Развитие бизнес-модели ПАО Сбербанк в цифровой среде

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

Федоров Илья Александрович

РАЗВИТИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ ПАО СБЕРБАНК В ЦИФРОВОЙ СРЕДЕ

МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

по направлению подготовки 38.04.02 Менеджмент

образовательная программа

«Стратегия развития бизнеса: управление и консалтинг»

Рецензент

д-р экономических наук

Астраханцева И. А.

Руководитель

д-р экономических наук, проф.

Волкова Ирина Олеговна

Москва,

2020 г.



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты развития бизнес-модели компании и бизнес-экосистем и дизайн исследования

1.1 Определение и характеристики понятия бизнес-модель компании

1.2 Определение и характеристики понятия бизнес-экосистема

1.3 Разработка дизайна исследования

Глава 2. Анализ текущего состояния рынка и ПАО Сбербанк

2.1 Анализ рынка российских экосистем

2.2 Анализ экосистемы ПАО Сбербанк

Глава 3. Эмпирическая часть исследования

3.1 Определение зон роста бизнес экосистемы

3.2 Определение способов достижения улучшений

3.3 Оценка потенциальных эффектов от предложенной модели развития

Заключение

Список используемых источников

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3



Введение

В условиях быстро развивающихся технологий компании, использующие традиционную бизнес-модель обречены на исчезновение. Большие ИТ-компании, агрессивные цифровые стартапы и цифровые платформы, поддерживающие sharing экономику, изменили все индустрии: они переосмыслили подходы к работе с данными, снизили затраты на привлечение и удержание клиентов, предоставляют персонализированные предложения [53]. В связи с этим все компании должны внедрять цифровизацию в процесс своей деятельности, чтобы оставаться на конкурентном уровне и не исчезнуть с рынка.

Потребители на рынке также поменяли модель своего поведения. Сейчас они ожидают, что им будет предоставлены возможность омниканального получения желаемого товара или услуги с возможной персонализацией, полная информация о самих товарах и альтернативах и доступная круглосуточно поддержка [77]. Если компания хочет соответствовать запросам клиентов, то она также не сможет обойтись без использования цифровых технологий.

Однако, даже среди тех компаний, которые решились на модернизацию своей деятельности, менее 30% смогли осуществить все задуманное и добиться успеха, при том, что занялись процессом цифровой трансформации лишь 20% компаний [19]. В связи с этим важно оценить как цифровые технологии влияют на ведение бизнеса и как можно, используя цифровые возможности, развить бизнес-модель. Из этого следует то, что компаниям необходимо научиться определять подходящий для них тип бизнес-модели и развиваться внутри него.

Вайл П. и Ворнер С. в своей книге выделяют четыре типа бизнес-модели для компании, работающей в цифровой среде: «Поставщик», «Омниканальная компания», «Модульный производитель» и «Экосистема». «Экосистема» является наиболее перспективным типом за счет комплексного удовлетворения широкого спектра потребностей клиентов, в связи с чем именно она была отобрана для более детального рассмотрения в работе.

Для составления успешного плана развития экосистемы необходимо провести анализ всех направлений деятельности рассматриваемой сети, выявить требующие развития в наибольшей степени, сформировать по ним перечень конкретных рекомендаций и предложить способы их реализации. Оценка потенциального эффекта от предложенных рекомендаций на бизнес-модель позволит определить применимость разработанного подхода.

Актуальность работы, заключающейся в создании подхода к развитию бизнес-модели, подтверждается еще и тем, что рынок экосистем относительно молод и многие компании все еще не знают, как эффективно развивать сеть или развиваться внутри нее. Российские экосистемы появились всего пару лет назад и находятся сейчас на стадии становления [107]. Наличие понятного инструмента по выявлению зон роста, который они могли бы интегрировать в свой процесс принятия решений, может оказаться для них полезным.

ПАО Сбербанк был выбран в качестве объекта для работы не случайно. Экосистема компании является одной из наиболее значимых на российском рынке [100]. Компания находится на этапе укрепления своих позиций, в связи с чем руководству требуется оценивать возможные варианты развития сети и не проиграть борьбу конкурентам, которые также обладают высоким уровнем влияния в стране и обеспечены широкой ресурсной базой.

Целью работы является разработка предложений по формированию модели развития экосистемы ПАО Сбербанк.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Выявить и систематизировать существующие подходы к определению понятий «бизнес-модель» и «экосистема» на уровне компании и их характеристик;

Определить факторы внешней среды, влияющие на экосистему;

Определить факторы, влияющие на «здоровье» экосистемы и ее сервисов;

Проанализировать перспективность, развитость и общую потребность в развитии для направлений деятельности экосистемы ПАО Сбербанк;

Выявить наиболее актуальные для развития направления деятельности экосистемы ПАО Сбербанк.

Объектом исследования является ПАО Сбербанк, предметом - модель развития экосистемы ПАО Сбербанк.

Структура работы включает в себя:

Теоретическую часть, содержащую анализ определений и характеристик понятий бизнес-модель и экосистема; разработку дизайна исследования (Глава 1);

Анализ текущего состояния рынка российских бизнес-экосистем и компании ПАО Сбербанк (Глава 2);

Определение зон роста для экосистемы ПАО Сбербанк по результатам проведенного анализа и предложения по ее развитию (Глава 3).



Глава 1. Теоретические аспекты развития бизнес-модели компании и бизнес-экосистем и дизайн исследования

1.1 Определение и характеристики понятия бизнес-модель компании

Подходы к определению понятия бизнес-модель компании

Первые упоминания понятия бизнес-модель в научной литературе относятся к 50-м годам прошлого века [10]. Однако только в конце 1990-х годов, благодаря проникновению интернета в бизнес среду и росту котировок технологических компаний на рынках ценных бумаг, этот термин обрел популярность, присущую ему и по сей день [47]. Это связано с тем, что эти фирмы стали использовать принципиально новые подходы к ведению бизнеса и термин, отображающий это, обрел актуальность [43]. В то время понятием бизнес-модель описывалась короткая презентация, рассказывающая о методах компаний вести дела, и убеждающая венчурные фонды инвестировать в них [6].

Однако в дальнейшем термин стали использовать не только в контексте работы интернет компаний, но и в более широком понимании. На данный момент существует множество подходов к определению бизнес-модели.

Некоторые авторы говорят о бизнес-модели, как об утверждении. Так, согласно Стюарту Д. и Жао К. [57] бизнес-модель - это утверждение, описывающее то, как фирма будет зарабатывать деньги и поддерживать стабильные потоки прибыли.

Другие говорят о бизнес-модели, как об описании механизмов создания ценности и трансформации ее в прибыль [33, 38].

Есть описание бизнес-модели в качестве представления того, как стратегические решения помогают компании приобретать устойчивые конкурентные преимущества [42] или создавать ценность [56].

Существуют и подходы к определению бизнес-модели как архитектуры, фирмы и партнерской сети, в рамках которой создается ценность [23, 44, 46] или архитектуры продуктов, услуг и информационных потоков с описанием участников процессов и их ролей [59].

Подход к бизнес-модели, как к концептуальной модели описывающей взаимосвязь составляющих компании также используется рядом авторов [7, 47].

Наличие различных не только определений, но и подходов к определению бизнес-модели говорит о существовании несогласованности в рядах авторов научных статей касательно понятия.

С попыткой обобщить формулировки определения были написаны статьи Остервальдером А. [45] и Амитом А. в соавторстве с Зоттом К. [62]. На основе изученных подходов к определению в количестве 103 работ авторы второй статьи формулируют следующее определение. Бизнес-модель - это принцип, по которому компания функционирует и который обеспечивает удовлетворение потребностей клиентов и получение стабильного денежного потока.

В рамках проводимого исследования будем пользоваться подходом предложенным Тисом Д. [58]. В его модели выделяются три основных направления деятельности компании: создание ценности, доставка ценности и приобретение выгод от ценности.

Создание ценности отвечает за то, что компания предлагает клиенту. Доставка ценности характеризует бизнес активности, процессы и навыки компании, с помощью которых она предоставляет обещанную ценность [32]. Приобретение выгод от ценности покрывает потоки поступления доходов и структуру издержек.

Данный подход удобен тем, что он выделяет три основные функции, которые присущи большинству других способов определения, оставляя при этом возможность гибко пользоваться инструментом, что крайне важно при работе с чем-то инновационным, к чему цифровые технологии относятся.

Типы бизнес-моделей компаний в цифровой среде

Тип бизнес-модели компании, работающей в цифровой среде, зависит от двух параметров: структура бизнеса и знание конечного клиента [68]. В зависимости от занимаемой позиции компании по каждой из этих двух осей существует четыре возможные бизнес-модели: поставщик, омниканальная компания, экосистема и модульный производитель (Рис. 1.1.1).

Рис. 1.1.1 - Типы бизнес-моделей компаний в цифровой среде [68]

Поставщик

Данный квадрант характеризует стиль ведения бизнеса компаний, которые занимают наименее выгодное положение в современном мире. Эти компании обладают лишь частичными знаниями о своих конечных потребителях. Так же им присущ способ работы в рамках традиционной цепочки создания добавленной стоимости. По мере развития цифровых технологий компании из этой категории будут становиться все менее дееспособными. В связи с этим им следует изменить стратегию, чтобы не потерять свои позиции в будущем.

Создание ценности: товары или услуги из ограниченной линейки, созданные в рамках традиционной цепочки добавленной стоимости.

Доставка ценности: необходимые для доставки ценности навыки ограничиваются производственными навыками.

Приобретение выгод от ценности: доход поступает по одному каналу, в основном офлайн, от непосредственной продажи продукта, структура издержек соответствует традиционной производственной.

Омниканальная компания

Компании, относящиеся к омниканальному типу, предоставляют потребителям доступ к своим продуктам через несколько каналов, в том числе офлайн и онлайн. За счет знаний о своих конечных потребителях такие фирмы могут обеспечить актуальное предложение, удовлетворяющее текущим потребностям и уменьшить отток.

Для потребителей возможность получать продукт через различные каналы стала на данный момент очень важна. Люди больше не совершают покупки только онлайн или офлайн. Они потребляют кросс-канально. Например, изучать товар и его характеристики они могут по одному каналу, а покупать - по другому [9, 14]. В связи с этим компании должны выстраивать омниканальное ведение бизнеса, которое заключается в синергетической интеграции различных каналов в единый брэнд, который бы покрывал все потребности клиента [16]. Добиться этого можно только путем непрерывного обмена информацией, совместными операциями, логистикой и запасами по существующим каналам в компании [36].

Создание ценности: более широкий набор продуктов, чем у «поставщиков», созданный в рамках традиционной цепочки добавленной стоимости, которая ограничивает возможности полного удовлетворения потребностей клиентов.

Доставка ценности: к производственным навыка, присущих «поставщикам», добавляется навык работы с клиентами и глубокой аналитики их потребностей, навык дистрибуции по нескольким каналам, и навык совместной работы различных департаментов внутри компании, необходимый для своевременной и эффективной реакции на потребительские предпочтения.

Приобретение выгод от ценности: к традиционному потоку поступления денежных средств через офлайн добавляются различные способы монетизации в онлайн, а в структуру издержек добавляются издержки, связанные с работай в цифровом пространстве.

Модульный производитель

К модульным производителям относятся те компании, которые поставляют готовые продукты или услуги, которые можно интегрировать в любые платформы. Основная составляющая успеха работы компаний, действующих по данной схеме - это постоянное внедрение инновационных решений в свой продукт для обеспечения качества лучше, чем у конкурентов по приемлемой цене.

Создание ценности: ИТ-решения, которые можно интегрировать в платформу заказчиков.

Доставка ценности: к основным навыкам относятся разработка ИТ-решений и работа с инновациями, заключающаяся в постоянной поддержке актуальности решения на высококонкурентном рынке.

Приобретение выгод от ценности: поступление доходов идет от различных способов монетизации решений в цифровой среде, к которым можно отнести полную продажу, покупку лицензий, freemium и другие.

Экосистема

Цифровой экосистемой является скоординированная сеть компаний, которые в рамках этой сети взаимодействуют по разным направлениям и предоставляют клиентам наиболее полный перечень товаров и услуг, способствующих удовлетворению любой его потребности. Более подробно определение экосистемы будет разобрано в Разделе 1.2.

Создание ценности: товары и услуги по различным направлениям от компаний, специализирующихся на них и являющихся участниками одной сети, способные удовлетворить большинство потребностей клиентов.

Доставка ценности: к навыкам, необходимым компаниям, работающим по омниканальной модели, добавляются навыки выстраивания партнерской сети и навыки взаимодействия внутри нее, заключающиеся в обмене информацией, клиентской базой опытом и компетенциями.

Приобретение выгод от ценности: типы потоков поступления доходов схожи с типами, присущими омниканальным компаниям.

1.2 Определение и характеристики понятия бизнес-экосистема

Подходы к определению понятия бизнес экосистема

Понятие бизнес экосистемы до сих пор можно назвать новым для научной литературы. Оно не определено однозначно, и многие авторы вкладывают в него что-то свое. Ввел в обиход данное понятие Мур Д. в 1993 году [39], проводя аналогию с биологическими экосистемами. Он определяет бизнес экосистему как сообщества потребителей, поставщиков, ключевых производителей и других стейкхолдеров, взаимодействующих друг с другом с целью создания товаров или услуг [41]. Вклады сторон внутри экосистемы дополняют друг друга.

Развивая концепцию Мура Д., Янсити М. и Левин Р. [28, 29] пришли к заключению, что главной составляющей, описывающей бизнес экосистему, является не продукт, а согласованный набор взаимосвязанных компетенций и технологий, существующий внутри сети.

Используемое в дальнейшем исследовании понятие цифровой бизнес-экосистемы является спецификацией бизнес-экосистемы, ставящей на центральные роли цифровые технологии. Основные характеристики цифровой бизнес-экосистемы - это платформа, симбиоз, совместная эволюция и самоорганизованность [54].

Платформа характеризует набор инструментов и сервисов, которые участники экосистемы могут использовать в процессе своей деятельности. Внутри экосистемы может присутствовать не одна платформа, если того требует специфика бизнеса.

Симбиоз показывает взаимозависимость партнеров внутри экосистемы, он способствует развитию синергий между участниками и совместному созданию ценности [55]. Партнерское взаимодействие внутри экосистемы помогает усилить сильные стороны компаний и нивелировать эффекты от слабых сторон [2].

Внутри экосистемы наблюдается совместная эволюция участников [40]. Когда изменения касаются одной из компаний ее ключевые партнеры реагируют вслед за ней на них. А, так как все участники взаимодействуют хотя бы с одной другой компанией из периметра экосистемы, то процесс эволюции распространяется на всех.

Самоорганизованность является показателем динамичности цифровой бизнес-экосистемы. Она показывает то, как сеть компаний реагирует на изменяющиеся условия внешней среды и совместно подстраивается под них [48].

Резюмируя, цифровая бизнес-экосистема - это коллаборационная сеть компаний, действующая в цифровой среде и использующая ее преимущества для повышения уровня коммуникаций между партнерами и формирования уникальных процессов, направленных на удовлетворение спектра потребительских нужд [15, 25].

Этапы жизненного цикла бизнес-экосистемы

Бизнес-экосистемы так же, как и биологические, от которых они получили свое название, со временем развиваются. Мур Д. [39] определяет это развитие как переход от случайно объединенных элементов к структурированной сети. В своей работе [40] он выделяет 4 стадии развития бизнес-экосистемы: создание, расширение, укрепление позиций и обновление или смерть.

На стадии создания основной целью является формирование новых цепочек создания ценности совместно с партнерами, отличаясь от существующих вариантов решения проблемы эффективностью или дополнительной полезностью.

Целью стадии расширения является покрытие всех желаемых направлений деятельности экосистемы параллельно с препятствованием развития конкурирующих экосистем в этих направлениях. Для достижения поставленной цели компания должна работать по наиболее перспективным каналам и развивать партнерские взаимодействия. Экосистема на данной стадии становится открытой и инновации стремительно внедряются в процессы ее работы.

На третьей стадии развития экосистема приобретает авторитет и собственную уникальность. Экосистема занимает доминирующие позиции по направлениям своей основной деятельности. На этой стадии могут проявиться признаки устаревания экосистемы. Так предыдущие инвестиции в инновационные продукты или процессы могут помешать отказаться от них в случае потери ими актуальности. Также внутренние проблемы экосистемы могут проявляться в форме борьбы ее участников за развитие направлений или за распределение долей и прибыли. Для нивелирования обозначенных угроз внутри экосистемы должно присутствовать четкое видение будущего и ее позиции в нем. Также требуется постоянно развивать навыки взаимодействия с партнерами внутри сети и с потребителями.

Последней решающей для экосистемы стадией является стадия обновления. Эта стадия наступает, когда устаревание, признаки которого появились на предыдущем этапе и которые не удалось остановить, начинает проявляться в полной мере. В этот момент у экосистемы есть время, пока барьеры входа новых игроков достаточно высоки, чтобы препятствовать этому, а переключение потребителей на предложение конкурентов не реализуется в связи с высокой стоимостью. Это время должно быть потрачено руководством экосистемы на проведение полной модернизации сети с целью приобретения утерянной актуальности. В противном случае может наступить смерть экосистемы.

Другой подход к определению этапов жизненного цикла экосистем предлагает Лу К. [35]. Он выделяет 5 стадий, поделив стадию расширения Мура Д. на две: диверсификацию и сближение. При диверсификации экосистема расширяет направления своей деятельности, делает свою сеть более гибкой. Стадия сближения характеризуется развитием партнерских взаимодействий, направленных на удовлетворение потребностей, присущих направлениям, выбранным на этапе диверсификации.

Альтернативную модель предлагает Ху Г. [26]. Упрощая модель, он предлагает рассматривать этапы развития экосистем как непрекращающийся цикл, в рамках которого существующие бизнесы переходят в новые экосистемы, корректируют свои стратегии в связи с этим переходом и реализуют их в рамках актуальной на данный момент сети до тех пор, пока не появится новая.

Для целей работы концепции, предложенные Муром Д. и Лу К., являются более подходящими, так как многие направления и сервисы рассматриваемой экосистемы являются новыми и не могут быть проанализированы с точки зрения перехода существующих бизнесов на другую форму работы. Также стоит сказать, что разделение одной из стадий в модели Ли не является важным для проводимого анализа. В связи с этим в эмпирической части исследования будет использоваться подход, предложенный Муром Д.

Роли участников в бизнес экосистеме

В концепции бизнес экосистем участником называют компанию или группу компаний, которые подвергаются воздействию со стороны других участников экосистемы [18, 28]. Роль определяется набором характеристик поведения и активностей, выполняемых участником [20]. В научной литературе выделяют различные подходы к определению ролей в экосистеме.

Так Аднер Р. [1] определяет наличие двух ролей в экосистеме: лидер и последователь. Лидер формирует и управляет экосистемой, а последователь соглашается действовать в соответствии с планами, установленными лидером.

Бош П. [13] выделяет роли «краеугольного камня», ключевого игрока, дополняющего и интегратора. «Краеугольный камень» - создатель экосистемы и тот, кто предоставляет доступ к платформе. Ключевой игрок выступает основной движущей силой развития платформы. Дополняющий развивает комплиментарные сервисы, увеличивающие создаваемую платформой ценность. Интегратор объединяет все вклады различных игроков в общую сеть.

Дэдэхайр О. [20] отмечает роли лидера, создателя ценности, помощника в создании ценности и предпринимателя. Лидер управляет развитием экосистемы и формирует ее стратегию. Создатели ценности - это поставщики, производители, дополняющие ценность игроки и пользователи, которые напрямую участвуют в процессе создания ценности. Помощники предоставляют вспомогательные элементы, которые способствую созданию ценности. Предприниматели - это те, кто обеспечивает создание и поддержку существования экосистемы.

Последний подход является результатом исследований Янсити М. и Левина Р. [28]. Они выделяют три роли участников экосистемы. «Краеугольный камень» предоставляет стабильный доступ к активам, обеспечивающим остальным участникам экосистемы возможность создания ценности. Ключевой игрок контролирует большую часть экосистемы и отвечает за создание ценности в ней. Нишевые игроки занимаются созданием специализированных продуктов, обеспечивающих их дифференциацию относительно остальных участников.

Роль лидера является типичной для научной литературы, посвященной анализу экосистем. Помимо описанных выше подходов, в которых роль «краеугольного камня» также относится к лидеру, этот тип встречается во многих других работах [17, 22, 31]. Лидер экосистемы является основой сети и наделен следующими функциями:

формирование экосистемы, управление ей и координация взаимодействия между участниками;

привлечение новых партнеров и интеграция их в существующую сеть;

предоставление технологической платформы для всех участников экосистемы, посредством которой она функционирует.

Определение остальных ролей в экосистеме варьируется в зависимости от подходов авторов. Для задач данной работы на основе изученных подходов в дополнение к роли лидера выделим следующие роли:

ключевой игрок: участник, создающий ценность, актуальную для широкого круга потребителей и являющийся одним из наиболее узнаваемых представителей на рынке по соответствующему направлению;

второстепенный игрок: участник, развивающий предложение по популярному направлению, но не занимающий значимых позиций на соответствующем рынке;

нишевой игрок: участник, создающий ценность, актуальную для относительно ограниченного круга потребителей.

Значимость игроков для экосистемы варьируется в зависимости от выполняемой ими роли. Так лидер является самым значимым игроком, без которого экосистема с большой вероятностью перестанет существовать. Ключевые игроки являются вторыми участниками по уровню значимости. Они приобретают еще больший вес в том случае, если в экосистеме присутствует ограниченный набор участников, работающих в направлении, соответствующем деятельности ключевого игрока. Значимость второстепенных и нишевых игроков может варьироваться в зависимости от конкретной экосистемы.

Оценка состояния бизнес экосистемы

Для сохранения устойчивости экосистемы необходимо производить оценку ее состояния на регулярной основе. Анализ успешности экосистемы - сложный процесс. Это связано с характеристиками оцениваемой сети, такими как многомерность системы и ее динамичность [11].

Однако более конкретно успешность экосистемы можно определить при помощи анализа показателей ее «здоровья» [21]. Этот подход предложили Янсити М. и Левин Р. [27] в качестве индикатора работы экосистемы. Они выделяют три составляющих «здоровья» экосистемы: продуктивность, прочность и создание ниш.

В разделе продуктивность оценивается то, как ценность конвертируется в продукты и услуги, как эффективно используются инвестиции, как оптимизируются процессы.

Прочность характеризует возможность компании оставаться стабильной под воздействием возникающих подрывных изменений и в условиях неопределенности на рынке.

Создание ниш отображает способность экосистемы создавать новые направления бизнеса, повышающие совокупною ценность предложения.

На Рис. 1.2.1 представлены факторы оценки каждого из трех направлений, предложенные авторами.

Рис. 1.2.1 - Факторы оценки составляющих «здоровья» экосистемы [27]

Однако в своей работе они не указали конкретные операционные показатели, которые могли бы использоваться для количественной оценки «здоровья» экосистемы.

Попытку сформировать перечень количественных показателей «здоровья» экосистемы предприняли авторы работы «The Health Measurement of a Business Ecosystem» [21]. Среди предложенных вариантов автор статьи выделил наиболее подходящие, которые потом распределил на две категории «здоровье партнера» и «здоровье сети» (Рис. 1.2.2).

Рис. 1.2.2 - Взаимосвязь подходов к составляющим «здоровья» экосистемы [21]

Для дальнейшего анализа направлений деятельности экосистемы будет использоваться подход, основанный на выделении двух типов показателей, так как он позволяет количественно оценить состояние «здоровья» сервисов при помощи данных из финансовой отчетности компании.

Способы развития бизнес-экосистемы

Предложения по развитию экосистемы на дальнейших стадиях работы будут основываться на создании новой ценности по существующим направлениям. Согласно книге «Стратегия голубого океана» [75] ценность может быть найдена путем:

Рассмотрения альтернативных способов решения проблемы;

Анализа стратегических групп компаний в отраслях;

Детального анализа потребителей и их характеристик;

Предложения дополнительных продуктов и услуг;

Слежения и соответствования трендам и создания новых.

1.3 Разработка дизайна исследования

На базе изученного в предыдущих разделах материала и модели 3C (Customers, Competitors, Company) [119] для формирования рекомендаций по развитию бизнес-модели (экосистемы) ПАО Сбербанк автором была разработана модель, связывающая различные аналитические инструменты, результатом которой является выделение направлений для развития экосистемы и формирование способов достижения необходимых результатов. На Рис. 1.3.1 отображены все этапы эмпирической части работы с их логической последовательностью. В описании этапов символами (Хin) отображаются номера вводных для рассматриваемого анализа в соответствии со схемой эмпирической части, а символами (Хout) номера выводов по проведенному анализу.

Рис. 1.3.1 - Этапы эмпирической части работы (Разработка автора)

Анализ рынка

Анализ макропоказателей внешней среды

Первым этапом является проведение PEST-анализа. Данный инструмент был предложен для использования в 1967 году в книге "Scanning the Business Environment" [3]. Суть его заключается в выделении важных для рассматриваемого бизнеса показателей по четырем направлениям: политические факторы, экономические факторы, социокультурные факторы и технологические факторы (1out).

На базе полученных в результате проведения PEST-анализа данных (1in) будет сформирован перечень трендов, оказывающих непосредственное влияние на направления деятельности российских экосистем. Значимость оказываемого эффекта этих трендов будет оценена по шкале от 1 до 10, где 1 - минимальное влияние, 10 - максимальное влияние на направление деятельности (2out). Переменная, соответствующая этой оценке, обозначается как a1 и будет использована в Формуле 1.3.3.

Использование расширенного инструмента, включающего в себя анализ правовых и экологических факторов, не имеет важности для проводимого исследования. Правовые показатели в должной мере будут отображены в разделе политических факторов. Анализ экологической составляющей не является необходимым, так экосистемы ПАО Сбербанк является в большей мере цифровой, то есть оказываемое ей воздействие на экологию минимально.

Анализ потребителей

Анализ заинтересованности потребителей в направлениях деятельности экосистем будет проводиться двумя способами. Первый способ - это проведение опроса людей (текст опроса в Приложении 3) с целью выявления их предпочтений. При определении необходимого объема выборки используем формулу простой случайной выборки (Формула 1.3.1), объем которой сильно меньше объема генеральной совокупности [70]:

Другим способом изучения заинтересованности потребителей в направлениях является анализ количества запросов в интернете по тематике направлений при помощи сервиса Подбор слов от Яндекса [118].

N - объем выборки; Z - коэффициент доверительного интервала; p - доля респондентов, у которых присутствует исследуемый признак; q=1-p - доля респондентов, у которых отсутствует признак; Д - предельная ошибка выборки.	(1.3.1) [70]

Результаты обоих способов будут оценены по шкале от 1 до 10, где 1 отображает минимальную заинтересованность в сервисах по анализируемому направлению, а 10 - максимальную. Результаты по опросу пойдут в Формулу 1.3.3 под переменной а2, а по запросам - под a3 (3out).

Анализ модели поведения потребителей будет производиться на основе результатов PEST-анализа по экономическим и социокультурным факторам и на основе изучения экспертных заключений, представленных в интернете (4out).

Анализ конкурентов

Анализ конкурентов будет производится на базе данных из открытых источников и заключаться в оценке представленности в различных направлениях деятельности российских цифровых экосистем и в оценке имеющихся навыков, компетенций и ресурсов, отличающих их от главных конкурентов (5out).

Анализ компании

Анализ бизнес-экосистемы

В начале анализа экосистемы необходимо определить ее положение в разрезе жизненного цикла. Благодаря пониманию этого аспекта будет ясно в дальнейшем, какие шаги необходимо произвести с целью укрепления позиций на рынке (6out).

Также важно определить роли различных участников экосистемы в соответствии с подходом, предложенным в Разделе 1.2. В зависимости от занимаемой роли вклад сервиса в развитие направления деятельности экосистемы, которое он представляет, будет варьироваться (7out).

Анализ направлений деятельности бизнес-экосистемы

Анализ направлений деятельности экосистемы ПАО Сбербанк начинается с оценки их развитости. Показатель развитости каждого из направлений рассчитываются в зависимости от оценки «здоровья» сервисов, которые работают по данному направлению.

«Здоровье» отдельного сервиса по направлению рассчитывается на основе оценки «партнерского здоровья» и «здоровья сети», которые были определены в Разделе 1.2.

Автор работы, послужившей основой для выбора данного способа оценки [21], предлагает использовать операционные показатели, которые отображены в Табл. 1.3.1.

Табл. 1.3.1 - Факторы «здоровья сервиса» [21]

Факторы партнерского здоровья	Факторы здоровья сети
EBIT / Total Assets	Уровень взаимодействия с партнерами
Total Revenue / Total Assets
Liquidity
Solvency	Видимость на рынке
Retained Earnings / Total Assets
Working Capital / Total Assets

Итоговая оценка «здоровья сервиса» (b для Формулы 1.3.2) рассчитывается как среднее арифметическое обозначенных факторов, которые оцениваются по шкале от 1 до 10, где 1 - наихудший показатель фактора, а 10 - наилучший.

Вклад оценки сервиса в оценку направления будет определяться в зависимости от занимаемой им роли в экосистеме (7in). Как было указано ранее, чем важнее роль, тем больший вес (в для Формулы 1.3.2) имеет сервис.

Итоговая формула оценки показателя развитости направления i (B для Формулы 1.3.2), разработанная автором на базе изученного материала, выглядит следующим образом, в которой Ni - количество сервисов в направлении i (8out):

	(1.3.2) (автор)

Далее оценивается важность каждого из направлений. Она производится на основе показателей влияния тренда на направление (a1 для Формулы 1.3.3) (2in), заинтересованности потребителей в нем (a2, a3 для Формулы 1.3.3) (3in), которые были определены ранее, и показателей объемов рынка (a4 для Формулы 1.3.3), оцененных тоже по десятибалльной шкале. Каждой из переменных будет присвоен вес в зависимости от важности данной составляющей в общей оценке (б1, б2, б3, б4, соответственно, для Формулы 1.3.3). Общая формула важности направления i, разработанная автором на базе изученного материала, выглядит следующим образом (9out):

	(1.3.3) (автор)

Допускается возможность отсутствия данных по одной из составляющих Формулы 1.3.3 в связи с невозможностью оценить одним из способов или его не репрезентативностью по каким-либо причинам.

Итоговая формула важности развития направления i (Y для Формулы 1.3.4) (10out, разработанная автором на базе изученного материала, имеет следующий вид:

	(1.3.4) (автор)

В этой формуле б и в являются весами, определяющими значимость соответствующего показателя, определяемую в зависимости от ситуации. Важность развития направления обратно пропорциональна уровню его развития. В связи с эти в формуле фигурирует не Bi, а (10 - Bi).

Модель развития бизнес экосистемы

Определение зон роста бизнес-экосистемы

В зависимости от развитости направлений у конкурентов (5in) и оценки показателя важности развития направления (10in) будет сформирован перечень направлений деятельности экосистемы ПАО Сбербанк, по которым будут предложены рекомендации по улучшению (11out).

По направлениям из этого перечня, базируясь на модели потребительского поведения (4in) и результатах дополнительного изучения ситуации, будут сформированы рекомендации для их улучшения. Рекомендации могут включать в себя варианты создания новых сервисов или изменения работы существующих (12out).

Определение способов достижения улучшений

Реализация намеченных шагов по улучшению экосистемы может достигаться либо при помощи сил ПАО Сбербанк (органический способ), либо благодаря покупки сервисов (M&A), либо совместно с другими компаниями (альянсы). Для определения оптимального способа будет использован метод, предложенный профессором Лондонского университета - A Five-step Approach to the Diversification Decision [49].

Первым шагом в этом инструменте является определение операционных синергий между продуктом, которым собираются запустить, и существующим бизнесом у компании. Наличие большого количества синергий подтвердит правильность сформированных ранее рекомендаций.

На втором шаге определяется перечень недостающих для нового продукта ресурсов. При отсутствии важных ресурсов необходимо либо приобрести их в рамках компании, либо неорганическим путем. Определение оптимального способа будет разобрана на дальнейших этапах.

После определения недостающих ресурсов формируется перечень компаний, взаимодействие с которыми потенциально может помочь устранить существующий разрыв и выбирается наиболее приоритетный партнер.

На следующем шагу определяется наиболее подходящий формат взаимодействия с выбранным партнером. Существует три возможных варианта: альянс, совместное предприятие и M&A. В Табл. 1.3.2 представлен список плюсов и минусов, присущих каждому из типов взаимодействия.

Последним шагом является выбор формата развития: органический или неорганический. Он осуществляется на базе анализа всех предыдущих шагов. Большое количество недостающих ресурсов и невозможность их воспроизведения или замены предполагает работу с партнерами, однако этот вариант может быть сложно реализуем. В связи с этим при принятии финального решения нужно взвесить все влияющие факторы (13out).

Табл. 1.3.2 - Плюсы и минусы форматов взаимодействия с партнерами [5, 49]

Альянс	+	Простота реализации
	-	Недостаток контроля ресурсов и процессов, неполная уверенность в партнере, относительно высокая вероятность нарушения договоренностей, возможная утечка опыта и информации
Совместное предприятие	+	Повышенный уровень взаимодействия, распределение рисков
	-	Конфликт в методах управления и видении будущего, сложность выхода, конфликт интересов
M&A	+	Максимальные показатели координации, кооперации и эксклюзивности
	-	Высокая стоимость, асимметрия информации при покупке

Оценка потенциальных эффектов от предложенной модели развития

На этом этапе будет сформирован перечень потенциальных эффектов от предложенных решений (12in) (13in) и определена степень их влияния на бизнес-модель компании по трем направлениям, определенным в Разделе 1.1: создание ценности, доставка ценности и приобретение выгод от ценности. Для раздела создание ценности в бизнес-модели при оценке будет использован подход Амита и Зотта [4], включающий в себя анализ эффективности, новизны, удержания, взаимодобавляемости.

Эффективность отображает преимущества, которые клиенты могут получить при пользовании услугами экосистемы: экономия времени и усилий, снижение финансовых затрат и нивелирование асимметрии информации.

Новизна характеризует уникальность методов удовлетворения существующих потребительских нужд или формирование и удовлетворение принципиально новых нужд. Удержание показывает какие затраты придется понести клиенту, если он захочет переключиться на продукт конкурента и характеризует привязанность потребителей к экосистеме.

Взаимодобавляемость определяется уровнем полноты удовлетворения различных потребительских нужд внутри одной платформы.

По результатам проведенного в Разделах 1.1 и 1.2 исследования теоретической базы в Разделе 1.3 была сформирована методика оценки направлений деятельности экосистемы и способов их улучшения.

Оценка деятельности проводится на базе показателей важности направлений и степени их развитости в экосистеме. В Главе 2 будет проведена соответствующая работа на примере экосистемы ПАО Сбербанк.

По результатам полученных показателей в Главе 3 будет сформирован перечень приоритетных направлений, предложены решения по их улучшению и оценен потенциальный эффект от их реализации.

Проводиться работа будет также в соответствии с предложенной в Разделе 1.3 методикой.



Глава 2. Анализ текущего состояния рынка и ПАО Сбербанк

Аналитическая работа будет проводиться по B2C направлениям экосистем. Этот сегмент является более динамичным. В связи с тем, что предложение на большинстве сегментов развито достаточно хорошо, у потребителей есть много альтернатив, и поэтому идет постоянная борьба между компаниями за клиента, выражающаяся в развитии сервисов, удовлетворяющих потребителя [8]. То есть развитие B2C направлений в экосистеме является более актуальным вопросом, требующим постоянной работы над ним.

На основе изучения отчетов компаний и аналитических материалов других исследователей экосистем [96, 97, 100, 101, 107] на российском рынке было выявлено 17 различных направлений: «Финансовые услуги», «Онлайн образование», «Работа», «Автомобили», «Мобильность», «Медиа», «E-commerce», «Здоровье», «FoodTech», «Телеком», «Недвижимость», «Программы лояльности», «Интернет поиск и карты», «Путешествия», «Дети», «Коммуникации», «Развлечения». На Рис. 2.0.1 отображено количество сервисов, предоставляемых ключевыми российскими экосистемами по направлениям. Дальнейшая работа будет проводиться по выявленным сферам деятельности.

Рис. 2.0.1 - Количество предоставляемых экосистемами сервисов по направлениям (по результатам анализа автора)

2.1 Анализ рынка российских экосистем

Анализ макропоказателей внешней среды

Первым этапом анализа рынка будет являться PEST-анализ, отображающие все важные для развития цифровой бизнес-экосистемы направления.

Политические факторы

Национальные проекты Российской Федерации по направлениям «Цифровая экономика», «Культура», «Образование» и «Здравоохранение» будут способствовать развитию крупных российских экосистем.

Так в национальном проекте «Здравоохранение» присутствует федеральный проект «Создание единого цифрового контура в здравоохранении на основе единой государственной информационной системы здравоохранения (ЕГИСЗ)» [91], в рамках которого планируется развивать механизмы цифрового взаимодействия в сфере здравоохранения, что поможет развитию телемедицинских сервисов экосистем.

Национальный проект «Образование» включает в себя федеральный проект «Цифровая образовательная среда» [93]. Этот федеральный проект подразумевает под собой создание цифровой образовательной среды, к которым относятся онлайн сервисы по образованию, которые разрабатывают экосистемы.

Федеральный проект «Цифровая культура» [92], являющийся частью национального «Культура» нацелен на внедрение цифровых технологий в культурное пространство страны. Планируется создание виртуальных концертных залов, проведение онлайн трансляций и экскурсий, оцифровка литературных произведений. Экосистемы могут участвовать в этом по своим направлениям образование или развлечения.

Национальным проектом, который способствует развитию российских экосистем в большей степени, является «Цифровая экономика». В рамках него реализуются сразу несколько федеральных проектов, которые окажут положительное влияние на цифровое пространство. По федеральному проекту «Информационная инфраструктура» [89] предполагается значительное расширение доступности интернета для населения, что предоставит им доступ к цифровым сервисам экосистем и повысит спрос на них. Также в рамках этого федерального проекта предполагается создание сетей 5G, которые упростят пользование рядом сервисов и позволят собирать данные лучшего качества о пользователях за счет расширения возможностей интернета вещей. В федеральном проекте «Нормативное регулирование цифровой среды» [90] будет разработан механизм, упрощающий работу с персональными данными, что упростит процессы сбора, анализа и передачи данных между партнерами внутри экосистем. Федеральный проект «Цифровые технологии» [94] будет способствовать таким важным для цифровых экосистем технологиям, как Big Data, Blockchain, AR, VR и AI.

Экономические факторы

Мировая пандемия COVID-19 существенно ухудшила экономическую ситуацию в стране. Так эксперты прогнозируют падение ВВП России на более чем 5% [81]. Реальные доходы населения также будут падать. Аналитики обозначают падение на 6,5% по итогам года [74]. Все это скажется на падении общего объема потребления, в связи с чем экосистемам необходимо укреплять свои конкурентные преимущества не только относительно своих прямых конкурентов в лице других экосистем, но и относительно компаний, работающих в направлениях деятельности экосистем.

Социокультурные факторы

По результатам проведенного опроса с выборкой в размере 243 (Приложение 3) респондентов было выявлено изменение потребительской модели поведения, вызванной пандемией COVID-19 и карантином из-за нее. Так более 31% опрошенных предпочтут продолжить потребление в онлайн даже после полного устранения угрозы заражения. Это же подтверждают и эксперты. По их словам, после пандемии потребление в онлайн пространстве станет более удобным для людей в связи с безопасностью такой модели для здоровья, о котором люди в будущем будут беспокоиться гораздо больше [95]. Все это благоприятно скажется на сервисах экосистем, так как произойдет перераспределение клиентов онлайн и офлайн сегментов в пользу онлайн, и спрос на их цифровые услуги повысится.

Также по результатам исследования от компании Ernst & Young [24] люди пересмотрят свое отношение к предоставлению персональных данных. Повысится лояльность потребителей к вопросам конфиденциальности, что положительно скажется на работе экосистем, которые повсеместно используют данные о пользователях для аналитики. Здесь стоит особенно отметить направление телемедицины. Клиенты, которые будут обращать повышенное внимание на состояние своего здоровья после пандемии [110], будут готовы делиться в интернете данными о своем здоровье, что раньше воспринималось с настороженностью.

Еще одной особенностью существующей модели потребления, выявленной в результате проведенного опроса (Приложение 3), является желание потребителей получать все сервисы посредством одной платформы или объединенного решения. Более 32% респондентов заявили, что они крайне заинтересованы в подобном формате взаимодействия с экосистемами, в то время как только 15% не интересовались этим.

Технологические факторы

Основываясь на ряде критериев, к которым относятся текущий и прогнозируемый объем рынка технологий, темп роста и масштаб использования, оценочное влияние на будущее бизнеса, текущая заинтересованность со стороны общества и взаимодействие с другими технологиями и индустриями, эксперты выделяют ряд технологий, которые будут оказывать наибольшее влияние на бизнес среду [37]. Для направлений, по которым работают российские экосистемы наиболее значимыми будут являться следующие технологии:

Искусственный интеллект

Интернет вещей

Мобильный интернет

Блокчейн

Big Data

Технологии погружения

Мобильные технологии

Облачные вычисления

Технологии в здравоохранении

Скоростной интернет

Применение искусственного интеллекта достаточно широко. Например, его можно использовать для формирования рекомендаций пользователям, базируясь на их предпочтениях и истории пользования сервисами экосистемы. Технология Big Data также актуальна для всех сервисов. С помощью нее можно проводить глубокую аналитику пользователей и повышать их удовлетворенность от работы с экосистемой. Технологии погружения, такие как VR и AR, и интернет повышенной скорости могут поспособствовать развитию направлений развлечений.

Наиболее важными для цифровой экосистемы факторами являются политические. Заинтересованность государства в направлениях, в которых представлены и экосистемы, поспособствует их быстрому развитию. Кроме того, компании смогут получать государственное финансирование при реализации мероприятий, соответствующих национальным проектам.

Следующими за политическими по уровню значимости для бизнеса являются социокультурные и технологические факторы. Так социокультурные факторы отображают изменяющуюся модель потребительского поведения, от которой будут напрямую зависеть методы работы цифровых экосистем, ведь основная их цель - это удовлетворение потребностей клиента. А изменения в технологиях, описанные в разделе технологических факторов, поспособствуют достижению уровня качества сервисов и бизнес-процессов, необходимого для успешной работы с потребителями и партнерами внутри экосистемы.

Наименее значимыми среди рассматриваемых являются экономические факторы. Они, по сути, просто говорят о важности развития экосистемы для привлечения клиентов, обладающих ограниченной покупательной способностью в связи со сложными экономическими условиями.

Краткое резюме проведенного PEST-анализа представлено на Рис. 2.1.1.

Рис. 2.1.1 - Результаты PEST-анализа (по результатам анализа автора)

Суммируя проанализированную информацию по всем факторам, можно выделить следующие тренды, влияющие на развитие конкретных направлений деятельности экосистем, которые понадобятся в процессе дальнейшей работы:

Направление, связанное со здоровьем, будет развиваться за счет заинтересованности государства в нем и за счет открытости потребителей к предоставлению персональных данных и большей заботой о своем организме;

Направление, связанное с развлечениями, будет расти в связи с имеющимися национальными проектами, направленными на создание высококачественного контента в онлайн сегменте и из-за перехода части потребителей из офлайна в онлайн, в том числе и в сфере развлечений. Также существенное влияние окажет развитие технологий, позволяющих предоставлять на рынок новые или недостаточно развитые сервисы, такие как AR и VR контента или облачный гейминг, доступный вследствие значительного повышения скорости интернета и развития облачных технологий;

«Онлайн образование» также будет расти вследствие наличия поддержки со стороны государства и заинтересованности со стороны потребителей;

«E-Commerce» и «FoodTech» будут развиваться из-за перехода части потребителей от офлайн потребления к онлайн и вследствие большей лояльности по вопросам предоставления персональных данных, использование которых сможет привести к формированию более актуальных для пользователей рекомендаций;

Развитие остальных онлайн направлений повлечет за собой развитие финтех направления, так как все транзакции придется осуществлять также в онлайн.

Анализ потребителей

Требуемый объем выборки для опроса в соответствии с Формулой 1.3.1 при доверительном уровне 90% и ошибке выборки в 5% составляет 271 человек. Количество респондентов по опросу, проведенному для данной работы, составило 243 человека (при ошибке выборки, равной 6% необходимый объем становится равным 188), в связи с чем можно говорить о его репрезентативности и использовать данные, полученные благодаря нему.

Наибольшую заинтересованность опрошенные проявили к направлениям «Телеком», «Коммуникации», «Интернет поиск и карты», «E-Commerce», «FoodTech», «Медиа», «Развлечения», «Финансовые услуги» и «Онлайн образование». Показатели интереса к перечисленным сферам деятельности экосистем превышают 8 баллов из 10 возможных. На Рис. 2.1.2 представлен полный перечень направлений с оценкой заинтересованности опрошенных в них. Эти показатели, согласно методологии, описанной в Разделе 2.2, будут являться одним из слагаемых при оценке важности направления (Формула 1.3.3).

Рис. 2.1.2 - Оценки заинтересованности в направлениях (по результатам опроса, проведенного автором)

При проведении оценки заинтересованности при помощи анализа запросов в интернете был исключен ряд направлений. «Финансовые услуги», «Телеком», «Программы лояльности», «Интернет поиск и карты» были исключены в связи с тем, что сервисы по этим направлениям не ищутся в сети. Направление «Мобильность», в которое включены такси и каршеринг, представлены в виде приложений для мобильных телефонов, и поиск соответствующим им запросов в интернете существенно занижен по сравнению с реальным положением дел. По аналогичным причинам исключается направление «Коммуникации», в которое входят социальные сути и мессенджеры. «Путешествия» были исключены из рассмотрения в связи с ситуацией в мире. Карантин, введенный в большинстве стран, существенно ограничивает перемещения людей как внутри страны, так и за ее пределы.

...