Оценка кандидатов на руководящую должность научно-исследовательского института

Выдача рекомендаций, связанных со значением результатов;

Индивидуальная оценка характеристики одного респондента.

Все тесты делят на 3 классификации [29]: по типу (выбор одного или нескольких правильных вариантов ответа, ранжирование установок, шкалирование набора объектов, хронометрические тесты, тесты со свободным ответом, метод контекстной вставки, тесты на сложность, на скорость психометрической реакции, компьютерные методики, поведенческие тесты), по форме проведения (компьютерные, бланковые, настольные, имитационно-игровые) и по содержанию. По содержанию тесты делятся на четыре основных типа: тесты интеллекта, способностей, личности и достижений.

Тесты интеллекта (умственные тесты, тесты общих способностей) направлены на диагностику индивидуальных особенностей кандидата, связанных с познавательными процессами [29]. Наиболее востребованные для измерения когнитивных способностей тесты являются прогрессивные матрицы (тест Равена), шкала Д. Векслера и тест структуры интеллекта Амтхауера [4]. В настоящее время признано, что показатели по тестам интеллекта нельзя воспринимать как эффективные предикторы успешности выполнения профессиональной деятельности. В последнее время фокус с когнитивного интеллекта смещается на эмоциональный интеллект, то есть на способность хорошо понимать и контролировать не только свои эмоции, но и эмоции окружающих. Данная компетенция особенно актуальна для руководителей, так как им важно найти подход к людям разного типа и уметь их убеждать [9]. Для диагностики уровня развития ЭИ используют тесты Дж. Мэйера, П. Сэловея и Д.Крузо «Эмоциональный интеллект», ЭмИн Д.В. Люсина и ЭмIQ-2 лаборатории "Гуманитарные технологии" [4].

Тесты способностей нацелены на определение уровня владения знаниями и навыками в определенных областях, например, математике, литературе, IT-технологиях и т.д. [29] Данный тип тестирования особенно популярен в компаниях с узкой специфической направленностью. Проверку на уровень развития способности обязаны проходить также и руководители компаний, так как компаниям в большинстве случаев крайне важно, чтобы руководство разбиралось в особенностях деятельности сотрудников.

Тесты личности оценивают личностные качества, приобретенные человеком посредством взаимодействия с окружающей средой, общения с другими людьми и проведения деятельности в профессиональной области [29]. Личностные качества обычно измеряют с помощью опросников, MMPI или опросник Р. Кеттела. С помощью опросников можно выяснить тип личности респондента или ее отдельные черты, его мотивацию, интересы, ценности и личностные установки.

Тесты достижений направлены уровня знаний и навыков, который был получен после прохождения респондентом обучающих курсов, общей и профессиональной подготовки и т.д. [29]. Данный тип тестирования используют для контроля профессиональных способностей и их объективной оценки.

Выводы

Будущее компаний и их успех на рынке во многом зависит от руководства. Поэтому крайне важно, чтобы специалисты по управлению человеческими ресурсами и талантами смогли сформировать максимально эффективный подход для оценки лидерского потенциала кандидатов. Разработка четкой и последовательной технологии оценивания кандидатов поможет в дальнейшем избежать путаницы, неточностей и ошибочно принятых решений.

Проанализировав три различные модели лидерского потенциала, можно сделать некоторые выводы. Во-первых, поскольку бизнес-среда в которой мы сейчас существуем отличается особой нестабильностью и неоднозначностью, от руководителей постоянно требуется находить новые способы поведения и управления людьми. Поэтому во всех методиках акцент с опыта руководства в прошлом, который вероятно уже неактуален, смещается на некие предикторы, по которым можно предсказать успешность выполнения функций на лидерской позиции в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Во-вторых, во всех методиках подчеркивается важность наличие такой личностной особенности у будущего руководителя, как эффективная коммуникация - способность доступно доносить свою мысль и прислушиваться к тому, что говорят другие. В дополнение к данным фундаментальным качествам выделяют когнитивные способности. Необходимость быстро и эффективно обрабатывать большие объемы информации связана с VUCA (сложность и неоднозначность настоящей бизнес-среды). В-третьих, важно оценивать возможности роста кандидата, то есть то насколько он открыт новому опыту, новым знаниям и есть ли у него мотивация двигаться дальше на карьерном пути. И последнее, что выделяют авторы своих методик, это различные лидерские навыки такие, как контроль, организаторские способности и мотивирование окружающих. Все эти пункты необходимо учитывать, чтобы разработать инновационную и эффективную технологию оценки лидерского потенциала.

Оценка и отбор персонала имеют высокое значение для любой организации. На данный момент существует огромный спектр инструментов и технологий для этих целей. Однако самым популярным эффективным методом остается центр оценки. Данный метод обладает самой высокой точностью и валидностью. Тем не менее проведение центр оценки требует огромного количества затрат от компании, включаю материальные ресурсы и время, что часто заставляет компании склонить свой выбор в пользу других методов оценки. Центр оценки особенно актуален в диагностике уровня развития менеджеров различного уровня. В условиях сильно ограниченного времени можно использовать некоторые элементы ЦО, которые в совокупности дадут эффективную технологию оценки, например, кейсы и ролевые игры. Структурированное интервью самый распространенный метод оценки кандидатов, который не теряет своей актуальности. Не зависимо от того на какую должность рассчитывает кандидат, ему предстоит пройти интервью. С помощью интервью можно оценить большинство ключевых компетенций. Структурированное интервью повышает шансы получить максимально приближенную к реальности оценку эффективности. К тому же интервью довольно гибкий инструмент и компания может без проблем подстроить процесс под свои нужды, в отличии от тестирования, также популярной методики оценки, однако обладающей высоким уровнем стандартизации. Тестирование как технология оценки не требует много времени и материальных затрат, так как всю работа там сведена до автоматизации. Полученные данные необходимо проверять с помощью других инструментов, например, во время интервью.

оценка кандидат руководящая должность

Глава 2. Практическая часть

2.1 Описание компании НИИ химической промышленности

Данный проект по разработке технологии оценки кандидатов на руководящую должность научно-исследовательского института химической промышленности разрабатывался для внешнего заказчика - российской инжиниринговой компании, которая занимается разработкой и усовершенствованием химических производств и различных инженерных сооружений. Помимо этого, компания предоставляет большой спектр услуг, который включает в себя проектирование и создание технологий, комплектную поставку необходимого оборудования, обоснование инвестиций, а также контроль и организация строительства. Предприятия имеет два основных подразделения: исследовательское и проектное. Разработки и инновации работников компании широко применяются операторами заводов по производству карбамида по всему миру. За более чем 60 лет существования компании с предприятия вышло более пятисот разработок и изобретений, часть которых запатентованы в зарубежных странах. В настоящее время компания проводит активную политику по выходу на азиатский рынок.

На данный момент в компании насчитывается около 700 человек. Структура компании состоит следующим образом: в каждом отделе есть руководитель, заместитель руководителя и специалисты различных категорий. Компания сильно заинтересована в развитии своих сотрудников. На сегодняшний день там разработана и активно работает система профессионального развития. Для различных категорий сотрудников действуют свои виды обучения, которые позволяют людям совершенствоваться в выбранной профессии. Для специалистов компании предоставлена возможность долгосрочного обучения с целью получения второго высшего образования и обучения в аспирантуре. Для всех сотрудников регулярно проводятся семинары и выездные курсы по актуальной тематике их деятельности. Также в последние годы набирает популярность такая форма обучения как вебинары. В связи с развитием компании и ее попытками выйти на мировой рынок, руководством было принято решение о проведение мероприятий, направленных на формирование и развитие управленческих навыков и компетенций среди сотрудников, в особенности тех, что находятся на руководящих позициях или на нее претендуют. Необходимость разработки технологии оценки также обусловлена тем, что около 25% сотрудников, занимающих руководящие посты, уже находятся в предпенсионном и пенсионном возрасте. То есть это люди, которые либо вскоре уйдут из компании, либо останутся, но на более низких должностях, например, специалиста. Таким образом, чтобы исключить дефицит компетентных управленческих кадров было принято решение создать технологию оценки уровня развития управленческих компетенций заместителей руководителей, стремящихся занять руководящие должности.

2.2 Создание модели компетенций руководителей среднего звена научно-исследовательского института химической промышленности

Изначально в компании заказчика не была разработана модель компетенций для руководителей среднего звена. Поэтому помимо основной цели - разработка технологии оценки потенциала - была поставлена задача создать актуальную модель компетенций для эффективного выполнения последующих задач.

Для создания модели компетенций руководителей среднего звена научно-исследовательского института химической промышленности необходимо было проанализировать подходы к оценке управленческого потенциала. Для этой цели были рассмотрены результаты исследования «Центр Оценки: современная практика использования в России». Отчет исследования содержит в себе рейтинг самых востребованных компетенций, которые должен в себе сочетать руководитель, в условиях современного бизнес мира. Также были проанализированы подходы к изучению управленческих компетенций таких компаний как Экопси Консалтинг и HT lab. Данные консалтинговые компании в области управления человеческими ресурсами работают с российскими крупными организациями, а также организациями стран СНГ. За многолетний опыт они разработали эффективные модели компетенций. Кроме того, ими были проведены исследования не только среди российских компаний, но также изучен зарубежный опыт и литература по проблематике. Поэтому было принято решение, что модели представленных компаний будут актуальны для нашего проекта. В дополнение была рассмотрена модель лидерского потенциала «Blueprint», разработанная консультантами компании CEB (Gartner) - одна из наиболее известных интегрированных по всему миру моделей для оценки руководителей. После анализа отобранных моделей было отмечено виденье того, что должно быть включено в модель компетенций руководителей, у разных компаний очень схоже. На основе выводов, сделанных в теоретическом исследовании было выведено 7 общих управленческих компетенций: управленческие способности, стремление к достижению новых целей, обучаемость, коммуникация, мотивация, когнитивные способности и готовность к изменениям. Чтобы разработать наиболее актуальную для рассматриваемой компании модель компетенций была проведена беседа с действующими HR-менеджерами компании, по итогам которой полученный после теоретического исследования список был скорректирован и даны четкие определения каждой компетенции. В результате были выведены 8 ключевых компетенций для оценки руководителей среднего звена научно-исследовательского института химической промышленности (таблица 2).

Таблица 2

Модель компетенций руководителей среднего звена

№	Компетенция	Компетенция подробно
1	Управление исполнением (руководство группой)	Способность четко ставить цели и задачи; Способность распределять обязанности и делегировать полномочия; Способность создавать алгоритмы рабочего процесса; Способность координировать работу группы и контролировать ход реализации задач; Умение организовывать эффективное взаимодействие рабочей группы; Умение оказывать влияние на других людей, мотивировать на эффективную работу.
2	Развитие подчиненных	Искренняя заинтересованность в долгосрочном развитии других людей; Способность создавать условия для развития сотрудника на рабочем месте; Способность давать развивающую обратную связь Умение распределять работу с учетом зоны роста каждого сотрудника Умение отслеживать индивидуально динамику каждого сотрудника и составлять индивидуальные планы развития
3	Ориентация на достижение результатов	Проявляет настойчивость в достижении целей и преодолении препятствий; С готовностью берется за решение сложных задач; Не останавливается на достигнутом, самостоятельно повышает «планку» достижений; Концентрируется на выполнении задач; Ставит четкие показатели оценки достигнутых результатов; Постоянно стремится к получению результатов сам и увлекает за собой других.
4	Ответственность	Способность выполнять взятые на себя обязательства; Принимать на себя ответственность за сроки и качество своей работы и коллектива в целом.
5	Открытость к изменениям	Выдвигает новые идеи и предложения для повышения эффективности и качества работы; Воплощает новые идеи и технологии на практике; Быстро адаптируется к изменениям, находит в них новые возможности для работы; Объясняет и показывает другим положительные стороны изменений; Осваивает новые методы работы и изучает новинки в своей работе.
6	Аналитические способности	Способность эффективно анализировать и структурировать информацию
7	Коммуникативные способности	Способность грамотно выстраивать свою речь; Умение договариваться, быть внимательным к тому, что говорят окружающие; Способность произвести впечатление при публичном выступлении.
8	Мотивация	Основные мотиваторы к работе и управленческой деятельности.

Следующим шагом, после разработки модели компетенций руководителей и формулировки определений к ее пунктам, было создание шкалы оценки компетенций. За основу была взята 3 - балльная шкала, где есть основные и промежуточные уровни (таблица 3).

Таблица 3

Шкала оценки компетенций

Уровень	Поведенческие проявления
3 Уровень совершенства	Предполагает особо высокую степень развития данной компетенции, которая может служить примером для других. Эффективно проявляет компетенцию даже в нестандартных или особо сложных ситуациях.
2,5	Продвинутый уровень - Промежуточный уровень между «2» и «3».
2 Уровень стабильности	Владеет данной компетенцией стабильно. Проявляет её самостоятельно и инициативно. Дополнительное развитие компетенции не обязательно.
1,5	Минимально достаточный - Промежуточный уровень между «1» и «2».
1 Уровень развития	Владеет данной компетенцией ограниченно, в виде отдельных элементов. Компетенция проявляется в простых или знакомых ситуациях в ответ на установленные нормы и правила.
0,5	Промежуточный уровень между «0» и «1».
0 Уровень некомпетентности	Не владеет компетенцией. Не понимает её важности, не стремится ее применять и развивать.

Далее, мы конкретизировали балльную выраженность для каждой из выделенных компетенций (таблица 4).

Таблица 4

Критерии оценки компетенций

Компетенция	Критерии оценки
Управление исполнением (руководство группой)	3 балла - кандидат с легкостью грамотно распределяет задачи по степени срочности и важности, ставит задачи четко по алгоритму, применяет различные навыки мотивирования сотрудников и учитывает индивидуальные особенности окружающих, осуществляет качественный контроль за выполнением поставленных задач. 2 балла - кандидат способен качественно организовывать работу своих сотрудников, однако не всегда учитывает индивидуальные особенности окружающих; возможны не критичные ошибки в постановке задач. 1 балл - кандидат не способен грамотно использовать имеющие ресурсы для достижения поставленной цели; не может четко ставить задачи, не справляется с мотивацией сотрудников.
Развитие подчиненных	3 балла - кандидат искренне заинтересован в развитии своих сотрудников, поощряет успехи и указывает на зоны развития; уделяет обучению подчиненных значимую часть времени и ищет новые способы завлечь сотрудника в процесс. 2 балла - кандидат поощряет развитие своих сотрудников и способен создавать для этого благоприятные условия; не всегда может верно определить в какую сторону лучше развивать сотрудника. 1 балл - кандидат не видит смысла в постоянном развитии своих сотрудников; не способен дать качественную побуждающую к развитию обратную связь.
Ориентация на достижение результатов	3 балла - кандидат с готовностью берется за решение новых неизвестных задач, проявляет настойчивость в достижении поставленных целей, постоянно повышает свою планку и увлекает за собой других. 2 балла - кандидат заинтересован в решении более сложных задач, однако берет ответственность за достижение новых для него целей, не способен долго проявлять настойчивость. 1 балл - кандидат не видит смысла повышать планку и предпочитает решать знакомые задачи.
Ответственность	3 балла - кандидат самостоятельно принимает решения и несет за него ответственность; готов нести ответственность не только за себя, но и за команду и ее деятельность; стремится выполнить свои обязательства несмотря на условия. 2 балла - кандидат способен принять полностью самостоятельное решение, если похожие задачи были в прошлом, готов брать ответственность за свои действия, но не всегда за действия команды. 1 балл - кандидат не способен принять полностью самостоятельное решение; в случае неудачи склонен «разделять» ответственность за результат на всех участников.
Открытость к изменениям	3 балла - кандидат стремится к совершенству знаний и навыков в своей деятельности, а также смежных с ней областей; спокойно воспринимает критику и способен сделать выводы из провальных опытов для своего дальнейшего развития; склонен к новаторству и стремится к воплощению своих идей и разработок на практике; вовлекает в процесс окружающих. 2 балла - кандидат периодически посещает новые учебные курсы, выдвигает свои инновационные идеи, но не воплощает их. 1 балл - Кандидат не видит пользы в постоянном саморазвитии, верит, что для выполнения своих задач уже достиг нужного уровня знаний и навыков.
Аналитические способности	3 балла - кандидат способен собирать необходимые данные из различных источников, интегрировать полученную информацию до простых компонентов или графичных иллюстраций; в условиях недостаточных данных, может самостоятельно логически достроить картину. 2 балла - кандидат собирает всю необходимую информацию из популярных источников способен вывести из данных логические и объективные заключения. 1 балл - кандидат способен подмечать только очевидные факторы и делать самые объективные выводы из данных.
Коммуникативные способности	3 балла - кандидат способен грамотно донести свою мысль до людей разных категорий, внимательно слушает, что говорят окружающие, в случае разногласий стремится к пониманию с обеих сторон; способен удерживать внимание публики долгое время. 2 балла - кандидат стремится к донесению своих мыслей до окружающих максимально доступным образом, но не всегда достигает этого; часто может потеряться в своих мыслях; не умеет долго удерживать внимание публики. 1 балл - кандидат с трудом доносит свои мысли, невнимателен к тому, что говорят окружающие.
Мотивация	3 балла - для кандидата важно самосовершенствование, стремление к карьерному росту, наличие высокой ответственности, высокое разнообразие задач. 2 балла - для кандидата самое важное построить успешную карьеру, укрепить свое положение, чувство удовлетворенности и комфорта. 1 балл - главный мотиватор кандидата - деньги, отсутствие стремления к карьерному росту.

2.3 Разработка технологии оценки кандидатов на руководящую должность научно-исследовательского института химической промышленности

После того как критерии оценки ключевых компетенций были созданы, необходимо было разработать технологию их оценки. Из теоретического исследования было ясно, что самым эффективным методом для оценки является ЦО (центр оценки), однако его проведение в среднем уходит от одного до двух дней, не включая сведение оценок наблюдателей и обратную связь. В то время как сама компания могла выделить только два часа на кандидата. Очевидно, что за такой короткий промежуток времени провести полноценный ЦО невозможно. Поэтому была поставлена задача разработки эффективной в условиях ограниченного времени технологии оценки руководителей с использованием различных методов оценивания. Для данной процедуры было принято решение использовать следующие инструменты:

Тестирование;

Кейсовые задания;

Ролевые игры;

Структурированное интервью.

Результаты разработки технологии оценки представлены в форме матрицы критериев - упражнений (таблица 5):

Таблица 5

Матрица критериев - методов (методик) оценивания

Методы оценки Компетенции	Кейс	Интервью	Ролевые игры	Сложные аналогии	Закономерности числового ряда	Ранжирование мотиваторов
Управление исполнением	Х	Х	Х
Развитие подчиненных		Х
Ориентация на достижение результатов		Х				Х
Ответственность		Х
Открытость к изменениям		Х
Аналитические способности				Х	Х
Коммуникативные способности		Х
Мотивация		Х				Х

Для структурированности процесса и простоты анализа результатов вся технология была разделена на два этапа:

Письменный этап (тестирование, кейсы)

Устный этап (структурированное интервью)

Письменная часть технологии направлена на прогнозирование аналитических способностей, управленческих способностей и выявление ключевых мотиваторов руководителей. Диагностика аналитических способностей выполняется с помощью методик «сложные аналогии» и «закономерности числового ряда». Данные методики направлены на выявление уровня развития основных операций и свойств мышления. Условия заданий продемонстрированы в приложениях 1 и 2. Результаты тестирования оцениваются также по 3 - балльной шкале и интерпретируются по следующей схеме:

Таблица 6

Интерпретация результатов тестирования

Тест	Количество правильных ответов	Баллы
Сложные аналогии	0-5 6-10 11-17 18-20	0 1 2 3
Закономерности числового ряда	0-2 3 4-5 6-7	0 1 2 3

Помимо аналитических способностей в первой части технологии оценки руководителей оцениваются управленческие способности. Для их диагностики были разработаны ситуационные задание (кейсы), с которыми сотрудник может столкнуться во время работы. Среднее время выполнения кейса 5-7 минут. Примеры заданий и индикаторы правильных ответов приведены ниже:

Перед вами три цели. Распишите их в соответствии методу SMART (сроки и критерии, придумайте сами).

Написать отчет;

Создать новую разработку;

Оптимизировать процесс работы установок.

Индикатор: респондент соблюдает все правила постановки цели по методике SMART, а именно определяет конкретный результат, ставит четкие критерии оценки, объясняет значимость поставленной цели и обозначает сроки выполнения.

Вашему отделу поручили важный проект. Сами вы в проекте не участвуете, только осуществляете промежуточный и итоговый контроль, но вы можете выбрать, кто будет принимать участие в его реализации. Есть три главных кандидата. Обоснуйте свой выбор.

Сотрудник с опытом управления проектами, высоким уровнем ответственности, но не глубокими знаниями по специфике проекта;

Сотрудник с небольшим опытом участия в проектах, хорошо зарекомендовавший себя в работе, со средними релевантными знаниями;

Новый сотрудник с отличным профильным образованием, без опыта работы, но активный со стремлением зарекомендовать себя.

Индикатор: респондент эффективно использует представленные ресурсы. Так как ограничения по количеству человек в команде не было, он может задействовать всех персонажей. Это также будет говорить о гибкости ума отвечающего. Выбор любого из сотрудников четко аргументирован.

Помимо тестирования и кейсов, в первую письменную часть процесс проведения оценки руководителей включено задание «ранжирование мотиваторов», в котором определяются ключевые мотиваторы респондента. В условия данного задания приведен список мотиваторов. Задача респондента распределить их в порядке убывания значимости для себя, то есть на первом месте будет самый значимый фактор. Кроме оценки компетенции «мотивация», с помощью этого задания оценивается компетенция «ориентация на достижение результата». Если факторы, связанные с достижением новых целей, были поставлены респондентом выше среднего (то есть не ниже пятого места), то можно сделать вывод о высокой значимости для него возможности повышения планки результатов в профессиональной жизни. Список оцениваемых факторов приведен ниже:

Иметь хорошие отношения с сотрудниками.

Карьерный рост.

Хорошо зарабатывать на жизнь.

Решать новые сложные задачи.

Закрепить свое положение.

Обеспечить себе материальный комфорт.

Повышать уровень мастерства и компетентности.

Обеспечить себе положение влияния.

Заниматься делом, требующим полной отдачи.

Быть понятым другими.

Второй этап оценки руководителей проходит в форме структурированного интервью, в котором оцениваются все ключевые компетенции кроме аналитических способностей. Структурированное интервью является основой всей технологии оценки. В нем задействованы следующие методики: STAR, проективные вопросы (модели вопросов «Почему одни - да, а другие - нет?» и «Три плюса и три минуса»). Также использовались различные стратегии, например, биографическая, критериальная стратегия и стратегия критических инцидентов. В дополнение к вопросам были разработаны ролевые игры для оценки управленческих способностей, чтобы посмотреть, как респондент проявит себя на уровне поведения.

Для оценки компетенций были разработаны следующие вопросы. Важно чтобы каждая компетенция оценивалась не один раз. Поэтому в данном структурированном интервью все компетенции проверяются 3-5 вопросами.

Компетенция управление исполнением (руководство группой)

Делегирование

Как вам кажется, почему некоторые руководители легко делегируют, а другие предпочитают большую часть делать сами? Сложно ли вам делегировать?

Назовите плюсы и минусы делегирования задач.

Представьте ситуацию, вы - начальник, я - ваш подчиненный. Вы уезжаете в отпуск и решили впервые делегировать мне вас замещать. Как вы мне это скажете?

Мотивирование

Что вы скажете сотрудникам, если им будет необходимо выйти на работу в выходной без дополнительной оплаты?

Как вам кажется, руководитель должен вдохновлять и мотивировать своих сотрудников? Почему?

Допустим вы заметили, что некоторые из ваших сотрудников не прилагают достаточное количество усилий для выполнения задач. Каковы ваши действия в этой ситуации?

Представьте ситуацию, ваш сотрудник, который работает в компании уже три года, в последнее время показывает неудовлетворительные результаты. Раньше он справлялся с похожими задачами, но со временем результативность упала. Также его коллеги жалуются, на напряженную атмосферу в команде и частое перекладывание ответственности за провалы. Поиск и обучение нового сотрудника на данный момент невозможны, так как займет слишком много времени и средств. К тому же руководство считает, что у данного сотрудника присутствует определенный профессиональный потенциал. Поэтому расстаться с ним вы пока не можете. Ваша задача провести встречу по результативности.

Инструкция для «сотрудника»: Вы уже несколько лет работаете в данной компании. За все это время у вас ни разу не было непоправимых ситуаций. Руководство постоянно ставило вам более амбициозные цели, чем те, которые вы готовы были на себя брать. Соответственно вы долгое время перевыполняли план. Сейчас у вас много проектов, которые идут одновременно, плюс каждый квартал от вас требуют внесения инноваций. У вас совсем не остается времени на семью и с каждым годом появляется больше проблем со здоровьем и нервами.

Вы начальник. Сейчас почти конец рабочего дня, пятница. У вас появилась срочная работа, которую необходимо выполнить в ближайшее время, чтобы успеть представить проект клиенту уже в понедельник. У вас есть два специалиста, которые точно справятся с данной задачей, однако один из них в отпуске. Вы абсолютно уверены во втором сотруднике, так как он часто участвует в сложных проектах и заинтересован в развитии. Сами вы остаться не можете, так как в конце дня уезжаете в командировку, а остальные сотрудники недостаточно компетентны, чтобы успеть закончить все вовремя. Ваша задача уговорить сотрудника выйти на работу в субботу и воскресенье.

Инструкция для «сотрудника»: вы опытный сотрудник, который заинтересован в участии в сложных проектах. Работа в данной компании вам интересна, и вы в целом довольны. Однако в последнее время на вас часто перекладывают важные задачи и привлекают к дополнительной работе внерабочее время, что делает вашу семью очень недовольной. На эти выходные у вас запланирован семейный отдых за городом.

Представьте, что вы начальник и вам нужно дать обратную связь вашему сотруднику по поводу выполненного задания. В целом он выполнил все хорошо, однако не уложился в сроки, из-за чего пришлось переносить сроки по остальным задачам. На мнение клиента это несильно повлияло. Что вы ему скажете? (в качестве сотрудника выступает интервьюер)

Стиль руководства

Какой стиль руководства для вас более всего характерен: авторитарный, демократический или либеральный? Почему?

Какие действия вы предпримете, чтобы убедить сотрудника сделать то, что важно для вас?

Как вам кажется, нужно всегда убеждать сотрудников делать определённые неприятные или неинтересные для них задачи, или достаточно того факта, что эти задачи входят в их обязанности?

Контроль

Как вы узнаете, чем именно заняты ваши сотрудники? Как вы оцениваете качество их работы? Приведите примеры.

При каких обстоятельствах руководители используют минимальный контроль за сотрудником?

Организация

Приведите пример сложной комплексной задачи, для решения которой вам приходилось организовывать работу других людей. Каким образом вы это делали?

Как бы вы организовали работу в команде, в которой шесть опытных сотрудников и три новичка?

Ориентация на достижение результатов

Опишите свой проект, которым вы больше всего гордитесь. Насколько амбициозной была цель? Как давно проект был завершен? По критериям вы расцениваете проект как успешный?

Как вам кажется, почему одни люди с готовностью берутся за решение сложных и новых задач, а другие предпочитают решать известные, обыденные задачи? Какие задачи предпочитаете вы: понятные, знакомые, среднего уровня сложности или сложные, амбициозные?

За ограниченное время назовите как можно больше способов использования стекла (когда у респондента начнут заканчиваться идеи, сказать, что у него осталось 30 секунд, и смотреть на его поведение в этой ситуации)

Развитие подчиненных

Приходилось ли вам за последние несколько месяцев приветствовать нового члена в вашей рабочей команде (если нет, тогда представьте такую ситуацию. Следующие вопросы будут о предполагаемых действиях респондента)? Что вы сделали, чтобы помочь этому человеку освоиться с новыми задачами? Что, по вашему мнению, прошло удачно, а что могло бы быть лучше?

Почему, на ваш взгляд, одним руководителям нравится процесс обучения, развития своих сотрудников, а другим это не нравится и даже раздражает?

Стоит ли продолжать развивать сотрудников, показывающих отличные результаты или оставить их так. Почему?

Сколько, на ваш взгляд, должно уходить времени на развитие подчиненных? В какой форме оно должно проходить?

Ответственность

Почему одним руководителям удается создать эффективно работающую команду, а другим нет?

Назовите плюсы и минусы того, что продуктивность руководителя в большинстве случаев оценивается не по его личным показателям, а по показателям деятельности всего коллектива, что находится у него в подчинении.

Расскажите о ситуации, которая произошла за последний год, когда вы поставили важную цель, но не достигли ее, или достигли, но не были удовлетворены результатом. Почему так произошло, на ваш взгляд?

Открытость к изменениям

Вы когда-нибудь выдвигали собственные инновационные идеи? Какие из них вам кажутся наиболее успешными и почему?

Как вам кажется, почему одни люди хотят постоянно развиваться, повышать свой профессиональный уровень, стремятся создать что-то новое и уникальное, а другие предпочитают стабильную деятельность, которая не требует критических изменений от человека? К какому типу вы относите себя?

Какие дополнительные учебные курсы вы проходили в последнее время? Как вы применяете новые знания на практике? В каком направлении вы хотите развиваться дальше?

Мотивация

Что вам кажется наиболее привлекательным в работе на должности руководителя?

Как вам кажется, при каких условиях руководители работают эффективнее?

Что стимулирует людей работать эффективно?

Почему одни люди стремятся построить карьеру, а другие нет? А вы - карьерист?

Почему руководители, проработав в компании не один год увольняются? Это ваш опыт, опыт ваших знакомых или вы просто так думаете? Что может заставить лично вас задуматься об увольнении.

Коммуникативные способности

Компетенция оценивается на протяжение всего интервью. Интервьюер следит за речью кандидата, как он себя позиционирует и как внимательно слушает окружающих.

Для качественной оценки результатов интервью необходимо обозначить интерпретацию ответов на вопросы.

Интерпретация ответов на вопросы модели «Почему одни - да, а другие - нет?» [11]:

Кандидат дает позитивную оценку альтернативам, заданным в вопросе, или людям, придерживающихся данных альтернатив в своем поведении.

Если кандидат выбирает только одну альтернативу из приведенных в пример, то это означает, что скорее всего в своем поведении он будет отдавать предпочтении именно ей.

Если кандидат позитивно относится к обеим альтернативам, значит проверяемый фактор не является для него критичным. Увеличить точность оценки можно двумя способами. Во-первых, обратить внимание на количество аргументов, приведённых в пользу альтернатив. Большее предпочтение будет там, где больше аргументов. Во-вторых, обратить внимание с какой из альтернатив кандидат начинал свой ответ. Как правило, то, что кандидат выбирает первым, ему ближе.

Кандидат дает негативную оценку альтернативам, заданным в вопросе, или людям, придерживающихся данных альтернатив в своем поведении.

Если кандидат выбирает только одну альтернативу из приведенных в пример, то это означает, что она находится в зоне избегания. То есть для кандидата данная альтернатива неприемлема или, как минимум, нежелательна. Важно отметить, что человек в данном случае не всегда будет отдавать реальное предпочтение противоположному варианту, так как возможно для него существует еще одна альтернатива. На случай если остаются сомнения, стоит перепроверить фактор другими методами, например, «три плюса и три минуса».

Если кандидат негативно характеризует обе альтернативы, то скорее всего он является типичным негативщиком, то есть человеком, который предпочитает во всем видеть только плохое. В таком случае подавляющее число ответов на вопросы будут с отрицанием обеих альтернатив. Также в модели поведения таких людей преобладает избегание. Второй случай, когда кандидат отрицает обе альтернативы, может произойти по причине того, что он отдает предпочтение третьему варианту, который не был продемонстрирован в вопросе. Такое случается, когда альтернативы не строго противоположны друг другу, а условно (например, почему одни люди предпочитают работать с людьми, а другие с документами). В таком случае кандидат может дать негативную характеристику предложенным вариантам, не потому что у него во всем преобладает негативный настрой, а потому что ему предпочтительнее третий вариант (например, продолжая предыдущий вопрос, кандидат мог выбрать работу с техникой, которая не была предусмотрена в вопросе). Поэтому не стоит спешить с выводами о человеке, если в ответах на подобные вопросы, один или два раза ответ был дан в отрицательном ключе. В данной ситуации лучше уточнить, что бы человек выбрал вместо предложенных альтернатив.

Интерпретация ответов на вопросы модели «Три плюса и три минуса» [11]:

Первое на что необходимо обратить внимание при интерпретации ответов на подобные вопросы это количество плюсов и минусов. При одинаковом или близком количестве того и другого, важно внимательно смотреть на скорость отвечающего. Когда аргументы близки человеку, то они быстрее приходят в голову, соответственно скорость ответов повышается. И наоборот, когда плюсы или минусы нехарактерны респонденты, то скорость заметно упадет и появятся паузы.

Далее на что важно обратить внимание -- это то, в какой последовательности даны ответы, то есть то с чего кандидат начал, с плюсов или с минусов. Если кандидат предпочитает начинать отвечать с плюсов, то это никак не интерпретируется. Однако, если все ответы начинаются с минусов, то можно сделать вывод о том, что скорее всего у человека преобладает негативный настрой на жизнь. Если же последовательность с чего начинать меняется от вопроса к вопросу, то это указывает на личное отношение респондента к оцениваемому факторы.

Аргументы в пользу плюсов и минусов могут иметь разную значимость для респондента. Универсальные моменты, приведенные в ответе, засчитываются в любом случае. Если же кандидат говорит о конкретных фактах, которые могут иметь к нему прямое отношение или не иметь, то в таком случае необходимы уточняющие вопросы, которые помогут определить засчитывать ли аргумент (например, на вопрос «назовите плюсы и минусы работы с документами» кандидат такой минус, как «вредно долго сидеть». В таком случае необходимо уточнить, есть ли какие-либо противопоказания к сидячей работе у респондента).

После прохождения кандидатом всех этапов оценки, происходит подсчет результатов. Полученные ответы оцениваются по разработанной заранее 3 - балльной шкале (таблица 3). Интерпретация результатов тестирования представлена в таблице 6. Для расчета результатов интервью в тетради интервьюера разработаны индикаторы успешного прохождения собеседования (см. приложение 3). По мере прохождения данного этапа оценки интервьюер оценивает полученные ответы с помощью «+», «-» или «+/-» отталкиваясь от прописанных индикаторов. Матрица расчета оценки в зависимости от количества «+» представлена ниже (таблица 7). Так как компетенция «управление исполнением (руководство группой)» разделена на подкомпетенции, для расчета ее развития необходимо найти среднюю арифметическую. Для этого нужно определить уровень развития каждой подкомпетенции, полученные результаты сложить и разделить на 6 (количество подкомпетенций). Важно обратить внимание что одна из подкомпетенций (постановка задач) оценивается в первой части с помощью кейса. Расчет уровня развития мотивации происходит аналогично. В итоге для каждой выделенной компетенции рассчитывается уровень ее развития, где 3 - уровень совершенства, 2 - достаточный уровень и 1 - уровень развития. Для составления будущих ИПР необходимо будет обратить внимание на компетенции с уровнем развития 1 и 0.

Таблица 7 Матрица расчета

Матрица расчета оценки	Количество «+»
	9	8	7	6	5	4	3
Уровни	3	8,5-9	7,5-8	6,5-7	6	5	4	3
	2,5	7-8	6,5-7	5,5-6	5-5,5	4,5	3,5	2,5
	2	5,5-6,5	5-6	4,5-5	4-4,5	3,5-4	3	2
	1,5	4,5-5	4-4,5	3,5-4	3-3,5	2,5-3	2-2,5	1,5
	1	3-4	3-3,5	2,5-3	2-2,5	1,5-2	1,5	1
	0,5	1,5-2,5	1,5-2,5	1,5-2	1-1,5	1	1	0,5
	0	0-1	0-1	0-1	0-0,5	0-0,5	0-0,5	0

Выводы

На основе изученных теоретических материалов была разработана актуальная модель управленческих компетенций для научно-исследовательского института химической промышленности. Наибольшее внимание, по просьбе компании заказчика, было уделено оценке компетенции «управление исполнением», в частности способности к мотивированию. Для оценки компетенций была разработана 3 - балльная система, где 3 балла - уровень мастерства владения компетенцией, а 1 балл - уровень развития. Для оценки уровня развития ключевых компетенций была разработана двухступенчатая технология, включающая в себя некоторые элементы ЦО. Основой всей технологии служит структурированное интервью по компетенциям. По итогам прохождения каждого задания специалисты должны будут оценить полученные результаты согласно разработанным индикаторам и системе оценивания. В результате компания получает список компетенций, с определенным уровнем развития для каждой из них, конкретного сотрудника (в данном случае, занимающего должность заместителя руководителя). Полученные данные можно использовать для составления ИПР.

Заключение

В последние годы во всем мире отмечается нехватка высококвалифицированных управленческих кадров. Так как именно от руководства во многом зависит успешность деятельности организации, компании направляют свои ресурсы на разработку эффективной системы оценки и развития своих сотрудников. Оценка кандидатов комплексный процесс и требует тщательной подготовки. Во-первых, необходимо определить, что конкретно нужно оценивать, во-вторых, подобрать методики, которые смогут эффективно спрогнозировать успешность выполнения деятельности кандидатом.

Научно-исследовательский институт химической промышленности поставил задачу по созданию технологии оценки компетенций заместителей руководителей, стремящихся занять более высокую должность. Необходимость обусловлена стремительным развитием компании и другими создавшимися условиями. Для разработки технологии оценки кандидатов были изучены теоретических материалы по проблематике. В частности, были проанализированы современные модели управленческих компетенций, применяемые на отечественном и зарубежном рынке, также были изучены методики оценки персонала. На основе изученных материалов была создана актуальная модель управленческих компетенций для руководителей среднего звена научно-исследовательского института химической промышленности и разработана технология оценки, состоящая из двух этапов. Первый этап проходит в письменной форме. Кандидат выполняет тестирования и решает кейсы. Второй этап включает в себя структурированное интервью по компетенциям - основу всей технологии. Результаты прохождения всех этапов оцениваются по 3-балльной шкале. Компетенции, которые получат оценку ниже двух баллов, войдут программу развития сотрудника.

Полученный проект центра оценки имеет практическую значимость, как для компании заказчика, так и для ее сотрудников. Компания сможет оценивать компетенции сотрудников, а полученные данные использовать для составления индивидуальных программ развития, для оценки потенциала к росту своих сотрудников. Сотрудники смогут получить обратную связь о степени развития своих управленческих компетенций. И на основе полученной информации могут делать упор на развитие некоторых компетенций.

Размещено на Allbest.ru

...