Развитие бизнес-модели ПАО Сбербанк в цифровой среде
Анализ теоретических аспектов развития бизнес-модели компании, бизнес-экосистем и дизайн исследования. Определение способов достижения улучшений. Перечень основных сервисов российских цифровых бизнес-экосистем. Расчет показателей развитости направления.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | диссертация |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.08.2020 |
| Размер файла | 4,0 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Количество запросов по оставшимся направлениям представлено в Табл. 2.1.1, а на Рис. 2.1.3 - проставленные по результатам анализа оценки.
Рис. 2.1.3 - Оценки заинтересованности в направлениях (по результатам анализа запросов, проведенного автором)
Табл. 2.1.1 - Оценки популярности направлений по результатам анализа запросов в Яндекс Подбор Слов [118]
Частично модель поведения потребителей была проанализирована в PEST-анализе при изучении социокультурных факторов. Происходит смещение каналов потребления в пользу онлайн. Наблюдаемые тенденции [78] только усилились под воздействием введенного против COVID19 карантина. Это подтверждается как проведенным опросом, так и мнениями экспертов [12, 34, 50]. Так большая часть людей даже после снятия карантинных ограничений продолжит потреблять ряд продукции через цифровые каналы (Рис. 2.1.4). Повысится и уровень готовности в предоставлении персональных данных, что упростит аналитическую работу для компаний и разовьет некоторые сегменты, такие как телемедицина.
Помимо этого, стоит отметить заинтересованность потребителей в общей платформе, связывающей сервисы экосистемы воедино. По результатам опроса более 50% респондентов выказали высокий интерес в подобном формате предоставления услуг.
Рис. 2.1.4 - Способы потребления после пандемии (по результатам опроса, проведенного автором)
Анализ конкурентов
Основными конкурентами экосистемы ПАО Сбербанк являются аналогичные крупные экосистемы от других игроков. На данный момент на российском рынке эксперты выделяют 4 ключевые экосистемы помимо Сбербанка [84]. Это экосистемы от Mai.ru Group, Яндекс, Тинькофф и МТС.
Полный перечень сервисов по обозначенным направлениям для изучаемых компаний представлен в Приложении 1.
Экосистема Mail.ru Group насчитывает 28 сервисов по 14 направлениям (сервисы, представленный исключительно в сфере медиа объединены в один). Главными сферами деятельности, которые выделяют экосистему на рынке, являются «Онлайн образование», «Мобильность», «Медиа», «E-Commerce», «FoodTech», «Интернет поиск и карты», «Коммуникации» и «Развлечения».
Безоговорочное первое место экосистема занимает по направлению «Коммуникации». Mail.ru Group принадлежат главные на российском рынке социальные сети: ВКонтакте и Одноклассники с суммарным количеством посещений в районе 3 миллиардов в месяц [115]. Кроме того, у компании есть в портфеле мессенджеры, которых нет у других экосистем (мессенджер ПАО Сбербанк скорее корпоративный).
В направлении «Онлайн образование» у экосистемы тоже доминирующая позиция. Количество посещений у сервисов GeekBrains и Skillbox вместе превышает 7 миллионов в месяц, в то время как у ближайшего конкурента из списка экосистем Яндекс популярность образовательных сайтов более чем в 2 раза ниже [115].
Кроме того, стоит отметить направление «Развлечения». В нем у Mail.ru Group уникальные позиции в сегменте компьютерных и мобильных игр. Среди экосистем они единственные занимаются разработкой.
В экосистеме Яндекса представлены 33 сервиса из 15 направлений. Отличительные направления экосистемы - это «Финансовые услуги», «Мобильность», «E-Commerce», «FoodTech», «Интернет поиск и карты» и «Развлечения».
Среди российских аналогов поисковик от Яндекс является самым популярным, что ставит экосистему на первое место по соответствующему направлению.
Сервисы мобильности, принадлежащие компании, к которым относятся Яндекс Такси, Uber Russia и Яндекс Драйв, значительно опережают по популярности сервисы конкурирующих экосистем [111, 114].
Экосистемы Тинькофф включает в себя 10 сервисов из 9 направлений. Главным и единственным направлением, в котором экосистема занимает лидирующие позиции, является «Финансовые услуги». Благодаря наличию основного бизнеса в лице крупного банка, экосистема предоставляет вариативный и качественный набор сервисов в этой сфере. Также следует отметить подход, присущий Тинькофф. Все сервисы экосистемы доступны через одно мобильное «суперприложение», что привлекает пользователей к нему.
Экосистема МТС насчитывает 16 сервисов по 10 направлениям. Основными отличительными направлениями для компании являются «Телеком» «Работа» и «Развлечения».
Основной бизнес МТС - это телекоммуникации и связь, в котором компания занимает доминирующие позиции на российском рынке. В связи с этим по направлению «Телеком» МТС является безоговорочным лидером среди рассматриваемых экосистем.
В направлении «Работа» экосистеме принадлежит единственный профильный сайт, соединяющий заказчиков и исполнителей конкретных поручений.
По направлению «Развлечения» экосистему стоит выделить в связи с тем, что МТС принадлежит единственный для рассматриваемых компаний стриминговый игровой сервис WASD.tv, являющийся аналогом Twitch.tv от Amazon, количество месячных посещений на котором только через сайт (есть еще мобильное приложение) достигает 900 миллионов [115].
На Рис. 2.1.5 представлена информация об итоговом распределении положения экосистем по рассматриваемым направлениям.
Рис. 2.1.5 - Распределение положений конкурирующих экосистем по направлениям деятельности (по результатам анализа автора)
2.2 Анализ экосистемы ПАО Сбербанк
ПАО Сбербанк является крупнейшим банком в России, Центральной и Восточной Европе. Бренд Сбербанка на протяжении последних лет является самым дорогим российским брендом в мире с оценкой в 13,2 миллиарда долларов США по состоянию на 2020 год [120].
Для сохранения этого статуса руководством компании намечена цель - сделать Сбербанк одной из лучших финансовых и технологических компаний в мире [120].
Достижению обозначенной цели способствует стратегия банка, заключающаяся в предоставлении лучшего клиентского опыта и сохранении статуса технологического лидера. Реализовать стратегию помогает бизнес-модель, избранная Сбербанком, - экосистема. Формат экосистемы обеспечивает удовлетворение широкого спектра потребностей клиентов и эффективное взаимодействие с партнерами.
Анализ бизнес-экосистемы
Анализ экосистемы ПАО Сбербанк начнется с изучения этапов ее развития. До 2014 года ПАО Сбербанк развивался по традиционной банковской бизнес модели [102]. Однако в 2014 году руководство решило поменять свой подход и создать новую бизнес-модель, использующую возможности, предоставляемые цифровыми технологиями. Причиной этому послужило, как и для многих других банков, угрозы со стороны гибких финтех компаний и низкая прибыльность основного бизнеса [99]. Кроме того, у Сбербанка, как у крупнейшего игрока на финансовом рынке в России, был ряд преимуществ, которые поспособствовали переходу к новой бизнес-модели. К этим преимуществам относится широкая клиентская база, сильные бренд, заслуживший доверие и узнаваемость среди населения, а самое главное - огромная база данных о потребителях, которая поможет сформировать понимание о предпочтениях клиентов [78].
2014 год можно назвать началом этапа создания экосистемы ПАО Сбербанк. Именно в этот год руководство обозначило в своей стратегии намерение создания экосистемы вокруг потребностей клиентов [102]. На этой стадии компания пыталась создавать новые предложения или усовершенствовать имеющиеся, но действовала по профильному для себя направлению - финансы.
Переход к стадии расширения начался в 2017 году. Именно в этот год ПАО Сбербанк стал диверсифицировать свои сервисы. Открылся сервис по подбору и покупке недвижимости ДомКлик, был куплен сервис из направления телемедицина DocDoc, а на базе бизнес юнита Деловая Среда была запущена образовательная онлайн платформа. 2018 и 2019 года также относятся к этой стадии. Расширение направлений бизнеса продолжалось. За этот период были запущены E-Commerce сервисы в партнерстве с Яндексом (Яндекс Маркет и Беру), сервисы по направлениям мобильность и еда совместо с Mail.ru Group (Delivery Club, Ситимобил, СберМаркет, СберФуд, YouDrive), телеком направление СберМобайл, сервис по подбору и покупке автомобилей СберАвто, куплены сервис по поиску работы Работа.ру и мессенджер Диалог, приобретена доля в компании Rambler Group, которая работает по направлениям медиа и развлечения (видеосервис Okko в том числе).
На данный момент экосистема ПАО Сбербанк находится на третьей стадии жизненного цикла. Она является одной из доминирующих экосистем в России и представлена в большинстве существующих направлениях деятельности экосистем. На этой стадии, как было определено в Главе 1, необходимо сформировать четкое видение будущего относительно перспективности направлений, поведения потребителей и развивать взаимодействие внутри сети. На Рис. 2.2.1 отображены все этапы развития экосистемы.
Рис. 2.2.1 - Этапы развития экосистемы ПАО Сбербанк (по результатам анализа автора)
Экосистема ПАО Сбербанк представлена в 15 из 17 направлениях и насчитывает 34 сервиса. В соответствии с определенными в Разделе 1.2 ролями участники делятся на (Рис. 2.2.2):
Ключевые игроки: Сбербанк Онлайн, Яндекс Деньги, Ситимобил, YouDrive, медиа от Rambler (кроме указанных в других ролях), Яндекс Маркет, DocDoc, Delivery Club, SberMarket, ДомКлик, Okko, Афиша
Второстепенные игроки: Работа.ру, Афиша Daily, RNS, Беру, СберМобайл, Рамблер Касса
Нишевые игроки: СберКредо, Сбербанк Инвестор, Деловая Среда, Секрет Фирмы, SberFood, Dialog
Некоторые проекты на ранней стадии или в замороженном состоянии, поэтому их роли не определялись, и они не будут включены в дальнейший анализ направлений.
Рис. 2.2.2 - Компании экосистемы ПАО Сбербанк по ролям (по результатам анализа автора)
Анализ направлений деятельности бизнес-экосистемы
Оценка важности направления была произведена при помощи Формулы 1.3.3, описанной ранее. При условии наличия всех слагаемых в формуле веса распределялись следующим образом:
Тренды, основанные на проводимой в государстве политике с запланированным финансированием и на актуальных мировых реалиях, учитывающих эффекты от пандемии COVID-19, имеют важность 5/5.
Результатам опроса, показывающему заинтересованность респондентов в направлениях, была присвоена значимость 4/5, так как опрос отображает актуальные взгляды людей, но может быть не полностью репрезентативен или смещен.
Слагаемое, отвечающее за объемы рынка, имеет важность 4/5. Экспертные заключения и аналитические исследования, взятые за базу при расчете объемов рынков и темпов его роста, имеют высокий уровень доверия. Однако в основной своей массе они не учитывали воздействие пандемии COVID-19, так как были сформированы до ее начала, что несколько снижает значимость этой составляющей формулы.
Заинтересованность в направлении, выявленная на базе поисковых запросов, имеет важность 3/5, так как отображает только интерес в моменте (запросы за последний месяц) без исторической подтвержденности и без уверенности в будущем сохранении пропорций, так как по некоторым направлениям мог произойти рост числа запросов, вызванный текущей мировой ситуацией.
В связи с описанными оценками важности каждого из слагаемых Формулы 1.3.3 веса распределены как 0,3125/0,25/0,25/0,1875 для трендов, опроса, объемов рынка и интернет запросов, соответственно. При отсутствии одного из слагаемых по направлению веса перераспределяются с сохранением обозначенной пропорции.
В итоге оценивания важности направления самыми важными оказались «Коммуникации», «Интернет поиск и карты», «Развлечения», «Телеком», «E-Commerce», «Финансовые услуги», «Онлайн образование», «Здоровье» и «FoodTech». Результаты по всем направлениям представлены на Рис. 2.2.3, а расчет - в Табл. 2.2.1.
Рис. 2.2.3 - Оценки важности направлений деятельности экосистем (по результатам анализа автора)
Табл. 2.2.1 - Расчет показателей важности направлений
Расчет оценок за объемы рынка представлен в Табл. 2.2.2. Оценки за «Опрос» и «Запросы» представлены выше на Рис. 2.1.2 и Рис. 2.1.3.
Табл. 2.2.2 - Расчет оценок за объемы рынка по направлениям [52, 60, 67, 69, 73, 79, 80, 98]
При оценке показателей «здоровья» направлений экосистемы ПАО Сбербанк были исключены направления «Интернет поиск и карты», «Путешествия», «Автомобили», «Программы лояльности» и «Дети». по первым двум компания не ведет деятельность. Сервис из сферы «Автомобили» находится на ранней стадии запуска, в связи с чем не представляется возможным оценить его операционные показатели. Сервисы, являющиеся частью направлений «Программы лояльности» и «Дети», входят в головную организацию ПАО Сбербанк, в связи с чем некорректно оценивать их финансовые показатели.
Среди оставшихся направлений наихудшие показатели у «Мобильность», «Недвижимость», «Развлечения», «Онлайн образование», «Коммуникации» и «FoodTech» (Рис. 2.2.4, отображены показатели (10 минус оценка «здоровья») (расчет - Приложение 2). В связи с этим именно они потенциально нуждаются в развитии.
Рис. 2.2.4 - Оценки развитости направлений деятельности экосистемы ПАО Сбербанк (по результатам анализа автора)
По итогу оценки количественной оценки важности развития направлений деятельности экосистемы ПАО Сбербанк получились результаты, отображенные на Рис. 2.2.5, расчет показан в Табл. 2.2.3. «Важность» при расчете имела вес 0,7, а (10 - «Развитость») - 0,3, так как следует делать упор в большей степени на перспективность направления при выборе вектора развития экосистемы.
Рис. 2.2.5 - Оценки важности развития направлений деятельности ПАО Сбербанк (по результатам анализа автора)
Табл. 2.2.3 - Расчет показателей важности развития направлений деятельности
В главе по сформированной в Разделе 1.3 методике был проанализирован рынок цифровых бизнес-экосистем. С учетом выявленного в результате этого анализа влияния макропоказателей внешней среды, потребителей и конкурентов на деятельность экосистемы ПАО Сбербанк была проведена оценка деятельности по направлениям, в которых она присутствует.
На основе проведенного количественного анализа были выделены топ-6 приоритетных направлений. В них попали Интернет поиск и карты», «Коммуникации», «Развлечения», «Программы лояльности», «Мобильность» и «Онлайн образование».
Для формирования окончательного выбора сфер деятельности экосистемы, требующих развития, в Главе 3 будет проведен дополнительный качественный анализ направлений, отобранных в результате проведенного количественного.
Глава 3. Эмпирическая часть исследования
3.1 Определение зон роста бизнес экосистемы
Для формирования рекомендаций по развитию выберем топ-3 наиболее важных для развития направления деятельности как на основе проведенного ранее количественного анализа, так и с применением качественного далее.
Согласно оценке важности развития направлений из Раздела 2.2 в топ-6 попали «Интернет поиск и карты», «Коммуникации», «Развлечения», «Программы лояльности», «Мобильность» и «Онлайн образование». Однако, «Интернет поиск и карты», «Коммуникации» и «Программы лояльности» не являются приоритетными, с точки зрения автора, для развития экосистемы ПАО Сбербанк.
Высокие оценки направлений «Интернет поиск и карты» и «Коммуникации» обусловлены важностью их для пользователя не обязательно в рамках экосистемы. Граждане Российской Федерации могут пользоваться надежными и развитыми поисковыми сервисами как от российских, так и от зарубежных компаний, полностью удовлетворяя свои потребности ими. Создание аналога Сбербанком потребует значительных инвестиций и не обязательно будет полезно его клиентам.
Аналогичная ситуация и со сферой «Коммуникации». Людям требуются социальные сети, которые уже присутствуют на рынке и занимают чрезвычайно прочное положение [61]. В связи с этим развитие по этому направлению также нецелесообразно.
Направление «Программы лояльности» было решено исключить из списка для формирования рекомендаций, так как «здоровье» сервиса не предоставилось возможным оценить, в связи с чем нельзя говорить о недостаточном текущем уровне качества продукта.
Таким образом, в рамках качественного анализа, следующего за количественным, было решено формировать перечень рекомендаций по направлениям «Развлечения», «Мобильность» и «Телеком».
«Развлечения»
В направлении «Развлечения» аналитики отмечают наиболее высокие темпы роста по сегментам «Виртуальная реальность», «Киберспорт», «OTT-видео», «Видеоигры» и «Кинопрокат» [87].
Вспоминая о описанном в Разделе 2.1 намерении государства «оцифровать» различные культурные произведения, перспективным видится создание виртуальных экскурсий с применение технологий дополненной или виртуальной реальности. Подобные сервисы уже запустили такие крупные компании, как Google [63] и Apple [103]. Наличие большого количества объектов культурного наследия в России, и интерес населения в подобном формате, подтвержденный во время карантина [108], делает направление перспективным, развитие необходимых технологий и повышение их доступности [66] более просто реализуемым. (Решение 1)
Вследствие обозначенного роста заинтересованности в видеоиграх спрос на технику, необходимую для них, также повысится. Однако экономические проблемы населения, описанные в PEST-анализе, могут стать препятствием для покупки необходимых приспособлений. Решением в этом случае может послужить облачный гейминг. Улучшить качество предоставляемых услуг поможет повышение скорости интернета и рост доступности населения к нему, которые также были описаны в PEST-анализе. Перспективность этого сегмента подтверждается и заинтересованностью крупных компаний в нем. Помимо зарубежных технологических компаний, таких как Google, Microsoft, EA [88], данное направление развивают и российские. Так Мегафон уже запустил свой сервис совместно с Loudplay [82]. Описанные факторы подтверждают перспективность услуги. (Решение 2)
Последняя рекомендация по направлению будет связана с OTT-сервисами (сервисами с видео контентом). Ведущие представители сегмента делают ставку не только на дистрибуцию чужого контента, но и на создание своего [106]. Недостаток качественных фильмов и сериалов на российского производства [104] открывает большое простор для маневров и позволит компании, первой запустившей на своих сервисах российский видеоконтент высокого уровня качества, приобрести большие конкурентные преимущества, связанные с уникальностью предложения. (Решение 3)
«Мобильность»
Развитие сегмента каршеринга может проявляться в предоставлении новых услуг для клиентов. Так один из игроков предоставляет возможность не тратить деньги за простой автомобиля, пока покупатель услуги идет к нему после бронирования [109], рассчитывая необходимое время на подход к машине от местонахождения пользователя. Помимо подобной услуги игроки на уже устоявшихся географических рынках по аренде автомобилей предоставляют возможность поиска попутчиков для сокращения стоимости поездки [86]. (Решение 4)
В сегменте такси набирает популярность услуга доставки на автомобиле. Яндекс уже запустил возможность заказывать еде или продукты из своих сервисов и посылки с помощью такси [64]. Отставание в количестве предоставляемых услуг от главного конкурента может привести к потере доли рынка, в связи с чем необходимо запустить схожую функцию в экосистеме ПАО Сбербанк. Кроме того, подобные сервисы могут стать актуальными в мире после снятия карантина. Возможность удаленной работы и повышение уровня социального дистанцирования [83] также поспособствуют росту актуальности функции. (Решение 5)
«Онлайн образование»
Существующая в экосистеме ПАО Сбербанк платформа для онлайн обучения является очень узко специализированной. Она обучает начинающих предпринимателей основам ведения бизнеса. Также есть «Школа 21» с уникальной моделью преподавания по направлению программирование, однако она работает в офлайн среде, так что не подвергалась анализу в рамках изучения цифровых сервисов экосистемы. Из этого можно сделать вывод, что у ПАО Сбербанк отсутствуют образовательные онлайн услуги для широкой аудитории.
В то же время подобные сервисы являются чрезвычайно актуальными в настоящее время. Государство заинтересовано в разработке цифровой образовательной среды, люди проявляли интерес в подобных сервисах до карантина, а после пандемии COVID-19 спрос будет расти еще быстрее, так как увеличится социальное дистанцирование и уровень доверия к онлайн повысится (Раздел 2.1).
В связи с этим целесообразно создать в периметре экосистемы ПАО Сбербанк сервисы по онлайн образованию как для школьников (Решение 6), так для и старшего населения (Решение 7), особенно учитывая, что у большинства конкурирующих экосистем такие продукты есть [113, 116, 117].
Основными трендами на рынке онлайн образования эксперты [76] называют:
Интуитивный интерфейс, благодаря которому обучающиеся не замечали бы самого процесса обучения и проверки знаний;
Удобный поиск, позволяющий своевременно найти любую информацию;
Гибкость и адаптивность, помогающая любому обучающемуся работать в максимально комфортном темпе для хорошего усвоения информации;
Увлекательный контент с применением современных цифровых технологий, таких как VR, AR, чатботы и так далее, которые бы мотивировали людей к процессу обучения.
Помимо вариантов развития конкретных направлений деятельности экосистемы можно развивать и общий формат предоставления сервисов. Так по результатам опроса (Приложение 3) большинство людей заинтересованы в большей интеграции различных продуктов экосистемы в друг друга. Помимо применяющегося на данный момент Сбербанк ID, который позволяет заходить в большинство сервисов, можно бесшовное решение, объединяющее ряд услуг или ссылки на них в одном месте. Помимо удобства для пользователей это позволит снизить затраты на привлечение клиентов, так как они сразу будут видеть все существующие в экосистеме решения. (Решение 8)
Итоговый перечень предложенных решений представлен на Рис. 3.1.1.
Рис. 3.1.1 - Перечень предложенных решений (по результатам анализа автора)
3.2 Определение способов достижения улучшений
Перед началом проведения анализов по выбору наиболее подходящих моделей реализации решений нужно отметить один важный факт. Б. Салсберг в своей статье для HBR [51] отмечает, что компании, осуществляющие сделки слияния и поглощения во время кризиса, сильно выигрывают относительно фирм, не работающих по направлению M&A во время спада на рынке ценных бумаг. Это связано с тем, что после проседания цен, акции быстро возвращаются к своим исходным котировкам и, те, кто купил их с дисконтом, зарабатывают на этой разнице.
В связи с этим в дальнейшем анализе при наличии реальной возможности для осуществления сделок, необходимых для реализации продукта, предпочтение будет отдаваться варианту M&A.
Решение 1: Виртуальные экскурсии
Для реализации сервиса, предоставляющего доступ к виртуальным экскурсиям у ПАО Сбербанк есть все ключевые ресурсы. Сбербанк Технологии сможет разработать техническую базу для продукта (подстраивание контента под VR / AR) и платформу для проведения экскурсий, компания SberCloud, Работающая в сфере облачных вычислений, позволит организовать хранение и передачу контента, а Центр Речевых Технологий сможет поспособствовать внедрению в продукт таких опций, как голосовая навигация во время экскурсий. Альтернативой создания новой платформы может являться размещение контента на существующей платформе Okko, которая уже предоставляет доступ к контенту по направлению культура (театр) [99].
Нехватка ресурсов наблюдается лишь по одному направлению, связанному с контентом, а конкретнее база для него и формирование. Поспособствовать устранению этой проблемы могут культурные объекты России и эксперты, которые помогут сформировать саму экскурсию. Отсутствие необходимости в постоянном взаимодействии с партнерами и совместном участии в сложных процессах позволяет говорить об обычном партнерском взаимодействии, не являющимся неорганическим.
Для реализации предложенного решения подходит модель органического роста с привлечением партнеров (Рис. 3.2.1).
Рис. 3.2.1 - Модель реализации решения «Виртуальные экскурсии» (по результатам анализа автора)
Решение 2: Облачный гейминг
Все ресурсы, необходимые для запуска сервиса по облачному геймингу, у Сбербанка есть. Так Сбербанк Технологии может разработать платформу для продукта, а ресурсы SberCloud обеспечат доступ к вычислительным мощностям.
Однако ресурс по разработке у компании ограничен, и, чтобы не исчерпать его, можно приобрести долю у существующего игрока на рынке. Тем более, как было отмечено в начале раздела, в текущей экономической ситуации это выгодное решение. Одной из таких независимых компаний является Playkey [112], которой к тому же требуется финансирование [72].
Подытоживая, вариант с M&A сделкой видится более правильным и поможет экосистеме ПАО Сбербанк диверсифицироваться без затраты собственных ресурсов по разработке (Рис. 3.2.2)
Рис. 3.2.2 - Модель реализации решения «Облачный гейминг» (по результатам анализа автора)
Решение 3: Развитие видеосервисов (контент)
В экосистеме уже существует онлайн кинотеатр Okko, развитие контента которого и следует осуществлять. Кроме того, при реализации Решения 1 по созданию виртуальных экскурсий, у компании появится опыт работы с видео для VR или AR. Кино или сериалы, создаваемые в таком формате, будут являться уникальным конкурентным преимуществом, что позволит сервису занять доминирующее положение на рынке в будущем.
Но у компании отсутствует навык по созданию сериалов или кино. Для восполнения этого пробела предлагается взаимодействовать с продюсерской компанией Среда, которая является одним из наиболее известных и успешных производителей сериалов на российском рынке. Опыт сотрудничества с компанией уже был. Rambler Group, 46,5% которой принадлежит Сбербанку, уже заказывал у Среды сериал [65]. Однако формат взаимодействия можно поменять, приобретя компанию и заполучив в экосистему уникальный актив (Рис. 3.2.3).
Рис. 3.2.3 - Модель реализации решения «Развитие видеосервисов» (по результатам анализа автора)
Решение 4: Развитие каршеринга (поиск попутчика и отсрочка оплаты)
В существующее приложение для каршеринга Youdrive силами команды самой компании или с привлечением разработчиков из Сбербанк Технологии добавляются соответствующие функции по поиску попутчика и отсрочке арендных платежей до момента непосредственной посадки в автомобиль.
Важные недостающие ресурсы отсутствуют, в связи с этим в привлечении дополнительных партнеров тоже нет необходимости. Осуществляется органический рост в рамках взаимодействия внутри экосистемы ПАО Сбербанк (Рис. 3.2.4).
Рис. 3.2.4 - Модель реализации решения «Развитие каршеринга» (по результатам анализа автора)
Решение 5: Доставка через сервисы такси
Все необходимые ресурсы для запуска сервиса внутри экосистемы есть. Есть сервис такси Ситимобил и есть компания Сбербанк Технологии, которая сможет помочь расширить функционал приложения.
По итогу будет осуществлен органический рост (Рис. 3.2.5)
Рис. 3.2.5 - Модель реализации решения «Доставка через сервисы такси» (по результатам анализа автора)
Решение 6: Обучающие платформы для школьников
Продукт обладает рядом синергий с существующим бизнесом компании. Так Сбербанк Технологии может выступать помощником в развитии платформы, SberCloud - предоставлять облачные сервера, а потенциальный запуск Решения 1 обеспечит навык по разработке контента для VR / AR.
Однако навык создания самого образовательного контента, навык взаимодействия с преподавателями, наличие проверенной базы учителей и знание конечного потребителя в лице обучающихся - недостающие ресурсы, необходимые для запуска сервиса.
Для восполнения пробелов в необходимых ресурсах предлагается осуществить M&A сделку с одним из известных представителей рынка, не входящих в состав крупных компаний. К таким сервисам относятся, например, Maximum Education, Учи.ру, Ваш Репетитор и Инфоурок [105].
Результатом будет неорганический рост, выраженный в покупке известного на рынке игрока, с быстрым выходом на большую базу клиентов (Рис. 3.2.6).
Рис. 3.2.6 - Модель реализации решения «Обучающие платформы для школьников» (по результатам анализа автора)
Решение 7: Обучающие платформы для взрослых
Аналогично Решению 7 обстоят дела и с обучающей платформой для взрослых. В этом случае также будет происходить неорганический рост покупкой игрока. В качестве возможного объекта сделки может выступать компания Умней, являющаяся наиболее адекватным и доступным активом на рынке образовательных платформ для взрослых (Рис. 3.2.7).
Рис. 3.2.7 - Модель реализации решения «Обучающие платформы для взрослых» (по результатам анализа автора)
Решение 8: Единое приложение
По аналогии с VK или суперприложением Тинькофф Сбербанк может создать собственное суперприложение на базе Сбербанк online, например. В него можно интегрировать миниприложения, являющиеся, по сути, точками входа в другие приложения экосистемы. Подобное решение уже используется компанией Tencent, являющейся лидером одной из главных мировых экосистем [30]. На базе мессенджера WeChat работает большое количество приложений, что позволяет ему быть самым популярным в Китае [71].
Реализовать подобное Сбербанк может при помощи компании Сбербанк Технологии. Никаких недостающих важных ресурсов для этого нет.
Результатом будет являться органический рост с привлечением только компаний из экосистемы (Рис. 3.2.8).
Рис. 3.2.8 - Модель реализации решения «Единое приложение» (по результатам анализа автора)
3.3 Оценка потенциальных эффектов от предложенной модели развития
Оценка потенциального влияния предлагаемых улучшений на бизнес-модель
В той или иной мере реализация предложенных решений повлияет на все составляющие бизнес модели. В наименьшей степени будет затронута часть «Доставка ценности». К новым полученным навыкам относится только умение работать с VR / AR контентом, полученное в ходе реализации Решения 1 и имеющее место при работе по Решениям 3, 6, 7. Также улучшится навык понимания потребностей клиентов за счет анализа большего количества аспектов их жизни благодаря запуску новых сервисов.
В большей степени изменения коснутся составляющей «Приобретение выгод от ценности». Компания получит новые источники получения дохода (Решения 2, 5, 6, 7) и укрепит существующие, повысив лояльность пользователей за счет уникальных предложений (Решения 1, 3, 4, 8). Кроме того, возможен вариант получения субсидий от государства при непосредственном участии в национальных проектах по пересекающимся с решениями направлениям.
Наибольшее влияние будет оказано на составляющую «Создание ценности». С точки зрения эффективности рост произойдет за счет снижения временных затрат пользователей на поиск решений по удовлетворению их потребностей (Решение 8) и за счет наличия более широкого спектра услуг (Решения 1-7).
Показатели новизны улучшатся за счет вывода на российский рынок относительно новых для него сервисов (Решения 1, 2, 5).
Рост по направлению «Удержание» 2 произойдет благодаря тому, что клиент будет оставаться внутри экосистемы в связи с наличием решений по большинству его потребностей. Также на удержание повлияет и улучшенное знание клиентов, возможное вследствие анализа новых для экосистемы составляющих их жизни. Эту информацию можно использовать при предоставлении персонализированного предложения.
Взаимодобавляемость2 сервисов экосистемы произойдет вследствие роста уровня интеграций их друг в друга (Решение 8).
Влияние предложенных решений на составляющие бизнес-модели представлено на Рис. 3.3.1.
Рис. 3.3.1 - Влияние предложенных решений на бизнес-модель (по результатам анализа автора)
В целом наблюдается существенный потенциальный эффект на бизнес-модель компании от предложенных решений. Благодаря реализации сформированных рекомендаций ПАО Сбербанк сможет расширить сферу деятельности своей экосистемы и укрепить свои позиции по направлениям, в которым уже представлена. Развитие экосистемы особенно важно на фоне мировой ситуации.
Сложившаяся конъюнктура рынка вынуждает подстраиваться под новые условия, и компании, которые не будут им соответствовать, рискуют потерять свои конкурентные позиции.
Заключение
Пандемия COVID-19 ускорила и так быстрые темпы развития цифрового потребления. Однако она же и ухудшила экономическую ситуацию в мире. Тем самым цифровые бизнес-экосистемы оказались под влиянием как новых возможностей, так и новых угроз. В связи с этим их руководству критически важно понимать, как развивать свою сеть и бизнес-модель.
В рамках диссертации была предложена методика по выявлению зон для роста бизнес-экосистем с последующей оценкой влияния отобранных решений на бизнес-модель. Для получения этих результатов была проделана работа по различным направлениям.
В первой главе были рассмотрены теоретические аспекты, связанные с понятиями бизнес-модель и бизнес-экосистема. Это позволило сформировать план по достижению поставленной цели и учесть все важные аспекты в нем.
Вторая глава посвящена описанию разработанной автором методики по выявлению зон роста экосистемы и определению моделей, способствующих достижению намеченных результатов.
В третьей главе осуществляется применение разработанной методики на экосистеме ПАО Сбербанк. Результатом является выбор наиболее важных направлений для ее развития, предложение конкретных решений и оценка потенциальных эффектов от ее реализации на бизнес-модель.
Данная работа может быть продолжена с целью выявления более специфичных факторов, влияющих на развитие экосистем. Это позволит формировать более перечень решений по улучшению сети, отличающихся большей эффективностью при их реализации.
Результаты исследования могут быть использованы рядом типов компаний. Во-первых, методикой могут пользоваться существующие экосистемы с целью формирования стратегии развития. Во-вторых, она может быть полезна для фирм, желающих стать участниками экосистемы. Они могут оценить свой конкретный вклад в развитие партнерской сети и работать на максимизацию этого вклада, тем самым повышая свою ценность для экосистемы. В-третьих, компании, желающие создать новую экосистему, используя предложенную методику, буду в состоянии оценить положение дел на рынке и свой потенциал и конкурентные преимущества.
Список используемых источников
1. Adner R. Ecosystem as structure: An actionable construct for strategy //Journal of management. - 2017. - Т. 43. - №. 1. - С. 39-58.
2. Adner R. Match your innovation strategy to your innovation ecosystem //Harvard business review. - 2006. - Т. 84. - №. 4. - С. 98.
3. Aguilar F. J. Scanning the business environment. - Macmillan, 1967.
4. Amit R., Zott C. Value creation in e?business //Strategic management journal. - 2001. - Т. 22. - №. 6?7. - С. 493-520.
5. Anderson E. Two firms, one frontier: On assessing joint venture performance //MIT Sloan Management Review. - 1990. - Т. 31. - №. 2. - С. 19.
6. Arend R. J. The business model: Present and future--beyond a skeumorph //Strategic Organization. - 2013. - Т. 11. - №. 4. - С. 390-402.
7. Aspara J. et al. Corporate business model transformation and inter-organizational cognition: The case of Nokia //Long Range Planning. - 2013. - Т. 46. - №. 6. - С. 459-474.
8. B2B VS B2C: Which Business Model Is Better? (18.02.2020) [Электронный ресурс]: Danlok. URL: https://danlok.com/b2b-vs-b2c-which-business-model-is-better/ (дата обращения 05.03.2020)
9. Bang Y. et al. Channel capabilities, product characteristics, and the impacts of mobile channel introduction //Journal of Management Information Systems. - 2013. - Т. 30. - №. 2. - С. 101-126.
10. Bellman R. et al. On the construction of a multi-stage, multi-person business game //Operations Research. - 1957. - Т. 5. - №. 4. - С. 469-503.
11. Ben Letaifa S. The uneasy transition from supply chains to ecosystems The value-creation/value-capture dilemma //Management Decision. - 2014. - Т. 52. - №. 2. - С. 278-295.
12. Bhargava S. et al. Consumer sentiment evolves as the next “normal” approaches. (12.05.2020) [Электронный ресурс]: McKinsey. URL: https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/a-global-view-of-how-consumer-behavior-is-changing-amid-covid-19 (дата обращения 14.05.2020)
13. Bosch-Sijtsema P. M., Bosch J. Plays nice with others? Multiple ecosystems, various roles and divergent engagement models //Technology Analysis & Strategic Management. - 2015. - Т. 27. - №. 8. - С. 960-974.
14. Britt P. Successful Multichannel Retailing Depends on Technology, Strategy. [Электронный ресурс]: Insights Samsung. URL: https://insights.samsung.com/2016/08/09/successful-multichannel-retailing-depends-on-technology-strategy/ (дата обращения 19.03.2020)
15. Camarinha-Matos L. M., Afsarmanesh H. (ed.). Collaborative networks: Reference modeling. - Springer Science & Business Media, 2008.
16. Cummins S., Peltier J. W., Dixon A. Omni-channel research framework in the context of personal selling and sales management //Journal of Research in Interactive Marketing. - 2016.
17. Cusumano M. A., Gawer A. The elements of platform leadership //MIT Sloan management review. - 2002. - Т. 43. - №. 3. - С. 51.
18. Dass M., Kumar S. Bringing product and consumer ecosystems to the strategic forefront //Business Horizons. - 2014. - Т. 57. - №. 2. - С. 225-234.
19. De la Boutetiиre H., Montagner A., Reich A. Unlocking success in digital transformations. [Электронный ресурс]: McKinsey. URL: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/unlocking-success-in-digital-transformations (дата обращения 15.04.2020)
20. Dedehayir O., Mдkinen S. J., Ortt J. R. Roles during innovation ecosystem genesis: A literature review //Technological Forecasting and Social Change. - 2018. - Т. 136. - С. 18-29.
21. den Hartigh E., Tol M., Visscher W. The health measurement of a business ecosystem //Proceedings of the European Network on Chaos and Complexity Research and Management Practice Meeting. - 2006. - С. 1-39.
22. Dhanaraj C., Parkhe A. Orchestrating innovation networks //Academy of management review. - 2006. - Т. 31. - №. 3. - С. 659-669.
23. Dubosson?Torbay M., Osterwalder A., Pigneur Y. E?business model design, classification, and measurements //Thunderbird International Business Review. - 2002. - Т. 44. - №. 1. - С. 5-23.
24. Future Consumer Index: как COVID-19 меняет поведение потребителей. (16.04.2020) [Электронный ресурс]: EY Global. URL: https://www.ey.com/ru_ru/consumer-products-retail/how-covid-19-could-change-consumer-behavior (дата обращения 21.04.2020)
25. Graзa P., Camarinha-Matos L. M. Performance indicators for collaborative business ecosystems--Literature review and trends //Technological Forecasting and Social Change. - 2017. - Т. 116. - С. 237-255.
26. Hu G. et al. Sustaining the emerging carbon trading industry development: A business ecosystem approach of carbon traders //Energy Policy. - 2014. - Т. 73. - С. 587-597.
27. Iansiti M., Levien R. Keystones and dominators: Framing operating and technology strategy in a business ecosystem //Harvard Business School, Boston. - 2004. - С. 24-25.
28. Iansiti M., Levien R. Strategy as ecology //Harvard business review. - 2004. - Т. 82. - №. 3. - С. 68-78, 126.
29. Iansiti M., Levien R. The keystone advantage: what the new dynamics of business ecosystems mean for strategy, innovation, and sustainability. - Harvard Business Press, 2004.
30. Iqbal M. WeChat Revenue and Usage Statistics (13.05.2020) [Электронный ресурс]: Business of Apps. URL: https://www.businessofapps.com/data/wechat-statistics/ (дата обращения 15.05.2020)
31. Iyer B., Lee C. H., Venkatraman N. Managing in a “small world ecosystem”: Lessons from the software sector //California Management Review. - 2006. - Т. 48. - №. 3. - С. 28-47.
32. Kaplan S. The business model innovation factory: How to stay relevant when the world is changing. - John Wiley & Sons, 2012.
33. Lehmann-Ortega L., Schoettl J. M. From buzzword to managerial tool: The role of business models in strategic innovation //CLADEA, Santiago de Chile. - 2005. - С. 1-14.
34. Leung N. et al. Fast-forward China: How COVID-19 is accelerating five key trends shaping the Chinese economy. (06.05.2020) [Электронный ресурс]: McKinsey. URL: https://www.mckinsey.com/featured-insights/asia-pacific/fast-forward-china-how-covid-19-is-accelerating-five-key-trends-shaping-the-chinese-economy (дата обращения 10.05.2020)
35. Lu C. et al. Business ecosystem and stakeholders' role transformation: Evidence from Chinese emerging electric vehicle industry //Expert Systems with applications. - 2014. - Т. 41. - №. 10. - С. 4579-4595.
36. Mena C. et al. Retail logistics in the transition from multi-channel to omni-channel //International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. - 2016.
37. Moffitt S.The Top 30 Emerging Technologies (2018-2028). (1.05.2018) [Электронный ресурс]: Medium. URL:https://medium.com/@seanmoffitt/the-top-30-emerging-technologies-2018-2028-eca0dfb0f43c (дата обращения 26.03.2020)
38. Moingeon B., Lehmann-Ortega L. Creation and implementation of a new business model: a disarming case study //M@ n@ gement. - 2010. - С. 266-297.
39. Moore J. F. Predators and prey: a new ecology of competition //Harvard business review. - 1993. - Т. 71. - №. 3. - С. 75-86.
40. Moore J. F. The death of competition: leadership and strategy in the age of business ecosystems. - HarperCollins, 2016.
41. Moore J. F. The rise of a new corporate form //Washington Quarterly. - 1998. - Т. 21. - №. 1. - С. 167-181.
42. Morris M., Schindehutte M., Allen J. The entrepreneur's business model: toward a unified perspective //Journal of business research. - 2005. - Т. 58. - №. 6. - С. 726-735.
43. Onetti A. et al. Internationalization, innovation and entrepreneurship: business models for new technology-based firms //Journal of Management & Governance. - 2012. - Т. 16. - №. 3. - С. 337-368.
44. Osterwalder A. et al. The business model handbook for developing countries //Universitй de Lausanne. - 2002. - Т. 5.
45. Osterwalder A. The business model ontology a proposition in a design science approach : дис. - Universitй de Lausanne, Facultй des hautes йtudes commerciales, 2004.
46. Osterwalder A., Pigneur Y. An eBusiness model ontology for modeling eBusiness //BLED 2002 proceedings. - 2002. - С. 2.
47. Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C. L. Clarifying business models: Origins, present, and future of the concept //Communications of the association for Information Systems. - 2005. - Т. 16. - №. 1. - С. 1.
48. Peltoniemi M. Preliminary theoretical framework for the study of business ecosystems //EMERGENCE-MAHWAH-LAWRENCE ERLBAUM-. - 2006. - Т. 8. - №. 1. - С. 10.
49. Puranam P., Vanneste B. Corporate strategy: Tools for analysis and decision-making. - Cambridge University Press, 2016.
50. Reeves M. et al. Sensing and Shaping the Post-COVID Era. (03.04.2020) [Электронный ресурс]: BCG Henderson Institute. URL: https://www.bcg.com/ru-ru/publications/2020/8-ways-companies-can-shape-reality-post-covid-19.aspx (дата обращения 12.04.2020)
51. Salsberg B. The Case for M&A in a Downturn. (17.05.2020) [Электронный ресурс]: Harvard Business Review. URL: https://hbr.org/2020/05/the-case-for-ma-in-a-downturn (дата обращения 17.05.2020)
52. Sberbank CIB оценивает рынок сервисов онлайн-заказа такси и каршеринга в 1,6 трлн руб. к 2025 г. (06.03.2018) [Электронный ресурс]: Финмаркет. URL: http://www.finmarket.ru/news/4729317 (дата обращения 20.04.2020)
53. Sengupta J. et al. The ecosystem playbook: Winning in a world of ecosystems. [Электронный ресурс]: McKinsey. URL: https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/industries/financial%20services/our%20insights/winning%20in%20a%20world%20of%20ecosystems/winning-in-a-world-of-ecosystems-vf.ashx (дата обращения 15.04.2020)
54. Senyo P. K., Liu K., Effah J. A framework for assessing the social impact of interdependencies in digital business ecosystems //International Conference on Informatics and Semiotics in Organisations. - Springer, Cham, 2018. - С. 125-135.
55. Senyo P. K., Liu K., Effah J. Towards a methodology for modelling interdependencies between partners in digital business ecosystems //IEEE international conference on logistics, informatics and service sciences. - 2017. - С. 1165-1170.
56. Shafer S. M., Smith H. J., Linder J. C. The power of business models //Business horizons. - 2005. - Т. 48. - №. 3. - С. 199-207.
57. Stewart D. W., Zhao Q. Internet marketing, business models, and public policy //Journal of public policy & marketing. - 2000. - Т. 19. - №. 2. - С. 287-296.
58. Teece D. J. Business models and dynamic capabilities //Long Range Planning. - 2018. - Т. 51. - №. 1. - С. 40-49.
59. Timmers P. Business models for electronic markets //Electronic markets. - 1998. - Т. 8. - №. 2. - С. 3-8.
60. VEB Ventures инвестирует 1 млрд рублей в медицинский сервис «Доктор рядом». (13.05.2020) [Электронный ресурс]: Cnews. URL: https://www.cnews.ru/news/line/2020-05-13_veb_ventures_investiruet_1_mlrd (дата обращения 14.05.2020)
61. What Is VK and Why Should You Care? (25.08.2017) [Электронный ресурс]: Echosec. URL: https://www.echosec.net/blog/what-is-vk-and-why-should-you-care (дата обращения 17.02.2020)
62. Zott C. et al. The business model: Theoretical roots, recent developments, and future research //IESE Research Papers. - 2010. - Т. 3. - №. 4. - С. 1-43.
63. Аулих С. Google запустила VR-тур по Версальскому дворцу. (01.10.2019) [Электронный ресурс]: Buro 24/7. https://www.buro247.ru/news/culture/1-oct-2019-google-versailles-vr-tour.html (дата обращения 15.03.2020)
64. Боброва Т. Сервис «Яндекс.Такси» добавил курьерскую доставку в приложение. (03.04.2020) [Электронный ресурс]: VC. URL: https://vc.ru/transport/117393-servis-yandeks-taksi-dobavil-kurerskuyu-dostavku-v-prilozhenie (дата обращения 18.04.2020)
65. Болецкая К. На киноэкраны выйдут новые приключения Остапа Бендера. (10.07.2019) [Электронный ресурс]: Ведомости. URL: https://www.vedomosti.ru/lifestyle/articles/2019/07/10/806329-viidut-novie-priklyucheniya-ostapa-bendera (дата обращения 18.04.2020)
66. В МЕГАПОЛИСЕ ГРЯДЕТ VR-ЭПОХА. (10.03.2020) [Электронный ресурс]: Университет Правительства Москвы. URL: https://mguu.ru/v-megapolise-gryadet-vr-epoha/ (дата обращения 19.03.2020)
67. В ПОГОНЕ ЗА УДОБСТВОМ Ожидания российского потребителя-2025 [Электронный ресурс] Nielsen. URL: https://www.nielsen.com/wp-content/uploads/sites/3/2019/04/nielsen-cmi-event.pdf (дата обращения 13.04.2020)
68. Вайл П., Ворнер С. Цифровая трансформация бизнеса: Изменение бизнес-модели для организации нового поколения. - Альпина Паблишер, Москва 2019.
69. Всемирный обзор индустрии развлечений и СМИ: прогноз на 2018-2020 годы [Электронный ресурс] PWC Media Outlook. URL: https://www.pwc.ru/ru/publications/assets/pwc-media-outlook-2018-rus-web.pdf (дата обращения 12.04.2020)
70. Выборка. Размер - не главное. Или главное. [Электронный ресурс]: Скан Маркет. URL: https://scanmarket.ru/blog/vyborka-razmer-ne-glavnoe-ili-glavnoe (дата обращения 16.02.2020)
71. Гризаев С. WeChat для лаоваев (10.06.2019) [Электронный ресурс]: VC.ru. URL: https://vc.ru/services/71006-wechat-dlya-laovaev (дата обращения 14.04.2020)
72. Гурьев Е. Как Playkey потеряла половину клиентов, но вышла в прибыль. (09.08.2019) [Электронный ресурс]: VC. URL: https://vc.ru/finance/78796-kak-playkey-poteryala-polovinu-klientov-no-vyshla-v-pribyl (дата обращения 16.02.2020)
73. ИССЛЕДОВАНИЕ РЫНКА ОНЛАЙН-ОБУЧЕНИЯ 2020 [Электронный ресурс] EdMArket Research. URL: https://research.edmarket.ru/ (дата обращения 5.05.2020)
74. Каледина А. Как карантин ляжет: общий ущерб от пандемии может составить почти 18 трлн. (16.04.2020) [Электронный ресурс]: Известия. URL: https://iz.ru/1000399/anna-kaledina/kak-karantin-liazhet-obshchii-ushcherb-ot-pandemii-mozhet-sostavit-pochti-18-trln (дата обращения 21.04.2020)
75. Ким В. Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана: Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. - " Манн, Иванов и Фербер", Москва 2016.
76. Королева С. Тренды онлайн-обучения в 2020 году: инсайты с DevLearn. (24.12.2019) [Электронный ресурс]: VC. URL: https://vc.ru/learn/98698-trendy-onlayn-obucheniya-v-2020-godu-insayty-s-devlearn (дата обращения 01.03.2020)
77. Кулагин В. и др. Digital @ Scale. Настольная книга по цифровизации бизнеса. Москва: «Альпина Паблишер» 2019
78. Кулагин В., Сухаревский А. Мефферт Ю. Digital @ Scale: Настольная книга по цифровизации бизнеса. - "Альпина Паблишер", Москва 2019.
79. Курс на финтех: перспективы развития рынка в России [Электронный ресурс]: EY. URL: https://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-focus-on-fintech-russian-market-growth-prospects-rus/%24File/EY-focus-on-fintech-russian-market-growth-prospects-rus.pdf (дата обращения 20.04.2020)
80. Ляпунов К. Трансграничный паралич. (25.03.2019) [Электронный ресурс]: Лента.ру. URL: https://lenta.ru/articles/2019/03/25/it_market/ (дата обращения 19.02.2020)
81. МВФ предсказал наихудший спад мирового ВВП после Великой депрессии. (14.04.2020) [Электронный ресурс]: РБК. URL: https://www.rbc.ru/economics/14/04/2020/5e95b6fa9a794742620aeabc (дата обращения 21.04.2020)
82. МегаФон открывает доступ к облачным играм. (14.02.2020) [Электронный ресурс]: МегаФон. URL: https://corp.megafon.ru/press/news/federalnye_novosti/20200214-1025.html (дата обращения 22.03.2020)
83. Минак К. Ограничения стали новой нормой: как изменится жизнь после карантина. (03.05.2020) [Электронный ресурс]: Forbes. URL: https://www.forbes.ru/obshchestvo/399691-ogranicheniya-stali-novoy-normoy-kak-izmenitsya-zhizn-posle-karantina (дата обращения 05.05.2020)
84. МТС может войти в топ пять российских цифровых экосистем. (21.02.2020) [Электронный ресурс]: Прайм. URL: https://1prime.ru/experts/20200221/830973780.html (дата обращения 27.02.2020)
85. Невинная И. Опрос: Четверть россиян решила тщательнее следить за здоровьем. (21.11.2018) [Электронный ресурс]: RG.ru. URL: https://rg.ru/2018/11/21/opros-rossiiane-reshili-tshchatelnee-sledit-za-zdorovem.html (дата обращения 29.03.2020)
86. Обзор автомобильного рынка России в 2018 г. и перспективы развития. [Электронный ресурс] PWC. URL: https://www.pwc.ru/ru/materials/automarket-review-2018.pdf (дата обращения 15.04.2020)
87. Обзор индустрии развлечений и медиа от PwC: прогноз на 2019-2023 годы и ключевые тренды российского и мирового рынков. (23.08.2019) [Электронный ресурс]: Cossa. URL: https://www.cossa.ru/news/241807/ (дата обращения 04.02.2020)
88. Облачный гейминг - Будущее игровой индустрии? (17.02.2020). [Электронный ресурс]: Cubiq. URL: https://cubiq.ru/oblachnyj-gejming-budushhee-igrovoj-industrii/ (дата обращения 16.04.2020)
89. Паспорт федерального проекта "Информационная инфраструктура" URL: https://digital.gov.ru/uploaded/files/pasport-federalnogo-proekta-informatsionnaya-infrastruktura.pdf (дата обращения 15.04.2020)
...Подобные документы
Особенности и теоретических представления бизнес-моделей. Характеристика бизнес-моделей европейских энергокомпаний, на примере интегрированной бизнес-модели E.ON AG, а также оценка современных их изменений. Анализ препятствий развития энергосбережения.
реферат [357,0 K], добавлен 04.05.2010Общее понятие и характеристика бизнес-процесса. Реинжиниринг как кардинальная и революционная перестройка бизнес-процессов для достижения коренных улучшений компании. Необходимость и преимущества реинжиниринга. Системы управления бизнес-процессам.
реферат [39,2 K], добавлен 23.08.2011Инструменты антикризисного развития компании и классификация ее бизнес-стратегий. Анализ и проблемы использования планирования деятельности на предприятии в условиях кризиса. Оценка основных технико-экономических показателей функционирования компании.
дипломная работа [726,6 K], добавлен 05.12.2010Бизнес-план в системе планирования. Понятие, цель, задачи и особенности составления бизнес-плана. Характеристика основных разделов бизнес-плана. Анализ технико-экономических показателей деятельности. Стратегическая оценка внутренней среды организации.
дипломная работа [116,3 K], добавлен 18.06.2012Описание стратегии предприятия, его финансово-экономическая характеристика, система управления проектами. Схема организационной структуры предприятия, анализ информационной системы. Модели основных бизнес-процессов, их структура и основные элементы.
отчет по практике [251,3 K], добавлен 17.09.2014Исследование методов и способов анализа внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на организацию. Изучение теоретических аспектов разработки стратегии бизнес-единиц. Характеристика стратегических проблем, возникающих на корпоративном уровне.
курсовая работа [496,5 K], добавлен 15.10.2015Основные требования к разработке и принципиальные модели бизнес-планов. Особенности разработки основных разделов бизнес-плана. Задачи службы маркетинга на предприятии. Возможные меры по развитию производства. Анализ риска в деятельности предприятия.
реферат [49,0 K], добавлен 23.05.2010Изучение теоретических и практических аспектов разработки бизнес-плана организации. Рыночная оценка бизнес-идеи и разработка бизнес-плана открытия швейного ателье. Расчет финансовой осуществимости открытия ателье, документирование, контроль деятельности.
курсовая работа [573,7 K], добавлен 25.09.2011Методы и инструментальные средства исследования бизнес-процессов. Моделирование организационной структуры склада и бизнес-процессов, описание стратегической карты. Показатели оценивания достижения целей. План действий по оптимизации деятельности склада.
контрольная работа [1,5 M], добавлен 22.02.2017Сущность, цели и задачи бизнес-плана, этапы его разработки. Анализ состояния внутрифирменного планирования на предприятии ООО "Силуэт". Определение перспектив развития предприятия ООО "Силуэт" путем составления бизнес-плана и расчета его эффективности.
курсовая работа [300,7 K], добавлен 10.06.2013Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия как трудоемкий процесс по их моделированию. Модели прямого и обратного реинжиниринга в рамках стандарта моделирования бизнес-процессов IDEF0 на примере компании Destiny Development.
курсовая работа [918,5 K], добавлен 22.04.2014Социальное учреждение: сущность, назначение, развитие. Основы бизнес–планирования деятельности социальных учреждений. История развития КГУ "Центр по предоставлению государственных и муниципальных услуг" в практике РФ и основные направления деятельности.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 14.06.2015Разработка алгоритма работы системы контроля на примере товародвижения на складе. Анализ бизнес-плана - изучения конкретного направления деятельности фирмы. Цели и задачи разработки бизнес-плана. Модификации бизнес-планов в зависимости от их назначения.
реферат [556,6 K], добавлен 10.12.2011Теоретические основы бизнес-планирования, сущность и структура бизнес-плана. Анализ конкурентов и определение конкурентной политики, предложения по повышению эффективности инвестиционного проекта. Важнейшие составляющие внутрифирменного планирования.
дипломная работа [423,8 K], добавлен 04.10.2011Бизнес-стратегии как инструмент антикризисного развития компании. Классификация, характеристика и разработка бизнес–стратегий. Использование SWOT-анализа в качестве поддерживающего инструмента антикризисного развития нефтеперерабатывающей компании.
дипломная работа [317,5 K], добавлен 18.12.2010Характеристика процессного подхода к управлению. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в организационной структуре компании, от степени их сложности и предназначения. Определение влияния стратегии организации на бизнес-процессы.
курсовая работа [318,8 K], добавлен 25.01.2016Малый бизнес как основа большинства экономик. Проект проведения стратегического анализа компании и выработки основных направлений ее развития. Перечень антикризисных действий для усиление конкурентных позиций компании. Основные проблемы и пути их решения.
реферат [882,7 K], добавлен 26.03.2010Назначение бизнес-плана развития, содержание основных разделов. Состав основных показателей прогноза развития коммерческой организации. Пропорциональная зависимость себестоимости единицы продукции от объемов производства. Расчет валовой прибыли и дохода.
контрольная работа [30,7 K], добавлен 11.11.2011Сущность и значение бизнес-планирования. Особенности формального и стратегического планирования. Разработка бизнес-плана предприятия. Основные требования к разработке бизнес-планов. Процесс составления бизнес-плана. Основные методы исследования рынка.
контрольная работа [33,7 K], добавлен 30.11.2010Место бизнес-плана в стратегическом управлении предприятием. Какие цели преследует составление бизнес-плана и в каких случаях следует его составлять. Положительные и отрицательные стороны представленного бизнес-плана. Резюме к бизнес-плану фирмы "АВС".
контрольная работа [33,7 K], добавлен 12.11.2010
