Оценка кандидатов на руководящую должность научно-исследовательского института

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Факультет менеджмента

Выпускная квалификационная работа

Оценка кандидатов на руководящую должность научно-исследовательского института

по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент

Носова Юлия Николаевна

Научный руководитель Г.А. Мкртычан

Нижний Новгород, 2020

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты оценки потенциала кандидатов на руководящие должности

1.1 Подходы к оценке потенциала кандидатов

1.1.1 Модель профессионального потенциала компании «Экопси Консалтинг»

1.1.2 Модель лидерского потенциала компании HT lab «LeaderChart»

1.1.3 Модель лидерского потенциала «Blueprint»

1.2 Методы оценки персонала

1.2.1 Интервью

1.2.2 Центр Оценки

1.2.3 Тестирование

Выводы

Глава 2. Практическая часть

2.1 Описание компании НИИ химической промышленности

2.2 Создание модели компетенций руководителей среднего звена научно-исследовательского института химической промышленности

2.3 Разработка технологии оценки кандидатов на руководящую должность научно-исследовательского института химической промышленности

Выводы

Заключение

Введение

Актуальность

В связи с высокими темпами развития современной экономики в России существует потребность в быстрой и эффективной адаптации к складывающимся условиям. Ключевым фактором успеха организации был и остается человеческий капитал вне зависимости от динамичности внешней среды. квалифицированном управленческом персонале. Создавая условия для эффективного развития своих сотрудников, компания обеспечивает себя серьезными конкурентными преимуществами [33].

Успех организации и ее будущее в целом зависит от того насколько эффективно действующее руководство. Управление, как и остальные виды деятельности, требует полной конкретной оценки, установления его эффективности. За последние годы процесс оценки и отбора менеджеров достаточно сильно изменился. Из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки деятельности, вопрос оценки управленческих навыков остается сложным и актуальным. Чтобы произвести максимально эффективную оценку руководителя нужно четко понимать, что конкретно оценивается. Второй момент, необходимость найти или разработать методики оценивания, которые будут максимально эффективны и валидны [19]. Нехватку в высококвалифицированных управленческих кадрах отмечают во всем мире [33]. Потребность в разработке и внедрении эффективных технологий оценки кандидатов связана также с динамичным и критическим характером самой должности [2, с. 504]. Поэтому особое внимание в системе развития персонала необходимо уделять именно развитию управленческих кадров. Способность любой компании успешно осуществлять свою деятельность под влиянием внешней среды во многом зависит от того, способны ли руководители «выращенные» в организации удовлетворять требованиям и условиям, которые диктует современный мир бизнеса. Другими словами, развиты ли у существующих менеджеров способности быстро адаптироваться и адаптировать других на должном уровне. Таким образом проблема оценки ключевых компетенций руководителей с целью составления дальнейших планов развития является актуальной.

Потребность в компетентных руководителях отмечает компания заказчик - научно-исследовательский институт химической промышленности. Компания поставила задачу по разработке эффективной технологии оценки действующих заместителей руководителей с целью выявления зон развития. Введение новой системы оценки обусловлено тем, что раньше оценка потенциала сотрудников была субъективной (оценку и рекомендации давал непосредственный начальник сотрудник согласно своему личному мнению и отношению к результатам деятельности). Поэтому была выявлена необходимость создания более объективной и прозрачной системы оценивания. Идея разработанной технологии оценки в том, чтобы указать участникам на недостаточно развитые компетенции, чтобы они могли сделать упор в развитии на них. Также определение проблемных зон поможет составлению ИПР (индивидуальной программы развития). Оценка руководителей должна быть регулярной, примерно раз в год, с целью наблюдения развития сотрудника.

Степень изученности проблемы

Интерес к оценке кандидатов, их компетенций, навыков и способностей давно присутствует в зарубежной и отечественной литературе. Большой вклад в изученности темы внесли работы таких авторов как Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Армстронг М. В этих работах конкретизируется понятие оценка персонала и рассматриваются различные эффективные методики оценки. Однако предложенные технологии направлены на оценку всех сотрудников, без акцента на руководящие должности. Также необходимо выделить работы Ивановой С. В своих работах демонстрирует свои личные разработки для проведения интервью по компетенциям. В своем справочнике «Оценка компетенций методом интервью» Иванова С. приводит конкретные примеры вопросов и заданий для оценки ключевых компетенций руководителей. Огромный вклад в тему оценки управленческого потенциала внес Allan H. Church - доктор философских наук и старший вице-президент в области глобальной оценки и развития талантов в компании PepsiCo. Под его авторством была разработана модель управленческих компетенций BluePrint, которая пользуется спросом в организациях по всему миру. Также он является соавтором книг развитию и оценки лидерского потенциала.

Цель работы - разработать технологию оценки кандидатов на руководящую должность научно-исследовательского института химической промышленности.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить модели управленческих компетенций;

Изучить методы оценки персонала;

Создать модель компетенций руководителей среднего звена научно-исследовательского института химической промышленности;

разработать технологию оценки кандидатов на руководящую должность научно-исследовательского института химической промышленности.

Объектом исследования оценка персонала.

Предметом исследования является технология оценки кандидатов на руководящую должность научно-исследовательского института химической промышленности.

Методы:

Теоретические - анализ и обобщение научной литературы.

Эмпирические - беседа с HR-менеджером компании

Методология:

В качестве методологической основы выступали Иванова С.В. - для разработки интервью по компетенциям и Базаров Т.Ю. в формировании шкал компетенций.

Глава 1. Теоретические аспекты оценки потенциала кандидатов на руководящие должности

1.1 Подходы к оценке потенциала кандидатов

В вопросе проведения оценки руководителей, помимо основной задачи - решить какие методы оценки использовать, необходимо выяснить, какие компетенции нужно оценивать. Модели управленческих компетенций могут несколько отличаться в разных компаниях, однако можно выявить общие тенденции. В российских компаниях для оценки менеджеров чаще всего выбирают следующие компетенции: лидерство, мотивация, ориентация на результат и ответственность. Чуть реже оценивают организаторские способности, планирование, коммуникативные навыки и когнитивные способности. Выводы были сделаны на основе аналитического отчета «Центр оценки: современная практика применения в России», который проводил исследование на выборке из 360 компании России [22].

1.1.1 Модель профессионального потенциала компании «Экопси Консалтинг»

Компания «Экопси Консалтинг» была основана в 1989 году, когда в России только начал развиваться свободный бизнес. Благодаря активному сотрудничеству с американской консалтинговой компанией RHR International, Экопси изучили лучшие современные практики по корпоративной психологии и менеджменту и адаптировали их под российские реалии, выработав свой собственный узнаваемый подход. Сейчас «Экопси Консалтинг» помогает ведущим российским и зарубежным компаниям проводить эффективную работу с персоналом, их оценку и развитие потенциала.

В компания «Экопси Консалтинг» дают следующее определение термину «потенциал» - это набор относительно устойчивых характеристик сотрудника, которые прогнозируют его эффективность в решении новых профессиональных задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе [5]. Другими словами, потенциал - вероятность того, что конкретный сотрудник будет полезен компании в будущем. Для того чтобы потенциал можно было измерить, в Экопси выделили некоторые параметры, которым должны отвечать выбранные характеристики [5].

Устойчивость. Данный параметр отвечает за то, что конкретные характеристики не потеряют своей актуальности и никак не изменятся, или останутся примерно такими же, в среднесрочной или долгосрочной перспективе.

Отсутствие жесткой привязки с профессиональным опытом и достижениями сотрудника. Характеристики не должны быть узкоспециализированными, так как мир профессий меняется каждый день и различные специфические критерии очень быстро теряют свою актуальность.

Способность успешно прогнозировать исход решения принципиально новых задач. Существуют некоторые характеристики, эффективность которых была доказана во многих психологических работах. И вероятность, что они смогут предсказать лучший результат по сравнению с другими характеристиками довольно высока, однако не равна 100%.

На основе 160 международных исследований в области рабочей эффективности и адаптации к новым, непривычным условиям «Экопси Консалтинг» разработали свою модель потенциала, в которую входят четыре элемента [5]:

драйв - это желание ставить амбициозные цели и достигать их;

изменения - готовность к изменениям, гибкость;

анализ - способность аналитически обрабатывать информацию;

коммуникация - способность эффективно работать с людьми в разных командах.

Для оценки характеристик данной модели «Экопси Консалтинг» разработали тест Potential in Focus (PIF). Данный тест используют не только для выявления людей с высоким потенциалом, но также для отбора наиболее эффективных менеджеров на входе в компанию, для создания кадрового резерва из людей, которые в будущем смогут стать успешными преемниками для руководителей, и для отбора сотрудников на программы обучения и развития лидерских способностей. Тест составлен на основе модели потенциала.

Для каждого блока модели создали шкалы, по которым каждый из них будет измеряться. Для блока «драйв» была выбрана шкала «ориентация на результат». По этой шкале измеряют три компетенции: амбициозность, настойчивость и ответственность. По итогам оценки получают информацию о том способен ли человек в будущем браться за новые задачи и выполнять их на должном уровне. Другим словами тест просчитывает риски того, что кандидат не потянет в дальнейшем большую нагрузку.

Для второго элемента - «изменения» - разработали две шкалы: «мотивация к развитию» и «открытость мышления». По первой шкале определяют на сколько высоко желание сотрудника развиваться и получать новые профессиональные навыки и знания. По второй шкале делают вывод о способностях человека мыслить не стереотипно и о скорости адаптация в новых условиях. В итоге результаты теста дают данные, анализ которых показывает готов ли испытуемый осваивать принципиально новые для себя сферы, например, при смене управленческого уровня.

Для оценки блока «анализ» используют следующие шкалы: «скорость мышления» - умение быстро справляться со стандартными задачами в обычных условиях; «критическое мышление» (или качество обработки информации) - способность сотрудника погрузиться в сложную и неоднозначную информацию и суметь проанализировать ее.

Последний блок - «коммуникация» - оценивается по шкалам «мотивация к лидерству» и «социальный интеллект». По первой шкале определяют стремление кандидата занимать высокие управленческие должности, готовность нести ответственность и издержки, которые влечет за собой позиция менеджера. По шкале социальный интеллект выявляют навык определять мотивы и желания других людей и управлять ими. То есть по результатам теста можно сделать вывод о желании сотрудника работать с новыми людьми и о его предрасположенности к этому. Важно отметить, что полностью оценить коммуникативные навыки с помощью теста невозможно. Для этого необходимо личное общение. Однако данный тест PIF эффективен в оценке характеристик по перечисленным шкалам.

1.1.2 Модель лидерского потенциала компании HT lab «LeaderChart»

LeaderChart это инновационная методика оценки лидерского потенциала человека. Данная методика широко используется для решения таких задач как, оценка руководителей, формирование кадрового резерва и отбор кандидатов на управленческие позиции. Анализ результатов теста, в основе которого лежит модель LeaderChart, позволяет выявить наличие у респондента индивидуально-психологических особенностей, отвечающих за лидерский потенциал, а также оценить уровень развития способности к руководству людьми в коллективе. Модель LeaderChart обеспечивает всесторонний охват личностной, мотивационной и интеллектуальной сфер кандидата. Решая управленческие кейсы, респондент демонстрирует свои накопленные знания в области бизнеса, примеряет на себя роль руководителя реальными коллективами в различных рабочих обстановках. В методику LeaderChart включена возможность кастомизации в соответствии с видением идеального руководства компании, которая использует модель [23]. Это значит, что в случае необходимости модель компетенций и методы ее оценивания будут доработаны специально под потребности компании. Данная возможность повышает валидность методики, в основу которой заложена данная модель, и обеспечивает более точные выводы о пригодности кандидата к работе на управленческой позиции в конкретной компании.

Структура оценки модели лидерского потенциала LeaderChart включает в себя пять блоков (пять субтестов) [23]:

Решение кейсов. Кейсовые задания представляют собой конкретные рабочие ситуации, связанные с управлением и взаимодействием с подчиненными. Для построения блока за основу были взяты модели ситуационного руководства и модели создания команды, которые позволяют воссоздать процесс развитие рабочего коллектива в тесте в динамике и спроектировать последовательность из мини-кейсов, которая бы была максимально похожа на ситуацию из реальной практики. Успешность решения блока оценивается соответствием ответов кандидата ответам, которые были предложены специалистами в сфере управления.

Мотивация к руководству. В мотивационном блоке оценивается готовность кандидата к осуществлению управленческой деятельности. Сам субтест представляет собой анкету. Респонденту предлагается ответить на несколько автобиографических вопросов, которые связаны с его опытом в сфере руководства, а также с ожиданиями от дальнейшей работы и предложениями по повышению эффективности команды.

Интеллектуальные способности. В данном блоке оценивается интеллектуальный потенциал кандидата. В основе блока лежат задания из методики «Бизнес-IQ», содержание которых связано с бизнес сферой и максимально приближено к задачам, с которыми сталкиваются сотрудники современных организаций. ответы оцениваются по следующим шкалам: вычисления, лексика, эрудиция, обработка информации, пространственное мышление, абстрактная логика.

Личностные качества. Четвертый блок направлен на выявление степени выраженности 11 черт личности у респондента с помощью методики 11ЛФ (11 личностных факторов) [23]. Данная методика представляет собой более детализированную альтернативу тесту «Большая пятерка». Тест дает возможность создать профиль личности респондента с той степенью точности, которая необходима для эффективной и удобной оценки персонала и психодиагностики. Благодаря использованию в методике ипсативной технологии, максимально снижается риск того, что респонденты будут давать социально желательные ответы. Результаты тестирования оцениваются по следующим шкалам (таблица 1):

Таблица 1

Шкала «11 ЛФ»

Замкнутость (замкнут и сдержан в общении)	Общительность (c легкостью идет на контакт, высокий коммуникативный потенциал)
Пассивность (не уверен в своих силах, боится рисковать, усидчив)	Активность (активно проявляет инициативу, оперативно решает возникшие проблемы)
Недоверчивость (требователен и строг, проявляет настороженность по отношению к окружающим)	Дружелюбие (отзывчив, проявляет чуткость к чувствам окружающих, активно участвует в формировании благоприятной атмосферы в коллективе)
Независимость (проявляет стремление к доминированию, готов всегда отстаивать свою точку зрения)	Конформизм (всегда учитывает мнение окружающих и готов построиться под их требования, стремиться быть в группе)
Моральная гибкость (склонен пренебрегать общественными правилами, часто ориентируется исключительно на личную выгоду)	Моральность (придерживается моральных норм, уважительно относится к интересам окружающих)
Импульсивность (увлекающийся и импульсивный, не готов придерживаться правил, следует за своими внутренними побуждениями)	Организованность (поведение подвержено волевому решению, в работе проявляет организованность и последовательность)
Тревожность (подвержен страхам, чувствительно реагирует на стресс и потенциальные неприятности, склонен к резким сменам настроения)	Уравновешенность (способен сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях и условиях приближающегося дедлайна, благодаря психической устойчивости менее склонен к профессиональному выгоранию)
Сензитивность (считает важными эстетические детали, чувствителен к настроению окружающих, нюансам, ориентирован на команду)	Нечувствительность (практичен, неприхотлив, смотрит на вещи с функциональной точки зрения, плохо способен к выстраиванию неформальных отношений с окружающими)
Интеллектуальная сдержанность (проявляет высокую избирательность в отношении получаемой информации, способен поддерживать эффективность в монотонной работе в течении длительного времени)	Любознательность (открыт новым знаниям, готов учиться новой, чувствителен к изменениям внешней среды, склонен к внедрению новых технологий в рабочий процесс)
Традиционность (поддерживает традиции и правила, долго привыкает к изменениям, не стремится к публичности)	Оригинальность (стремится "быть не как все", любит внимание, вносит в свой способ работы что-то новое и нестандартное)
Конкретность (высокое внимание к деталям, в первую очередь пытается понять истоки проблемы, а потом переходит к общей картине, обладает сенсорным типом восприятия)	Абстрактность (лучше оперирует обобщенными данными, в рассуждениях переходит от общего к главному, мечтателен, обладает интуитивным типом восприятия)

Социальная чуткость. Данный блок включает в себя 11 небольших ситуативных заданий, которые направлены на оценку эмоционального интеллекта респондента, а именно его способности понимать настроение окружающих, анализировать их поведения и оценивать мотивы, а также уметь адекватно реагировать на различные эмоциональные проявления.

После анализа результатов тестирования предоставляются три варианта отчета: бизнес-отчет, отчет для специалистов и отчет для респондента. Последние два отчета содержат оценку кандидата по первичным тестовым шкалам, перечисленным выше в структуре теста. Отчет для специалиста представляет собой подробный психологический портрет респондента. В отчете для респондента также содержится психологический портрет только в более мягкой форме. Бизнес-отчет является основным. Помимо оценки по первичным тестовым шкалам, он заключает в себе более подробную оценку управленческого потенциала респондента по двум блокам «потенциал к руководству» и «функции руководителя» [23]. Потенциал к руководству представляет собой интегральный показатель, который дает возможность предсказать как респондент будет справляться со своими обязанностями на руководящей должности. В блоке «функции руководителя» составляется прогноз успешности выполнения основных управленческих функций, а именно:

Принятие решений (способность активно проявлять инициативу и брать на себя ответственность за принятые решения);

Стратегическое мышление (способность определять перспективные возможности, планировать в долгосрочной перспективе, предсказывать возможные последствия от своих действий и действий подчиненных, быстро анализировать большие объемы новой информации);

Влияние (способность воздействовать на чувства и мысли окружающих, использование собственного авторитета для достижения не только личных целей, но и организации в целом, знание разнообразных тактик убеждения и умение ими пользоваться);

Делегирование (способность передавать часть своих задач и обеспечивать оптимальное распределение обязанностей между подчиненными);

Контроль (способность обеспечивать качественный контроль за эффективностью работы подчиненных и поддерживать уровень дисциплины в команде);

Организация (способность выполнять различные административные функции в отношении работы команды, координировать сотрудников по различным вопросам, выявлять потребность в определенных ресурсах и обеспечивать ими подчиненных, давать адекватную оценку результатам работы коллектива);

Лидерство (способность повышать вовлеченность сотрудников в работу, объединять команды для решения новых задач, вдохновлять людей на достижение общих важных целей);

Коммуникация (способность грамотно выстраивать речь, быть внимательным к тому, что говорят окружающие, уметь правильно и доступно доносить информацию как подчиненным, так и начальству, чувствовать контекст беседы).

Уникальной чертой методики LeaderChart является наличие раздела "Идеальный заместитель", который содержит в себе рекомендации в отношении заместителя руководителя. После определения индивидуальных психологических особенностей респондента, выводят рекомендации по дополнению потенциального руководителя заместителем с конкретными чертами характера. Например, если респонденту свойственно поддаваться страхам и его работоспособность снижается в кризисных ситуациях, то его идеальный заместитель напротив должен быть более психически вынослив, чтобы сохранять способность принимать решения в условиях стресса. Таким образом становится возможным нивелировать некоторые недостатки руководителя сильными сторонами заместителя. Кроме того, формирование таких управленческих пар «помощник-руководитель» повышает эффективность работы. Наличие раздела "Идеальный заместитель" также полезен в формировании кадрового резерва компании.

1.1.3 Модель лидерского потенциала «Blueprint»

Модель «Blueprint» специально предназначена чтобы помочь старшим руководителям и кадровым специалистам принять правильное стратегическое решение при отборе людей на руководящую должность [31]. Данная модель представляет собой комплексный и интегрированный подход к пониманию лидерского потенциала. В основу методики, помимо личного опыта авторов в подборе, развитие и оценке руководителей различного уровня, входит обзор теории в области прикладной психологии и организационного поведения, исследования успешных практик идентификации лидерского потенциала в высоко оцениваемых компаниях, анализ их моделей и инструментов в области управления талантами. Модель «Blueprint» пользуется успехом в бизнес-среде. В настоящее время она используется для оценки потенциала и лидерских способностей в таких крупных мировых компаниях, как PepsiCo и Citibank [31].

Лидерская модель Blueprint состоит из шести блоков, которые описывают ключевые характеристики и навыки, напрямую влияющие на управленческие и лидерские способности кандидата. Эти блоки могут быть как аддитивными, то есть быть связаны и усиливать эффект друг друга, так и относительно независимыми, то есть кандидат может быть в какой-то сфере более или менее успешнее, чем в другой. Вся структура модели разделена на три уровня: фундаментальный, уровень развития и карьерный. Показатели (блоки) находящиеся на первом фундаментальном уровне остаются относительно неизменными в разных ситуациях. Вероятность того, что со временем и опытом данные характеристики будут развиваться или сильно преобразовываться во что-то другое без грубого вмешательства со стороны, практически отсутствует. Тем не менее можно помочь сгладить некоторые недостатки с помощью разработки обходных стратегий или создания такие рабочих групп, в которых недостатки одних членов нивелировались сильными сторонами других.

В группу фундаментальных показателей входят личностные особенности и когнитивные способности. Основные личностные характеристики, которые могут иметь особое значение при идентификации лидерского потенциала, являются: навыки межличностного общения, уверенность в себе, устойчивость, самоконтроль, зрелость. Только благодаря целенаправленной усердной работе по развитию (например, обучение межличностным навыкам общения), можно несколько снизить дефицит в этой области. Но если изначально показатели были низкие, преобразовать данные особенности в сильные стороны невозможно. По мнению, авторов методики, отмеченные личностные характеристики наиболее тесно связаны с лидерским потенциалом. Также важными предикторами лидерского потенциала являются когнитивные способности, а именно: общий уровень интеллекта, стратегическое мышление и умение эффективно работать со сложной и неоднозначной информацией. За последнее десятилетие многие компании, как и авторы методики, пришли к общему согласию, что стратегическое мышление является ключевой управленческой компетенцией. Когнитивные способности, как и личностные особенности, очень трудно изменить, без упорных долгосрочных усилий.

Самое важное стратегическое решение, которое необходимо принять перед началом отбора кандидатов на управленческую позицию, это определение набора личностных особенностей и уровня когнитивных способностей. Если главной целью является определить общий лидерский потенциал, то будут полезны все перечисленные выше характеристики. Если речь идет о планировании талантов, на конкретные роли, то понадобится более узкий профиль личности (например, на роль финансового директора нужен человек с высоким уровнем ответственности, или для роли директора по маркетингу желательно подобрать любознательную и творческую личность).

Следующий уровень в структуре модели «Blueprint» - уровень развития. Он состоит из двух блоков: обучение и мотивация. Данные показатели являются ключевыми в определении того, будет ли человек в дальнейшем развиваться и изучать новые навыки, будет ли он стараться или будет отставать. Оба блока, обучение и мотивация, тесно взаимодействуют друг с другом. Например, освоение новых навыков может побудить к достижению новых целей, и наоборот, мотивация к спеху может вызвать интерес изучению новых областей знаний. Тем не менее, оба блока остаются независимы друг от друга. Это значит человек может быть силен в одной сфере и неуверенным в другой. Также навыки уровня развития по сути довольно стабильны как навыки фундаментального уровня, однако при значительных ситуационных изменениях они могут менять свою степень выраженности. Это означает, что в ситуациях, когда у человека есть сильный интерес в той или иной области или он попадает в благоприятную стимулирующую среду, его мотивация и способности к обучению становятся сильнее. Однако люди также могут стать менее мотивированными и ориентированными на обучение, например, в таких ситуациях, как работа под слабым руководством или плохо структурированный план задания. Таким образом, представленные блоки могут значительно изменяться на протяжении всей карьеры или на определенных этапах жизни.

Блок «обучаемость» важная часть модели, которая отличает тех людей, которые развиваются, сталкиваясь с новыми испытаниями, от тех, кто наоборот. Основными показателями обучаемости являются адаптируемость, открытость к обратной связи и любознательность. Обучаемость имеет огромное значение в ситуациях, когда нужно преуспеть в постоянно изменяющихся условиях, и играет центральную роль в развитии в других областях. Важно отметить, что человек может улучшить свои навыки обучения, попадая в незнакомые условия с новыми испытаниями и получая при этом поддержку. В зависимости от открытости человека к обучению и переменам, он либо пользуется предложенной возможностью, либо упускает ее.

Большинство успешных руководителей отличаются высоким уровнем мотивации и стремлением к достижению новых целей. Например, «ориентация на результат» на протяжении десятилетий стабильно остается ключевой компетенцией для оценивания лидерских способностей в компании PepsiCo. Выделяют следующие основные навыки мотивации, наиболее связанные с лидерским потенциалом: энергичность и инициативность, амбициозность и организованность, ориентация на результат и смелость. Важно при анализе уровня мотивации смотреть именно на демонстрируемое поведение, а не заявленные желания. О стремлении занять руководящую должность говорят многие, однако не все подкрепляют слова действиями. Продемонстрировать высокий уровень навыков мотивации можно, например, взяв на себя инициативу возглавить новый проект или начав изучать новую область функциональных навыков.

Последний уровень предикторов лидерского потенциала в структуре модели «Blueprint» называется карьерным. Ключевыми блоками здесь являются лидерские навыки и функциональные способности. Данные специальные навыки являются ключевыми для достижения управленческой позиции в компании. Лидерские и функциональные навыки наиболее податливы к развитию из всех навыков описываемой модели. С помощью грамотного обучения и индивидуальной обратной связи можно значительно улучшить эти навыки. Виденье разных компаний того, что именно включают в себя лидерские и функциональные навыки, практически не отличается. Однако значительно разнятся ярлыки и модели поведения, которые организации, исходя из своей организационной культуры, используют для определения навыков. Также, основываясь на своих стратегических целях и приоритетах, компания может оценивать одни навыки по уровню значимости выше других или ниже.

Одной из самых важных задач при отборе кандидатов на лидерскую позицию суметь определить сигналы, которые бы свидетельствовали о наиболее эффективном руководстве в будущем. Выделяют следующие основные лидерские навыки: управление людьми, мотивирование и влияние на работников, а также их развитие. Данные аспекты имеют решающее значение в вопросе определения эффективного лидера. В процессе отбора стоит ориентироваться на ранние показатели навыков. Например, то как человек может справляться с управлением небольшой группы и с поддержанием мотивации окружающих, является ранним предиктором того как он будет работать с более крупными командами или целыми организациями. Лидерским навыкам можно обучить, при условии, что у человека изначально развиты на приемлемом уровне навыки фундаментального уровня и уровня развития.

Также, как и в блоке «лидерские навыки», в блоке «функциональные/технические навыки» акцент делается на ранних сигналах того, что у человека есть задатки для построения успешной карьеры на должности руководителя. Основными такими показателями являются: знания о бизнесе (как в широком смысле, так и в отрасли, в которой компания развивается) и наличие функциональных навыков в необходимой области. Последний пункт обычно связан с конкретной направленностью должности (например, финансовый директор или директор по маркетингу). Знания о бизнесе особенно важны для людей, стремящихся занять общую руководящую должность, в обязанности которой входит функционал сразу нескольких направлений.

Важнейшей целью любой организации является найти талантливых людей, обладающих высоким лидерским потенциалом. Так как это непосредственно связано с устойчивостью бизнеса в постоянно изменяющихся условиях рынка независимо от его отрасли. Методика Blueprint дает возможность в наиболее точном определении наличия потенциала для управления организацией в будущем.

1.2 Методы оценки персонала

1.2.1 Интервью

Интервью - это стандартная процедура оценки компетентностей, через которую проходит каждый кандидат. Интервью - это метод оценки персонала в форме беседы, проводимой по определенному плану, с целью получения необходимой информации [5]. Несмотря на то, что методы отбора постоянно обновляются, интервью и собеседование остаются актуальными во всех видах компаний для любой должности. Интервью как метод оценки востребован среди HR-менеджеров как самостоятельный инструмент, так и как часть центра оценки (ЦО). Главной целью интервьюера является прогноз успеха возможного сотрудничества, построенный на основе данных полученных в ходе интервью[1].

В ходе процесса отбора персонала кандидат в любом случае проходит как минимум через одно интервью. Собеседования обычно классифицируют на четыре вида [7]: по цели, по способу общения, по количеству участников и по структуре. По цели выделяют предварительное собеседование, основное и уточняющее. Предварительное собеседование обычно проводится дистанционно. Во время данной процедуры происходит первичное знакомство как работодателя с соискателем, так и соискателя с возможным местом будущей работы. Несмотря на то, что главная цель предварительного собеседование -знакомство, во время него также может происходить первичный отбор (например, во время разговора может выяснится, что место работы находится слишком далеко от места проживания кандидата и ему будет неудобно добираться. В таком случае нет смысла переходить к следующим этапам интервью). После успешного прохождения предварительного интервью, кандидата приглашают на следующий этап - основное собеседование. Данный этап обычно походит очно. Главная цель работодателя как можно более подробно изучить кандидата, выяснить какие у него сильные стороны, а какие качества необходимо развивать, совпадают ли видение отвечающего с целями компании и так далее. После успешного прохождения данного этапа, кандидату либо будет предложена должность, либо его могут пригласить на дополнительное интервью, которое часто проводит непосредственный будущий начальник для уточнения некоторых вопросов.

По форме общения интервью может быть личным, то есть лицом к лицу или дистанционным, то есть через телефон или другие средства связи (например, скайп или зум). И если последний вид интервью раньше проводился исключительно для предварительных интервью, то в последнее время не исключена возможность такого проведения и для основного собеседования (например, в случае, когда кандидат находится в другом городе или стране).

Различают три вида интервью по количеству участников: индивидуальное, где соискатель и интервьюер общаются один на один, панельное, где на одного соискателя приходится от двух и более интервьюеров, и групповое, где собеседование проходят сразу несколько соискателей (от 2 и более) и их опрашивает один кадровый специалист или несколько.

Последний вид классификации интервью - по структуре. Различают формальные, неформальные и смешанные интервью. В первом варианте собеседование проходит строго по подготовленной форме, с заранее сформулированными вопросами, и при этом не допускается никаких отклонений. В неформальном собеседовании соответственно все наоборот: общение происходит в форме свободной беседы, часто могут задаваться нестандартные и даже личные вопросы, причем логика последующего вопроса зависит от ответа респондента, как если бы беседа проходила в обычной жизни. Однако чаще всего при отборе и оценке персонала используют смешанный вид, то есть интервью в котором присутствуют как заранее подготовленные, формализованные вопросы, так и ситуативные. Обычно структура таких интервью заранее разработана, но при этом сохраняется возможность подстраивания под текущую ситуацию, реакцию респондента и так далее.

Существуют различные стратегии проведения интервью. То какая стратегия будет основной в процессе интервью зависит от его цели и оцениваемых компетенций. Чаще всего для наиболее эффективной оценки рекрутер или специалист по оценке использует сразу несколько стратегий.

Стратегии проведения интервью:

Биографическое интервью [7]. Данная стратегия используется для оценки прошлого опыта кандидата, уточнения данных резюме (например, образование и личная информация). Сейчас данную стратегию применяют все реже (примерно в 10% случаев) [38], так как значение навыков, применяемых на прошлом месте работы уже на так важно из-за быстро меняющихся условий. Однако данная стратегия довольно эффективна для выявления личных качеств респондента и его паттернов. Для оценки руководителей данный фактор имеет большое значение, так как очень часто на качество работы руководства оказывают сильное влияние мотивация, жизненная позиция личностные особенности. То есть основной задачей при использовании биографического интервью для оценки руководителей является оценка личности респондента, а не его навыков и знаний.

Интервью по критическим инцидентам [21]. Данный тип интервью проводится для выявления «инцидентов», помогающих определить наиболее важные моменты работы разницу между успешным результатом и провалом. Другими словами, критический инцидент - это определенный фактор, который каким-то образом повлиял на результат деятельности. Во время интервью респондента просят рассказать о реальных случаях из собственного личного и профессионального опыта, которые являлись критическими (то есть имели влияние и мели четкие критерии) для их работы. Представленная стратегия особенно полезна для выявления используемых моделей поведения респондента.

Критериальное интервью [21]. Вопросы и задания в данном типе интервью фокусируются на будущем, а точнее на том как кандидат будет вести себя в конкретных сложившихся условиях. В процессе собеседования кандидата просят описать свои действия в определенной заранее специально созданной ситуации. В результате специалист получает информацию об уровне развития ключевых компетенций, которые влияют на успешность выполнения определенных задач. Вопросы в данном случае являются своего рода критериями оценки готовности соискателя к работе на конкретной должности.

Свободное интервью [13]. Также этот тип интервью называют самопрезентация. Суть стратегии в том, чтобы дать кандидату возможность самому рассказать о себе все, что он считает важным. Специалист получает шанс в полной мере оценить навыки презентации отвечающего и его расстановку приоритетов.

Стрессовое интервью [13]. Как становится ясно из названия, данная стратегия в главном направлена на оценку уровня стрессоустойчивости кандидата. Суть стратегии в том, чтобы всевозможными способами вывести отвечающего из себя (менять интонацию, громкость голоса или скорость зачитывания вопросов, постоянно отвлекаться и так далее).

Проективное интервью [1, 11]. Для этой стратегии используются вопросы, отвечая на которые кандидат дает оценку не себе, а другим людям или каким-то конкретным персонажам. Делом в том, что, интерпретируя действия других, человек скорее всего будет говорить о своих актуальных ценностях, так как люди в целом склонны переносить свой жизненный опыт на объяснение чужого поведения. Другими словами, ответ кандидата на вопрос «почему кто-то поступил именно так, а не иначе» будет содержать его жизненные принципы. Данная стратегии особенно хорошо работает для выявления мотивации и ценностей кандидата.

Интервью по компетенциям [5]. Данный метод проведения интервью помогает выявлять личностные особенности кандидата, его черты характера, личные мотивы и навыки, которые он проявляет для достижения желаемого результата в процессе решения задач. Другими словами, для определения уровня развития той или иной компетенции человека, необходимо оценить его поведение в определенной ситуации. Поэтому данную стратегию проведения интервью также называют поведенческой. Благодаря тому, что с помощью этого метода у кандидата спрашивают о его реальных рабочих примерах, а не о том, как бы он поступил, снижается риск получения социально-желательного ответа.

Кейс-интервью [13]. В отличии от интервью по компетенциям, в данной методики выявляется возможное поведения кандидата в той или иной ситуации. Обычно для вопросов берут реальные ситуации, с которыми сотрудник будет часто сталкиваться на будущей должности. Соответственно респондент дает ответы, которые как он считает являются социально-правильными или удовлетворяют виденью работодателя. Задача специалист в процессе использования стратегии выяснить насколько представления кандидата совпадают с ценностями и целями организации.

Методики интервью:

Методика STAR [1]. Представленная методика широко используется специалистами при применении интервью по компетенциям и других стратегий, основанных на анализ поведении кандидата в определенных ситуациях. Вопросы задаются в определенном порядке. Сначала интервьюер просит рассказать о случае, который имел критическое значение в опыте кандидата, или просит представить такую ситуацию (например, расскажите о проекте, который имел сильное влияние на ваш карьерный путь). Далее идет ряд уточняющих вопросов, чтобы выяснить какие действия кандидат предпринял и какой модели поведения придерживался весь путь. Сначала выясняют какая стояла цель перед кандидатом. Задача интервьюера определить реальную значимость ситуации, когда она произошла, какие были сложности и т.д. Затем идут вопросы для определения роли кандидата в процессе решения проблемы, то есть за что он конкретно отвечал, какие были его задачи, объем работы, кто еще принимал участие. Последний пункт - это результаты. Кандидат должен дать четкую оценку полученным результатам. В дополнение можно задать ряд вопросов, направленных на рефлексию, например, чтобы кандидат изменил, чтобы усовершенствовать результат, или почему кандидат рассказал именно об этой ситуации.

«Почему одни - да, а другие - нет?» [11]. Данная модель используется для проведения проективной стратегии. В вопросе звучат противоположные по значению альтернативы (например, почему одни любят работать из дома, а другие нет?). в ответе кандидата будут проявляться его предпочтения и избегания, оценка различных факторов и условий работы. За счет того, что вопрос задается не напрямую, повышается валидность результатов.

«Три плюса и три минуса» [11]. Данная методика направлена на выявление ключевых мотиваторов кандидата, его предпочтений и избеганий. Также по ответам специалист сможет оценить отношение отвечающего к различным факторам в предлагаемых условиях труда, при этом не спрашивая его напрямую. В самом вопросе кандидата просят перечислить плюсы и минусы какой-либо ситуации (не обязательно ограничивать количество позитивных и негативных сторон фактора), например, плюсы и минусы удаленной работы. В ходе проведения методики будут проявляться некоторые закономерности, анализ которых поможет сделать вывод о ценностях кандидата.

«Провокация» [11]. Методика основана на выделение основных критичных факторов, с которыми сотруднику придется часто сталкиваться на своей должности (например, подчиненные, техника, клиенты, продукт и т.д.). Затем выбранным факторам придается негативная оценка (пример вопроса: почему вокруг так много безответственных подчиненных?). Далее специалист оценивает реакцию кандидата на провокацию. Если он поддерживает утверждение с нарастающим энтузиазмом, можно сделать вывод что позиция не для него. В случае, если кандидат не поддается и сам дает позитивную характеристику фактору, подкрепляя мнение весомыми аргументами, можно сделать вывод, что на практике он скорее всего будет также придерживаться своей позиции. Однако лучше проверить выводы, использовав уточняющие вопросы или методику «плюсы и минусы».

Чтобы интервью имело успешный результат, необходимо заранее продумать его структуру [12]. В начале нужно обязательно установить контакт. Задача интервьюера создать обстановку, в которой кандидат мог бы расслабиться и меньше нервничать. Как в обычной беседе, в начале стоит обменяться парой общих вопросов и фраз. Далее стоит рассказать о компании работодателя, можно также спросить, что кандидату уже известно (тут же можно оценить мотивацию кандидата, так как есть большая вероятность, что он отметит моменты, которые имеют для него значение). Основной этап - это само интервью, то есть предложение ответить на ряд вопросов, решить задания или принять участие в ролевых играх. В среднем эта часть длится от одного часа до, максимум, двух. Важно учитывать следующие моменты при планировании этой части оценки кандидата [12]:

Во-первых, используемые методики должны быть разнообразны. Каждую ключевую компетенцию или любой значимый фактор лучше оценить с помощью двух - трех вопросов, в основе которых лежат разные технологии. Так уменьшается шанс получения случайного ответа с низким уровнем достоверности.

Во-вторых, темы вопросов лучше чередовать, чтобы повысить валидность результатов (например, задания на проверку навыков чередовать с вопросами на выявление ценностей кандидата). Если же этого не делать, кандидат сможет «раскусить» логику вопросов и даст социально-желательные ответы.

В-третьих, важно соблюдать быстрый темп.

В-четвертых, оставлять «пространство» в структуре интервью для уточняющих вопросов и варьирования темами.

Соблюдение перечисленных моментов в разработке интервью позволяет добиться максимально полной и достоверной информации от кандидата.

1.2.2 Центр Оценки

Центр оценки (ассессмент центр) -- комплексный подход к диагностике потенциально успешного выполнения задач в профессиональной деятельности, включающий набор различных комплементарных методик, основой которых является оценка личностно-деловых, психологических и профессиональных особенностей человека группой наблюдателей-экспертов в моделирующих упражнениях [26]. Оценка проводится по заранее разработанной модели компетенций. Оценивается конкретно поведение, которое участник демонстрирует во время проведения ЦО. ЦО не направлен на диагностику эффективности выполнения кандидатом своих текущих и прошлых задач [3]. Другими словами, оценивается именно потенциал, а не прошлые заслуги.

В качестве используемых методик в ЦО должны обязательно присутствовать упражнения, подразумевающие взаимодействия между участниками. Моделирующие упражнения разрабатываются с учетом специфики деятельности, и имитируют обычный рабочий процесс [3].

Отличительные признаки ЦО [9]:

Использование нескольких методик оценки;

Присутствие моделирующих упражнений;

Оценка, основанная на наблюдении нескольких участников;

Упражнения, предполагающие взаимодействие участников;

Оценка нескольких составляющих:

Личностные особенности (личностные тесты)

Профессиональные знания (тесты знаний)

Профессиональные навыки (моделирующие упражнения)

Компетенции (структурированное интервью по компетенциям и моделирующие упражнения)

Разработанная процедура интеграции данных.

Центр оценки пользуется высокой популярностью среди организаций с момента своего появления. На это есть ряд причин [18]. Во-первых, в основе его разработки лежит строгий научный подход. Во-вторых, высокая точность прогнозирования успешности выполнения функционала участниками. В-третьих, разнообразие используемых инструментов, позволяющие сделать максимально точной прогноз будущей эффективности. В-четвертых, низкая стандартизация, в отличии, например, от психологических тестов. Данный пункт дает возможность адаптации всего процесса проведения ЦО под нужды компании.

Центр оценки используют для выполнения следующих целей [26]:

Выявление соответствия участника ЦО требованиям компании;

Разработка ИПР (индивидуального плана развития) для участника;

Мотивирование участников ЦО к развитию своих навыков и знаний.

Как уже было сказано, основой любого центра оценки являются моделирующие упражнения, также их называют задания ситуационной диагностики. Главная цель в разработке таких упражнений - создание условий, в которых проявятся оцениваемые компетенции. В процессе проведения моделирующих упражнений участники демонстрируют актуальные модели поведения, оценка которых дает точный прогноз эффективности деятельности [3].

Типы моделирующих упражнений [26]:

Почтовая корзина. Данное задание проводится индивидуально. Перед участником стоит задача проанализировать большой объем информации в форме сообщений и писем от разных адресатов. В результате участник должен прописать точный план своих действий. В дополнение, после окончания упражнения, проводится короткое уточняющее интервью для проверки логики предпринятых участником действий.

Ролевые игры. Данное задание также проводится индивидуально. Участнику описывают ситуацию, в которой ему предстоит провести переговоры с другим человеком (ролевым игроком, действующим по заранее составленной инструкции) и постараться добиться конкретной цели.

Кейсы. Индивидуальное задание, цель которого проанализировать большой объем данных и придумать решение проблемы. Обычно решение фиксируется письменно участником.

Поиск и сбор информации. Индивидуальное задание на оценку аналитических способностей участника. Перед участником стоит задача найти источники информации и структурировать из них важные факты.

Совещание без распределения ролей. В данном задание принимают участие сразу несколько человек. Их задача обсудить предлагаемую проблему и прийти к общему решению. Роли для участников не назначаются, так как предполагается, что люди с наиболее высоким управленческим потенциалом сами себя проявят.

Совещание с распределением ролей. Задание аналогично «совещанию без распределения ролей», однако в этом варианте участникам случайным образом выдают индивидуальную инструкцию с личными целями. В итоге команда должна разработать компромиссное решение.

Презентация. Индивидуальное задание. Участнику предлагается выступить с презентацией по определенной теме.

Командная задача. Групповое задание, в котором в отличии от «совещаний», участники должны предпринять реальные действия для решения проблемы. Роль лидер команда может быть назначены организаторами, однако в таком случае в этой роли должен попробовать себя каждый участник.

Все типы моделирующих упражнений могут быть направлены на диагностику различных компетенций (кроме «презентации», т.к. оно направлено на оценки навыков публичного выступления).

1.2.3 Тестирование

Проведение тестов распространенный метод оценки сотрудников, направленный на диагностику индивидуальных особенностей и качеств респондента, которые каким-то образом связаны с потенциальной успешностью выполнения им профессиональной деятельности [13]. Выбор теста зависит от цели, то есть того, что нужно измерить, и от управленческой задачи.

Метод тестирования имеет свои отличительные признаки [4]:

Высокий уровень стандартизации;

Наличие одной или нескольких измерительных шкал, для качественной интерпретации результатов;

Наличие «ключей» к тесту;

Возможность быстрой обработки результатов, иногда без помощи человека;

Строго формализованная модель интерпретации результатов;

...