «открыты» с точки зрения включения в число талантов сотрудников и их дальнейшего удержания. Для ряда организаций именно результативность и потенциал являются ключевыми составляющими управления талантами, и управление результативностью оказывается центральной практикой, вокруг которой формируется конфигурация системы управления талантами. При этом компании признают, что не способны в полной мере ни измерить потенциал, ни управлять им, сводя потенциал к результативности.

FI1 (производство продуктов питания): «Вообще концепция управления талантами у нас ... включает очень много разных положений, начиная от управления эффективностью работы компании и управления индивидуальной эффективностью. Те понятия, которые на английском языке звучат как «performance management»[управление производительностью]. ... Мы выявили, что только от нуля до шести процентов сотрудников в организации могут быть реально с высоким потенциалом (high potential),то есть это люди, которые могут «выстрелить» на очень высокие уровни, на очень высокие должности, гораздо быстрее по сравнению с остальными сотрудниками, то есть это люди, по результатам своей работы. их результат работы превышает в четыре раза результаты работы среднестатистического сотрудника организации».

PH2 (фармацевтика): «У нас [талант определяется через] гибкое обучение и производительность (Learning Agility Performance).Мы не говорим, вот ты талантливый, потому что ты умный. Человек может компенсировать чем-то другим и, тем не менее, успешно справляться с вызовами. Это гибкое обучение. С другой стороны, производительность, способность показывать результат либо на одной позиции, но в разных условиях, разные менеджеры, разные продукты, разные клипы, что-то ещё. Либо от позиции к позиции, но на протяжении достаточно длительного времени стабильно показывать высокий результат».

PH3 (фармацевтика): «Талантом является тот человек, который может перейти на роль со значительным увеличением своих обязанностей, а ключевой талант -- это тот, кто может поменять больше, чем одну роль, то есть, две роли, то есть, он должен на самом деле двигаться достаточно [быстро], не обязательно выше, но это может быть и горизонтальное [перемещение], и выше, но два шага на разные должности».

В таких компаниях практика удержания талантов привязана к оценке результативности и практикам развития в понимании структурированных систем тренингов, которые каждый сотрудник должен пройти для продвижения по карьере, чтобы рассматриваться как талант.

FI1: «.На самом деле [мы и любые другие компании] очень плохо могут идентифицировать такую категорию сотрудников [как высокопотенциальных (high potential)].Их очень трудно понять и удержать, потому что если они не получают этого безумного роста, скачка в карьере, безумных вызовов, которые перед ними стоят с точки зрения развития каких-то новых навыков, они просто уходят, их никогда ничто в организациях не может удержать».

При этом две компании выделяют практику удержания талантов как центральную в конфигурации, объясняя свой выбор высоким порогом входа в профессию, связанным с обучением, необходимостью формирования преемственности поколений.

EN2(атомная промышленность): «Вся система управления талантами состоит из следующих частей. Во-первых, это удержание персонала, во-вторых, это система преемственности знаний и навыков, удержание молодых специалистов, причем акцент делается начиная со школьного возраста, заканчивая ... работой с ... профильными ВУЗами. То есть идёт привлечение молодых талантов в отрасль. И дальше, внутри отрасли, идёт акцент не только на молодых талантов, но и на управленческие позиции, на замещение из числа внутреннего кадрового резерва».

Формируя подход к управлению талантами, компании отталкиваются от выдвинутого ими определения, что такое «талант». Большинство организаций используют в той или иной степени эксклюзивный подход с формированием одного или нескольких пулов «талантов», однако две компании заявили о том, что у них практикуется инклюзивный подход:

TC1 (телекоммуникации и связь): «Наша компания действительно быстро развивается и развивается в неизвестной отрасли, поскольку у нас инновационный бизнес. Это значит, что нам нужны люди, которые будут способны или уже сейчас обладают очень многими разными компетенциями и способны эти компетенции очень быстро развивать и, в том числе, открывать новое, то, что ещё не открывал кто-то. И при этом ещё обладать достаточным внутренней увлечённостью... На наш взгляд, это достаточно близкое [определение] «таланта».

TC2 (телекоммуникации и связь): Мы априори считаем, что каждый сотрудник -- это талант. У нас достаточно долго был проект «кадровый актив», мы не любим слово «резерв», в нём есть какой-то пассив. Но даже сейчас мы с ним притормозили по одной простой причине. Нам кажется, что вся система должна быть настроена таким образом, чтобы она способствовала развитию [каждого]».

Данные компании оказались также приверженцами убеждения, что удержание, как отдельная практика, не нужна -- она не имеет очерченной границы, и представляет из себя совокупность практики развития, понимания мотивации таланта в необходимости создания развивающей среды в организации, ориентации на культуру компании, основанную на ценностях.

TC1 (телекоммуникации и связь): «Если им ... хочется уйти, значит, что-то испортилось в нашем бизнесе, либо им предложили в два раза больше денег, и они дрогнули. Если мы продолжаем давать интересную работу, а они обладают как раз . тем видом мотивации, что их мотивирует как раз интересная работа больше всего, и после этого решаются уйти., [то] вот я вижу две причины. Если они не разделяют [наши ценности] ... Если он[и] уход[я]т, есть предположение, что от нашей работы он[и] не гор[я]т. Скорее я говорю не про удержание талантов, а про создание культуры, в которой таланты живут».

Несколько другой позиции придерживаются большинство компаний из отрасли информационных технологий. Шесть из восьми респондентов -- представителей данной отрасли -- заявили, что инклюзивность подхода к талантам выражается в практике привлечения талантов. Однако внутри организации подход сменяется на слабо очерченный эксклюзивный с ориентацией на поиск «точек роста», в которые компания готова вкладываться.

IT4 (информационные технологии): «Это свойство IT-- постоянная турбулентность, для нас история с талантами, теми, кто будет нужен, важен, без которых не сможет состояться новый бизнес, вот эта дифференциация и классификация тотальна. Все, кто имеется, все в какой-то момент при правильном взгляде [оказываются тем самым талантом] . Мы -- про точки роста».

IT8 (информационные технологии): «Талант -- тот, кто лучше остальных умеет решать плохо определённые задачи. Появилось какое-то количество плохо определённых задач, я их всем равномерно раздал. Кто-то решил лучше, ну, значит, следующую с большей вероятностью я дам ему. И пока он будет решать их хорошо, он будет получать их больше и больше. Это будет работать автоматически, и у него всё будет хорошо. Дальше возникает проблема ошибки: он вначале ошибся, а я на нём крест поставил. Такую случайность можно преодолеть за счёт регулярных разговоров, если он хочет, надо давать второй шанс».

Такой подход можно объяснить очень жёстким отбором на отраслевом рынке труда, к которому прибегают компании ИТ отрасли. К будущим сотрудникам предъявляются очень высокие требования, что с одной стороны позволяет «выбрать лучших из лучших» талантов, подходящих организации, а с другой, -- несёт негативный эффект, резко сужая и без того скудный выбор претендентов. В связи с этим происходит смещение рынка труда из активной сферы в пассивную: в фокусе оказываются пассивные кандидаты (профессионалы, пока не собирающиеся покинуть текущие рабочие места), а также школьники и студенты, которым только предстоит войти в отрасль.

IT8 (информационные технологии): «...Это поиск очень хороших и сильных ребят. У нас это выбор из наисильнейших. Мы отказываем огромному количеству людей. Пройти секционные интервью, о которых я рассказывала ..., это очень сложно, не все ребята к этому готовы. А те, кто готовы -- мы в 95%, а то и в 99% отказываем. Очень высокие требования».

Практика удержания в таких организациях проявляется уже на первоначальных этапах привлечения таланта в организацию, не завершается ни на одном из этапов взаимодействия во время работы в компании, а также продолжается за её пределами.

IT5 (информационные технологии): «.У нас много чего для этого сделано: вся работа с талантами проводится для того, чтобы их удержать. Иначе они уйдут. Но вот когда самый край -- это, наверное, системная проблема, когда люди, замечательные люди, которые долго работают в одной компании, у всех, кто работает более пяти лет, бывает момент, когда «а то ли это, то ли это точно, а может, где-нибудь лучше, а может, вообще не ИТ?». Они успешны, у них всё хорошо. У нас есть для них программа «Год отпуска». Если он действительно талант, и руководитель может его отпустить, то он может взять год».

IT7: (информационные технологии) «На испытательном сроке текучести нет вообще. У нас есть проблемы после одного-полутора лет работы, то есть проблема [возникает] со сроком работы. Мы думаем, что же делать, ... и тут боремся с западными компаниями, не российскими. У нас очень интересные проекты, если он заскучал, у нас есть инструмент внутреннего перехода, мы сделаем всё максимально. Если мотивация, он женился, он уезжает, жена хочет жить в Америке, если технологическое закисание, мы ротируем, внутренний конкурс, так мы можем».

IT8 (информационные технологии): «.[Остаются], потому что всё равно есть надежда, что появится некий разрыв, некая инновация, которая снова даст кривую роста сервису. А вдруг не появится? Грубо говоря, ты год работаешь, а в итоге что? И ты же вроде весь год работал, [а яркого результата нет]. И тогда вот эти кризисы смыслов, сложности привлечения, сложности мотивации, удержания, потому что все уходят, кто только может на более популярные, звёздные, горящие сервисы».

Внутренний или внешний источник «талантов»

Продолжая изучать конфигурации системы управления талантами в компаниях-респондентах, и их внутренние связи с практикой удержания, важно отметить решение вопроса выбора компаниями источника талантов. Респондентов можно разделить на три группы, раскрывая эту сторону конфигурации системы управления талантами. Так, представители пяти компаний выдвинули жёсткую позицию по развитию собственных талантов. В таких компаниях основной набор идёт из ВУЗов, компании обладают ярко выраженной иерархической структурой, предлагают возможности карьерного роста, работают над управлением преемственностью и управлением карьерой, рассматривая данное направление как часть, пересекающуюся с практикой удержания.

AC1 (консалтинг): «В большинстве своём мы нанимаем студентов больше всего, то есть используем для этого различные каналы, в том числе и лекции в университетах свои, социальные сети, сотрудников приглашаем, но главный канал -- это стажировки. Каждый год от 300 до 500 студентов приглашаем на стажировки, из них большинство, около 80%, получают предложения по перманентной работе. так что средняя текучка 20%. И вот среди них отбираем [с высоким потенциалом]. Это от пяти до 15 процентов. Текучесть среди них в 2,5 раза меньше, уровень вовлечённости гораздо выше. Всё-таки, если ты сотруднику, что-то даёшь, дополнительный тренинг, чуть больше внимания от руководителя, более-менее понятные карьерные перспективы, то это, как правило, окупается. Это вот больше [про] удержание».

Респонденты восьми компаний заявили, что чаще развивают своих сотрудников, чем приглашают извне. Для этих компаний характерна менее выраженная иерархическая структура, однотипные проекты, нечастое появление новых направлений, чаще за счёт процессов слияния или поглощения.

RD1 (строительство и управление недвижимостью): «Есть стратегия, определённая компанией, с точки зрения количества: чтобы «передовиков» в нашей компании, то есть талантов, которые высоко результативно работают, был определённый процент к 2021 году. Поэтому приоритет... -- это ... развитие наших талантов, и закрытие вакансий внутренними сотрудниками, но, к сожалению, пока что, в виду того, что в этом году мы очень сильно ускорились, расширились, и много тех компетенций, которых внутри компании нет. Мы их, соответственно, приносим с рынка».

Представители восьми компаний придерживаются баланса в позиции источника талантов: они стремятся развивать своих сотрудников, но особенности бизнеса, такие как постоянный запуск новых проектов, обновление старых версий разработанного продукта, покупка стартапов, выделение успешных проектов в новые компании, приводят к необходимости постоянного притока новых талантов извне. Чем более «открытую» по отношению к источнику талантов позицию занимает организация, тем более элементы практик привлечения и развития, формируемых на основе ценностного подхода, и являющихся в таких компаниях основной удержания, смещаются вовне, начиная с акцента на популяризацию профессии среди школьников и студентов, а также упомянутый выше «пассивный» рынок труда, заканчивая работой с ушедшими сотрудниками.

IT5 (информационные технологии): «.[В работе со школьниками] наша основная миссия и цель это не рекрутинг [сейчас] и не рекрутинг в перспективе. А цель именно в том, чтобы развивать ИТ-профессию. И здесь мы не одна компания, это сообщество ИТ, мы не только на себя работаем, но и на все ИТ- компании и не ИТ-компании в целом. ... Всё равно спрос на специалистов [ИТ] превышает предложение. Поэтому нам хочется, чтобы лучшие школьники шли в ИТ. Я ничего не хочу сказать плохого про [другие профессии], но их на самом деле очень много, рынок перенасыщен, поэтому нужно, чтобы школьники понимали, что ИТ -- это интересно, востребовано. Если кто-то придёт к нам работать, это хорошо, замечательно. Но намного важнее, чтобы именно эти ребятки поступили в хорошие ВУЗы, на хорошие ИТ-специальности».

IT4: «Таланты к нам возвращаются и не по одному разу. Люди делают своё циклическое развитие, карьерное, профессиональное, и на новом витке возвращаются в компанию в новой роли, в новом каком-то качестве на какое-то время, с возвращёнными инвестициями, в том числе в них, которые были сделаны раньше, Таких примеров очень много, они не единичные».

Ориентация на «результат» или «на процесс»

Мотивация талантов, являясь одной из ключевых дихотомий в теоретических исследованиях, на практике проявляется так же, как и другие локусы, не полярно, а в некой нечёткой шкале высказываний, которые позволяют очертить конфигурации системы управления талантами и проследить связи с практикой удержания талантов. Здесь определение «таланта», связанное неразрывно со способом мотивации таланта, является основным для формирования практики мотивации и заложенной в неё связи с практикой удержания талантов. Компании, задавшие чёткий вектор на результативность в определении «талантов», так же определяют и основу мотивации для своих талантов. В данном случае речь идёт об иностранных компаниях отраслей фармацевтики и производства продуктов питания, которые нанимают сотрудников на территории России на условиях лизинга через кадровое агентство (так называемый подход «borrow»).

PH2(фармацевтика): «„.Талант -- это человек, который в идеале должен быть напрямую «завязан» на производительность. То есть мы здесь не для того, чтобы развлекать других... И у нас основная проблема связана с удержанием. Наша компания считается хорошей школой, но [часто] мы не можем предложить продвижение».

Умеренного и сбалансированного подхода к практике мотивации талантов придерживаются компании, ориентированные на проектную деятельность, но имеющие структурированные проекты с основным заказчиком в виде государства. Для таких компаний важен результат в ограниченные сроки на условиях крупного заказчика. Для сотрудников условия труда безусловно создаются, однако не рассматриваются как первично необходимая инвестиция для организации.

Организационную среду как крайне важную составляющую удержания талантов считают компании отраслей информационных технологий, атомной промышленности и энергетики.

EN1 (энергетика): «Мы ожидаем от резервистов, что они будут следовать корпоративным нормами правилам, транслировать все ценности, которые являются базовыми для компании, и мы ожидаем от них некоего решения нетрадиционного, на которое них должно хватать времени, потому что они же такие у нас особенные и они заинтересованы в том, чтобы компания росла в том числе и экономически».

Однако есть существенное отличие между пониманием среды для ИТ-компаний и компаний в сфере энергетики и атомной промышленности. Если компании отраслей атомной промышленности и энергетики заявляют о необходимости следования созданным условиям и нормам и ценностям, и компании считают, что знают, какой результат ожидают получить, то в ИТ-компаниях создание среды идёт от самих талантов, которых поддерживает компания через развитую двухстороннюю коммуникацию. Другими словами, акцент на создании среды развития (ориентация конфигурации больше на процесс, чем на результат) делается в надежде, что таланты раскроют свой потенциал в новом направлении, заранее не предложенном организацией, и возьмут на себя развитие данного направления. Кроме того, отрасль информационных технологий постоянно находится под давлением международной конкуренции и повышенных возможностей мобильности сотрудников.

IT6 (информационные технологии): «Основной упор мы делаем на развитие лидерского потенциала молодёжи, с тем чтобы наши таланты не боялись продвигать свои идеи, не боялись говорить, экспериментировать, пробовать что-то новое. Но самый главный компонент -- это мы стараемся всяческим образом «подружить» людей в компании, и людей с компанией. У нас, к примеру, есть великое множество кружков -- шахматы, кино, театр, танцы, спортивный зал. В общем, мы организуем для наших сотрудников самые разные занятия, которые укрепляют эти [связи]. И вырваться из этого «сладкого плена» очень тяжело. Всё это, постоянное развитие, ...льготы, связи, направлены на то, чтобы удерживать людей, потому что стабильность команды является важнейшим приоритетом нашей кадровой политики».

1Т3 (информационные технологии): «Вот совсем не типичные таланты, в нашем понимании.: никуда не хотят расти [по карьерной лестнице] -- им здорово от того, чем они занимаются, что они делают. Поэтому если они и растут, то растут они сами. И к нам, к специалистам по персоналу, они за этим не приходят. Поэтому мы создаем среду, которая бы просто помогала этим ребятам раскрыться, мы никого никуда не зазываем, мы никого не затягиваем в наши программы: .хотите -- пожалуйста, не хотите -- не надо. Можно привести лошадь к водоёму, [но] нельзя заставить её пить. Поэтому возможности есть, в возможности мы инвестируем».

Дифференциация по «стратегическому рабочему месту» или «по таланту».

Тесно связанной с пониманием мотивации талантов и, как следствие, с их последующим удержанием, оказывается дифференциация талантов. Соответственно практика удержания выстраивается с фокусом на ту составляющую, которая представлена компанией приоритетной при выборе данного локуса. Компании с ярко выраженной иерархической структурой придерживаются мнения, что процесс дифференциации талантов строится исходя из понимания лидерами организации наличия стратегических рабочих мест, под которые подбираются таланты. В этом случае речь идёт не только о соответствии таланта стратегическому рабочему месту, но и об ожидании, что на данном стратегическом рабочем месте сотрудник вносит (или будет осуществлять) значительный вклад в результативность организации. Привязка к практике результативности в данных организациях, как авторы исследования отмечали выше, является одним из основных векторов конфигурации системы управления талантами, определяя, как следствие, и тех талантов, которых необходимо удерживать.

Компании с менее выраженной иерархией и заявляющие о необходимости инноваций и инициативы от сотрудников отмечают, что талантливые сотрудники иногда сами начинают разрабатывать новые направления. В данных компаниях подразумевается чёткое понимание сроков реализации проектов, приоритетности стратегических рабочих мест. Однако несмотря на существующую иерархию в компании, лидеры организации понимают, что инициатива и реализация собственных идей для талантов служит в том числе и в качестве удержания, что порождает направление кросс-функциональных проектов и рассмотрение выдвигаемых сотрудниками идей развития новых направлений.

Те компании, которые в первую очередь упоминают инновационность бизнеса, отсутствие готовых решений, главенствующую роль не только инновации, но и скорости появления новых направлений роста компании, при дифференциации в практиках привлечения и отбора придерживаются стороны талантов, их качеств и компетенций, которые помогут компании двигаться вперед в заранее не известном направлении. В этих компаниях от сотрудников ждут инициативы, создают условия для реализации собственных идей и инвестируют в инициативные разработки.

Таким образом, выявленные ранее факторы организационного контекста, влияющие на формирование практики удержания талантов (Таблица 4), присутствуют во всех рассмотренных нами организациях, но в разной мере. Вариация акцентов на практиках управления талантами, связанных с практикой удержания, позволяет определить место практики удержания талантов в организациях.

Описывая конфигурацию системы управления талантами в своей организации, респонденты неизменно связывали практику удержания талантов с практикой развития. Однако каждая компания представляла взаимосвязи между этими практиками, исходя из тех особенностей, сложившихся во внешней и внутренней среде организации. Анализируя ответы респондентов, мы попытались обобщить полученные результаты и выделить кластеры компаний с похожими подходами к удержанию талантов. Для кластеризации мы использовали введенные шкалы высказываний представителей компаний, принявших участие в исследовании, и применили последовательно методы иерархической и неиерархической кластеризации с многократной случайной сортировкой компаний-респондентов3.

Несмотря на большое разнообразие факторов, влияющих на формирование конфигурации системы управления талантами, при интерпретации полученных результатов мы провели линию различия в формировании практики удержания сотрудников по следующим срезам: роль инновационной составляющей в деятельности организации, роль стабильности результата в бизнесе организации (Таблица 6, Рисунки 2 и 3), выделив два кластера «Стабильность» и «Инновации» среди компаний, принявших участие в исследова...