Проектный подход в управлении организационными изменениями

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫИ? ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИИ? УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет Бизнеса и Менеджмента

Выпускная квалификационная работа

По направлению подготовки «Менеджмент» образовательная программа «Менеджмент»

Проектный подход в управлении организационными изменениями

Машина Екатерина Алексеевна

Научный руководитель Кандидат экономических наук, доцент кафедры управления проектами Перцева Е.Ю.

Москва -- 2020



Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления организационными изменениями

1.1 Понятие и типология организационных изменений

1.2 Практики и модели управления организационными изменениям

1.3 Управление Проектами и Управление Изменениями в контексте организационных изменений

1.3.1 Различия и взаимосвязь подходов

1.3.2 Проектный подход

1.4 Ключевые факторы успеха проектов ОИ

Глава 2. Анализ управления организационными изменениями на примере Компании Х

2.1 Общая информация об организации

2.2 Методология исследования

2.3 Анализ организационных изменений и выявление проблемных областей

2.3.1 Недостаточное развитие электронной коммерции в компании

2.3.2 Отсутствие автоматизированной CRM системы

2.4 Анализ проекта по внедрению автоматизированной CRM-системы в Компании Х и его процессов

2.4.1 Анализ бизнес-процессов на стадии инициация проекта

2.4.2 Анализ бизнес-процессов на стадии планировании проекта

2.4.3 Анализ бизнес-процессов на стадии исполнения проекта

2.4.4 Анализ бизнес-процессов завершения проекта

2.5 Выводы и рекомендации по совершенствованию бизнес-процессов по управлению организационными изменениями

Заключение

Список литературы

Приложение



Введение

Современный уровень конкуренции заставляет компании непрерывно развиваться и изменяться. При этом сегодня, успех компании зависит не только от постоянного развития продуктов и услуг, но и от ее способности быстро и эффективно осуществлять организационные изменения. Это могут быть различные изменения от внедрения новой IT системы до реструктуризации.

Если раньше компании могли оставаться неизменными в течение длительного периода времени, сейчас они вынуждены все чаще меняться и адаптироваться к современному рынку. В этой связи приобретает популярность проектный подход [1]. Проекты организационных изменений являются четвертым наиболее распространенным типом реализуемых проектов [2]. Однако уровень неуспешно завершающихся проектов такого типа достигает 70% [3]. Это свидетельствует о необходимости дальнейшего изучения проектов организационных изменений (ОИ). Кроме того, исследования свидетельствуют о том, что, компании, не использующие проектный подход при внедрении ОИ, достигают успеха в 42% случаев, тогда как компании, применяющие проектную методологию, достигают поставленных задач в 58% случаев [4].

При этом у проектов ОИ существуют определенные особенности управления. Б. Хоббс, К. Беснер (2016) обнаружили, что факторы, влияющие на эффективность подобных проектов, отличаются от факторов успеха проектов других типов. Это означает, что используемые методологии должны учитывать специфику таких проектов [5].

Кроме того, в России практически отсутствует специализированная литература по управлению ОИ, поэтому многие компании адаптируют иностранные стандарты или разрабатывают свои методы управления подобными инициативами.

В связи с этим становится очевидной необходимость проработки как теоретической, так и практической сторон управления организационными изменениями.

Объект и предмет

Объектом исследования является компания «Х» - крупная сеть магазинов одежды на российском рынке.

Предмет исследования - этапы, элементы и процессы, реализуемые в компании при управлении проектами организационных изменений на примере проекта по внедрению автоматизированной CRM-системы.

Цель и задачи

Целью данной работы является анализ подходов к организационным изменениям на примере компании Х и выработка рекомендаций по совершенствованию проектного подхода в рамках реализации проекта по внедрению автоматизированной CRM-системы в компании Х.

Для достижения данной цели были выполнены следующие задачи и действия:

Анализ теоретических аспектов управления организационными изменениями;

Проведение исследования (глубинных интервью) с руководством компании для выявления существующих проблемных областей, в которых необходимы организационные изменения, а также для проведения анализа процессов управления организационным изменением по внедрению CRM-системы и для выявления тех практик, которые приняты в компании для осуществления организационных изменений;

Разработка рекомендаций по улучшению текущих бизнес-процессов в проекте внедрения автоматизированной CRM-системы в компании X.

В первой части данной работы рассматриваются различные теоретические аспекты управления организационным изменениями, такие как: понятие и типология организационных изменений, модели управления организационными изменениями, проектный подход к управлению ОИ, а также ключевые факторы успеха проектов организационных изменений.

Во второй главе на примере компании X, рассматриваются практические аспекты проектного управления организационными изменениями.



Глава 1. Теоретические аспекты управления организационными изменениями

Современные компании все чаще сталкиваются с необходимостью проведения организационных изменений. Развитие технологий, разработка новых подходов к управлению, неожиданные потрясения на рынке - лишь небольшой список причин, вынуждающих компании перестраиваться и оптимизировать свои ресурсы.

Эффективное управление организационными изменениями, зачастую, является важным аспектом конкурентоспособности, так как чем лучше компания реагирует на внешние обстоятельства и чем быстрее она может к ним приспособится, тем более прочную позицию она будет занимать на рынке.

Сегодня сложно представить крупную компанию, которая по прошествии года могла бы остаться в первоначальном состоянии. Скорее всего, такая организация находится на этапе стагнации. Тем не менее в компаниях, где менеджеры заинтересованы в развитии организации, а изменения проводятся достаточно регулярно, подобные проекты часто заканчиваются неудачей. Это связано с комплексностью проблемы управления организационными изменениями. Так как для того, чтобы преобразование прошло успешно необходимо не только соблюдение графика и бюджета проекта, но и планомерная работа с сотрудниками компании, которых затрагивают изменения. По этой причине существует два подхода к управлению Организационными Изменениями (ОИ): управление проектами (УП) и управление изменениями (УИ). Однако в научной литературе можно встретить узкое понимание о связи между данными дисциплинами. Обычно рассматривается управление изменениями в рамках проекта, в то время как тема управления изменениями как проектами практически не затрагивается [6,7].

Таким образом, в данной главе будут рассмотрены, особенности и различия подходов в контексте ОИ для того, чтобы дать комплексные рекомендации в практической части работы.

1.1 Понятие и типология организационных изменений

Необходимость организационных изменении? в компании может возникать в случае выявления тенденции? к снижению качества реализации процессов либо в связи с важными переменами внутри или вне компании. Само по себе изменение - это “переход из текущего состояния в будущее” [8]. Это понимание согласуется с определением ОИ как разницы, возникшей внутри организации в течение определенного периода с точки зрения формы, состояния и качества [9]. Российские авторы определяют ОИ («перемены», «преобразование компании») как «организационные реформы, в ходе которых достигается изменение ценностей, стремлении? и поведения людей при одновременном изменении процессов, методов, стратегии? и систем» [10, стр. 8].

Организация «Prosci» в контексте организационных изменений, подразумевает трансформацию одного или нескольких из следующих элементов в компании [11]:

Процессы

Системы

Организационные структуры

Должностные роли

Одно из первых исследований в этой области ОИ было проведено Леви и Мерри (1986). В их работе была предложена классификация на «изменения 1-го порядка» и «изменения 2-го порядка». Разница между этими типами изменений заключается в масштабах и скорости их проведения. Изменения 1-го порядка определяются как «незначительные улучшения и корректировки, которые не изменяют ядро ??системы и происходят по мере естественного роста и развития системы» [12, стр. 5]. Такие изменения могут затрагивать, например, организационную структуру, систему вознаграждений, технологии. Они не приводят к коренным изменениям и считаются частью непрерывного процесса развития. Напротив, изменения 2-го порядка характеризуются радикальными, качественными трансформациями, которые могут повлиять на организационную культуру и структуру компании на различных уровнях, и в результате приводят к новой идентичности организации.

В 2000 году Кейси [13] выделил еще одну категорию - изменения «3-го порядка». Изменения этого типа характеризуются преобразованием ценностей. Управление данным типом изменений является наиболее сложным, так как оно требует понимая потребностей, поведения и чувств сотрудников [14].

С точки зрения важности организационных изменений для текущей и будущей деятельности компании, выделяются следующие типы организационных изменений [15]:

Поддерживающие изменения. Данный тип изменений направлен на достижение успеха в текущей деятельности, которая не является критически важной для организации;

Ключевые операционные изменения. В данной категории фокус направлен на достижении успеха в текущей деятельности компании;

Стратегически важные изменения. Данная категория изменений является критически важной для реализации актуальной корпоративной стратегии или функциональных стратегии? по направлениям деятельности;

Потенциально важные изменения. Изменения этого типа требуются для достижения успеха в будущем, но эти ожидания могут не оправдаться

Кроме того, многие исследователи выделяют различные типы изменений в зависимости от частоты их появления. Согласно Байу, в основе этих типологий находится общее представление о том, что изменения могут варьироваться от прерывистых до непрерывных. Однако исследователи используют различную терминологию для описания данной идеи [16].

Обобщая исследования, Бай выделил следующие типы изменений, которые описываются в научной литературе: прерывистые (discontinuous), инкрементальные (incremental), постепенные инкрементальные (smooth incremental), периодичные инкрементальные (bumpy incremental), непрерывные (continuous) и непрерывные инкрементальные (сontinuous incremental), прерванное равновесие (punctuated equilibrium) (Таблица 1.1) [17].

Таблица 1.1.: Изменения, характеризуемые частотой их появления (By, 2005)

Типы изменений	Balogun and Hope Hailey (2004)	Burnes (2004)	Grundy (1993)	Luecke (2003)	Senior (2002)
Прерывистые (Discontinuous) Инкрементальные (Incremental) Постепенные инкрементальные (Smooth incremental) Периодичные инкрементальные (Bumpy incremental) Непрерывные (Continuous) Непрерывные инкрементальные (Continuous incremental) Прерванное равновесие (Punctuated equilibrium)

Прерывистые изменения - это «изменения, которые отмечены быстрыми переменами в стратегии, структуре или культуре, или во всех трех элементах» [18, стр. 26]. На сегодняшний день многие авторы сходятся в едином мнении о том, что изменения данного типа не приносят устойчивой пользы для компании [16]. Напротив, непрерывные изменения, считаются более эффективным подходом, который позволяет компаниям постоянно адаптироваться к быстро меняющейся среде [19]. Следующая категория - инкрементальные изменения. Подобные преобразования в компании осуществляются путем поэтапных, систематических и спланированных действий. В данном виде отдельно рассматриваются постепенные и периодичные инкрементальные изменения. В то время, как первые характеризуются медленной скоростью и предсказуемостью, второму типу присуща неравномерность (периоды относительного спокойствия, сменяются периодами резких преобразований) [18]. Некоторые исследователи, описывая схожие характеристики, называют периодические инкрементальные изменения прерванным равновесием (punctuated equilibrium).

Основное различие непрерывных и инкрементальных изменений состоит в том, что они проводятся на различных уровнях в организации. Непрерывные изменения относятся к стратегическому уровню, в то время как инкрементальные к операционному. В этой связи, выделение в отдельную категорию непрерывных инкрементальных изменений затрудняет понимание данной классификации.

Таким образом, Бай выделяет следующие типы изменений:

Прерывистые изменения (Discontinuous change)

Инкрементальные изменения (Incremental change)

Периодические инкрементальные изменения (Bumpy incremental change)

Непрерывные изменения (Continuous change)

Непрерывные периодические изменения (Bumpy continuous change)

1.2 Практики и модели управления организационными изменениям

Процесс управления изменениями обычно представляется в форме моделей. Несмотря на то, что модели не являются руководством к действию и не могут с абсолютной точностью отражать реальность, они помогают понять и структурировать различные процессы. Большое количество литературы было посвящено моделям и структурам управления изменениями. В работе будут описаны общие подходы к понимаю процессов изменений, а также представлены некоторые из наиболее популярных концепций.

В научной литературе выделяется четыре типа моделей в соответствии с понимаем природы изменений: модели планирования изменений, непрерывного улучшения, ситуационные, а также модели выбора (planned, emergent, сontingency, сhoice) [16]. В литературе преобладает описание первых двух категорий [16; 20].

В исследованиях, посвященных запланированным изменениям, наиболее важным является понимание тех этапов, через которые должна пройти организация, чтобы прийти к конечному результату [16]. Одна из первых и наиболее популярных моделей была предложена Левиным в 1947 году. Согласно его подходу, организационные изменения проходят три стадии: «размораживание», «изменение» и «замораживание». В его понимании изначально организация находится в стабильном состоянии, поэтому для проведения трансформации на первом этапе необходимо определить текущую ситуацию, ослабить те, элементы, которые мешают изменениям, и усилить те элементы, которые им способствуют. Вторым шагом является выявление и анализ новых моделей, а также инициирование необходимых изменений. На третьем этапе выбранные структуры, процессы и модели поведения фиксируются. Цель состоит в том, чтобы стабилизировать новое состояние [21].

До сих пор данная модель оказывает сильное влияние на понимание изменений [6]. Более того, в статье Розенбаума, Мура и Стина утверждается, что в исследованиях, проведенных с момента разработки данной концепции, не было предложено никаких принципиально новых подходов. Разработанные идеи скорее способствовали более детальному и глубокому понимаю модели, а также выявляли возможности ее оптимизации [22].

Еще одной известной моделью в данном подходе является, так называемая, «Восьми-ступенчатая модель Коттера», которая включает в себя следующие этапы [12]:

Подход к планированию изменений считается актуальным при управлении изменениями как проектами. При таком подходе руководством четко определена методология, а люди, отвечающие за проект изменений, хорошо осведомлены об этапах и контрольных точках, ролях, обязанностях и графике работ [23].

Однако с 1980-х концепция планирования изменений подвергалась критике. Исследователи утверждали, что она строится на ложном предположении о том, что организации работают в стабильных условиях и могут переходить из одного стабильного состояния в другое заранее спланированным образом. Еще одним поводом для критики является неприменимость этого подхода к ситуациям, которые требуют быстрых и радикальных трансформационных изменений [20]. Кроме того, данный подход упрощает отношение заинтересованных сторон (стейкхолдеров) к изменениям. Он исходит из предпосылки о том, что может быть достигнуто общее соглашение и что все стороны, вовлеченные в проект изменений, имеют желание и заинтересованность в его реализации [20,24].

Это привело к появлению нового подхода, который отвергал возможность планирования изменений [20, стр. 11]. В российской научной литературе чаще всего этот подход называют «непрерывное улучшение» или «организационное обучение» В англоязычных источниках этот подход носит название - «emergent approach», также встречаются другие понятия, характеризующие данный подход: «Although it has been given a number of different labels, such as continuous improvement or organizational learning, it is more often referred to as the emergent model of change» (Burnes, 1996, p. 13).. Новая концепция подчеркивала, что изменение должно восприниматься не как ряд линейных событий в течение определенного периода времени, а как непрерывный процесс адаптации к изменяющимся обстоятельствам и условиям [20, стр. 13]. Соответственно, модели изменений, основанные на данном подходе, особое внимание уделяют созданию возможностей для того, чтобы организация могла постоянно развиваться. Таблица 1.2 суммирует различия подходов.

Таблица 1.2. Сравнение моделей планирования изменений и непрерывного улучшения

	Запланированные изменения	Непрерывное улучшение
Понимание изменений	Ряд линейных событий	Непрерывный процесс адаптации
Роль менеджеров компании	Планирование и реализация изменений	Развитие организационной культуры, которая поощряет и поддерживает эксперименты и принятие рисков
Внешняя среда	Стабильная	Динамичная, непредсказуемая
Масштаб изменений	Небольшие, локальные изменения	Крупные изменения, которые могут охватывать деятельность всей организации
Объект управления	Этапы, процессы, методы	Организационная культура и поведение
Примеры моделей	-Трехступенчатая модель Левина (Lewin, 1947); -Восьмиэтапный процесс успешной организационной трансформации (Kotter, 1996) -Модель Балока и Баттона (Bullock and Batten, 1985);	-Семиступенчатая модель управления изменениями (Lucke, 2003); -Десять заповедей внедрения изменений (Kanter, 1992)

Однако четкую грань между этими подходами провести достаточно сложно. В научной литературе также нет единого мнения относительно данного вопроса. Так, в разных работах модель Коттера приводится, как в качестве примера запланированных изменений [20; 22], так и в качестве примера модели непрерывного улучшения [16].

Схожие архетипы управления организационными изменениями были предложены в, так называемой, «Теории Э и О» («Theory E and O»). При использовании стратегии первого типа, компании делают упор на экономические показатели, разрабатывают проекты и программы для управления инициативами, а главной целью для менеджеров является максимизация акционерной стоимости компании. Теория стратегии изменений «O», напротив, направлена на формирование корпоративной культуры и развитие потенциала сотрудников через индивидуальное и организационное обучение [25].

Еще одним популярным подходом к управлению изменениями являются ситуационные модели. Одна из наиболее известных концепций была разработана Данфи и Стейсом. В работе авторы предложили матрицу, которая рассматривала масштаб изменений (доработка, дополнительные корректировки, преобразования, корпоративная трансформация), а также стиль руководства, необходимый для управления изменениями конкретного типа (коллаборативный, консультационный, директивный, принудительный) (Рисунок 1) [26].

Данная ситуационная модель указывает на то, как должны варьироваться стратегии изменений для достижения оптимального соответствия с меняющейся окружающей средой. Авторы полагают, что структура организации, а как следствие ее эффективность, зависит от ситуационных переменных, с которыми приходится сталкиваться компаниям (внешняя среда, технологии, размер организации). Для того, чтобы успешно справляться с изменениями, структура компании должна соответствовать конкретным уникальным обстоятельствам, с которыми она столкнулась. Следовательно, данная модель отказывается от подхода «один лучший путь для всех» в пользу подхода «один лучший путь для каждого» (Burch, 1999).

Рисунок 1. Модель изменений Данфи-Стейса (Dunphy, Stace, 1993)

Однако данный подход также критиковался исследователями и практиками менеджмента. Основным недостатком ситуационной модели является то, что с точки зрения Данфи и Стейса непредвиденные ситуации являются заданной константой, в таком случае компания должна подстраиваться под существующие обстоятельства. Однако на практике менеджеры могут влиять не только на структуру, но и на сами ситуационные переменные [20].

Последний тип подхода к управлению изменениями, был описан Бернсом [27], который разработал концепцию выбора (Рисунок 2). Его модель представляет собой матрицу, в которой одна из осей характеризует тип среды (от стабильной до турбулентной), а вторая скорость изменения. Таким образом, данный подход предполагает возможность выбора стратегии по УИ в соответствии с текущей ситуацией.

Рисунок 2. Модель управления изменениями Бернса (Burnes, 2009)

Несмотря на то, что уже было разработано множество моделей, организации обычно создают или адаптируют свою собственную модель, чтобы наилучшим образом удовлетворить свои конкретные потребности. Обычно эти специфичные для организации модели являются адаптациями наиболее известных теорий в данной области. Многие исследователи отмечают, что хороший подход к управлению изменениями достигается не путем следования одной точке зрения, а путем понимания обстоятельств вокруг явлений и адаптации в соответствии с потребностями и контекстом организации [20, 25].

1.3 Управление Проектами и Управление Изменениями в контексте организационных изменений

1.3.1 Различия и взаимосвязь подходов

Управление проектами и управление изменениями выделяются как две самостоятельные области знаний, которые значительно отличаются друг от друга методами, инструментами и объектами управления. Однако в контексте организационных изменений они являются взаимодополняющими дисциплинами [8].

Ниже будут приведены определения данных подходов.

Управление проектами - это приложение знании?, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требовании?, предъявляемых к проекту. Оно осуществляется посредством применения и интеграции процессов управления проектами (инициирования, планирования, выполнения, мониторинга, контроля и закрытия) [28].

Понятие управления изменениями включает в себя процессы, инструменты и методы, которые направлены на управление человеческим фактором для достижения требуемого результата в бизнесе [11].

Как управление проектами, так и управление изменениями направлены на то, чтобы перевести организацию из текущего состояния (как это делается сегодня) через переходное состояние в желаемое будущее состояние (новые процессы, системы, организационные структуры или рабочие роли). Однако в то время, как УП фокусируется на задачах для достижения требований проекта (взаимодействии с поставщиками, бюджете, планировании, предоставлении ресурсов, графике, рисках и т.д.), УИ в большей степени ориентировано на людей, на которых влияет изменение (ключевыми объектами управления являются: общение, согласование точек зрения, обучение и т.д.) [29]. Соответственно, целью управления проектами является разработка и реализация ОИ с точки зрения того, что необходимо сделать для реализации процессов, систем, организационной структуры и рабочих ролей, а цель управления изменениями состоит в том, чтобы помочь сотрудникам, на которых повлияло изменение, адаптироваться к нововведениям (Рисунок 1.3) [11].

Зачастую, когда в компании реализуются подобные инициативы, бывает достаточно сложно провести четкую грань между этими подходами, они могут сильно пересекаться или даже совпадать.

С точки зрения максимизации ценности для компании УП и УИ являются взаимозависимыми, так как успех проекта не может быть измерен только экономической выгодой или только удовлетворенностью сотрудников. Степень их совпадения и взаимозависимости может варьироваться исходя из таких факторов, как организационная структура, тип изменений, используемые методологии, компетентность и зрелость [8].

Рисунок 1.3. Сравнение объектов УИ и УП [11]

За последние годы теоретиками и практиками менеджмента было предпринято множество попыток объединить данные подходы [23, 30].

Значительный вклад в объединение данных дисциплин и в повышение осведомленности об УИ в сообществе по управлению проектами внес PMI (Project Management Institute). В 2013 году ими было разработано руководство по управлению организационными изменениями «Managing Change in Organizations: Practice Guide». В данном руководстве представлены основные концепции управления организационными изменениями, а также отдельно рассмотрены аспекты УИ, которые актуальны на уровне портфеля, программ и проектов организации [14]. С точки зрения PMI управление изменениями происходит на всех трех уровнях. Сами изменения могут создаваться и разрабатываться на уровне портфеля проектов, исходя из стратегических целей компании. Затем изменения внедряются с помощью конкретных проектов, которые в последствии становятся частью нового стабильного бизнес-процесса [29].

Кроме того, на сегодняшний день в последнем издании “ACPM” проектных подход интегрирован в этап планирования изменений [31].

Ниже представлена схема, в которой приведено сравнение процессов УП и УИ в контексте организационных изменений (Рисунок 1.4).

Рисунок 1.4. Сравнение процессов УИ и УП [31]

1.3.2 Проектный подход

В рамках управления проектами было разработано большое количество стандартов (“Prince 2”, “P2M”, “PMBoK”). Одним из наиболее известных и распространенных стандартов в России является «PMBoK», который описывает группы процессов УП: инициации, планирования, исполнения, мониторинга и контроля, закрытия. Кроме того, в нем представлена информация о десяти практических функциональных областях знаний: управление интеграцией проекта, содержанием проекта, расписанием проекта, стоимостью проекта качеством проекта, ресурсами проекта, коммуникациями проекта, рисками проекта, управление закупками проекта, управление заинтересованными сторонами проекта [28].

Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и действия, которые необходимы для идентификации, объединения, и координации различных процессов и действий по управлению проектом

Управление областью проекта: процессы, необходимые для обеспечения «границ проекта» - чтобы проект включал всю работу необходимую для успешного проведения и завершения проекта.

Управление графиком проекта: процессы, необходимые для своевременного завершения проекта. До 6-го выпуска Руководства PMBOK это называлось «Управление временем проекта»

Управление стоимостью проекта: процессы, связанные с планированием, оценкой, составлением бюджета, финансированием, финансированием, управлением и контролем затрат, чтобы проект мог быть завершен в рамках утвержденного бюджета.

Управление качеством проекта: процессы и действия исполняющей организации, которые определяют политику качества реализации проекта, чтобы проект удовлетворял потребностям, для которых он был предпринят.

Управление ресурсами проекта: процессы, необходимые для организации, управления и руководства командой проекта. До 6-го выпуска Руководства PMBOK это называлось «Управление человеческими ресурсами проекта»

Управление коммуникациями проекта: процессы, необходимые для обеспечения своевременного и надлежащего планирования, сбора, создания, распространения, хранения, поиска, управления, контроля, мониторинга и окончательного размещения информации о проекте.

Управление рисками проекта: процессы планирования, идентификации, анализа, реагирования и управления рисками в ходе реализации проекта.

Управление закупками проекта: процессы, необходимые для покупки или приобретения продуктов или услуг, необходимых проектной команде. Процессы в этой области включают планирование закупок, планирование предложений, запрос предложений, выбор источника, администрирование контрактов и закрытие контрактов.

Управление заинтересованными сторонами проекта: процессы, необходимые для выявления всех людей или организаций, на которые воздействует проект, анализ ожиданий заинтересованных сторон и их воздействия на проект, а также разработка соответствующих стратегий управления для эффективного вовлечения заинтересованных сторон в принятие решений по проекту и реализацию проекта.

1.4 Ключевые факторы успеха проектов ОИ

В области ключевых факторов успеха (КФУ) было проведено большое количество исследований. Данная область изучения важна для практиков менеджмента, так как она позволяет разрабатывать планы проектов и корректировать управление с учетом тех факторов, которые повышают их эффективность. Однако исследователи не пришли к единому пониманию того, какие переменные в большей степени влияют на успех проекта.

Кроме того, следует отметить, что КФУ в управлении проектами и управлении изменениями разнятся, так как данные подходы концентрируются на различных целях, а следовательно их успешность оценивается различными факторами.

В одном из ранних исследований, посвященному КФУ проектов, выделялись следующие составляющие: четкая миссия, поддержка топ-менеджмента, проектный план, консультация с клиентом, сотрудники (рекрутмент и обучение кадров), одобрение клиента, коммуникация, мониторинг и наличие обратной связи, способность справляться с неожиданными обстоятельствами [32].

Другой исследователь выделяет, такие факторы успеха проекта, как: лидерство и команда, политика и стратегия компании, управление стейкхолдерами, работа в соответствии с контрактами, эффективное и рациональное использование ресурсов, проектный менеджмент (управление проектом посредством учета аспектов планирования, бюджета, организации, качества, информации и рисков) [33].

В сфере управления изменениями фокус смещается на людей. Так, Бир выделяет следующие факторы успеха [34]:

1. Мобилизация приверженности переменам путем совместной диагностики проблем бизнеса

2. Разработка общего видения

3. Достижение консенсуса в отношении нового видения, компетенции для его принятия и сплоченности для его продвижения

4. Распространение идеи перемен по всем отделам, не прибегая к жесткой политике «сверху-вниз»

5. Институционализация перемен через официальную политику, системы и структуры

6. Мониторинг и корректировка стратегий в ответ на проблемы в процессе

Другие исследователи среди ключевых факторов успеха выделяют взаимодействие, коммуникацию, инструменты и методологии, социальные и культурные проблемы (связанные с поведением людей и их отношением к изменениям), приверженность [35].

PMI выделяет несколько групп факторов критического успеха УИ [14] в проектах организационных изменений.

Сотрудничество со стейкхолдерами, вовлечение и расширение их прав и возможностей

В данном пункте выделяется два основных направления. Во-первых, необходимо систематически и итеративно взаимодействовать с заинтересованными сторонами. Этот аспект подразумевает, что для успеха проекта необходимо понимать и предугадывать, какие возможные проблемы могут возникнуть со стороны вовлеченных сторон, а также проводить обучение и мониторинг. Последний процесс является важным, так как он позволяет получать информацию о текущей ситуации, чтобы в случае возникновения проблем корректировать политику изменений.

Во-вторых, управление «сверху-вниз», которое носит директивный характер и может вызвать сопротивление изменениям, необходимо ослабить путем вовлечения сотрудников в процессы управления ОИ. Многие исследователи отмечают, что вовлечение сотрудников является важным фактором успешной реализации проектов ОИ, так как он позволяет повысить осведомленность сотрудников о необходимости проекта, важности изменений для компании, а также о том, как отразятся изменения на их работе [36].

Выделение времени для принятия изменений

Так как реакция вовлеченных сторон на изменения может быть различной, менеджерам необходимо планировать изменения с учетом человеческого фактора. Компании должны создавать определенную гибкость и учитывать в плане проекта (программы) потенциальные временные риски, связанные с возможным сопротивлением.

Обеспечение согласованности системы с инициативой изменения

Данный пункт также можно разделить на две составляющие.

Изменения не могут обособленно влиять на какой-то один элемент в организации - это комплексный процесс, который затрагивает различные системы. Например, переход на новую корпоративную платформу в компании является многомерным процессом, так как для того, чтобы компания успешно перешла на новую платформу, не снижая эффективности, необходимо провести работу в различных направлениях: обеспечить мотивацию сотрудников и объяснить необходимость изменений, провести тренинги, выделить ответственных за техническую работу данной платформы и т.д. По этой причине компания в первую очередь должна убедиться в том, что все системы, участвующие в проекте, успешно взаимодействуют и готовы к имплементации изменений.

Второй составляющей данного фактора является масштабирование деятельности по управлению изменениями. Чем быстрее должен быть осуществлен проект и чем он сложнее, тем интенсивнее должно быть его управление. Отрицательная реакция на изменение также находится в прямой зависимости от масштаба изменения, поэтому чем кардинальнее изменение, тем большая работа должна быть проведена менеджментом компании.

Обеспечение фокуса на инициативе изменения

В данном пункте также выделяется несколько направлений. Во-первых, при реализации подобных инициатив менеджерам проекта необходимо создать четкое описание и меры измерения желаемого будущего состояния. Важность данного фактора также рассматривается многими исследователями [34,35]. Конкретные требования необходимы для того, чтобы результат проекта соответствовал его первоначальному назначению. Кроме того, без описания желаемого результата, невозможно разработать качественные или количественные показатели для измерения успешности проекта ОИ, необходимые для того, чтобы оценить итоги проделанной работы, а также их ценность для компании.

Во-вторых, необходимо оказывать спонсорскую поддержку проекта. К задачам спонсора относятся руководство, ресурсная поддержка и продвижение инициативы среди сотрудников и руководства (убеждение в необходимости инициативы, преимуществ изменения и т.д.).

В-третьих, еще одним важным фактором успеха является коммуникация. Многими исследователями данный фактор выделяется как наиболее важный в контексте управления организационными изменениями [35]. Для эффективной коммуникации необходим продуманный план, который будет включать с себя информацию о том, кому, как, когда и как часто будет сообщаться о прогрессе изменений.

Для того, чтобы коммуникация была успешной необходимо придерживаться следующих рекомендаций:

- Сообщать о предстоящих изменениях на ранних стадиях проекта;

- Описывать преимущества и последствия изменений;

- Убедится, что руководство/ответственные за проект активно общаются с сотрудниками на протяжении всего процесса изменений;

- Использовать различные методы и каналы коммуникации;

- Обеспечить возможность для двухсторонней коммуникации (между сотрудниками и руководством);

- Регулярно сообщать заинтересованным сторонам о прогрессе изменений; организационный автоматизированный бизнес планирование

- Контролировать и измерять эффективность коммуникаций.

Определение, отбор и развитие талантов на основе компетенций по управлению изменениями

Для повышения вероятности успешной реализации проекта необходимо развивать компетенции компании в области управления изменениями. Для этого необходимо проводить программу обучения для менеджеров, проектной команды и линейных сотрудников компании. Такой подход использует образовательные программы для накопления знаний об управлении изменениями в организации.

Кроме того, в компании должна существовать практика «lessons learned» (проработки ошибок и успехов и использования накопленного опыта для дальнейшего развития). Такая практика, позволяет совершенствовать управление, так как анализ допущенных ошибок, существенно сокращает возможность их повторения.

6. Формализация политики управления изменениями

Создание культуры управления изменениями и включение инициатив об изменениях в видение и миссию организации являются важными этапами формализации политики управления изменениями. Как только политика будет принята, необходимы планы управления изменениями для всех новых инициатив. Этот подход требует применения УИ для каждой крупной инициативы в организации до получения одобрения бизнес-кейса.

7. Разработка и внедрение процессов и инструментов измерения эффективности управления изменениями

Необходимо измерять успех и устойчивость перемен. Качественные или количественные показатели являются индикаторами, благодаря которым можно вносить коррективы для обеспечения достижения необходимого результата.

Итак, в первой главе были рассмотрены теоретические аспекты управления организационными изменениями: были приведены понятие и существующие подходы к классификации организационных изменений; представлены модели управления организационными изменениями и проанализированы их различия. Кроме того, было проведено сравнение подходов -- управления проектами (УП) и управления изменениями (УИ). Было дано определение каждого направления, подробно представлены отличия этих направлений и определены их составляющие, а также ключевые факторы успеха.

Во второй главе будет представлена практическая часть, в которой будет описан и проанализирован кейс по реализации проекта внедрения автоматизированной CRM-системы в копании Х.



Глава 2. Анализ управления организационными изменениями на примере Компании Х

2.1 Общая информация об организации

Компания Х - крупный сетевой магазин одежды, существующий в России более тридцати лет. Изначально компания была основана в западной Европе, на российском рынке она появилась в рамках стратегии географической экспансии. Она стала одной из первых иностранных компаний, вышедших на российский рынок.

На протяжении первых десяти лет существования на российском рынке компания активно росла и развивалась. Этому способствовало несколько факторов. Прежде всего рыночная ситуация в России в период конца 1990-х начала 2000-х. Рынок был не насыщен качественными товарами, в том числе одеждой высокого качества. Кроме того, существовал недостаток торговой среды (отсутствовали торговые площади, которые были бы способны обеспечить высокий уровень сервиса для покупателей). По этой причине Компания Х оказалась в благоприятной рыночной ситуации. Так как, во-первых, уровень конкуренции был незначительным, во-вторых, потребители были лояльны бренду из-за высокого уровня сервиса и качества товаров.

Вторым преимуществом была налаженная работа всех бизнес-процессов (торговых, технических, технологических, финансовых, управленческих), которую компания адаптировала с западной модели управления.

Однако с течением времени ситуация на рынке менялась. В начале 2000-х начался активный рост конкурентной среды. Если до кризиса 1998 года на рынке были представлены менее 10 крупных компаний в сфере торговли одеждой, а основная доля продаж одежды приходилась на вещевые рынки, то уже к 2004 году эта ситуация изменилась. На российском рынке появились новые отечественные и западные компании (например, “Baon”, “Befree”, “Oggi”, “Savage”, “Tvoe”, “Zara”, “C&A”, “Marcs&Spencer” и др.) [39]. Конкуренты начали теснить компанию Х, занимая свободные ниши, на что Компания Х практически не отреагировала. Стоит отметить, что репутация компании, имидж бренда, сложившиеся к середине 2000-х позволяли ей, постепенно теряя рынок, не испытывать радикальных потрясений. На этом этапе компания не инициировала существенных изменений.

Это привело к тому, что в 2012-2014 годах компания столкнулась с серьезным кризисом, усиленным общеэкономическим кризисом 2014 года. Падение продаж составило 60% и вынудило менеджмент Компании предпринять целый комплекс радикальных изменений, которые затронули практически всю деятельность Компании.

Была пересмотрена стратегия развития Компании в России - в поисках новых возможностей Компания перешла к политике региональной экспансии;

С точки зрения продукции был пересмотрен подход к формированию ассортимента. В портфеле компании наряду с премиальным сегментом был выделен сегмент «доступной одежды». Его доля в портфеле составила около 20%;

Была реорганизована структура компании - важные функции - финансовая, закупочная - были перенесены в Россию, что позволило лучше отвечать потребностям российского рынка и ускорить реагирование на изменения в условиях меняющегося рынка;

Были организованы новые технологические решения (такие, например, как внедрение системы 1С) и налажены новые цепочки поставок;

Радикальные изменения претерпела кадровая политика. Западный менеджмент был отстранен от управления, ему на смену пришел российский менеджмент. Это позволило развиваться интенсивней и более эффективно.

Все эти изменения были проведены течение 2015-2017гг. и оказали благотворное влияние на развитие компании, позволив сохранить бизнес в России. При этом важно отметить, что несмотря на проведенные изменения, компания не наращивала рыночную долю. В том числе это было связано с тем, что Компания продолжала использовать традиционные каналы торговли, не развивая электронную коммерцию (онлайн магазин). При этом тенденции рынка свидетельствуют о росте онлайн-продаж. Согласно результатам исследования зарубежного отраслевого издания WWD, продажи категории модных товаров через Интернет будут расти на 8,2% в год, до 713 млрд долл. в 2022 г. [40].

2.2 Методология исследования

Для анализа управления организационными изменениями в Копании Х было проведено три глубинных интервью с топ-менеджерами Компании Х. В них приняли участие директор по маркетингу, директор департамента электронной коммерции и заместитель генерального директора. Для проведения интервью был разработан гайд (Приложение А).

Метод глубинного интервью является наиболее подходящим, поскольку:

* Одной из задач было проанализировать особенности и процессы управления проектами ОИ в Компании;

* Учитывая специфику темы работы, было важно понять проблемные области в управлении ОИ с точки зрения проектного подхода, поэтому в качестве респондентов были выбраны именно топ-менеджеры компании;

* Была возможность провести длительные беседы с ограниченным числом респондентов;

* Было важно иметь возможность адаптировать вопросы в зависимости от ответов собеседника;

* Данная форма сбора данных дает большие возможности для составления рекомендаций по итогам интервью.

Ограничения:

* Соглашение о неразглашении конфиденциальной информации;

* Слишком маленькая выборка для составления статистических зависимостей;

* Высокий уровень субъективности результатов относительно респондентов.

2.3 Анализ организационных изменений и выявление проблемных областей

Проведение экспертных интервью с топ-менеджерами Компании Х позволило зафиксировать, что руководство Компании сфокусировалось на управлении изменениями по типу «теории Э», т.е. сфокусировало усилия на экономических показателях. Также проведение интервью позволило определить бизнес-цели и задачи Компании.

В результате интервью была получена и проанализирована следующая информация:

Бизнес-цель Компании на 2020 определена как рост прибыли на 10% в год (до пандемии);

Для достижения этой цели на рынке существуют всего два пути, которые были поставлены как бизнес-задачи на указанный период:

- привлечение числа новых пользователей;

- удержание и более эффективное взаимодействие с существующими пользователями;

Основными проблемными зонами в деятельности Компании, которые препятствуют дальнейшему развитию и достижению поставленных KPI (ключевых показателей) с точки зрения топ-менеджеров являются

2.3.1 Недостаточное развитие электронной коммерции в компании

Доля онлайн-продаж составляет около 3% и является недостаточной, так как для сбалансированного объема каналов Интернет-коммерция должна составлять около 10-15%. Недостаточность развития данного направления напрямую влияет на невозможность привлечения новых потребителей, так как возможности стандартной розницы ограничены количеством локаций (Компания Х представлена только в ключевых городах РФ). Развитие онлайн-магазина позволит компании привлечь дополнительных покупателей на российском рынке, без территориальных ограничений, а также повысить лояльность существующих пользователей за счет предоставления дополнительного канала продаж.

В области электронной коммерции в Компании Х можно выделить следующие недостатки:

- Подсортировка Модель сбора товара товаров для интернет-магазина из розничных магазинов, а не со склада. Этот фактор влияет на полноту ассортимента, представленного на сайте (так как он, как правило, меньше ассортимента, представленного в розничном магазине), а также существенно удлиняет процесс сборки заказов, снижает полноту их выполнения;

- Отсутствие собственной службы доставки, что существенно ухудшает сервис доставки в целом (удлиняет и усложняет процесс доставки, снижает качество коммуникации в процессе доставки и т.д.). Все проблемы, связанные с курьерской компанией-партнером, покупатели адресуют Компании Х, что снижает уровень удовлетворенности и лояльность потребителя Компании Х;

- Отсутствие собственного “колл-центра”, что также сказывается на качестве коммуникации с потребителем и снижает уровень его лояльности;

- Недостаточный функционал сайта, что не позволяет вводить на сайте определенные сервисы (например, ограничивает круг акций, доступных для использования в Интернет-магазине). Данный недостаток связан ограниченными IT-ресурсами внутри Компании (сотрудники, серверы и т.д). IT департамент перегружен и не может в срок выполнять поставленные перед ним задачи, что приводит к накапливанию задач и усугублению проблем.

Указанные негативные факторы являются результатом неоптимальной работы внутренних процессов Компании. В 2020 году развитие направления электронной коммерции и оптимизация всех, связанных с данным направлением процессов, является одной из приоритетных целей Х.

Следует также отметить, что в рамках указанного глобального проекта помимо ключевых организационных изменений, связанных с ликвидацией негативных факторов, перечисленных выше, предусмотрено еще одно стратегическое изменение, которое рассматривается как самостоятельный проект в рамках общего развития электронной коммерции. Это внедрение автоматизированной CRM системы.

2.3.2 Отсутствие автоматизированной CRM системы

Данный пункт является существенным недостатком, так как, во-первых, отсутствие автоматизированной CRM-системы не позволяет Компании проводить достаточную работу по удержанию потребителей, как следствие, это негативно сказывается на выручке. Во-вторых, без CRM-системы возможности по оценке эффективности собственных коммерческих и коммуникационных активностей сильно ограничены.

Основными факторами, препятствующими полноценному внедрению CRМ-системы, являются:

- наличие «устаревшей, но рабочей» программы лояльности, которая только отчасти закрывает насущные потребности Компании в общении с постоянными клиентами. При этом она недостаточно эффективна, чтобы обеспечить постоянный существенный приток новых клиентов;

- отсутствие достаточных IT ресурсов;

- ограниченность финансовых ресурсов.

Детальное рассмотрение организационных изменений и процессов, связанных с внедрением CRM-системы будет приведено в следующем параграфе.

Рассмотренные ранее крупные проблемные области являются ключевыми для компании и нуждаются в организационных изменениях в первую очередь, так как они больше всего влияют на достижение целей Компании. Однако в интервью экспертами были перечислены и другие сферы, которые нуждаются в изменениях. Они не являются приоритетными на данный момент, тем не менее ниже будут кратко перечислены:

- Обновление розничных магазинов;

- Развитие сервиса в традиционной рознице с точки зрения обеспечения персонализированного подхода к каждому покупателю, а также с точки зрения расширения ассортимента услуг, предлагаемых в розничных магазинах (например услуги стилистов, портных, кофе-точки и пр.);

-Оптимизация ассортимента в целях соответствия новым запросам покупателей и выявления новых ниш на рынке.

2.4 Анализ проекта по внедрению автоматизированной CRM-системы в Компании Х и его процессов

Как было сказано выше, Компания Х использует проектный подход в управлении организационными изменениями. В данном пункте будет рассмотрен конкретный проект по внедрению CRM-системы, описаны процессы и инструменты, которые использует Компания Х, а также даны рекомендации по улучшению текущей деятельности компании в отношении управления организационными изменениями.

2.4.1 Анализ бизнес-процессов на стадии инициация проекта

Цель проекта

Целью реализации данного проекта стало выполнение бизнес-задачи по удержанию лояльных клиентов, стимулированию продаж, расширению взаимодействия с клиентами и обеспечению эффективного анализа реализуемых активностей.

Проект был инициирован руководством компании в лице ее генерального директора, ему был присвоен самый высокий статус с точки зрения приоритетности выполнения. Далее проектное предложение было рассмотрено проектным комитетом, который отвечает в Компании за инициацию всех проектов в Компании, а также за контроль, исполнение и оценку эффективности. В него, как правило, входят: генеральный директор, финансовый директор, заместитель генерального директора по административно-хозяйственной части, руководители функциональных направлений (Рисунок 2.1.).

Рисунок 2.1.- Схема инициации проекта

Оценка альтернатив

Стоит отметить, что прежде чем инициировать проект именно в рамках внедрения «стороннего коробочного решения» была проведена оценка альтернатив - т.е. оценены возможности использования существующих технических, технологических и кадровых ресурсов для разработки и внедрения собственной CRM-системы, основанной на используемой в компании программе С1. По итогам анализа данной альтернативы было принято решение отказаться от нее по следующим причинам:

- отсутствие достаточных кадровых ресурсов для разработки и внедрения собственной CRM-системы, необходимость привлечения дополнительных кадровых ресурсов;

- необходимость приобретения дополнительных мощностей (компьютеров, серверов) в случае разработки и внедрения собственной CRM-системы;

...