Формирование портфеля проектов с учетом рисков на российском рынке розничного ритейла

Омниканальность и развитие комплементарных направлений;

Поддержание уровня рентабельности и повышение эффективности;

Развитие стратегии устойчивого развития;

Среди факторов, которые учитываются в продовольственном ритейле при формировании портфеля проектов, находятся:

Операционные и капитальные затраты;

Макроэкономические изменения (безработица, дефляция, девальвация рубля, санкции, снижение общего уровня благосостояния населения);

Финансовые показатели эффективности, особенно IRR;

Степень влияния на потребителя (LFL-трафик, посещение магазинов);

Структурный состав потребителей (характеристики) и др.

Более того, продовольственные ритейлеры тщательно отслеживают новости и анализируют внешнюю среду. Так, например, повышение НДС и налоговая нагрузка с 1 января 2019 года способствовали снижению рентабельности бизнеса. С другой стороны, Другая сторона -- это действия конкурентов, причем не только на офлайн рынке продовольственных товаров, но и в онлайн-канале, на рынке доставки продуктов и готовой еды (рис. 9). Конкуренция стабильно растет, поэтому ритейлеры учитывают и преимущества соперников по рынку в ходе оптимизации портфеля проектов.

Рис. 9. Экосистема российского продовольственного офлайн- и онлайн ритейл рынка в 2020 году

Среди ограничений также довольно часто эксперты выделяют:

количество человеческих ресурсов, выделяемых на тот или иной проект;

объем торговых площадей;

спрос на определенные категории товаров.

Таким образом, при формировании портфеля проектов необходимо стараться учитывать ограничения и факторы, отражающие стратегические цели ритейлера с поправкой на уровень риска.

Рынок продовольственного розничного ритейла генерирует 14% от ВВП страны. При этом Россия занимает восьмое место в мире по объему рынка розничной торговли продуктами питания, общий оборот которого в 2019 году составил 16,1 трлн рублей.

Лидеры рынка - X5 Retail Group, Магнит, холдинг «Дикси-Красное и Белое-Бристоль» (DKBR), Лента и Ашан.

Сегодня активно меняются паттерны потребления у населения. Покупатели стали больше ценить свое время и здоровье, в связи с чем сервисы доставки продуктов питания и готовых блюд уже активно привлекают новых покупателей из традиционной розничной торговли. Неценовые характеристики играют большую роль для клиента.

Компании превращаются из ритейлеров в IT-компании, предоставляя полноценные сервисы.

Среди факторов, которые учитываются на рынке ритейла в ходе формирования портфеля проектов лежат операционные и капитальные затраты, макроэкономические изменения, финансовые показатели эффективности, степень влияния на потребителя и другое.



Глава 3. Разработка методологии формирования портфеля проектов с учетом рисков для игроков российского рынка розничного ритейла

Данная глава будет посвящена описанию подхода к разработке методологии по формированию портфеля проектов в розничном ритейле. Для достижения данной цели будут изучены ключевые стратегические риски российских ритейлеров, проведены глубинные интервью с экспертами из X5 Retail Group и Лента, собраны осуществляемые на рынке компаниями проекты за последние полгода, а также смоделирован кейс для компании Z.

3.1 Описание исходных данных

Компания Z является игроком на российском рынке продовольственного ритейла. Топ-менеджмент компании, осознавая высокий уровень неопределенности и постоянные изменения на рынке, принимает решение о формировании оптимального портфеля проектов. Для руководства важно учесть стратегические риски и некоторые ограничения, связанные с выделяемыми инвестициями и другими финансовыми элементами. В первую очередь, в качестве исходных данных нужно отразить стратегические риски ритейлеров. Реестр рисков, представленный на рисунке 10, сформирован, базируясь на трех источниках: годовые отчеты компаний за 2019 год, мнения экспертов с рынка и контекстном анализе новостей в СМИ за январь-май 2020 года. В данном списке не учитываются операционные, финансовые, управленческие и комплаенс-риски. Итоговый список топ-5 стратегических рисков включает в себя:

ухудшение социально-экономических и макроэкономических параметров; риск трансформации;

усиление конкуренции; принятие неэффективных инвестиционных решений; неблагоприятные регуляторные изменения.



Рис. 10. Ключевые стратегические риски российских grocery-ритейлеров

Ритейлеры при выборе того или иного проекта ориентируются на соответствие трем основным направлениям:

Развитие в онлайн- и даркстор-направлении продаж (интернет-магазины, доставка продуктов, складские помещения для формирования заказов)

Цифровая трансформация бизнеса (IT-проекты)

Усиление текущего состояния бизнеса без широкой IT-составляющей (изменение внутренних алгоритмов и процессов, внедрение бережливого производства, доверительная приёмка)

Для того чтобы смоделировать кейс по формированию портфеля, так же в рамках интервью с экспертами и контекстному анализу было выделено 25 проектов, которые находятся в активной стадии разработки или запуска по состоянию на май 2020 года.

Создание и тестировка инновационной маркировки товаров с целью повышения контроля качества

Роботизация сервисных центров с целью упрощения документооборота

Запуск онлайн-магазина с доставкой с целью развития омниканальности бренда

Открытие магазина-лаборатории с целью тестировки новых технологий, включая техническое зрение, предиктивную аналитику

Коллаборация с Пенсионным Фондом с целью развития совместного цифрового сервиса

Обучение персонала с помощью VR-технологий

Создание и внедрение автоматизированной системы управления мощностями АСУМ

Внедрение методологии управлениями data-центрами

Внедрение бережливого производства

Оснащение магазинов электронными ценниками

Оптимизация работы расчетно-кассового узла с целью сокращения очередей

Открытие новых РЦ (распределительных центров)

Внедрение SaaS-системы управления проектами

Внедрение централизованного аутсорсинга

Внедрение системы лояльности

Разработка системы учета рабочего времени - таймбука

Оборудование магазинов технологией оплаты по лицу

Разработка Telegram-бота с целью сокращения количества обращений

Внедрение системы защиты конфиденциальных данных

Введение в эксплуатацию центра обработки данных

Открытие магазина без продавцов в формате Amazon Go

Внедрение касс самообслуживания нового поколения

Разработка AR (дополненная реальность) навигации по магазину

Запуск системы прогнозирования очередей

Контроль перемещения персонала с помощью IoT-датчиков

Для простоты чтения далее все проекты будут именоваться в соответствии с их порядковым номером. Из ограничений можно отметить то, что согласно экспертам, пороговое значение внутренней нормы доходности IRR для инициации и спонсирования проекта должно быть не менее 17%. Также проекты должны обладать потенциалом внедрения не более чем в течение 18 месяцев. Стоимость каждого проекта сформирована экспертом одним из топ-3 ритейлеров и инфоповодами в СМИ (комментариями от директоров по инновациям и стратегии).

3.2 Разработка модели и методологии

В рамках данной работы, также, как и в Стандарте по управлению портфелем проектов, предлагается рассматривать подход к формированию портфеля в следующем ключе:

1. Выявление слабых и сильных факторов организации, анализ стратегии и определение цели создания портфеля проектов.

2. Группировка задач и проектов в рамках выявленной стратегии.

3. Приоритизация проектов с целью поиска инвестиционно эффективных и распределение ресурсов.

4. Балансировка портфеля проектов с учетом степени риска, влияния на стратегию, доступность ресурсов и т.д.

5. Разработка дорожной карты и плана реализации портфеля проектов. Утверждение плана со стороны топ-менеджмента.

Проанализировав несколько миссий и стратегических целей ритейлеров, можно выделить общий тезис: «Быстрые перемены - лидерство за счет инноваций». Компании адаптируют бизнес к потребностям клиентов, однако детали подхода у каждой из низ индивидуальны, в связи с чем цель портфеля может немного видоизменяться.

Как отмечает директор по инновациям в X5 Retail Group И. Мельник, в связи с трансформацией бизнеса количество проектов постоянно растет, поэтому их отбор проходит в несколько этапов -- сначала экспертным методом, затем с помощью финансовых и математических инструментов.

Таким образом, в рамках данной работы предлагается использовать трехэтапный подход к формированию портфеля проектов:

Скоринговая модель

Метод стратегических корзин

Математические и качественные прогнозные методы, способные учесть волатильность и риски на рынке (линейные и нелинейные модели, сценарный анализ, имитационное моделирование)

Такая методология обладает рядом плюсов:

в процесс отбора проектов вовлекается большее количество экспертов, что позволяет создавать helicopter view;

отбор проектов становится транспарентным для всех вовлекаемых стейкхолдеров;

оптимизируются затраты на произведение расчетов, поскольку нелинейные модели при большом количестве вводных и проектов стоят дорого.

Как и сказано ранее, на первом этапе предлагается рассматривать проекты через скоринговую модель. Данный метод позволяет проранжировать проекты по ряду критериев, определенных экспертами и лицами, принимающими решения. Как утверждает Р. Купер и ряд исследователей, скоринговые модели позволяют создать стратегически выверенный портфель, который отражает приоритеты бизнеса, то есть создается портфель с высокой ценностью. Эксперты утверждают, что розничные продуктовые сети нуждаются в постоянном повышении эффективности бизнеса-процессов, даже в большей степени, чем на нефтегазовом или банковском рынке. Это связано с ограниченностью показателя рентабельности продаж по чистой прибыли в ритейл-отрасли. На основе вызовов и особенностей рынка, в ходе интервью были выделены восемь критериев, которые лягут в основу скоринговой модели и их веса.

Таблица 3. Критерии для скоринговой модели и их веса

1	Соответствие стратегии компании	30%
2	Привлекательность для рынка	10%
3	Техническая реализуемость	15%
4	Степень затрат человеко-ресурсов	10%
5	Оптимизация бизнес-процессов	5%
6	Время на запуск пилотной версии	15%
7	Наличие потенциала для тиражирования	10%
8	Степень реалистичности («приземленности»)	5%

Решение о переходе проекта на второй этап формирования портфеля представлены в таблице 4. Итоговая оценка по проекту должна быть больше, либо равна 8, чтобы он мог перейти на следующую ступень анализа. Математически данные условия могут быть записаны следующим образом:

Oi - оценка i-проекта, i ? N [1;25]; Wj - вес j-критерия, j ? N [1;8];

Zij - оценка i-проекта по j-критерию

,

Таким образом, в результате первого шага к формированию портфеля из 25 изначальных проектов были выбраны 17 проектов: 1, 2, 3, 4, 6, 7, 8, 9, 10, 13, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 24. Именно эти проекты продемонстрировали большую привлекательность с точки зрения стратегического видения, сложности имплементации, влияния на рынок и потенциала для масштабирования. Как отмечают эксперты, затраты на каждый проект должны учитываться отдельно от скоринговой модели, поскольку данный показатель изучается уже исключительно финансовым и стратегическим департаментом. Стоимость проекта в продовольственном ритейле обычно варьируется от 1 млн до 5 млрд рублей, в зависимости от его масштаба, цели и инновационности. В связи с этим, следующим шагом предлагается воспользоваться методом стратегических корзин, который как раз позволяет понять, сколько денег может быть выделено на направление и какие проекты соответствуют заданным рамкам.



Таблица 4. Результаты ранжирования проектов по скоринговой модели

№ проекта	Крит-й 1 (30%)	Крит-й 2 (10%)	Крит-й 3 (15%)	Крит-й 4 (10%)	Крит-й 5 (5%)	Крит-й 6 (15%)	Крит-й 7 (10%)	Крит-й 8 (5%)	Оценка	Решение
1	10	9	9	8	9	8	9	9	9,05	подтвержден
2	10	9	8	7	9	8	8	8	8,65	подтвержден
3	10	10	9	8	10	9	10	10	9,50	подтвержден
4	10	10	8	7	9	7	8	9	8,65	подтвержден
5	8	7	6	6	6	7	8	8	7,15	отказ
6	9	8	7	8	7	8	7	8	8,00	подтвержден
7	9	9	8	8	10	7	9	9	8,50	подтвержден
8	10	10	9	7	10	9	9	9	9,25	подтвержден
9	9	9	8	8	10	9	9	9	8,80	подтвержден
10	10	10	10	9	9	10	9	10	9,75	подтвержден
11	7	7	8	6	6	8	8	9	7,35	отказ
12	6	5	7	6	6	5	7	8	6,10	отказ
13	10	9	7	8	9	7	8	9	8,50	подтвержден
14	7	6	8	8	7	7	8	9	7,35	отказ
15	8	6	8	7	8	8	9	9	7,85	отказ
16	6	7	9	8	7	8	8	10	7,50	отказ
17	10	10	8	7	9	8	9	9	8,90	подтвержден
18	9	8	10	9	8	9	9	10	9,05	подтвержден
19	10	9	8	7	10	8	8	9	8,75	подтвержден
20	10	10	9	7	9	8	8	9	8,95	подтвержден
21	10	10	10	9	10	10	9	9	9,75	подтвержден
22	10	10	10	10	10	10	9	10	9,90	подтвержден
23	9	8	6	7	7	7	6	8	7,50	отказ
24	10	10	8	8	9	7	7	9	8,65	подтвержден
25	9	8	6	6	7	8	5	8	7,45	отказ

Как описано ранее, ритейлеры фокусируют внимание на трех направлениях, которыми и будет названа каждая «корзина»:

Развитие в онлайн- и даркстор-направлении продаж.

Цифровая трансформация бизнеса (IT-проекты, решающие задачи бизнеса).

Усиление текущего состояния бизнеса без IT-составляющей.

Прежде чем перейти к анализу потенциально возможных затрат необходимо определить, какой процент бюджета может быть выделен под каждую корзину в соответствии с ее важностью. Для выполнения этой задачи будет использован метод парных сравнений Т. Саати (ПС). Как отмечают Н. К. Кривулин и. В. Гладких, данный метод позволяет поочередно оценить отношение эксперта к изучаемым объектам, отвечая на вопрос «что предпочтительнее - А или Б?».

Так, в первую очередь, строилась асимметричная матрица предпочтений. При этом важно сохранять принцип транзитивности. Например, в рассматриваемом примере проекты «Онлайн и даркстор» в сравнении с «Цифровой трансформации» получил оценку 7 (в шкале относительной важности эквивалентно «значительно превосходит»), соответственно «Цифровая трансформация», в свою очередь, получает оценку 1/7. По диагонали ставятся единицы, поскольку принимается, что по отношению к самому к себе каждый критерий равноважен.



Таблица 6.Применение метода парных ср авнений

	Онлайн и даркстор	Цифровая трансформация	Усиление бизнеса	Оценки компонент собственного вектора	Нормализо-ванные оценки вектора приоритетов
Онлайн и даркстор	1	7	8	3,826	0,784
Цифровая трансформация	1/7	1	2	0,659	0,135
Усиление бизнеса	1/8	1/2	1	0,397	0,081
			Сумма	4,881

Сумма оценок по критерию	1,27	8,50	11
Максимальное собственное число Lmax	0,994	1,147	0,894
Сумма Lmax	3,035
Индекс согласованности	0,0174
Отношение согласованности	3,0%

После проставления всех экспертных оценок для каждого критерия считаются оценки компонент собственного вектора как среднее геометрическое, то есть:

,

где Oij - оценка j-критерия относительно другого критерия на i-строке,

I ? N [1;3], а n - количество критериев (в нашем случае их 3).

После получения значений компонент собственного вектора они суммируются, с целью расчета нормализованных оценок вектора приоритетов. В результате получилось, что на проекты «Онлайн и даркстор» можно выделить 78,4% бюджета, а на «Цифровую трансформацию» и «Усиление бизнеса» по 13,5% и 8,1% соответственно. Для проверки отсутствия нарушения согласованности были рассчитаны индекс и отношение согласованности. Для этого сначала рассчитываются максимальные собственные числа Lmax, как произведение веса (нормализованной оценки) и суммы вертикальных оценок по 3 критериям. Затем полученные три значения также суммируются. В рассматриваемом случае сумма Lmax равна 3,035. Для расчета индекса согласованности использовалась формула:

, где n = 3

Для финального решения о согласованности необходимо было обратиться к таблице с числами, соответствующими случайной согласованности матрицы третьего порядка. Здесь оно равно 0,58. Соответственно, отношение согласованности находится как частное от ИС на 0,58. В итоге получаем ровно 3%. Чтобы считать результаты приемлемыми, величина отношения не должна превышать 10%, следовательно полученное решение можно учитывать в дальнейшем при составлении портфеля.

Предположим, что высшее руководство ритейлера готово выделить 15 млрд рублей на 3 стратегические корзины. Выходит, что выделяемый бюджет на каждую стратегическую корзину, следующий:

«Онлайн и даркстор» -- 11,8 млрд рублей

«Цифровая трансформация» -- 2 млрд рублей

«Усиление бизнеса» -- 1,2 млрд рублей

Оставшиеся 17 проектов необходимо разбить по трем корзинам, чтобы понять, какие из них подходят по стоимости. Результаты представлены в таблице 6.



Таблица 6. Распределение проектов по корзинам и их оценки

Стратегическая корзина	№ проекта	Название проекта	Оценочная стоимость проекта	Оценка в скоринго-вой модели
Онлайн и даркстор (11,8 млрд руб)	21	Открытие магазина без продавцов в формате Amazon Go	1,4 млрд руб	9,75
	3	Запуск онлайн-магазина с доставкой с целью развития омниканальности бренда	8,5 млрд руб	9,5
	2	Роботизация сервисных центров с целью упрощения документооборота	4,2 млрд руб	8,65
Цифровая трансформация (2 млрд руб)	22	Внедрение касс самообслуживания нового поколения	90 млн руб	9,9
	10	Оснащение магазинов электронными ценниками	150 млн руб	9,75
	8	Внедрение методологии управлениями data-центрами	50 млн руб	9,25
	20	Введение в эксплуатацию центра обработки данных	315 млн руб	8,95
	17	Оборудование магазинов технологией оплаты по лицу	105 млн руб	8,9
	19	Внедрение системы защиты конфиденциальных данных	430 млн руб	8,75
	4	Открытие магазина-лаборатории с целью тестировки новых технологий, включая техническое зрение, предиктивную аналитику	600 млн руб	8,65
	13	Внедрение SaaS-системы управления проектами	210 млн руб	8,5
	6	Обучение персонала с помощью VR-технологий	500 млн руб	8
Усиление бизнеса (1,2 млрд руб)	1	Создание и тестировка инновационной маркировки товаров с целью повышения контроля качества	240 млн руб	9,05
	18	Разработка Telegram-бота с целью сокращения количества обращений	40 млн руб	9,05
	9	Внедрение бережливого производства	670 млн руб	8,8
	24	Запуск системы прогнозирования очередей	180 млн руб	8,65
	7	Создание и внедрение автоматизированной системы управления мощностями АСУМ	460 млн руб	8,5

Исходя из полученных данных и оценочной стоимости проектов, состав стратегических корзин выглядит следующим образом:

«Онлайн и даркстор»: проекты 21 и 3, чья суммарная стоимость 9,9 млрд рублей. В первой корзине в свободном доступе остается 1,9 млрд рублей. Проект 2 на данном этапе прекращает быть привлекательным.

«Цифровая трансформация»: проекты 22, 10, 8, 20, 17, 19, 4 и 13, чья суммарная стоимость 1,95 млрд рублей. Во второй корзине в свободном доступе остается 50 млн рублей. Проект 6 на данном этапе перестает быть привлекательным.

«Усиление бизнеса»: проекты 1, 18, 9, 24, чья совокупная стоимость 1,13 млрд рублей. В третьей корзине в свободном доступе остается 70 млн рублей. Проект 7 в дальнейшем рассматриваться не будет.

Таким образом, к третьему этапу формирования портфеля осталось 14 проектов для рассмотрения. Суммарный свободный бюджет в 2,02 млрд рублей может быть сохранен компанией до следующей потребности формирования портфеля проектов или использован в качестве инвестиционного капитала в акселераторе.

В рамках следующего этапа предлагается выявить стратегические показатели, которые могут быть оценены количественно, и посмотреть, как они могут изменяться при возникновении рисков и неопределенностей, упомянутых ранее. В идеальной ситуации задачи подобного характера можно решать с помощью имитационного моделирования. Ярким примером может служить инструмент оптимизации OptQuest, работающий как дополнение к продукту Oracle Crystal Ball. Суть работы инструмента - автоматический поиск оптимальных решений. При формировании портфеля проектов продукт позволяет выявить инвестиционную стратегию, оптимизирующую прибыль, учитывая неопределенность вокруг годовой доходности активов. Однако, для достижения лучшей модели необходимо большое количество исходных данных. В рамках данной работы будут исследоваться оставшиеся 14 проектов, поэтому в ходе третьего шага в разрабатываемой методологии будет использован сценарный анализ.

Прежде чем переходить к практическому анализу необходимо отметить, что при формировании портфеля необходимо учитывать взаимозависимость проектов. М. В. Недовесов предлагает решать подобную проблему через задачи дискретной оптимизации, в которых наблюдается экспоненциальный рост количества допустимых решений с увеличением размерности задач. Например, подобные задачи могут решаться методом сетевого программирования. В рассматриваемом примере предлагается сформировать несколько программ проектов, поскольку некоторые из них прямо влияют друг на друга. Так, в первой корзине проекты 3 и 21 обладают одной целью - развитие омниканальности - и в зависимости от популярности в перспективе начнут каннибализировать своих же покупателей. Во второй корзине проекты 17 и 22 связаны с оплатой покупок и в зависимости от пользовательского интереса будут также влиять друг на друга. С другой стороны, во второй корзине есть проекты 4 и 10, которые созданы для достижения миссии «ритейлера будущего». Проекты 8 и 20 могут объединиться под блоком «управление data-центрами и обработкой данных». В третьей корзине проекты 9 и 24 также могут быть объединены в блок «внедрение бережливого производства», поскольку прогнозирование очередей сокращает затраты и, как следствие, является частью lean-метода. Таким образом, перед финальным этапом список рассматриваемых инициатив выглядит следующим образом:

Программа «Развитие омниканальности» (3-21)

Программа «Оплата покупок» (17-22)

Программа «Ритейлер будущего» (4-10)

Программа «Управление data-центрами и обработкой данных» (8-20)

Проект «Внедрение системы защиты конфиденциальных данных» (19)

Проект «Внедрение SaaS-системы управления проектами» (13)

Проект «Создание и тестировка инновационной маркировки товаров с целью повышения контроля качества» (1)

Проект «Разработка Telegram-бота с целью сокращения количества обращений» (18)

Программа «Внедрение бережливого производства» (9-24)

Для задач учета рисков сформируем перечни показателей, которые вытекают из стратегии компании и списка стратегических рисков. Далее собирается портфель проектов с использованием risk-reward матрицы, которая является аналогом матрицы BCG. Среди стратегических характеристик можно выделить долю рынка, долю онлайн-продаж, темп роста LFL-трафика и выручка на 1 кв.м. Среди рисковых характеристик стоит отметить отток трафика к конкурентам, снижение маржи, уровень безработицы и девальвация рубля.

Поскольку изучаемые проекты только находятся на стадии внедрения, далее будут рассмотрены 2 сценария развития событий: во время пандемии COVID-19 и через 1 год. Данные исходы основаны на прогнозах экспертов с рынка, данных Росстата и Роспотребнадзора.

Для построения матрицы будут рассчитываться два показателя - ценность для компании (value) и вероятность успеха (probability). Эксперты из двух ведущих компаний-ритейлеров оценили вероятности возникновения и степень воздействия рисков в виде скоринговой модели (приложение 1). Значение value для каждого проекта или программы рассчитывалось как сумма произведений оценки за «имидж», «стоимость проекта» и «перспективы стать лидером» с равными весами 33,3% для обоих сценариев. Значение вероятности успеха считалось как вычитание из 10 суммы произведений оценок влияния таких рисков, как «отток трафика клиентов», «снижение маржы», «рост безработицы» и «девальвация рубля», с разными весами вероятности наступления в зависимости от сценария. Так, очевидно, что во время пандемии вероятность наступления увеличения безработицы и девальвации рубля выше, чем в обычной ситуации. В конечном итоге, на матрицы наносилось два показателя. Результаты можно видеть на рис. 11 и 12.

Рис. 11. Матрица risk-reward для проектов и программ во время пандемии

Рис. 12. Матрица risk-reward для проектов и программ через год после пандемии

Стандартно, матрица делится на 4 квадранта, где:

«звезды» - лучшие проекты, обладают высокой вероятностью успеха и ценны для компании, в дальнейшем могут потребовать дополнительных инвестиций.

«дойные коровы» - проекты, обладающие потенциалом к росту, не требуют особых дополнительных инвестиций, обладают чуть меньшей вероятностью успеха «вопросы» - проекты, обладают достаточной вероятностью успеха и нуждающиеся в дополнительном финансировании. Их стоит стремиться переводить к «звездам», поскольку в краткосрочном этапе от них не стоит ждать отдачи «собаки» - проекты, которые являются проблемными и выглядят неэффективными. От них стоит отказываться или искать альтернативы (например, ждать определенный период времени, чтобы при определенных кондициях рынка они оказались в любом другом квадранте, но вероятнее в «вопросах).

Таким образом, в рамках последнего шага разработанной методологии ЛПР решают, какие проекты, представленные на матрице, действительно обладают потенциалом и формируют портфель проектов или программ уже с учетом вероятности возникновения того или иного риска или события.

Далее будут подведены результаты и даны рекомендации по формированию портфеля проектов.

3.3 Анализ полученных результатов и представление рекомендаций

Разрабатываемая методология базируется на трехэтапном подходе использования различных экспертно-аналитических и экономико-математических методов формирования портфеля проектов. Так, в ходе первого шага использовалась скоринговая модель, базирующаяся на 8 критериях, определенных экспертами. После первого шага из 25 исходных проектов осталось 17. На втором этапе использовался метод стратегических корзин, позволяющий оценить финансовые ожидания менеджеров. Бюджет был распределен экспертным методом парных сравнений, была доказана согласованность критериев. В результате проекты были разбиты по трем корзинам, и в каждой из них выбыло по одному проекту, поскольку они обладали меньшей оценке на первом этапе и не соответствовали запланированному общему бюджету по корзине. В итоге из потенциально выделяемых 15 млрд рублей в свободном доступе остались 2,02 млрд рублей, которые рекомендуется реинвестировать в выбранные далее проекты или использованы для закупки инновационных технологий. Во избежание взаимозависимости проектов некоторые однородные проекты были объединены в программы. В рамках третьего этапа методологии предполагается использование оптимизационных линейных, нелинейных или сетевых моделей или же альтернативных качественных (экспертных) методов, позволяющих взглянуть на проекты с учетом рисков и возможностей. В данной работе была рассмотрена актуальная ситуация для ритейлеров, два сценария - во время пандемии и через год после нее. Эксперты делились своими оценками и вероятностями наступления событий, по итогу чего были сформировано две матрицы risk-reward (по структуре относится к группе матрицы BCG).

Далее необходимо проанализировать полученные результаты в визуальных матрицах. Так во время пандемии, когда безработица, риск оттока клиентов и валютные потрясения более вероятны, предлагается сформировать портфель из:

Программы 3-21 «Развитие омниканальности»

Проекта 13 «Внедрение SaaS-системы управления проектами»

Проекта 19 «Внедрение системы защиты конфиденциальных данных»

Программы 9-24 «Внедрение бережливого производства»

Программы 17-22 («Оплата покупок») и 8-20 («Управление data-центрами и обработкой данных»), а также проект 1 могут быть включены в портфель, но при дополнительном пересмотре или по решению стратегического и финансового департамента. Проект 18 и программа 4-10 стоит полностью исключить из портфеля в пандемическом сценарии. Действительно, во время кризиса, когда некоторые магазины пустуют или перешли на формат «даркстор», заниматься открытием ультрасовременных магазинов бессмысленно, поскольку необходимо подстраиваться под возможности клиента. В связи с этим программа, куда входит проект по развитию онлайн-магазина действительно актуален. Логично, что исключаются все проекты, связанные с взаимодействием с потребителями в оффлайн-точках, так как это может оказаться нерентабельным и ресурсозатратным. Покупок в оффлайне меньше, поэтому проводить проекты по сбору данных тоже относительно бессмысленно, лучше дождаться привычного состояния отрасли.

С другой стороны, через год после пандемии, когда пик заболеваемости давно пройден и страна возвращается к прежнему ритму жизни, большинство проектов становится привлекательнее, чем во время пандемии. Так, согласно матрице на рис. 12, теперь компании Z стоит сосредоточиться на следующих инициативах:

Программа 8-20 «Управление data-центрами и обработкой данных»

Проект 17-22 «Оплата покупок»

Проект 9-24 «Внедрение бережливого производства»

Программа 4-10 «Ритейлер будущего»

Проекты 18 и 19, а также программа 3-21 могут быть потенциально рассмотрены, но опять же после понимания того, что портфель укомплектован и остается запас ресурсов. Проекты 1 и 13 не стоит включать в портфель ввиду низкой вероятности успеха. В проект 18 можно добавить инвестиций из запаса, оставшегося после второго шага методологии.

Несомненно, методология показала, что несмотря на обилие внешне привлекательных инновационных проектов на рынке продовольственного ритейла, необходимо прибегать к тщательному анализу проектов с вовлечением экспертов из разных департаментов и учету рисков. Более того, применение оптимизационных моделей и имитационное моделирование могли бы предсказать более точный исход, однако для них необходимо большее количество проектов в качестве исходных данных и понимание денежных потоков для подсчета NPV.

Учитывая допустимый уровень рисков, компания может избежать операционных и финансовых потерь, которые порожден неопределенностью и при формировании портфеля проектов - это очень важный шаг.

Была разработана трехуровневая методология формирования портфеля проектов с учетом стратегических рисков на российском рынке продовольственного розничного ритейла.

В качестве исходных данных были выбраны 25 реальных проектов.

На первом шаге с помощью скоринговой модели были отобраны 17 проектов.

На втором этапе были сформированы три стратегические корзины и приоритизированы проекты, в результате чего к третьему шагу осталось 14 проектов. Однако во избежание взаимозависимости проектов, некоторые из них были объединены в однородные программы проектов и дальше рассматривались совместно.

На третьем этапе был применен сценарный анализ, сформировано два портфеля проектов и даны рекомендации.



Заключение

Данная работа была посвящена анализу практик формирования портфелей проектов с учетом рисков с фокусом на портфельное управление в секторе продовольственного розничного ритейла. В исследовании нашел свое отражение ответ на вопрос - как наиболее эффективно инвестировать ресурсы в проекты и в чем заключается суть портфеля проектов.

В рамках анализа статей отечественных и международных экспертов было выяснено, что к нынешнему моменту существует огромное количество методов экономического, математического и графического характера, позволяющих сформировать оптимальный портфель проектов. Какие-то из них зарекомендовали себя десятилетиями стабильной работы и по сей день являются инструментом для менеджеров. Среди них деревья решений, теория Марковица, скоринговые модели, многокритериальная оптимизация и другие. Существуют и более современные методы, такие как байесовские сети, генетические алгоритмы и другие. Некоторые методы, такие имитационное моделирование и, в частности, метод Монте-Карло, позволяют оценивать еще и влияние рисков при формировании портфеля.

Вторая часть теоретического блока была посвящена обзору объекта данного исследования - рынку продовольственной розничной торговли. Было изучено его текущее состояние и тренды. Также был проведен сравнительный анализ топ-10 российских сетей гипермаркетов, супермаркетов и магазинов «у дома». Был дан прогноз российскому рынку по направлениям до 2022 года. Немало внимания было уделено стратегическим векторам компаний, поскольку именно стратегия всегда ложится в основу портфеля проектов. По итогу был выделен перечень ограничений и факторов, на которые ритейлеры обращают сегодня внимание при принятии инвестиционных решений.

Третья глава была посвящена разработке методологии формирования портфеля проектов и применению рассмотренного ранее инструментария на смоделированном кейсе для компании Z. Основная задача заключалась в поиске подхода к обоснованному выбору проектов для конечного портфеля. Важно отметить, что несмотря на диджитализацию отрасли, не всегда стоит фокусировать внимание на проектах, связанных с цифровой трансформацией бизнеса. Более того, нужно понимать, что существует ряд рисков и угроз, которые необходимо закладывать в анализ. По итогу была сформулирована трехступенчатая методология, на каждом шаге которой отсеивались проекты. Практическая часть исследования основана на мнениях экспертов с рынка среди топ-5 игроков. Отраслевые особенности также нашли свое отражение в работе. Уровень риска зависит от различных сценариев развития экономики и общего состояния окружающей среды бизнеса. Именно, в связи с этим, рекомендовалось проводить сценарный анализ, дабы понимать исходы в условиях пандемии и без нее, как пример.

Данная работа несет в себе как теоретическую, так и практичеую ценность. В рамках теоретической базы было проанализировано более 10 российских и 30 иностранных исследований в период с 1952 по 2020 год. С практической стороны, представлена методология на базе выдуманного кейса для компании Z, которая позволяет довольно быстро и с меньшими затратами сформировать портфель проектов.

Управление портфелем является сложным, динамическим процессом, который входит в число наиболее важных элементов проектного менеджмента. Разработанная модель может подойти любой отрасли, связанной с розничным бизнесом (сюда можно отнести и fashion-ритейл, и e-commerce проекты). В будущем исследование может быть развито с точки зрения использования математического инструментария и имитационного моделирования.



Список используемых источников

1. Авдошин С.М., Лифшиц А.А., Формирование портфеля проектов на основе нечеткои? модели многокритериальнои? оптимизации. - Бизнес - информатика. No 1 (27). - 2014 - с. 14-22

2. Аньшин В. М., Бархатов В. Д. Управление портфелем проектов: сравнительныи? анализ подходов и рекомендации по их применению // Управление проектами и программами. 2012. No 1. С. 20-41.

3. Аньшин В. М., Демкин И. В., Никонов И. М., Царьков И. Н. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределенности. М.: МАТИ, 2008.

4. Евсеева М.В. Управление портфелем проектов и программ: современные требования // Изв. Сарат. ун-та Нов. сер. Сер. Экономика. Управление. Право. 2019.

4. Кривулин Н.К., Гладких И.В. Построение согласованной матрицы парных сравнений в маркетинговых исследованиях на основе методов тропической математики // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. 2015.

5. Национальныи? стандарт России?скои? Федерации ГОСТР ИСО 21504-2016. Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии. - 2016. 11с.

6. Национальныи? стандарт России?скои? Федерации ГОСТР 54870-2011-2011. Проектныи? менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов. - 2011. Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии. 13 с.

7. Горлач А.Ю. Математические модели формирования портфелей инвестиционных проектов // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2013.

8. Wassmer, U., Li, S., & Madhok, A. (2016). Resource ambidexterity through alliance portfolios and firm performance. Strategic Management Journal, 38(2), 384-394. doi:10.1002/smj.2488 PMBOK Guide - Sixth Edition. // Project Management Institute - 2017. - 792 p.

9. Portfolio Management Guide - The Office of Government Commerce - 2008. - 82 p.

10. The Standard for Portfolio Management - Third edition. // Project Management Institute - 2013. 164 p.

Размещено на Allbest.ru

...