Разработка и апробация центра оценки для руководителей среднего звена нефтехимической компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Факультет бизнеса и менеджмента

Выпускная квалификационная работа

по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент

образовательная программа «Менеджмент»

Разработка и апробация центра оценки для руководителей среднего звена нефтехимической компании

Ященко Анастасия Алексеевна

Рецензент

Кузнецова Е.Н.

Научный руководитель

Мкртычан Г.А.

Нижний Новгород 2020



Содержание

Введение

Глава 1. Ассесмент центр как метод оценки компетенций сотрудников

1.1 Центр оценки как метод оценки персонала

1.1.1 Понятие центра оценки и его основные характеристики

1.1.2 Валидность центра оценки

1.1.3 Этапы разработки и проведения ЦО

1.2 Применение центра оценки в России

Выводы по первой главе

Глава 2. Разработка центра оценки

2.1 Основные характеристики нефтехимической компании

2.2 Модель компетенций руководителей АЗК

2.3 Разработка центра оценки для нефтехимической компании

2.4 Результаты пилотного центра оценки и его доработка

Выводы по второй главе

Заключение



Введение

компетенция сотрудник тестирование работник

Актуальность. На разных этапах развития экономики и бизнеса компаниям приходится маневрировать и брать в расчет изменяющиеся условия рынка, новые желания клиентов и действия конкурентов в своей отрасли. Для того, чтобы удерживать свои позиции на рынке организациям разных отраслей бизнеса необходимы свои специфические меры, однако абсолютно все компании вне зависимости от сферы своей деятельности в конечном счете испытывают потребность в инновациях и экспертах. В настоящее время на российском рынке труда наблюдается дефицит квалифицированных управленческих кадров [9]. Ввиду сложившейся ситуации компании разных сегментов бизнеса в настоящее время стали уделять больше внимания развитию своих сотрудников. С точки зрения организаций развитие своего персонала для деятельности компании является более выгодным и безопасным, чем привлечение специалистов высокого класса из вне - потому подавляющее большинство компаний сделали развитие сотрудников корпоративной ценностью, а внутренние сотрудники по окончании развивающих мероприятий либо получают продвижение по должности, либо расширяют круг своих знаний и навыков, совершенствуя выполнение задач на нынешней должности. Таким образом, позиции разного уровня, так или иначе связанные с управлением, в этих компаниях заполняются внутренними кандидатами, с большей долей вероятности гарантируя компании кадровую защищенность, более высокий уровень лояльности со стороны сотрудников и сокращение издержек на отбор кандидатов для вакантных руководящих должностей [6].

Тем не менее, для планирования обучения необходимо иметь представление о нынешнем уровне его профессионального развития, поэтому перед организацией обучающих мероприятий компании проводят оценку уровня развития у сотрудников необходимых знаний и навыков.

В настоящее время существует множество методов для определения зон развития у работников: тестирование, интервью, деловые игры, метод 360 градусов и т.д. Среди имеющихся технологий оценки персонала центр оценки (ЦО) по данным многочисленных исследований является наиболее точной, эффективной и надежной процедурой оценки по сравнению с остальными имеющимися методами [17]. Исходя из результатов мета анализа в совокупности с подобными работами Гоглер (Gaugler) и Шмита (Schmidt), Хантер (Hunter) и Хантер (Hunter) М. Смитом был выявлен коэффициент валидности центра оценки, равный 0,65. Для сравнения коэффициент валидности такого распространенного метода оценки как интервью (в качестве самостоятельного метода) составляет только 0,19. Валидность центра оценки (далее ЦО) по сравнению с другими методами выше, так как ЦО представляет собой комплексную оценочную технологию, включает в себя сразу несколько методов оценивания и составляется с учетом особенностей компании и конкретной должности.

Именно этот метод оценки интересовал крупную нефтехимическую компанию (название и детали сотрудничества с которой являются коммерческой тайной), которая утвердила тендер на разработку и дальнейшую передачу технологии ЦО, чтобы закрыть потребность в оценке нынешних руководителей среднего звена - территориальных менеджеров - с целью определения их зон развития. Тендер выиграла компания «Анотта», которой впоследствии и велась разработка ЦО и дальнейшее проведение пилотного проекта.

Степень изученности проблемы. В Америке и Европе развитие центров оценки пришлось на середину 20-го века, в то время как на территории России эта концепция стала развиваться значительно позже. Ощутимый вклад в развитие центров оценки сделали Н. Пова и Й. Баллантайн - написанная ими книга в мире на данный момент является стандартом по подготовке внедрению и реализации ЦО, каждый этап в книге подробно описан, и их трактовка применяется и по сей день [3].

Интерес к центру оценки со стороны же российских исследователей появился сравнительно недавно, потому отечественной литературы, описывающей технологию ЦО, или практических отчетов о проведении этой оценочной процедуры достаточно мало. При изучении концепции центра оценки, его этапов и деталей проведения основными источниками в российской литературе становятся работы Т. Базарова, А. Гуревича и Е. Барышниковой, авторы детально раскрывают концепцию центра оценки, при этом предоставляя читателям подобный план по разработке ЦО с примерами упражнений и шкал компетенций. Важным этапом в развитии центра оценки в России стало создание и выход в свет в 2013-м году Российского стандарта центра оценки. Основное предназначение данного документа - формирование единого понимания процедуры и единой методологической базы для разработки и проведения ЦО, а также для обучения специалистов в этой области. Стоит отметить еще одно важное исследование, появившееся вслед за стандартом - аналитический отчет «Центр оценки: современная практика применения в России. В данной работе практика поведения ЦО в России сравнивается с ранее заданным стандартом, а вместе с этим и с зарубежными центрами оценки, что позволило автору работы сформировать полный обобщенный портрет ЦО в России.

Цель работы - разработка и апробация центра оценки для руководителей автозаправочных комплексов (АЗК) в нефтехимической компании.

Для реализации поставленной цели были определены следующие задачи:

изучить технологию центра оценки;

рассмотреть современные практики применения ЦО для оценки персонала;

ознакомиться с внутренней документацией организации (в т.ч. модель компетенций);

разработать центр оценки для нефтехимической компании;

реализовать пилотный проект центра оценки.

Объект исследования - оценка персонала в нефтехимической компании.

Предмет исследования - разработка центра оценки для руководителей среднего звена (территориальных менеджеров - руководителей АЗК).

Методы исследования:

теоретические методы - анализ и систематизация теоретической базы по центру оценки;

эмпирические методы - анализ внутренних документов (в т.ч. модели компетенций) и беседа с представителями HR-службы (уточнение значения и содержания компетенций, согласование методов их оценки и утверждение итогового сценария ЦО и деталей его реализации).



Глава 1. Ассесмент центр как метод оценки компетенций сотрудников

1.1 Центр оценки как метод оценки персонала

1.1.1 Понятие центра оценки и его основные характеристики

В научных публикациях встречаются различные толкования понятия «центр оценки» (ЦО). Тем не менее, в 2013-м году был разработан Российский стандарт центра оценки, среди авторов которого числятся значимые исследователи не только сферы развития и применения ЦО, и всей области диагностики персонала в целом.

Так, согласно российскому стандарту центра оценки, эта технология описывается как комплексный метод диагностики потенциальной успешности в профессиональной деятельности, включающий в себя набор различных частных методов, основой которого является оценка поведения участников группой наблюдателей - экспертов в рамках моделирующих упражнений [3].

Несмотря на такое объемное толкование, о центре оценки (его также могут называть ассессмент центром) важно помнить 2 аспекта:

это комплексная процедура оценки - в её состав входит множество оценочных методов;

в основе технологии лежит оценка участников в моделирующих упражнениях - испытуемым предлагается выполнить ряд упражнений, которые имитируют ключевые моменты деятельности, в рамках которых должны проявиться имеющиеся у оцениваемого знания и навыки, важные для выполнения профессиональных задач.

При этом центр оценки имеет свои особенности:

главной целью этой процедуры является оценка потенциальной успешности сотрудника на определенной должности;

оценка в рамках ЦО базируется на компетентностном подходе;

в ЦО оценивается поведение испытуемых, непосредственно наблюдаемое «здесь и сейчас»;

участники оцениваются группой специально обученных наблюдателей-экспертов;

во время проведения оценочного мероприятия поведение участников сравнивается с набором образцов, участники не сравниваются друг с другом;

в рамках одной процедуры задействуется несколько методов оценки, где моделирующие упражнения являются основой;

каждая компетенция оценивается исходя из содержания материалов и комментариев наблюдателя-эксперта;

набор оценивающих методов в сценарии ЦО уникален для каждой организации (так как ЦО опирается на ценности компании и ключевые аспекты деятельности в рамках определенной должности).

В настоящее время центр оценки, согласно стандарту, призван помочь организациям в решении следующих задач [3]:

выбор сотрудников (например, в процессе подбора персонала или формировании кадрового резерва);

определение векторов развития сотрудников (например, составление индивидуальных планов развития);

определение векторов командного / совместного развития (в частности, при формировании управленческой команды или разработке программ группового корпоративного обучения);

повышение уровня развития оцениваемых компетенций именно в процессе их оценки (так может происходить, например, процесс адаптации). При этом важно учитывать, что результаты ЦО, полученные в ходе решения этой задачи, не пригодны для отбора сотрудников.

Согласно исследованию Р. Трипафи (R. Tripathy), которое было опубликовано в 2016-м году, проведение центра оценки может иметь следующие преимущества и недостатки.

Преимущества:

объективность. Центр оценки позволяет компаниям получить объективные и уникальные данные о степени развития у сотрудников навыков для руководящих должностей и склонности к управлению;

развитие сотрудников. Участники центра оценки имеют возможность получить качественную обратную связь о нынешнем уровне развития их компетенций и получить рекомендации и план для развития. В исследовании подчеркивается, что программы, направленные на продвижение и на развитие сотрудников, не должны единовременно реализовываться в рамках одного ЦО. Таким образом, сотрудники получат фитбек по потребностям: либо рекомендации для развития компетенций в целом, либо детальное разъяснение, почему сотрудник был или не был повышен в должности.

вовлеченность участников. Испытуемые, как показывает исследование, признают эффективность центра оценки по сравнению с остальными методами, так как они убеждены, что совокупность оценочных методов ЦО имеет непосредственное отношение к рабочим задачам. Потому во время проведения ЦО участники намного сильнее вовлечены в процесс, так как считают, что им была предоставлена уникальная возможность проявить свои навыки в рамках ситуаций, максимально близких к работе.

положительный эффект на деятельность организации в целом. Результаты проведения центра оценки могут быть сопоставлены с желательным уровнем развития тех или иных компетенций. В итоге составляются индивидуальные планы развития для каждого сотрудника, что ведет к росту его компетентности. В масштабе развитие большого числа сотрудников положительно сказывается на деятельности отделов, а значит и в целом на работе организации и ее положении на рынке.

Тем не менее, у такой комплексной и надежной процедуры оценки сотрудников как ЦО также были выявлены свои недостатки:

затратность процедуры. Проведение центра оценки сопровождается крупными финансовыми вложениями со стороны организации. Однако речь не только о деньгах, но и о трудовых и временных затратах и необходимости выделить специальное место для проведения. При этом привлечение консультанта или консалтинговой организации также требует дополнительных вложений;

длительность процесса. Центр оценки поглощает довольно внушительную часть времени, которое сотрудники могли бы потравить на решение реальной рабочей задачи. Проведение оценочной процедуры может занимать от половины дня до двух полных рабочих дней. Длительность оценочного процесса зависит от ранга должности испытуемых - чем выше должность, тем больше компетенций необходимо оценить, тем большее время, соответственно, необходимо затратить;

сложности проведения ЦО. В исследовании упоминается, что центра оценки часто подвергаются критике из-за сложностей в их проведении и управлении. Для этой процедуры необходимо большое количество сотрудников, например, наблюдателей.

1.1.2 Валидность центра оценки

В настоящее время организации все чаще прибегают к комплексным технологиям оценки, а именно к центру оценки. Эта процедура по сравнению с остальными оценочными методами ввиду своей комплексности считается наиболее надежной и эффективной. Однако именно валидность центра оценки является одним из объективных обоснований в пользу его проведения. Под «валидностью» понимается то, в какой мере технология работает в согласовании с изначальным замыслом и насколько обоснованным будет применение данной технологии в конкретных условиях (насколько она для этих условий пригодна) [5]. Далее будет приведена подробная информация о валидности ЦО.

Согласно российскому стандарту центра оценки, ЦО имеет 3 характеристики валидности: содержательную, конструктивную и критериальную. Содержательная валидность определяет, насколько соответствуют разработанные упражнения и поведенческие образцы ключевым аспектам профессиональной деятельности оцениваемого. Подтверждение именно содержательной валидности при разработке ЦО - минимальное необходимое требование согласно стандарту. Конструктивная валидность свидетельствует о том, в какой степени разработанные упражнения измеряют именно заданные компетенции, этот критерий показывает относительную достоверность оценки асессора в прогнозе соответствия поведения участника заданным критериям. И критериальная валидность отражает меру соответствия между результатами конкретного проекта центра оценки и реальных показателей успешной работы, в качестве которых часто могут использовать ключевые показатели эффективности (КПЭ или анг. KPI) для конкретной должности [3].

Валидность центров оценки ранее была рассчитана и доказана многочисленными исследованиями, однако показатели валидности ЦО разбросаны в диапазоне от 0,2 до 0,65. Например, Б. Гоглер (Gaugler, 1987) в своем признанном классическим метаанализе совместно с другими исследователями вывела средний коэффициент прогностической валидности ЦО, равный 0,37. При этом наиболее высокие показатели валидности были выявлены у центров оценки, предназначенных для диагностики у сотрудников управленческого потенциала (0,46) и для отбора персонала (0,41). При этом М. Смит, основываясь на работе Джона и Ронды Хантер (Hunter, 1984) и «классическом» метаанализе Гоглер (Gaugler) и др. (1987) выявил средний коэффициент валидности для ЦО, равный 0,65. И более того, И. Хермелин (Hermelin), Ф. Лайвенс (Lievens) и А.Т. Робертсон (Robertson) в 2007 году провели исследование, аналогичное метаанализу Гоглер (Gaugler), при этом получив средний коэффициент прогностической валидности центра оценки, равный лишь 0,28. В обозрение попали работы, опубликованные в период с 1987 по 2007 год, при этом выборка данного исследования была больше, чем в метаанализе Гоглер (Gaugler), и несмотря на это, средний коэффициент прогностической валидности центра оценки составил лишь 0,28 [5].

Хотя последнее зафиксированное значение валидности ЦО было довольно низким - ситуация за прошедшее время изменилась, потому что в центрах оценки, используемых для развития персонала, акцент сместился на оценку отдельных компетенций. Как итог, стали появляться метааналитические исследования валидности ЦО, которые в качестве предикторов уже рассматривают оценки асессоров по конкретным компетенциям. Так авторы одного из таких исследований, проведенного в 2003-м году (У. Артур (Arthur), И. Дей (Day), Т. МакНелли (McNelly)) заявили, что центры оценки демонстрируют более высокие показатели валидности, если их рассматривать как сумму различных показателей. Авторы объединили заявленные для оценки компетенции в так называемые «метакомпетенции», всего их было представлено 6, а именно: понимание других людей, коммуникация, ориентация на результат, влияние, планирование и организация, принятие решений. Результаты выявили для каждой метакомпетенции прогностическую валидность от 0,25 (метакомпетенция «понимание других») до 0,39 (метакомпетенция «принятие решений»). При этом, уравнение регрессии, которое включало в себя результаты 4-х из 6-ти метакомпетенций объяснило 45% дисперсии, что превосходит результат, полученный в 1987-м году Гоглер (Gaugler) и другими исследователями. Вывод авторов о валидности ЦО в общем согласуется с нынешней тенденцией к дифференцированному представлению результатов оценки.

Из описанной выше информации видно, что коэффициент валидности центра оценки может достаточно сильно варьироваться, такие расхождения могут быть связаны со следующими факторами:

выборка ограничена. Ранее (в 60-х - 70-х годах) средняя выборка составляла около 55-ти человек. Несмотря на то, что размер выборки за последнее время вырос, а метаанализ сглаживает влияние выборок малого размера, невозможно не учесть, что центр оценки в итоге сравнивается с методами, которые применяются в более массовом порядке;

непрямое ограничение выборки. Этот фактор связан с тем, до оценки компетенций методом ЦО в компании или при отборе, как правило доходят самые успешные или перспективные кандидаты. И поскольку, способности и личностные характеристики так или иначе оцениваются еще до проведения ЦО, в результатах процедуры снижается вариативность компетенций.

отсутствие объективных критериев эффективной работы. Центр оценки, как правило, проводится для руководителей, у которых нет четкого показателя эффективности деятельности в отличие, например, от сотрудников производства. В результате, в качестве меры эффективности выступает оценка, полученная от непосредственного руководителя, которая также не имеет точного значения надежности.

особенный критерий валидизации. Как правило критерием валидизации для «массовых» методов оценки является результат обучения испытуемого, этот критерий обычно и используется для расчета коэффициента валидности. Однако, содержательно этот критерий слабее показателя эффективности при выполнении реальных задач, что также сказывается на значении итогового коэффициента.

В результате, Е. Куприяновым было заключено, что валидность ЦО - изменчивая величина; она увеличивается, если в рамках ЦО используется бульшее количество упражнений, в качестве наблюдателей выступают психологи, а не руководители, а также при включении обратной связи о сотруднике от коллег из результатов проведения метода «360 градусов» [5]. При этом на валидность также влияют и цели проведения центра оценки, что также согласуется с работой Гоглер (Gaugler) - валидность ЦО для определения зон развития выше, что означает высокую обоснованность организации центра оценки, проводимого для дальнейшего развития сотрудников. Тем не менее, Куприянов в статье подчеркивает, что ЦО с валидностью от 0,3 уже как минимум экономически оправдывает свое применение, так как, по словам автора, его проведение способно принести компании больший объем позитивных последствий по сравнению с другими методами.

1.1.3 Этапы разработки и проведения ЦО

Весь процесс подготовки и проведения центра оценки может быть поделен на 3 этапа: подготовительный этап, этап проведения оценки и завершающий этап - он начинается после сведения оценок.

Подготовительный этап. Подготовка начинается с определения цели проведения центра оценки. Внутри каждой организации эти цели индивидуальны, однако во всех случаях они фиксируются в документе, который называется меморандумом [7]. Этот документ направлен на формирование единого понимания процесса у его участников, потому касательно центра оценки раскрывает вопросы, описанные ниже:

Каковы цели проведения оценки;

Кого компании необходимо оценить с помощью процедуры;

Кто будет назначен в качестве наблюдателей;

В каких целях будут использоваться результаты оценки;

Как будут храниться полученные данные по окончании процедуры;

Как именно испытуемым будет предоставлена обратная связь;

Предполагается ли проведение процедуры оценки повторно.

После формирования политики для ЦО наступает этап подготовки модели компетенций под оцениваемую должность. Модель компетенций представляет собой набор качеств или навыков, на основе которых определяется успешность сотрудника в выполнении профессиональных задач на той или иной должности. С применением этой модели в сочетании с результатами проведенного впоследствии ЦО появляется возможность сравнить знания и навыки конкретного сотрудника с заявленными требованиями для определенной деятельности или выполнения определенных задач [9]. При этом модель компетенций охватывает как личностные, так и профессиональные компетенции, будучи описанной следующим образом:

Название компетенции;

Описание компетенции;

Индикаторы поведения;

Шкала для оценки компетенций.

Вариантов для разработки модели компетенций у организаций несколько. Во-первых, компания может обратиться к консультантам-экспертам или в консалтинговую компанию. Во-вторых, остается возможность разработать модель компетенций внутри компании, прибегнув к помощи внутренних специалистов, знающих технологию ЦО и специфику деятельности в рамках оцениваемой должности. Однако вне зависимости от того, кто будет являться разработчиком, следующим этапом к созданию модели компетенций является анализ профессиональной деятельности, в результате которого определяются [3]:

Ключевые профессиональные задачи, которые выполняются специалистом в рамках оцениваемой должности;

Образцы эффективного поведения для решения профессиональных вопросов.

При этом, согласно российскому стандарту ЦО, стоит учитывать, что анализ деятельности необходим в ситуациях, если [3]:

модель компетенции под оцениваемую должность в организации еще не разработана;

упражнения для центра оценки составляются по уже имеющейся модели критериев (если обнаруживаются существенные расхождения результатов анализа в утвержденной моделью компетенций, то последняя пересматривается);

сценарий разработанного центра оценки в организации планируется использовать для аналогичной должности в другой компании, при условии, что ранее разработанная программа ЦО имеет научное обоснование.

Для анализа профессиональной деятельности специалистами могут быть задействованы следующие источники:

Истории или заметки о профессиональной деятельности наиболее успешных специалистов;

Корпоративная культура компании;

Ранее разработанные или существующие в организации модели компетенций или универсальные модели.

При составлении модели компетенций важно учитывать, что компетенция является не просто навыком или качеством, способствующим выполнению профессиональной задачи. Компетенция представляет собой критерий, призванный дифференцировать сотрудников по эффективности, потому отбору критериев необходимо уделить особое внимание для их тщательного отбора. Существуют компании, разрабатывающие слишком объемные модели компетенций, которые могут включать по 20 характеристик, однако бульшая часть организаций включают в модель от 5-ти до 8-ми ключевых критериев.

Следующим шагом в разработке центра оценки является выбор инструментов или методов, с помощью которых будут оцениваться заявленные компетенции. Одним из главных аспектов, влияющих на качество задания, является соответствие сложности задания и его содержания реальной деятельности. Для того, чтобы испытуемый отнесся к заданию серьезно, важно обеспечить пересечение разработанного упражнения с реальными задачами, которые выполняются участником в процессе работы. Также, важно обратить внимание, чтобы упражнения не шли вразрез с корпоративной культурой организации и не противоречили её правилам и нормам [17]. Для соблюдения вышеперечисленных требований необходимо провести анализ деятельности на оцениваемой должности, для этого можно собрать информацию о наиболее частых ситуациях, в которые попадают участники ЦО. При этом согласно стандарту центра оценки, каждая выбранная компетенция во время проведения центра оценки должна быть оценена минимум двумя разными методами.

Организации могут заполучить задания ля центра оценки несколькими способами [8]:

Заказать задания у специализированных компаний;

Разработать упражнения самостоятельно за счет сил внутренних специалистов;

Использовать уже разработанные методы.

Перед использованием уже готовых упражнений предусматривается просмотр каталогов и выбор упражнений, которые не только способны измерить выбранные компетенции, но и согласуются со спецификой профессиональной деятельности оцениваемой должности. Также необходимо учитывать, что готовые упражнения нуждаются в адаптации к целям организовываемого центра оценки.

Методы оценки, которые формируют содержание ЦО, могут быть разделены на:

моделирующие упражнения;

тестирование;

интервью.

Моделирующие упражнения, согласно российскому стандарту центра оценки, определяют специфику ЦО и, соответственно, являются наиболее важным инструментом оценки. Считается, что они способны предоставить более точный прогноз эффективности реальной работы участника за счет воссоздания имитационной модели, в которой испытуемому предстоит выполнять задачи, похожие на реальные.

Моделирующие упражнения бывают:

групповыми (включают от 3-х участников и больше);

парными (участников двое - оцениваемый и наблюдатель-эксперт / ролевой игрок);

индивидуальными.

Примером групповых упражнений может послужить групповая дискуссия, кооперативная или конкурентная. В рамках кооперативного варианта участники располагают одной и той же информацией, которую им необходимо проанализировать, а в дальнейшем предложить варианты решения или выхода из сложившейся ситуации. Подразумевается, что испытуемые через активное обсуждение смогут прийти к согласованному результату общими силами. Конкурентная же дискуссия представляет собой альтернативный вариант упражнения, где участники располагают 2-мя типами информации: известной всем и известной только одному участнику (у каждого участника такая информация своя). В итоге задачи каждого испытуемого сводятся к тому, чтобы убедить других в правильности его взгляда на ситуацию согласно прописанной роли. Предполагается, что для достижения своих целей каждому участнику нужно проявить навыки эффективной коммуникации, ведения переговоров и, возможно, свои лидерские качества, чтобы по окончанию дискуссии было принято именно его решение.

Количество участников в групповой дискуссии, зависит от количества оцениваемых на протяжении всей процедуры оценки. Оптимальным же для этого упражнения количеством участников будет 5-6 человек.

Кросс - оценочная валидность групповой дискуссии колеблется в пределах от 0,66 до 0,99 [23], потому это упражнение признано одним из самых эффективных и оправдано используется практически в каждом проекте ЦО.

Еще одним примером группового упражнения может служить ролевая игра, в рамках которой задействуется хотя бы 3 игрока. Этот вид упражнения представляет собой симуляцию реальных деловых ситуаций, которые разыгрываются с характерными для них процессами по заданному сценарию и правилам. Соотношение может быть разнообразным в зависимости от оцениваемых компетенций, потому участники центра оценки могут играть группами друг с другом согласно прописанным ролям, или один испытуемый будет играть как минимум с двумя ролевыми игроками, в роли которых могут быть как наблюдатели - эксперты, так и специально приглашенные специалисты. Используемые во время игры можно поделить на следующие категории:

профессиональные (роль - это тип специальности);

должностные (роль подразумевает занимаемый игроком уровень в организации);

социальные (ролью определяется причастность к тем или иным социальным институтам);

групповые (характеризуются типом процесса, которые могут быть реализованы в группе).

К упражнениям, в рамках которых участник и наблюдатель (или ролевой игрок) взаимодействуют один на один, относятся те, что так или иначе имитируют интервью или упражнения на поиск информации и вариантов для принятия решений.

Упражнения, которые имитируют интервью, предполагают, что проводить его будет именно участник центра оценки. Испытуемый располагает определенной информацией о «кандидате», в роли которого будет наблюдатель / ведущий / ролевой игрок. Время на проведение интервью строго ограничено, а перед его проведением участнику дается время на подготовку. Спектр ситуаций для проведения интервью зависит от специфики должности участника: это может быть интервью с кандидатом при выборе сотрудника на вакантную должность, переговоры менеджера по продажам с потенциальным клиентом, мотивационная беседа руководителя с подчиненным и так далее. Широкий перечень ситуаций позволяет сконструировать подобное упражнение практически для любой должности, в рамках которой будет оцениваться участник.

Примером упражнения на поиск информации или решения может быть задание, которое называется «слалом». Этот вид упражнения, по сути, представляет собой разновидность ролевой игры с широкой вариативностью репертуара ролей при строго ограниченном времени. Его структура и смысл в целом заключаются в том, что испытуемый последовательно решает определённые и заранее разработанные проблемные ситуации. При этом, в этом упражнении участник взаимодействует только с асессором или ведущим (один на один), условие каждой ситуации ему зачитывается (оцениваемый лишен возможности делать заметки), а время на ответ также строго ограничено, утверждается длительность ответа от 30-ти секунд до двух минут в зависимости от заданной ситуации. Особенностью упражнения является то, что ситуации, которые в нем представляются, должны быть короткими, иметь ярко-выраженную проблему, но при этом не иметь единственно верного решения, предоставляя участнику относительную свободу при принятии того или иного решения. В зависимости от задач центра оценки слалом способен проверить достаточно широкий спектр личностных и профессиональных компетенций.

К индивидуальным упражнениям относятся упражнения ин-баскет, упражнения на анализ информации и кейсы.

Более подробно остановимся именно на кейсах. Это задание выполняется следующим образом, во-первых, испытуемый получает описание сложной или проблемной ситуации, которая максимально приближенна к реальной или потенциальной ситуации из профессиональной практики. Затем участник, проанализировав предоставленную информацию, предлагает свое решение или рекомендации и, оформив их в письменном виде, сдает асессору или ведущему по истечении времени на выполнение упражнения. В некоторых случаях допускается сбор чернового варианта вместе с чистовым решением, черновик может предоставить дополнительную информацию об аналитических способностях участника, либо сообщить детали предложенного решения, если те по какой-либо причине не были перенесены в чистовой вариант.

Ещё одним методом оценки в ЦО является интервью по компетенциям. Этот метод оценки является одним из самых популярных, и он же требует особенно тщательной подготовки, так как в отличие от моделирующих упражнений оценивает не поведение участников в настоящий момент времени, а работает с их прошлым опытом для получения возможных прогнозов будущего поведения оцениваемого в тех или иных ситуациях. Результаты оценки с помощью интервью отмечаются в шкалах, идентичных тем, что использовались в упражнениях. В отдельных случаях результативным значениям из шкал интервью могут присвоены более высокие или низкие веса в расчете итогового уровня развития компетенции.

Для оценки компетенций во время интервью могут быть использованы следующие методы:

открытые вопросы (не ограничивают интервьюируемого в ответе, по формулировке не склоняют к выбору определенного ответа, потому снижают вероятность дать социально-желаемый ответ);

проективные вопросы (вопросы предлагают участнику оценить не его самого, а других людей или персонажей, вероятность дать социально-желаемый ответ почти сведена к нулю за счет необычной для оцениваемого формулировки вопроса);

модель «СТАР» (от анг. STAR - по первым буквам на рус. «ситуация», «цель», «действие», «результат». Особенность методики состоит в том, что интервьюируемого просят вспомнить и рассказать о реальной ситуации из его профессиональной практики, впоследствии углубляясь в нее и задавая вопросы о целях, которые преследовал испытуемый тогда, о том, как он поступил и каких результатов достиг);

кейсы (в устной форме или письменном виде участник получает описание конкретной ситуации, в рамках которой ему предлагается в режиме реального времени представить свое видение и решение. Время на размышление ограничено примерно 2-мя минутами, после чего испытуемый презентует интервьюеру свой ответ).

Для оценки определенных компетенций, в особенности личностных, интервью в разных ситуациях может считаться одним из самых подходящих и эффективных методов оценки. Например, если оценить нужно коммуникабельность или честность. Интересно, что присутствие интервью среди оценочных инструментов повышает наглядную валидность всей процедуры, и мотивирует участников относиться к ней серьезнее, чем они могли бы, если бы интервью не было включено в программу центра оценки.

Третий метод оценки в ЦО - это тесты, которые можно разделить по типам следующим образом:

интеллектуальные тесты (диагностика уровня интеллекта участника);

личностные тесты (выявление личностных особенностей);

тесты межличностных отношений (диагностика конфликтности, стиля общения и руководства и т.д.);

тесты знаний (проверка профессиональных знаний участника) [11].

После утверждения методов и упражнений для оценки участников, следующим шагом становится составление матрицы критериев - упражнений, которая отражает все компетенции и проверяющие их задания. Согласно российскому стандарту ЦО, каждая компетенция должна быть оценена минимально двумя разными упражнениями.

Также, разработанные или адаптированные упражнения нуждаются в предварительном тестировании. Оно поможет определить, однозначно ли понимается задание и инструкции, будут ли выявлены прописанные индикаторы поведения, дифференцирует ли упражнение участников по уровню проявленных компетенций, насколько точно подобран тайминг [3].

В идеале каждое упражнение должно быть проверено на группе сотрудников, занимающих в организации тот же уровень или похожую должность, что и будущие участники ЦО.

Разработка программы ЦО становится следующим шагом подготовительного этапа. Предназначение этого документа заключается в регулировании процесса проведения ЦО, отражая следующие характеристики:

Список оцениваемых компетенций и шкалы их оценки;

Матрица критериев - упражнений;

Описание упражнений, которое должно состоять из материалов для участников и организаторов (экспертов и ведущего) центра оценки.

Организационный план центра оценки (расписание), который содержит указание точного времени для каждого компонента ЦО. При этом во время составления плана ЦО рекомендуется чередовать групповые упражнения с индивидуальными [11].

Вслед за расписанием можно определить объем необходимого для проведения проекта пространства, количество и размер аудиторий. Помещений должно быть достаточно для проведения упражнений в параллельном режиме, чтобы исключить возможности задержек или слишком долгую паузу между заданиями для участников. При этом, стандартом ЦО предусмотрено, что некоторые упражнения, например интервью, могут проводиться в одной аудитории для нескольких испытуемых. Однако важно в этом случае учитывать, что размер помещения должен быть достаточным, чтобы участники находились друг от друга на внушительном расстоянии, и не доставляли друг другу дополнительного дискомфорта.

В рамках планирования центра оценки также необходимо заранее проинформировать участников о проведении оценки. Предупреждение положительно скажется на уровне лояльности оцениваемых и снизит их уровень стресса, так как им будут сообщены все детали проведения оценки, а именно:

Цель проведения ЦО;

Общее описание процедуры оценки;

Кто именно является участниками ЦО;

Кто числится среди организаторов ЦО;

Как будут использованы результаты оценки;

Какое отношение имеет ЦО к реальной карьере участников;

Как будет предоставлена образная связь;

Кто является контактным лицом, к которому можно обратиться с вопросами.

Эффективное проведение центра оценки и получение максимально эффективных результатов прямо зависит от подобранных для процедуры наблюдателей. При их отборе обязательно следует обращать внимание на то, знакома ли им специфика деятельности, в рамках которой оцениваются участники, на степень близости знакомства их с участниками. Наличие близких знакомств между наблюдателями и участниками может поставить под угрозу объективность выставляемых оценок [11]. Эта проблема особенно злободневна для организаций небольшого размера, где сотрудники находятся друг с другом в очень тесном контакте. В этом случае, если привлечь сторонних специалистов - сотрудников консалтинговых компаний -невозможно, то отобранные в качестве наблюдателей сотрудники должны быть четко проинформированы о необходимости беспристрастной оценки для обеспечения объективности результатов.

Вопрос о количестве наблюдателей для процедуры всегда актуален для каждого нового проекта. Если организация располагает внушительным количеством потенциальных наблюдателей - соотношение экспертов к участникам будет равным 1:1. Однако в большинстве компаний такого количества трудовых ресурсов на процедуру оценки выделить невозможно, потому в российском стандарте ЦО закреплено, что 1 наблюдатель может работать сразу с двумя участниками, если он проходил обучение, и позволяет его компетентность. Также в стандарте зафиксирована возможность наблюдения одного эксперта сразу за тремя испытуемыми, однако подобное распределение оправдывается только при небольшом количестве оценочных критериев [3].

Личностные характеристики экспертов могут быть самыми разнообразными, однако при выборе наблюдателей рекомендуется обратить внимание именно на предложенный список качеств [11]:

Развитая эмпатия;

Умение слушать;

Аналитические способности;

Критическое мышление;

Внимание к деталям;

Хорошие навыки письменного общения;

Умение проявлять гибкость при появлении новых обстоятельств;

Объективность в оценивании.

По завершении отбора асессоров необходимо проведение тренинга, который поможет экспертам четко понять параметры оценки, как выставлять баллы, какие индикаторы могут проявиться. Оптимально выделять на тренинг наблюдателей до двух рабочих дней. При ускоренной разработке и организации процедуры длительность тренинга может быть сокращена до одного дня.

Вводная часть тренинга знакомит наблюдателей - экспертов с программой ЦО (цель, задачи и расписание), после чего им представляются описание каждой компетенции и критерии её оценки. Эта часть выносится на обсуждение, так как важно сформировать у асессоров единое понимание прописанного.

Ключевой частью тренинга становится процесс оценки, в котором наблюдатели учатся работать по технологии НОКО в 4 этапа [3]:

Наблюдение (внимательно слушать и смотреть за испытуемыми);

Запись (составление заметок и комментариев по тому, что происходит);

Классификация (отнесение проявленного поведения к конкретной категории);

Оценка (выставление баллов).

Технология НОКО на данный момент остается единственной разработанной технологией оценки поведения, однако работа согласно этой технологии является слишком трудоемкой и отнимает большое количество времени. В современных условиях, для центров оценки используют уже заранее созданные бланки наблюдения, которые разрабатываются и продумываются еще на этапе разработки ЦО. Они представляют из себя готовые формы для оценки с уже систематизированными индикаторами, то есть отражают практически весь спектр возможных для проявления поведенческих индикаторов в рамках того или иного упражнения. При это форма оставляет асессору возможность добавлять свои комментарии или замеченные индикаторы, которых нет в бланке.

Тренинг является заключительным этапом подготовки ЦО, за которым следует уже непосредственно этап проведения оценки.

Этап проведения центра оценки. В день проведения ЦО команда организаторов, включающая наблюдателей, ведущего и ролевых игроков (если таковые были приглашены), обычно прибывает на площадку проведения заранее. Это необходимо для устранения всех возможных неполадок с оборудованием, для проверки качества и количества раздаточных материалов и для предупреждения спешки и, следовательно, волнения участников.

С момента начала проведения ЦО действия ведущего следующие. Он:

знакомит участников с инструкциями к заданиям;

отвечает на возникающие у испытуемых вопросы;

отвечает за тайминг;

предупреждает нарушение правил проведения ЦО участниками;

собирает с участников письменные решения.

Наблюдатели во время процедуры фиксируют поведение участников. Испытуемым же предлагают на протяжении всей ситуации не обращать внимания на экспертов, и для того, чтобы это удавалось, наблюдатели должны вести себя следующим образом:

не разговаривать друг с другом в процессе выполнения участниками упражнений;

не комментировать участников и их работу;

держать под контролем мимику и жесты и не транслировать своё мнение о происходящем;

на протяжении всего процесса оценки держать себя в руках.

По завершении выполнения всех заданий и упражнений, проведение центра оценки считается официально завершенным, после чего участники приглашаются ведущим в общую аудиторию для краткого обсуждения дня или отпускаются по своим делам, домой или работать. Наблюдатели же после окончания процесса оценки обрабатывают собранные данные, сводят оценки и обсуждают результаты участников. Процесс обсуждения происходит стандартно - экспертами последовательно обсуждается каждый участник и результаты его работы за период оценки.

Логическим завершением проекта по оценке персонала считается формулировка индивидуальных аналитических отчетов. Их форма, структура и содержание зависят от целей ранее разработанного и проведенного ЦО. Например, при использовании центра оценки для подбора персонала - определяющим продуктом проекта скорее является решение о принятии того или иного кандидата на работу и обратная связь. При этом если ЦО организовывался для определения зон развития сотрудников, то отчет должен быть тщательно проработан и предоставлять максимальное количество необходимой информации. Время составления отчёта укладывается в интервал от 30 минут на одностраничный отчёт до 2 - 3 часов на 15 - страничный документ.

После получения результатов всем участникам центра оценки предоставляется обратная связь в заранее оговоренной форме. В случае, когда центр оценки проводится для выбора сотрудника (отбора персонала), обратная связь должна быть предоставлена в максимально сжатые сроки, потому что участники ждут результата о принятии или непринятии их на работу, одновременно возможно имея ряд предложений в других организациях. Также, кандидатам важно знать, насколько они были успешны в тех или иных ситуациях и почему. В центре оценки / развития, обратная связь будет более детальной, и в процессе разговора испытуемому будут предоставлены разъяснения и рекомендации.

Обратную связь могут предоставлять разные сотрудники (организаторы, hr-ы или линейный руководитель), но вне зависимости от того, кем будет предоставлен фитбек, необходимо помнить о следующих правилах [7]:

избегать общих комментариев, аргументировать результаты, предоставляя поведенческие факторы;

фокусироваться на недостатках, которые можно подкорректировать;

описывать, а не оценивать;

обращать внимание на восприятие обратной связи сотрудником;

проявлять искреннюю заботу и заинтересованность при передаче информации.

После завершения центра оценки результаты, полученные в ходе оценки заново подвергаются анализу. Также, по завершении проекта целесообразно измерить прогностическую валидность центра оценки, то есть сравнить результаты процедуры с результатами оцениваемых в профессиональной деятельности через определённый промежуток времени.

1.2 Применение центра оценки в России

Как уже было упомянуто ранее, центр оценки в России начал развиваться и, соответственно, применяться организациями сравнительно позже, чем это происходило в Европе или Америке. Стоит отметить, что эта процедура оценки начала внедряться на территории России только в конце 20-го - начале 21-го века. При этом, зарубежные компании, имеющие свои представительства на территории РФ начали применение центра оценки раньше отечественных организаций. Тем не менее, обе категории компаний на данный момент успешно освоили и применяют эту технологию, далее будут подробно проиллюстрированы примеры проведения ЦО в России отечественными и зарубежными компаниями.

По данным из аналитического отчета 2014 года, описывающего практику применения центра оценки в России, к моменту публикации официального российского стандарта центра оценки (2013) около половины компаний из 150-ти крупнейших, находящихся на территории РФ, уже так или иначе использовали комплексные технологии оценки, похожие на центр оценки. Согласно исследованию, в котором приняли участие 360 респондентов по всей России, в компаниях ежегодно проходят оценку с помощью ЦО от 51-го до 100 сотрудников. Преимущественно, это менеджеры среднего звена, а проводимые центры оценки зачастую направлены на диагностику таких распространённых компетенций, как: лидерские качества, мотивация, ориентация на результат, ответственность, планирование и организация, работа в команде, навыки эффективной коммуникации и системное/аналитическое мышление. Размер типичной группы оцениваемых сотрудников насчитывает обычно от 5-ти до 10 человек, при этом типичная процедура оценки для одной группы длится 1 день [21].

Примером российской организации, применяющей метод центра оценки, будет компания МТС. В МТС центры оценки выполняют несколько функций:

Отбор кандидатов на вакантную должность;

Формирование кадрового резерва;

Составление индивидуальных планов развития для сотрудников.

В этой компании существует множество отделов, каждый из которых в свою очередь при необходимости подразделяется на группы. Например, в рамках объединенного центра по работе с персоналом отдел по подбору сотрудников разделен на группы массового и индивидуального подбора. Участниками ЦО в компании МТС становятся сотрудники должностей «руководитель группы» и выше. Весь процесс организовывается сотрудниками группы индивидуального подбора и непосредственным руководителем.

Подготовка к проведению ЦО в МТС включает в себя отбор и информирование будущих участников, проверку и распечатку материалов для проведения упражнений и оценки, согласование отобранных материалов с руководителем группы и запечатывание материалов в конверт, который будет открыт впоследствии перед началом непосредственного проведения процедуры. Упражнения в компании МТС разрабатываются сторонними организациями, а их хранение доверяется только сотрудникам ГИП (группа индивидуального подбора). При этом упражнения не пересылаются по электронной почте, а привозятся специалистом в тот город, где будет проходить оценка. После завершения оценки все материалы также забираются этим специалистом обратно, даже линейные руководители испытуемых не имеют доступа к упражнениям до начала процесса оценки, это объясняется тем, что при проведении ЦО на повышение сотрудника до руководителя группы, например, существует риск, что руководитель разгласит информацию «любимчику», если таковой в коллективе есть. Чтобы минимизировать этот риск и максимально способствовать выставлению объективных оценок, непосредственные руководители не участвуют в оценке сотрудников, а все материалы находятся под ответственностью сотрудников ГИП.

Наблюдателями - экспертами также выступают сотрудники ГИП, как правило, это ведущие специалисты группы. Весь отдел по работе с персоналом МТС расположен в Нижнем Новгороде, поэтому наблюдатели-эксперты, в составе 1-3 человека, для проведения оценки выезжают в нужный город с конвертами, в которых находятся все материалы для проведения предстоящей оценки. Количество наблюдателей во время оценки рассчитывается из соотношения 1:1 - на каждого участника приходится свой наблюдатель. Как правило, компания не проводит оценочную процедуру больше, чем 3-х участников за 1 день, потому и большого количества наблюдателей не требуется.

При этом, если организации не удается командировать нужное количество наблюдателей от отдела по подбору персонала отправляется только ведущий со всеми материалами. Остальные же наблюдатели оценивают своих испытуемых в режиме онлайн конференции. Участники и наблюдатели в своих городах размещаются в переговорных, которые соединены видео связью. На каждого участника направлена камера, и, таким образом, наблюдатели все равно получают возможность оценить участников в режиме реального времени. Такой способ требует меньше затрат, однако среди самих экспертов популярностью не пользуется. Объясняется такая ситуация самими наблюдателями следующим образом: во время проведения оценки, если эксперт находится рядом с участниками, присутствие живых людей снимает дискомфорт, который создается камерами в их отсутствие. Вместе с этим, очно присутствуя при процессе, наблюдатели получают возможность оценить и всю ситуацию в целом, и поведение участника в ней. При использовании камер наблюдатели способны следить лишь за поведением одного конкретного участника - каждый за своим - из-за чего они отдаленно представляют картину происходящего в целом.

Выводы по первой главе

По итогам рассмотрения теоретических аспектов технологии центра оценки были сформированы следующие выводы:

среди остальных методов оценки центр оценки обладает наибольшим уровнем валидности;

...