Внешние и внутренние условия реализации практик удержания талантов в организациях: сравнительный анализ

Рисунок 3

Чем больше бизнес определяется стабильностью продукта, стандартами сертификации, тем более структурирован подход к выделению пула талантов, а также к оценке и мотивации талантов, тем более различимы границы практик и обосновано формирование типовых инструментов удержания талантов. Механизмы оценки результативности и мотивации определяют практики развития талантов, которые строятся на необходимых тренингах и готовых программах обучения с заранее известными стандартами успеха их прохождения, соответственно, и, как следствие, определяют и практику удержания талантов. Конфигурации системы управления талантами в таких компаниях оказываются предопределёнными для тех сотрудников, которых компании считают талантами, исходя из заложенной стратегии развития организации. Компании, обладающие такими признаками, сформировали кластер «Стабильность». В него вошли 11 компаний, участвовав ших в исследовании представители таких отраслей как производство продуктов питания, фармацевтика, энергетика и атомная промышленность, консалтинг, строительство и управление недвижимостью.

Таблица 6

Обобщая полученные результаты, можно утверждать, что найдены ответы на поставленные исследовательские вопросы, основные выводы по которым можно представить в следующем виде. Исследуя факторы организационного контекста, связанные с конфигурациями системы управления талантами, авторы выделили признаки организаций и практик системы управления талантами, через которые проявляется и практика удержания талантливых сотрудников. Выявленные признаки для сформировавшихся кластеров авторы исследования интерпретируют как отношение компаний к инновациям и стабильности получаемого результата. Чем больше компания зависит от инновационности основного продукта или услуги, тем менее определены границы практики удержания и остальных практик в конфигурации системы управления талантами, тем больший акцент приходится на практику непрерывного развития, что и является основой удержания талантов. В данных компаниях не готовы ответить на вопрос о границах практики удержания талантов, заявляя, что поддержание остальных практик (в первую очередь создание развивающей среды) и представляет из себя практику удержания. Чем больше компания связана со стандартами производимого продукта (услуги), тем более структурированы практики управления персоналом, в том числе и практика удержания талантов. Представители таких компаний способны ответить на вопрос об очертаниях практики удержания талантов, а также назвать инструменты, характерные для их компании, которые в первую очередь ориентированы на показатели результативности, предъявляемые талантам.

Систематизированы типичные высказывания представителей организаций при описании конфигураций системы управления талантами, а также проведён анализ признаков, которые могли стать разделяющими в разрезе практики удержания талантов, что позволило провести кластеризацию организаций, участвующих в исследовании. Несмотря на то, что внутри выделенных кластеров «Стабильность» и «Инновации» очерчивается группировка компаний по отраслям, авторы считают преждевременным делать вывод об отраслевой кластеризации. Для того чтобы иметь основания сделать подобное утверждение, включающее отраслевые признаки, необходимо расширение числа респондентов и углубление исследования в направлении изучения отраслевых факторов. Кроме того, авторы проводили разделение на кластеры по практике удержания талантов, что выявило различия по признакам, которые можно охарактеризовать требованиями бизнес-модели (инновационность бизнеса и стабильность результата). Авторы предполагают, что попытки кластеризации с фокусом на других практиках в конфигурации системы управления талантами может привести к выявлению иного набора основных разделяющих признаков и, как следствие, к изменению состава кластеров.

Стоит отметить также, что так как данные практики направлены на удержание именно талантливых сотрудников, то при формировании практики удержания талантов учёт факторов индивидуального уровня и построение индивидуализированных подходов к удержанию талантов является возможным развитием данного исследования.

Интересным остается тот факт, что несмотря на относительно широкое разнообразие представителей отраслей среди респондентов, ни одна компания при описании конфигурации системы управления талантами не выбрала высказывания, которые можно было бы соотнести со значением равным единице по выбранным для локусов шкалам. Авторы предполагают, что подобные организации в отношении конфигураций системы управления талантами могли бы сформировать кластер «Потенциал». В данный кластер могли бы попасть компании, которые нацелены на процесс, практики формируются исключительно талантами, инклюзивный подход и раскрытие потенциала талантов является приоритетом для бизнеса, что, возможно, исключало бы проблему удержания сотрудников в силу построения конфигурации системы управления талантами «от самого таланта» во всех практиках. Авторы исследования предполагают, что подобная кластеризация сформировалась в данном случае в связи с тем, что вряд ли можно говорить о прикладной значимости для бизнеса в целом конфигураций системы управления талантами, направленных исключительно на раскрытие потенциала талантов, абсолютное самоуправление и самостоятельное решение талантами вопросов о направлении собственного развития и деятельности организации и реализации проектов. Однако авторы сохраняют надежду, что отдельные направления бизнеса, связанные с исследованиями и перспективными разработками (Research and Development),формированием отраслевых рынков труда и подготовкой будущих талантливых сотрудников / стажёров, могут быть построены по такому принципу.

Литература

1. Гербер, В. Х., Кривенко, Д. И., Чукина, Ю. А. (2015). Таланты в организации. Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития, 23, 95-100.

2. Гуриев, С. (2011). Как вернуть таланты.URL: https://www.forbes.ru/forbes/issue/2011-09- 0/74182-kak-vernut-talanty(дата обращения: 09.09.2019).

3. Еремина, И. Ю., Симонова, И. Ф. (2015). Удержание талантов -- актуальная необходимость современных компаний. В сб.: Н. Н. Понарина, С. С. Чернов (ред.). Современное инновационное общество: динамика становления, приоритеты развития, модернизация: экономические, социальные, философские, правовые, общенаучные аспекты (104-106). М.: Изд. Академия управления.

4. Захарова, Ю. Н. (2013). Особенности реализации корпоративной ответственности в управлении талантливыми сотрудниками организации. Российский научный мир, 1, 131-137. Кабалина, В. И., Мондрус, О. В. (2017). Факторы управления талантами в компании: контекстный подход. Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент, 2, 268-298.

5. Колник, Е. В., Масалова, Ю. А. (2016). Применение маркетинговых технологий в привлечении и удержании талантов. В сб.: О. Б. Алексеев, Э. В. Галажинский, А. О. Зоткин (ред.). Управление талантами и трансформация корпоративной культуры (49-51). М.: Изд. дом Томского государственного университета.

6. Мондрус, О. В. (2016). Теоретические и практические дилеммы управления талантами в организациях. Вестник Омского университета. Серия «Экономика», 3, 115-124.

7. Мондрус, О. В. (2018). Системауправления талантами в российских ИТ-компаниях: Диссертация на соискание учёной степени кандидата наук по менеджменту НИУ ВШЭ., Москва.

8. Одегов, Ю. Г., Бабынина, Л. С., Александрова, Е. В. (2015). Таланты и война за них. Актуальные проблемы экономики, 3, 275-281.

9. Папкова, Л. Л. (2011). Талантливые сотрудники: особенности кадрового менеджмента.

10. Менеджмент и Бизнес-Администрирование, 2, 177-179.

11. Указ Президента РФ от 28 декабря 2013 г. № 967 «О мерах по укреплению кадрового потенциала Российской Федерации» (2013).

12. Шейн, Э. Х. (2008). Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер.

13. Шенаев, А. (2011). Десять главных причин, почему таланты бегут из крупных компаний.URL: https://www.e-xecutive.ru/community/life/1566791-desyat-glavnyh-prichin-pochemu-talanty- begut-iz-krupnyh-kompanii(дата обращения: 09.09.2019).

14. Ahmed, E. M., Yang, T. K. (2017). High attrition rate determinants: case study of the Malaysian ICT sector. Journal of Information & Knowledge Management, 16(3), 1-25.

15. Al Ariss, A., Cascio, W. F., Paauwe, J. (2014). Talent management: Current theories and future research directions. Journal of World Business, 49(2), 173-179.

16. Armstrong, M. Taylor, S. (2017). Handbook of Human Resource Management Practice. Kogan Page.

17. Bihani, A., Dalal, K. (2014). A Review into talent management, talent Retention and its scope for learning organisations. International journal of knowledge management and practices, 2(1), 1-11.

18. Bjorkman, I, Ehrnrooth, M., Makela, K., Smale, A., Sumelius, J. (2014). From HRM practices to the practice of HRM: setting a research agenda. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 1(2),122-140.

19. Brewster, C., Larsen, H. H. (1992). Human resource management in Europe: evidence from ten countries. The International Journal of Human Resource Management, 3(3), 409-434.

20. Cappelli, P. (2008). Talent on Demand: managing people in age of uncertainty. Boston: Harvard Business School Publishing.

21. Cappelli, P., Keller, J.R. (2014). Talent Management: Conceptual Approaches and Practical Challenges. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 305-331.

22. Cooke, F. L., Saini, D. S., Wang, J. (2014). Talent management in China and India: A comparison of management perceptions and human resource practices. Journal of World Business, 49(2), 22-35.

23. Creelman, D. (2004). Return on Investment in Talent Management: Measures You Can Put to Work Right Now. Washington, DC: Human Capital Institute.

24. D'Amato, A., Herzfeldt, R. (2008). Learning orientation, organizational commitment and talent retention across generations: a study of European managers. Journal of Managerial Psychology, 23(8), 929-953.

25. Dries, N. (2013a). Talent management: from phenomenon to theory. Human Resource Management Review, 23(4), 267-271.

26. Dries, N. (2013b). The psychology of talent management: a review and research agenda. Human Resource Management Review, 23(4), 272-285.

27. Festing, M., Schafer, L. (2014). Generational challenges to talent management: a framework for talent retention based on the psychological-contract perspective. Journal of World Business 49, 262-271.

28. Festing, M., Schafer, L., Scullion, H. (2013). Talent management in medium-sized German companies: an explorative study and agenda for future research. The International Journal of Human Resource Management, 24(9), 1872-1893.

29. Finkle, T.A. (2011). Corporate Entrepreneurship and Innovation in Silicon Valley: The Case of Google, Inc. Entrepreneurship theory and practice, 36(4), 863-884.

30. Foster, C. L. 2015. Managing the flow of talent through organizations -- a boundary-less model, Development and learning in organizations, 29(1), 15-19.

31. Frank, F. D., Finnegan, R. P., Taylor, C. R. (2004). The Race for Talent: Retaining and Engaging Workers in the 21st Century. Human Resource Planning, 27(3), 12-25.

32. Holden, N., Vaiman, V. (2013). Talent management in Russia: not so much war for talent as wariness of talent. Emerald Group Publishing Limited,9(1/2), 129-146.

33. Khoreva, V., Vaiman, V., Zalk, M.V. (2017). Talent management practice effectiveness: investigating employee perspective. Employee Relations, 39(1), 19-33.

34. Latukha, M. (2015). Talent management in Russian companies: domestic challenges and international experience. The International Journal of Human Resource Management, 26(8), 1051-1075.

35. Latukha, M._O. (2018). Can talent management practices be considered as a basis for sustainable competitive advantages in emerging-market firms? Evidence from Russia. Thunderbird International Business Review, 66(1), 69-87.

36. McDonnell, A., Lamare, R., Gunnigle, P., Lavelle, J. (2010). Developing tomorrow's leaders: Evidence of global talent management in multinational enterprises. Journal of World Business, 45(2), 150-160.

37. Meyers, M. C., van Woerkom, M. (2014). The influence of underlying philosophies on talent management: Theory, implications for practice and research agenda. Journal of World Business, 49(2), 192-203.

38. Meyers, M. C., van Woerkom, M., Paauwe, J., Dries, N. (2019). HR managers' talent philosophies: prevalence and relationships with perceived talent management practices. The International Journal of Human Resource Management, in press.

39. Meyers, M.C., van Woerkom, M., Dries, N. (2013). Talent -- Innate or acquired? Theoretical considerations and their implications for talent management. Human Resource Management Review, 23, 305-321.

40. Michailova, S. (2011). Contextualizing in International Business research: Why do we need more of it and how can we be better at it? Scandinavian Journal of Management, 27(1), 129-139.

41. Muratbekova-Touron, M., Kabalina, V., Festing, M. (2018). The phenomenon of young talent management in Russia -- A context-embedded analysis. Human Resource Management, 57(2), 437-455.

42. Olckers, C., Du Plessis, Y. (2015). Psychological ownership as a requisite for talent retention: the voice of highly skilled employees. European Journal of International Management, 9(1), 52-73.

43. Ott, D. L., Tolentino, J. L., Michailova, S. (2018). Effective talent retention approaches. Human resource management international digest, 26(7), 16-19.

44. Pandita, D., Ray, S. (2018). Talent management and employee engagement -- a meta-analysis of their impact on talent retention. Industrial and Commercial Training, 56(4), 185-199.

45. Patil, S. (2012). Talent Management & Retention. Nasik: Sandip Institute of Technology & Research Centre.

46. Prabhu, B. V. (2010). Attracting and retaining young engineers to. Curve -- Bits Pilani, 74-81.

47. Rakhra, H.K. (2018). Study on factors influencing employee retention in companies. International journal of public sector performance management, 4(1), 57-79.

48. Rathi, N. (2015). Retaining talent by enhancing organizational prestige: an HRM strategy for employees working in the retail sector. Personnel Review, 44(4), 454-469.

49. Ravinder, K., Ruti, A. (2012). Determinants of Talent Retention in BPO Industry. Indian Journal of Industrial Relations, 48(2), 259-273.

50. Schuler, R. S. (1986). Fostering and Facilitating Entrepreneurship in Organizations: Implications for Organization Structure and Human Resource Management Practices. Human Resource Managem ent, 25(4), 607-629.

51. Thunnissen, M. (2016). Talent management: For what, how and how well? An empirical exploration of talent management in practice. Employee Relations, 38(1), 57-72.

52. Thunnissen, M., Boselie, P., Fruytier, B. (2013b). Talent management and the relevance of context: towards a pluralistic approach. Human resource management review, 23(4), 326-336.

53. Thunnissen, M., Buttiens, D. (2017). Talent Management in Public Sector Organizations: A Study on the Impact of Contextual Factors on the TM Approach in Flemish and Dutch Public Sector Organizations. Public Personnel Management, 46(4), 391-418.

54. Thunnissen, M., van Arensbergen, P. (2015). A multi-dimensional approach to talent. Personnel Review, 44(2), 182-199.

55. Vaiman, V., Scullion, H., Collings, D. (2012). Talent management decision making. Management Decision, 50(5), 925--941.

56. Vance, C.M., Vaiman, V. (2008), Smart talent management: on the powerful amalgamation of talent management and knowledge management. In V. Vaiman, C. Vance (eds.). Smart Talent Management: Building Knowledge Assets for Competitive Advantage (1-15). Northampton, MA: Edward Elgar Publishing.

Размещено на Allbest.ru