Формирование портфеля проектов с учетом рисков на российском рынке розничного ритейла

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

Выпускная квалификационная работа

Формирование портфеля проектов с учетом рисков на российском рынке розничного ритейла

Паршин Максим Александрович

Москва, 2020



Содержание

Введение

Глава 1. Портфель проектов и учет стратегических рисков при его формировании

Глава 2. Анализ рынка розничного ритейла России и поиск особенностей формирования портфелей проектов в отрасли

2.1 Текущее состояние российского рынка розничного ритейла

2.2 Особенности формирования портфеля проектов в grocery-ритейле

Глава 3. Разработка методологии формирования портфеля проектов с учетом рисков для игроков российского рынка розничного ритейла

3.1 Описание исходных данных

3.2 Разработка модели и методологии

3.3 Анализ полученных результатов и представление рекомендаций

Заключение

Список используемых источников



Введение

Российский рынок розничной торговли переживает активную фазу цифровой трансформации. Компании начинают бороться за удержание клиентов, стремясь лучше понять их потребности и обеспечить максимально персонализированное обслуживание. Достижение этой цели предполагает анализ огромного количества проектов стратегического, технического и маркетингового характера. Помимо цифровых проектов, компании стремятся оптимизировать свои торговые площади, внедрять методы бережливого производства, оптимизировать логистические поставки и т.д. В связи с этим ритейлеры сталкиваются с разнообразными проектами, но их одновременная реализация невозможна из-за масштабов бизнеса и ограниченного бюджета.

Поскольку рынок продовольственной розничной торговли представляет из себя огромную совокупность магазинов различного формата, необходимо тщательно подходить к процессу отбора проектов. Более того, рынок максимально приближен к потребителям, соответственно реализация всех проектов находится параллельно с высокой степенью неопределенности. Она, в свою очередь, порождает как возможности, так и риски для проектов. Ритейл сегодня - это уровень крупных IT-компаний, поэтому формирование портфеля проектов является одной из приоритетных задач для игроков рынка. Фокус компаний смещается в сторону трех направлений - укрепления текущего бизнеса, создание инновационных компетенций и формирования «ритейлера будущего». Несмотря на технологический ориентир, для компаний рынка очень важно быть близко к своему потребителю и понимать его с полуслова. Реальные доходы населения стагнируют, поэтому цена сегодня уже перестает быть фактором №1 для потребителя. Любой продовольственный ритейлер обращает внимание на три фактора риска:

-- рыночное и ценовое предложение. Если ценовое предложение в розничных форматах не удовлетворяет потребности и предпочтения потребителей, то, как следствие, вытекают низкие объемы продаж, снижение темпов роста выручки и снижение рентабельности.

-- экономические и рыночные условия. Существенные изменения экономической ситуации могут существенно повлиять на принятую бизнес-стратегию и финансовые показатели деятельности компании и привести к снижению ее конкурентоспособности.

-- рост и развитие. Рациональная стратегия развития и эксплуатации существующих магазинов направлена на решение таких проблем, как отсутствие экономически эффективных мест для открытия магазинов и логистических мощностей, неэффективный доступ в регионы, недостаточный синергетический эффект.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что рынок продовольственного ритейла генерируют около 14% от ВВП страны, тем самым являясь приоритетным для всего государства. В современных реалиях ритейлеры должны уметь отвечать на вызовы рынка, обладая всеми компетенциями, необходимыми для управления проектами и формирования портфелей проектов.

Проблема исследования может быть сформулирована следующим образом: какими методами в условиях неопределенности и с учетом стратегических рисков можно сформировать портфель проектов на рынке розничного ритейла.

Объектом исследования является смоделированный кейс, включающий в себя актуальные проекты на рынке. Методы и способы формирования и управления портфелем проектов в ритейле лягут в основу предмета исследования.

Основной целью работы является разработка методологии формирования портфеля проектов на рынке розничного ритейла в виде пошаговой инструкции на базе анализа существующего экономико-математического и экспертно-аналитического инструментария.

Для достижения поставленной цели был сформирован следующий перечень задач:

Проанализировать ряд отечественных и иностранных работ, а также установленных стандартов в сфере портфельного управления

Сформировать понимание учета рисков при формировании портфеля проектов.

Изучить различные методы и подходы оптимизации портфелей проектов и их формирования.

Провести серию интервью с компетентными экспертами на рынке розничного ритейла и сформулировать их видение на рыночную ситуацию.

Проанализировать рынок продовольственного ритейла, спрогнозировать его динамику и выявить стратегические векторы развития.

Выявить особенности портфельного управления на рынке ритейла на основе идентификации ограничений и сдерживающих факторов.

Смоделировать кейс и определить перечень потенциальных проектов, которые лягут в основу расчетов.

Разработать пошаговую методологию формирования портфеля проектов с учетом минимизации затрат на данный процесс и применением изученных моделей и методик.

На основе полученных результатов сформировать ряд рекомендаций по включению тех или иных проектов в портфель.

Результаты данного исследования могут несут в себе как теоретическую, так и практическую часть для организаций.

В качестве источников для сбора необходимой информации будут использованы:

Международные и российские стандарты управления портфелями проектов.

Исследовательские научные статьи, содержащие информацию по методам и подходам к формированию портфеля проектов.

Обзоры консалтинговых и аналитических агентств, инфоповоды в доверенных СМИ, а также мнения экспертов.

Методы исследования были отобраны в соответствии с целью текущего исследования и особенностями отрасли. На протяжении написания работы проводилась серия интервью с экспертами, занимающимися проектами в сфере продовольственного ритейла. Структура интервью состояла из ряда открытых вопросов, касающихся особенностей рынка, стратегических рисков, текущей практики управления проектами и целями формирования портфеля проектов. Практическая часть работы базируются на применении различных экспертно-аналитических и линейно-математических методов.



Глава 1. Портфель проектов и учет стратегических рисков при его формировании

В данной главе будет представлен литературный обзор на теоретическую базу, связанную с проектной деятельностью. Представленный анализ, опирающийся более чем на 30 научных исследований, станет базисом для достижения цели работы. Так, по итогам главы будет получено понимание того, что такое портфель проектов, какие способы его формирования существуют, а также какова роль учета стратегических рисков при включении определенного проекта в портфель.

Понятие «портфеля проектов»

Теоретический обзор начинается с объяснения концепции портфеля проектов и процесса выбора проекта для включения в него. В течение последних трех лет проводилось несколько обширных исследований в области стратегического и проектного менеджмента на тему важности формирования портфеля проектов. В частности, У. Вассмер, С. Ли и А. Мадхок пытались понять, когда компании лучше осуществлять одиночные, а не множественные проектные инициативы, и какими компетенциями она должна обладать для одновременного осуществления нескольких проектов. Этот же вопрос изучали Б. Корнфелд и С. Кара. В результате выяснилось, что большинство организаций редко организуют отдельные проекты. Отмечается, что, несмотря на значительные преимущества для организаций в плане направления своих ресурсов на реализацию единичных проектных инициатив, это может привести к определенной критической точке в сторону снижения отдачи. Для того чтобы противостоять потенциальным рискам такого рода, большинство организаций одновременно внедряют и управляют непрерывным набором множества параллельных проектов в виде "портфелей".

Более того, как отмечает М. В. Евсеева, портфель является уникальным инструментом координации работы менеджерского состава с проектами. Изначально организация регламентирует процессы управления небольшими проектами по фазам жизненного цикла. Однако по мере увеличения количества проектов начинают проявляться в разной степени несогласованность, нехватка ресурсов, конфликт интересов и другие проблемы. Так, менеджмент организации постепенно понимает необходимость формирования портфеля с целью унификации требований, ресурсов и желаемых результатов.

Любой проект, находящийся в рамках портфеля, является средством, благодаря которому достигаются цели и задачи организации. При этом чаще всего, согласно PMBoK, это достигается в контексте стратегического плана, который является фактором, определяющим выделение капитала под тот или иной проект. Именно систематическое управление портфелями и, в частности, проектами помогает утверждать стратегические бизнес-цели компании.

В портфеле несмотря на то, что каждый проект является самостоятельным, в совокупности они являются взаимозависимыми (связанными с другими проектами посредством совместного использования ресурсов), тем самым внося вклад в жизнеспособность всего портфеля.

Но что же такое «портфель проектов»? В первую очередь, стоит обратиться к существующим стандартам и своду знаний по управлению проектами от PMI. Портфель проектов определяется как совокупность подпортфелей, программ и проектов, направленных на достижение стратегических целей организации. C другой стороны, Р. Мюллер отмечает портфель проектов как группу проектов, которые делятся и конкурируют за одни и те же ресурсы и спонсируются или управляются организацией, тем самым снижая уровень неопределенности. У. Ойяко считает, что портфели проектов предоставляют организациям одновременный доступ к критическим ресурсам, которые находятся в рамках других проектов.

Максимальное увеличение стоимости портфеля требует тщательного изучения компонентов, которые его составляют. Компоненты расставляются по приоритетам таким образом, чтобы те, кто вносит наибольший вклад в достижение стратегических целей организации, располагали необходимыми финансовыми, человеческими и другими ресурсами.

Например, организация, занимающаяся инфраструктурой и имеющая стратегическую цель максимизации отдачи от своих инвестиций, может составить портфель, включающий в себя комплекс проектов в различных отраслях. Из этой выборки организация может выбрать управление смежными проектами в качестве одного портфеля.

Самое первое понятие «управления портфелем» было сформулировано Г. Марковицем в середине XX века. В своей портфельной теории автор продемонстрировал модель, целью которой является формирование портфеля с учетом минимального риска и максимальной доходности.

По мере того, как бизнес претерпевает цифровую трансформацию, управление портфелем начинает выходить за стандартные рамки. Р. Купер и А. Соммер (2019) утверждают, что управление портфелем -- это преобразование инновационной стратегии в инвестиционные решения по конкретным проектам новых продуктов. Обычно ресурсы и бюджет ограничены для завершения всех доступных проектов, что заставляет инвесторов определять наиболее предпочтительные проекты и тщательно распределять капитал, группируя проекты в портфели.

Рис. 1. Организационное управление проектами



Как видно на рисунке 1, портфель проектов действительно является частью организационной среды, в которой формируется ценность продукта, о которой говорили Р. Купер и А. Соммер [14].

Более того, М. Барбоса [9] утверждает, что портфели проектов должны быть приведены в соответствие со стратегиями и сбалансированы с точки зрения рисков, особенно при выборе портфеля проектов, чтобы позитивно повлиять на будущие доходы. Компании важно сочетать эффективность элементов в целях максимизации акционерной стоимости при соблюдении баланса между распределением ресурсов и рисками. Этим стратегическим действием менеджеры портфеля проектов становятся ответственными за многократные переговоры с высшим руководством, менеджерами отделов, менеджерами проектов и членами проектной команды, чтобы гарантировать быстрое, гладкое и эффективное выполнение всех проектов в портфеле. К. Густавссон, подтверждая данную мысль, считает, что именно поэтому менеджеры портфеля проектов стремятся облегчить коммуникацию между проектным менеджментом и проектными командами, а также улучшить процесс принятия решений между заинтересованными сторонами.

На сегодняшний день управление портфелями проектов зарегламентировано в нескольких стандартах и руководствах, таких как:

Стандарт по управлению портфелем проектов от Project Management Institute.

Руководство по управлению портфелем (Office of Government Commerce).

ГОСТ Р 54870-2011 Проектныи? менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов.

ГОСТ Р ИСО 21504-2016 Управление проектами, программами и портфелем проектов. Руководство по управлению портфелем проектов.

В целом, в каждом из документов отражена схожая информация.

Подводя итог блоку, посвященного общему пониманию термина «портфель проектов», необходимо отметить, что управление портфелем есть последовательный процесс управления стратегически необходимыми проектами и мероприятиями разной степени сложности и неопределенности, которые проводятся в организационной среде. Для достижения максимальной полезности и эффекта организация должна обеспечить необходимые условия, которые будут фундаментом для управления портфелем. На рисунке 2 отражена стандартная среда управления портфелем проектов в организации.

Рис. 2. Управление портфелем в организации

Анализ цели и способов формирования портфеля проектов

Формирование портфеля является сложным процессом, в котором необходимо уделять больше внимания управлению сочетанием различных проектов, чтобы избежать негативных взаимодействий между проектами и извлечь пользу из возможных положительных взаимодействий.

Прежде чем переходить на обзор способов формирования портфелей проектов необходимо понять, с какой целью в принципе они собираются?

В PMBoK отражены следующие цели управления портфелем проектов:

Осуществление организационных инвестиционных решений;

Выбор оптимального сочетания программ и проектов для достижения стратегических целей;

Обеспечение прозрачности принятия решений;

Определение приоритетов при распределении команд и физических ресурсов;

Повышение вероятности получения желаемого дохода от инвестиций;

Централизация управления совокупным профилем рисков по всем компонентам.

В то время как управление проектами -- это процесс, который фокусируется на том, в какой степени конкретное и временное мероприятие устанавливает, поддерживает и достигает намеченных целей в пределах затрат, времени и параметров эффективности, управление портфелем проектов фокусирует внимание на более агрегированном уровне. Его главной целью является создание и поддержание соответствующего сочетания проектов, необходимого для достижения организационных целей, с краткосрочным или долгосрочным диапазоном. Портфель проектов может содержать проекты различной природы, разных размеров и статуса. Как отмечают Б. Канбаз и Ф. Марле, решения на уровне портфеля проектов имеют решающее значение, поскольку они влияют на стратегическую эффективность, эффективность и сбалансированность распределения ресурсов на уровне портфеля проектов, а не на уровне проектов.

Однако нельзя переходить к описанию методологии формирования портфеля проектов без понимания того, какие трудности встают перед менеджментом при на этапе инициации формирования портфеля проектов? Эксперты аудиторской и консалтинговой компании EY выделяют 4 основные группы сложностей (таблица 1).

Таблица 1. Сложности, часто возникающие при формировании портфеля проектов

Уровень	Потенциальные сложности
Стратегия	Непонятна привязка портфеля к корпоративной стратегии Слишком много, часто дублирующих друг друга, проектов, увязанных с одним стратегическим фактором (например, регулирование или сокращение расходов). Слишком много проектов, которые «точно должны быть» Неэффективная приоритизация проектов в рамках всей организации
Управление компанией	Неправильный подход к прекращению неэффективных проектов Бизнес-кейсы не подлежат эффективному изучению; выгоды нереальны Бизнес-проекты, которые управляются вне портфеля Последовательность проектов неэффективна, что создает проблемы при их реализации.
Менеджмент и возможности	Отсутствие достаточного опыта и возможностей в рамках функций портфельного менеджмента. Навыки и опыт управления проектами не рассматриваются как имеющие решающее значение для успеха организации. Отсутствие у организации способности абсорбировать изменения.
Информация и инструменты	Портфельные данные по проектам, функциям и бизнес-подразделениям противоречат друг другу. Отсутствие эффективных инструментов отчетности и агрегирования Отчетность считается неэффективной в глазах руководства высшего звена Отчетность, рассматриваемая проектными командами как обременительная

С другой стороны, Б. Канбаз и Ф. Марле также выделяют 4 ряда трудностей, связанных с отбором портфеля проектов.

Во-первых, включение проекта и его входная и выходная стоимость могут зависеть от других проектов в том же портфолио. Например, когда проекты имеют один и тот же ресурс (человеческий или материальный), потребности проектов в ресурсах могут быть уменьшены, если они включены в портфолио вместе. Взаимодействие также может быть отрицательным, например, при каннибализации между проектами в одном портфеле, с точки зрения доли рынка. Проекты могут быть взаимоисключающими, что означает, что они не могут одновременно существовать в портфеле. С другой стороны, взаимоисключающие проекты не могут быть запущены без включения других проектов в портфель. Определение этих взаимодействий и взаимозависимостей с точки зрения существования и стоимости является чрезвычайно сложным процессом.

Во-вторых, случайные неопределенности присущи данным оценки проекта в силу стохастической природы проектной деятельности и ее окружения, а также в силу того, что оценка проводится до начала проекта. В реальности все потенциально возможно, и иногда некоторые критерии могут быть оценены за годы до их наступления, например, конечная прибыль или конечная стоимость.

В-третьих, переменные могут быть качественными или количественными, и трудно получить глобальную оценку, смешивая различные виды данных (например, смешивая имидж организации и ожидаемую долгосрочную прибыль с повышением удовлетворенности заказчика). Это требует определенной работы по калибровке оценочных шкал, чтобы сделать их сопоставимыми.

В-четвертых, возможно, потребуется балансировка портфеля. Необходимо определить некоторые зоны, чтобы проанализировать сбалансированность с точки зрения количества проектов в каждом из них. Изучение сбалансированности имеет два ключевых момента: зоны должны быть правильно определены, и особое внимание должно уделяться проектам, которые близки к границам.

Аньшин В.М. отмечает, что во избежание дефолта при формировании портфеля проектов организация также должна учитывать и риски. Даже если один портфель оказывается экономически эффективным и максимально отражает стратегические цели компании, упущение рисков из вида может сделать его нерентабельным. Особенно это касается инновационных организаций, поскольку степень неопределенности на этом рынке наивысшая. Аньшин В.М. совместно с группой соавторов выделяет следующую технологию формирования портфеля проектов (рис. 3).

На сегодняшний день существует огромное количество моделей и методологий, по которым формируются портфели проектов. Детальный анализ будет представлен ниже в работе. Несмотря на это у компаний по-прежнему возникает проблема в данном процессе. И это связано именно с проблемами, описанными выше.



Рис. 3. Методология формирования портфеля проектов в организации

Стандартными примерами формирования портфелей в бизнесе считаются модели Boeing и BMW.

В 1996 году Airbus, прямой конкурент Boeing, сообщил о том, что они планируют выпустить самолет Superjumbo, больший по размеру, чем Boeing 747, тем самым желая занять весомую долю на авиарынке. Тогда в дирекции Boeing было принято решение о том, что их самолет 747-модели будет разработан в более короткие сроки с меньшими затратами по сравнению с его конкурентом. Основной идеей нового самолета было использование электрических систем авионики. Для окончательного согласования нового 747 Boeing, когда соответствующий менеджер должен был предоставить финансовую информацию генеральному директору, было замечено, что требуемые время и стоимость не будут удовлетворены. В связи с этим генеральный директор авиакомпании Boeing поручил группе экспертов компании усовершенствование, целью которого была разработка самолета в два раза дешевле и быстрее. Здесь компания занималась оптимизацией технологического портфеля независимых проектов. В основу модели легло нелинейное целочисленное программирование с фокусом на баланс между рисками, ожидаемым профитом от портфеля и издержками. Среди ограничений отмечались ограничения по бюджету в год, по количеству проектов в год и по количеству проектов, поддерживающих стратегию.

Около этого же времени, в начале 2000 года, у крупного немецкого автоконцерна BMW, который активно занимался R&D-направлением, появилась цель -- минимизировать разрыв между целевой и фактической производительностью технологий. Перед компанией стояла цель -- производить не просто транспортное средство, а авто будущего. В процессе отбора проектов компания обращала внимание на три направления: отслеживание связи инновации со стратегией компании и рисками, метод анализа иерархий и математическое линейное программирование в совокупности с анализом чувствительности. Особенность модели заключается в том, что в ограничения входят человеко-годы, то есть доступные ресурсы под проекты.

Бразильские исследователи Х. Чапарро, Л. Гомес и П. Насименто в своем недавнем исследовании изучали научные работы, посвященные методам формирования портфелей проектов. В результате, они составили карту-таймлайн публикаций с 1970 по 2018 гг., где выделили следующие группы методов:

Финансовые методы -- в этих методах наиболее важным критерием отбора является рентабельность, а целью является создание портфеля, который максимизирует ожидаемую прибыль. Данные методы детально описаны в статьях Дж. Барда и К. Дутры.

Вероятностные методы -- среди наиболее популярных из них можно выделить симуляцию Монте-Карло и байесовскую теорию. Эти методы анализируют различные сценарии, приводящие к распределению возможных конечных значений. Некоторые методы являются стохастическими, использующими случайные значения. Н. Арчер и Ф. Гасемзаде (2004) указывают на то, что методы моделирования более эффективны для анализа риска.

Теория ценообразования опционов -- здесь применяются биномиальные математические модели для расчета того, как спрос изменяется на разных уровнях цен. Эти модели работают с тремя критическими элементами ценообразования: ценовая стратегия покупателя, ценовая стратегия продавца и элементы, влияющие на рентабельность. Согласно Ч. Чиену, математические модели незначительно используются менеджерами, поскольку эти модели, как правило, не учитывают разнообразие проектов и критериев.

Стратегические методы -- поскольку отбор эффективных проектов крайне важен не только для сохранения конкурентной позиции, но и для достижения финансовых целей, авторы исследуют методы отбора, основанные на стратегических целях. Strategic buckets - один из наиболее распространенных методов, при котором менеджеры создают бюджетные «ведра», в которых проекты распределяются по категориям и приоритетам. Эти методы включают в себя как внешние, так и внутренние соображения, что позволяет сфокусироваться на общем контексте. Данные методы изучены в работах Р. Купера (2002).

Скоринговые методы -- здесь проекты проверяются на основе набора различных требований и аспектов. Проекты исключаются, если они не соответствуют требованиям, и отбираются, если они отвечают большей части из них. Методы оценки являются количественным расширением контрольного списка и основываются на субъективных рейтингах менеджеров. Это можно назвать слабым местом, поскольку такие рейтинги и веса определяются произвольно и субъективно. Этот метод также популярен на практике из-за своей простоты исполнения.

Комбинаторная оптимизация -- в эту категорию входят такие методы, как многокритериальные методы принятия решений, анализ насыщенности данных и аналитические иерархические подходы. Первый метод, по мнению Ф. Рази, основан на теории полезности и помогает человеческим ограничениям справляться с прибылью и убытками. С другой стороны, есть мнение, что эти методы сложны и трудны в применении, а также требуют много информации. Плюсом комбинаторной оптимизации является возможность для менеджеров внедрять интервальные суждения, улучшающие решение вопросов неопределенности.

Поведенческие методы -- направлены на формирование идей, основанных на мнениях экспертов и менеджеров. Они собираются для принятия решения о том, какие проекты должны быть реализованы. Р. Купер утверждает, что эти методы особенно полезны на начальных этапах отбора проектов, в которых, по сути, эти мнения могут быть единственными имеющимися исходными данными.

Мэппинг -- здесь проекты строятся по различным параметрам в виде матриц или пузырьковой диаграммы, в которой можно визуализировать стратегическое положение продукта фирмы. Методы картирования приобрели широкую популярность среди крупных компаний, в числе которых Procter & Gamble.

Реальные опционы -- данные методы включают в себя обучающие модели для устранения неопределенностей на основе опыта, полученного с течением времени. В отличие от традиционного экономического анализа (например, NPV), модель реальных опционов представляет собой колеблющееся инвестиционное решение и предполагает, что стратегия может изменяться в зависимости от реальных характеристик окружающей среды. Однако, у этих методов есть несколько минусов: математическая сложность, неинтуитивные результаты и трудности в преодолении неопределенностей.

Интегрированные методы -- это методы, в которых используются две или более технологий для руководства процессом выбора портфеля.

Теория информационного дефицита -- помогает в принятии решений в ситуациях, когда существует несколько пробелов в знаниях. Согласно С. Регану (2005), она работает с математической моделью процесса, требованиями к производительности и моделью неопределенности. С помощью модели информационного дефицита аналитики могут определить, что, по их мнению, является правдой и важным в отношении системы, что позволяет оценить ее надежность (выявление возможных плохих результатов) и возможности (шансы на неудачу). В отличие от традиционных методов отбора, которые основаны на максимальных ожидаемых выгодах, в этом методе основное внимание уделяется выявлению пробелов в знаниях, неопределенностей и рисков с целью создания портфеля с наименьшим уровнем.

Сценарный подход -- здесь методы основаны на предположении, что с помощью математических моделей и функций можно дополнить информацию, предоставленную экспертами, построить сценарий и определить синергетические эффекты и вероятности. Методы, основанные на сценариях, требуют специальных и сложных знаний, поэтому их применимость и распространение ограничены.

С другой стороны, В.М. Аньшин и В.Д. Бархатов [2] в своей работе, посвященной сравнительному анализу подходов в управлении проектами, выделяют 3 группы методов (сюда относятся подходы, учитывающие как количественные, так и качественные оценки):

Экономико-математические методы, которые в основном базируются на использовании финансовых показателей проектов. В данную категорию можно отнести:

Модели линейного программирования, такие как задача о ранце, статическая модель Дина или одноступенчатая модель Альбаха. Целевая функция и ограничения в этом случае всегда линейны. Преимуществом линейного метода является низкая трудоемкость расчетов, однако он не позволяет учитывать взаимозависимость между проектами в портфеле.

Модели нелинейного программирования, такие как модель Радулеску или модель Бадри-Дэвиса, отличаются нелинейностью или целевой функции, или хотя бы одного из ограничений. По сравнению с линейными методами, они сложны поиском оптимального решения из-за применения эвристических методов поиска решений.

Деревья решений, позволяющие продемонстрировать, как неопределенность влияет на портфель проектов. Среди составляющих этого метода -- квадраты (принятые решения), круги (потенциальные события) и ветви (результаты). Для того чтобы составить портфель необходимо выявить множество альтернатив, которые агрегируются в комбинации проектов. Это можно считать недостатком данного метода.

Модели ранжирования проектов, при использовании которых определяется ранг проекта по конкретному показателю, среди которых чаще всего встречаются NPV, IRR, PP и PI. Также, часто используется показатель ожидаемой коммерческой стоимости проекта ECV, который был введен ранее упоминаемым Р. Купером.

Методы реальных опционов, связанные с оптимизацией времени старта проекта.

Экспертно-аналитические. Данная категория методов позволяет учитывать и количественные, и качественные характеристики проекта. Среди них можно выделить:

Скоринговые модели. Как отмечают П.А. Овсянникова и О.А. Морозова, для построения такой модели нужно заранее определиться с критериями, их величиной, степенью важности и методами измерения. Для получения конкретных результатов и сортировки проектов для портфеля необходимо сначала оценить их по выбранным критериям. Далее баллы перемножаются с весами и суммируются по совокупности выбранных критериев. Модель универсальна в использовании, однако сложна в разработке и требует тщательного внимания к проектам с малым количеством недостатков. Ниже, на рисунке Х, рассмотрен пример такой модели. Предположим, что перед проектными менеджерами встал вопрос формирования портфеля. В качестве вводных данных имеются 6 проектов A, B, C, D, E и F. За каждым из них закреплен менеджер. Руководители определили 5 критериев, по которым будут выбирать проект: соответствие стратегии, преимущества проекта, привлекательность для рынка, соответствие корневой компетенции и техническая реализуемость. Вес у каждого критерия одинаковый. Общий балл по проекту был посчитан как среднее и переведен в 100-балльную систему. При этоv установленный порог по среднему показателю был взят равным 65. Таким образом, на данном этапе проекту F было отказано. Далее было предпринято решение - исходить из суммарной плановой потребности не более чем в 60 FTE (сотрудников). Таким образом, отсеивается и проект E, поскольку он следующий по общему баллу и его включение в портфель потребует кумулятивного количества сотрудников в размере 76 FTE. Таким образом, в портфель попадают проекты A, B, C, D.

Рис. 5. Пример формирования портфеля проектов скоринговым методом

Модель «стадия-ворота». По мнению С. Эджетта, данный подход есть бизнес-процесс создания стоимости и модель рисков, разработанные для быстрого и выгодного преобразования лучших новых идей организации в новые эффективные продукты. Он чем-то похож на маркетинговую воронку. Отбор проекта в конкретный портфель проходит в несколько этапов, где на входе каждого из них стоят «ворота», где тот или иной проект оценивается по конкретным критериям. По итогу в портфель попадают только те проекты, которые удовлетворяют требованиям последних ворот.

Модель стратегических корзин. В то время как стратегическое соответствие может быть достигнуто с помощью скоринговой модели, модель «strategic buckets» работает по принципу, согласно которому реализация стратегии приравнивается к расходованию денег на конкретные проекты. Таким образом, установление требований к портфелю проектов действительно означает "установление целевых показателей расходования средств". Метод начинается со стратегии бизнеса и требует от высшего руководства бизнеса сделать вынужденный выбор по каждому из нескольких измерений - выбор того, как они хотят распределить имеющиеся денежные ресурсы. Это позволяет создавать так называемые «корзины». Существующие проекты делятся на "корзины"; затем определяется, соответствуют ли фактические расходы желаемым расходам на каждую "корзину". Наконец, проекты приоритизируются внутри корзины, чтобы получить конечный портфель проектов - тот, который отражает стратегию менеджмента для бизнеса. На рисунке 6 представлен пример из трех стратегических корзин: разработка двух новых продуктовых линеек и оптимизация затрат. Руководство изначально устанавливает целевые затраты на уровне 25,2, 18,8 и 11,3 млн рублей для каждой корзины соответственно. Предположим, изначально имеется 12 проектов, которые разбиваются в соответствии с конкретной корзиной. Далее они ранжируются по какому-то критерию, например, ECV в порядке убывания. Значения рядом с каждым проектом демонстрируют прогнозные затраты на его эксплуатацию. Так, например, в первой корзине не хватит средств на проекты 3 и 4. Во второй корзине, наоборот, остается запас в размере 2 млн рублей даже после включения всех четырех проектов этой корзины.

Рис. 6. Пример использования метода стратегических корзин



Опросные листы. Данный метод является разновидностью скоринговой модели, поскольку в рамках его применения эксперты отвечают на определенные вопросы «да» или «нет». Решение о включении проекта в портфель формируются исходя из наибольшего количества утвердительных ответов.

Метод сортировки. Это самый простой из представленных методов, поскольку решение о включении проекта в портфель основано на экспертной оценке. Изначально проекты сортируются по приоритетности - высокий, средний и низкий. Далее происходит точно такой же шаг, но уже внутри конкретно приоритизированной группы, где в конечном итоге проекты ранжируются в порядке убывания преимуществ.

Метод анализа иерархий. Способ AHP, разработанный Т. Саати в 1970-х годах, представляет из себя многокритериальное программирование и является методом принятия решений в сложной среде, в которой многие переменные или критерии учитываются при расстановке приоритетов и выборе альтернатив или проектов. Применение AHP начинается с того, что проблема разбивается на иерархию критериев, чтобы ее было легче анализировать и сравнивать независимым образом. Как отмечает Р. Варгас, данный метод имеет декомпозиционную природу, где критерии отбора проекта разбиваются на составляющие, а на последнем уровне остаются потенциальные для портфеля проекты.

Графические. Данная категория представлена способами, позволяющими сравнивать проекты для портфеля иллюстративно. Оценка может быть, как количественной, так и качественной. Ниже представлены часто используемые на практике методы.

Матрицы портфельного анализа. Сюда относятся матрицы, разработанные крупными консалтинговыми и промышленными компаниями - матрица BCG Б. Хендерсона, матрица GE-McKinsey, матрица Ансоффа и другие. Каждая из них позволяет визуально отразить привлекательность проекта для портфеля. Так, в матрице BCG по осям расположены темпы роста рынка и относительная доля рынка. Матрица GE-McKinsey позволяет оценивать конкретную стратегическую бизнес-единицу через оценку рыночной привлекательности и относительного преимущества на рынке. Особенность матриц портфельного анализа в том, что они дают понимание, как распределить капитал или инвестиции на уровне портфеля, а не конкретного проекта.

Bubble-диаграммы. Пузырьковые диаграммы позволяют одновременно оценивать проекты по 3-4 критериям (по осям, а также по размеру и цвету круга). Этот тип диаграмм, в отличие от матриц портфельного анализа, как раз позволяют распределит инвестиции между конкретными проектами. Более того, они более прагматичны и созданы для формирования прогноза, в то время как портфельные матрицы базируются уже на имеющейся информации. Еще одним плюсом bubble-диаграмм является комплексность и простота использования, однако иногда необходимо следить за информационной перегрузкой, чтобы иллюстрация оставалась понятной и достаточной для составления портфеля. На рисунке 4 представлены основные, по мнению Р. Купера, С. Эджетта и Э. Клейншмидта, типы пузырьковых диаграмм для формирования портфеля проектов.

Анализ разрывов. Данный метод релевантен в большей степени компаниям, у которых малые проекты. Сначала оцениваются затраты по проектам в портфеле, далее считается разрыв между планируемым бюджетом и посчитанными затратами. После этого руководство решает, стоит ли заполнять разрыв новыми проектами.

Традиционные диаграммы. Сюда относятся разного рода гистограммы и другие графики, которые позволяют продемонстрировать характеристики проектов для портфеля.



Рис. 4. Типы bubble-диаграмм для формирования портфеля проектов

Таким образом, в данном блоке был представлен литературный обзор наиболее популярных способов формирования портфелей проектов. Однако необходимо помнить, что в проектном менеджменте существует понятие «неопределенности» и «риска». Но как формировать портфель проектов с учетом стратегических рисков? Некоторые из представленных выше методов частично или полностью отвечают на этот вопрос. Далее будет представлено более подробное видение на эту проблему.

Поиск взаимосвязи управления стратегическими рисками с построением портфеля проектов

Исходя из статьи Г. Марковица, портфель проектов можно определить как совокупность проектов, стоимость которых может быть максимизирована при приемлемом уровне риска при совместном управлении ими. Согласно стандартному термину, утвержденному PMI, риск есть неопределенное событие или условие, которое в случае наступления оказывает положительное или отрицательное влияние на цель проекта.

Управление рисками портфеля проектов значительно сложнее, чем управление проектными рисками. Р. Ольссон подчеркивает важность ограничения реализации традиционного управления рисками, ориентированного на отдельные проекты в многопроектной среде, поскольку традиционный подход не учитывает риск, возникающий в связи со структурой коллекции, или риск, возникающий в результате потенциальных связей между проектами, находящимися в совокупности. М. Хофман утверждает, что выявление рисков для проектов, реализуемых в рамках портфеля, должно осуществляться первоочередно. Это позволяет повысить эффективность управления рисками портфеля проектов. Авторы указывают на значительные затраты, связанные с управлением рисками, и их соотнесением с ожидаемыми результатами. Таким образом, можно констатировать, что правильное управление рисками портфеля проектов приводит к потенциально меньшей вероятности ошибок и сбоев, что в свою очередь приводит к большей вероятности успеха портфеля проектов. С управленческой точки зрения следует сказать, что управление рисками требует всестороннего обзора всего портфеля. Если у менеджера такой подход отсутствует, то у него могут возникнуть проблемы с мониторингом рисков на уровне портфеля.

Стандартно, выбор проекта для портфеля можно осуществить через risk-return матрицу (рис. 8). Этот метод упоминается в разных научных работах.

Рис. 8. Матрица risk-return для выбора проекта в портфель

PMI выделяет 3 категории портфельных рисков: структурные, компонентные и общие. Структурные риски - это риски, связанные с составом группы проектов и потенциальными взаимозависимостями между компонентами. Риски компонентов - это риски, которые менеджер проекта должен перевести на уровень портфеля для информации или действий. Общие риски учитывают взаимозависимости между проектами и поэтому являются больше, чем просто сумма индивидуальных рисков проекта.

При этом, В. М. Аньшин и В. Д. Бархатов утверждают, что для определения метода формирования портфеля необходимо понимать, насколько он:

применим в условиях частичной или полной неопределенности;

учитывает взаимозависимость между проектами;

может работать с большим количеством проектов;

дорог с точки зрения стоимости разработки;

позволяет формализовать решение.

Так, можно сказать, что экспертно-аналитические методы хорошо себя заявляют при высокой неопределенности и большом количестве проектов, однако большинство из них не учитывает взаимозависимость проектов (каннибализацию или синергию). Наиболее универсальным можно считать метода анализа сетей, который хоть и дорог с точки зрения разработки, но позволяет максимально учитывать вышеописанные характеристики.

При этом в научных исследованиях очень часто упоминаются финансово-экономические и математические модели, основанные на учете рисков при формировании портфеля проектов. Так, Д. Гуан и П. Гуо предложили способ снижения риска в портфелях проектов, основанный на байесовском алгоритме обучения сетевой структуре и теории множеств. Л. Ю и С. Ванг изучали мультикритериальный метод на базе генетического алгоритма, закладывая максимизацию чистой прибыли в целевую функцию и бюджет в качестве ограничений. С. Ли, Д. Ганг и М. Чжун Фен рассматривали проблему отбора проекта через призму нечеткой логики (fuzzy logic), основанной на интегральной оценке. В качестве ограничений были взяты ресурсы, а целевая функция заключалась в минимизации ожидаемых затрат.

Несмотря на большое разнообразие методов, одним из основополагающих остается имитационное моделирование и метод Монте-Карло. Е. Дабровска считает, что метод Монте-Карло используется для анализа надежности сложных технических систем с переменными структурами и параметрами надежности их компонентов в различных эксплуатационных состояниях. В дополнение к этому, В. М. Аньшин и И. В. Демкин утверждают, что данный метод, заключающийся в проведении серий испытаний для поиска риска портфеля, отличается своей универсальностью и позволяет оценить совокупный риск портфеля проектов.

В ходе глубокого обзора научных исследований иностранных и отечественных авторов стало заметно, что в ходе решения задачи оптимизации портфеля проектов наиболее частой целью является максимизация финансовых показателей (выручки или прибыли) от портфеля с минимальным уровнем риска. В целом это и есть фабула теории Марковица, заложенной еще в середине прошлого века.

Далее собранный теоретический материал станет базой для построения модели, однако прежде чем переходить к ней, необходимо изучить рассматриваемый рынок и понять, как формируются портфели на рынке розничной торговли сегодня.

Портфель проектов, согласно PMI, является совокупностью подпортфелей, программ и проектов, направленных на достижение стратегических целей организации.

Управление портфелем проектов представляет из себя последовательный процесс управления стратегически необходимыми проектами и мероприятиями разной степени сложности и неопределенности, которые проводятся в организационной среде.

На сегодняшний день в научных статьях тщательно изучены методы формирования портфелей, среди которых такие группы, как экономико-математические, экспертно-аналитические и графические. В последнее время все чаще используются комбинаторные оптимизационные, нелинейные модели и другие методы, связанные с сетевыми алгоритмами и теорией множеств.

Учет рисков позволяет повысить эффективность управления рисками портфеля проектов и привести его к большей вероятности успеха.



Глава 2. Анализ рынка розничного ритейла России и поиск особенностей формирования портфелей проектов в отрасли

2.1 Текущее состояние российского рынка розничного ритейла

Сегодня российский рынок продовольственного розничного ритейла генерирует около 14% от ВВП страны, согласно Росстату. Россия занимает восьмое место в мире по объему рынка розничной торговли продуктами питания, общий оборот которого в 2019 году составил 16,1 трлн рублей. Эксперты замечают значительные возможности для роста на этом рынке, как за счет продолжающейся экспансии современных форматов розничной торговли, так и за счет консолидации рынка вокруг ведущих игроков, представленных на рисунке 5 с общей долей около 33% в 2019 году.

Рис. 5. Топ-10 российских розничных ритейлеров

X5 Retail Group является крупнейшим оператором розничной торговли продуктами питания в России по объему выручки c долей рынка в 11,5%. В группу компаний входят Пятерочка (формат «у дома»), Перекресток (формат супермаркета) и Карусель (формат гипермаркета). Рост компании обусловлен органической экспансией и переходом на омниканальность. Так, в апреле 2020 года X5 стала еще и лидером российского e-grocery рынка (онлайн-торговли продуктами), обогнав несменяемого в течение 13 лет «Утконоса».

Сегодня региональные современные и традиционные предприятия розничной торговли продуктами питания теряют свои конкурентные позиции и сокращают свое присутствие на рынке. В последние годы появился ряд новых оффлайн-конкурентов. Так, например, набирают обороты ВкусВилл и Азбука Вкуса. Эта новая конкуренция может быть разделена на сегменты с более низкими и более высокими ценами.

Низкоценовой сегмент ориентирован на группы потребителей с более низким уровнем дохода, концентрируясь на конкретном продукте (например, дешевые алкогольные напитки) или предлагая очень глубокие скидки на безымянные или небрендинговые товары, но этот сегмент предлагает очень плохой опыт покупок. Игроки в сегменте более высоких цен нацелены на более состоятельных потребителей, которые ищут более здоровые продукты питания (вегетарианские, безглютеновые, прямые продукты от местных производителей, расширенный ассортимент фруктов и овощей), с индивидуальным ассортиментом и с более активным участием покупателей в выборе и рейтингах продуктов.

Нельзя отдельно не подчеркнуть изменение поведения паттернов потребления у населения. Первая особенность -- люди стали больше ценить свое время и здоровье. Сервисы доставки продуктов питания и готовых блюд уже активно привлекают новых покупателей из традиционной розничной торговли. Вторая особенность -- неценовые характеристики обретают большее значение для покупателя. Среди них ассортимент и приятная торговая атмосфера.

В ответ на эти изменения в поведении клиентов ритейлеры адаптируют ценностное предложение для клиента (customer value proposition) своих оффлайн-форматов и разрабатывает новые услуги для магазинов. Все чаще можно заметить in-store пекарни, fresh зоны, партнерские зоны с гигантами ecommerce-рынка, такими как Ozon или Wildberries. Для того чтобы принимать такие решения, компании все чаще прибегают к анализу больших данных и использованию современных технологий.

В соответствии с мировыми тенденциями, российские потребители в крупных мегаполисах выбирают между покупками продуктов питания и продуктов в магазинах и заказами еды через мобильные приложения или через Интернет. Несмотря на быстрый рост новых бизнесов по доставке продуктов питания, общий объем рынка розничной торговли продуктами питания вне сети остается значительно больше: оборот в 2019 году составил 17,5 трлн руб. против 0,2 трлн руб. в интернет-магазинах, онлайн-доставке продуктов питания и экспресс-доставке, вместе взятых. Формат гипермаркетов и традиционной торговли будут постепенно снижаться. Так, например, METRO Cash & Carry уже создают миниоптовые магазины, а X5 трансформируют несколько гипермаркетов Карусель под формат Перекрёстка. стратегический риск розничный ритейл

Рис. 6. Прогноз объема рынка розничного ритейла РФ по форматам до 2022 года

По данным аналитического агентства Infoline, доля современных форматов на российском рынке продуктового ритейла за последние годы значительно выросла и в настоящее время составляет 76%. Однако этот уровень по-прежнему отстает от ряда развитых рынков, таких как Северная Америка, Австралия и Западная Европа, где на долю современных форматов приходится 86%, 82% и 81% рынка розничной торговли продуктами питания соответственно.

Рис. 7. Распределение видов розничной торговли по мировым регионам

Таким образом, рынок розничной торговли постепенно растет, претерпевая различные трансформации. Однако необходимо понимать, что подобные изменения влекут за собой большое количество проектов, которые помогают достигать стратегические цели. Далее будут рассмотрены особенности формирования проектов на рынке розничной торговли.

2.2 Особенности формирования портфеля проектов в grocery-ритейле

Рынок продовольственного или розничного ритейла является неотъемлемым элементом экономики страны. Д. Браун отмечает, что формат розничной торговли представляет собой комплекс предлагаемых товаров и услуг, понимания ценовой политики, разработки рекламной и промо-программы, а также поиска оптимальной площадки. А. Голдман дополняет понятие двумя аспектами -- наличием рыночного предложения и внедрением ноу-хау. Под рыночным предложением понимаются внешние элементы (ассортимент, покупательская среда, сервис, местоположение и цена), обеспечивающие функциональные, социальные, психологические, эстетические и развлекательные преимущества, привлекающие покупателей в магазины. К категории «ноу-хау» относятся знания, навыки, опыт и технологии ритейлера.

По мнению экспертов из «X5 Retail Group» и «Лента», любой новый проект на рынке должен базироваться на понимании потребностей и поведения своего клиента -- нужно всегда быть на шаг ближе к нему. С точки зрения управления портфелями проектов в компаниях условно принят централизованный подход, который позволяет сохранять гибкость и оперативно принимать решения об инвестициях. По мнению Ф. Гранжа, бывшего директора по IT-технологиям в X5 Retail Group, сейчас компании превращаются из ритейлеров в IT-компании, предоставляя не просто возможность покупать продукты, а использовать полноценные сервисы. В связи с этим большинство проектов направлено на создание условий и базы для цифровой трансформации.

Для того чтобы портфель был экономически эффективен ритейлеры фокусируют внимание на анализе текущей ситуации, прогнозах на ближайший и долгосрочный период, а также степени неопределенности, возможностях на рынке и рисках.

Если проанализировать стратегии компаний, входящих в топ-5 российского продовольственного ритейла, то можно выделить следующую совокупность стратегических векторов на 2020 год:

Клиентоцентричность;

Открытие новых форматов магазинов;

Адаптация продуктового ассортимента;

Усиление текущего состояния бизнеса;

Цифровая трансформация;

Внедрение инноваций;

...