Проектный подход в управлении организационными изменениями

- существенные временные затраты на разработку с нуля по сравнению с внедрением готовых «коробочных» продуктов от сторонних партнеров;

- отсутствие очевидных финансовых преимуществ в связи с приобретением дополнительного оборудования и наймом специалистов.

Содержание проекта

В рамках процесса инициации было утверждено изначальное содержание проекта. В нем было определено, что автоматизированная CRM - система (Customer Relationship Management, т.е. система управления взаимоотношениями с клиентами), необходимая Компании Х - это технологическое решение, которое позволяет вести сбор и учет информации о клиентах и на этой основе управлять продажами компании, проводить промо-активности и активности разной степени сложности и персонализации в рамках программы лояльности, коммуницировать с клиентами, оценивать эффективность маркетинговых и других активностей.

Были определены критерии успеха проекта и критерии приемки поставляемых результатов:

-предложенный продукт должен содержать весь указанный выше функционал, в готовом «коробочном» виде, то есть не требовать существенной дополнительной доработки в рамках указанного функционала;

-быть удобным с точки зрения конечного пользователя (сотрудника отдела программы лояльности);

-иметь возможность быстрой и удобной адаптации (не более 4 месяцев) к существующему программному обеспечению компании;

- требовать минимально возможное время и ресурсы для внедрения со стороны сотрудников Компании - клиента (прежде всего IT департамента);

-иметь возможность быстрой (не более 2 месяцев) доработки/добавления нового функционала;

-соответствовать определенному бюджету, согласованному финансовым департаментом Компании;

Также компания-подрядчик должна обеспечивать постоянную техническую поддержку на протяжении всего периода использования CRM системы по запросу со стороны Компании-клиента.

Таким образом, поставляемый результат - Автоматизированная CRM-система (программа), обеспечивающая весь функционал, указанный в определении и соответствующая критериям приемки.

Временные границы проекта

Также были предварительно определены временные границы проекта. В целом процесс реализации должен составить 6 месяцев, из которых первые 4 месяца займет процесс внедрения CRM-системы и ее техническая адаптация и еще два месяца - обучение персонала Компании - клиента и наладка отдельных дополнительных функций.

Проектная команда

Кроме того, в рамках процесса инициации проекта был назначен руководитель проекта, а также проектная команда, в которую вошли сотрудники из различных департаментов, среди которых (Таблица 2.1.):

-департамент маркетинга и его подразделение, отвечающее за реализацию программы лояльности (данное подразделение также стало основным заказчиком данного проекта);

-департамент электронной коммерции (распространение CRM-возможностей на интернет-магазин);

- IT департамент, ответственный за внедрение CRM-системы со стороны клиента;

- коммерческий департамент, для которого реализация данного проекта станет возможностью всесторонней оценки эффективности коммерческой деятельности.



Таблица 2.1. Проектная команда

Департамент маркетинга	Департамент электронной коммерции	Департамент IT	Департамент финансового контроля
Директор по маркетингу (руководитель группы) Менеджер по развитию программы лояльности	Директор департамента электронной коммерции	Директор департамента IT Ответственный менеджер по внедрению Аналитик	Ответственный менеджер

Ограничения и допущения проекта

Также были установлены ограничения и допущения проекта. Основным ограничениями проекта стали два условия:

- выполнение изначально определенного бюджета и невозможность его превысить;

- обязательное прохождение тендерной процедуры (с количеством участников не менее трех)

Основным допущением проекта стало использование «коробочного» решения стороннего подрядчика для внедрения CRM-системы.

Итогом данного этапа является Устав проекта (в Компании Х, Устав проекта носит название «Карта Развития Проекта» (КРП)) (Таблица 2.2.). Он включает в себя следующую информацию:

Таблица 2.2. Устав проекта

Тип Проекта	Развитие В компании Х проекты по типам делятся на проекты «Развитие» - проекты, инициированные в рамках реализации новых функций, процессов, видов деятельности. И «Поддержка» - проекты, которые осуществляются в рамках улучшения существующего функционала.*
Название проекта	Внедрение автоматизированной CRM-системы
Назначение и обоснование	Действующая в версия программы лояльности (ПЛ) препятствует эффективному развитию в сфере персонализированного маркетинга и создает технические ограничения по производительности отдельных программных компонентов в ИТ-архитектуре компании.
Цели и критерии успеха	1. Увеличение числа участников программы лояльности на 15% в 2020 году 2. Рост доли оборота по картам лояльности до 95% (среднее за 2019 - 83%) 3. Увеличение частоты покупок и среднего чека
Требования	Внедрение готового «коробочного решения» автоматизированной CRM-системы, функционал которого должен включать программу лояльности, трейд-маркетинга, возможности коммуникации с клиентами, аналитики и учета информации о клиентах
Риски	Выход за рамки бюджета; Возникновение технических сложностей, которые могут препятствовать интеграции и влиять на сроки выполнения проекта; Качество услуг подрядчика
Расписание событий	См. ниже
Бюджет	ХХХХХ
Заинтересованные стороны	Департамент маркетинга Департамент IT Департамент электронной коммерции Коммерческий департамент
Руководитель проекта	Директор по маркетингу
Мониторинг проекта	Возлагается на руководителя проекта и ответственного представителя департамента финансового контроля
Контроль за реализацией проекта	1 этап - Выбор поставщика - контроль возлагается на руководителя проекта 2 этап - Внедрение CRM системы - контроль возлагается на директора IT департамента Обязателен ежемесячный контроль со стороны департамента финансового контроля
Закрытие Закрытие (продолжение)	Проект считается выполненным после полного внедрения CRM-системы, завершения обучения персонала и успешного проведения первой акции на настоящей (не тестовой) базе подписчиков. Формальным подтверждением закрытия проекта является оценка проекта с точки зрения выполнения поставленных задач на Проектном комитете формальное постановление о закрытии проекта со стороны инициатора проекта (Генерального Директора). С момента выпуска постановления проект перестает считаться проектом и становится частью операционной деятельности Компании.

В данном параграфе был рассмотрен анализ бизнес-процессов на стадии инициации проекта. При внедрении проекта на стадии инициации Компания столкнулась со следующими трудностями:

- несоблюдение временных рамок из-за крайней загруженности всех участников процесса

- разное понимание задач проекта со стороны разных участников в результате недостатка коммуникации между ними

- сложности с формулированием временных ограничений из-за загруженности кадровых ресурсов участников проекта

2.4.2 Анализ бизнес-процессов на стадии планировании проекта

В рамках проекта по внедрению CRM системы этап планирования ограничивался составлением более детального расписания проекта (Рисунок 2.2.), а также назначением ответственных. Детально расписывать риски проекта нецелесообразно, так как в данном проекте их не так много. Более детальное бюджетирование проекта также невозможно, поскольку точная информация о стоимости отсутствует.

Рисунок 2.2. Расписание проекта

На стадии планирования основными проблемами компании стали невозможность точной оценки загруженности существующих кадровых ресурсов, что препятствовало адекватному планированию различных этапов. Кроме того, усложненность и бюрократичность процедуры закупки что также существенно влияет на сроки проведения проекта.

2.4.3 Анализ бизнес-процессов на стадии исполнения проекта

На данном этапе осуществляется непосредственная реализация проекта внедрения CRM системы.

Сбор информации

Процесс сбора данных осуществляется на нескольких этапах развития проекта. Первый раз он осуществляется в рамках этапа «Этап 1. Выбор подрядчика» и состоит из реализации нескольких действий/процессов, некоторые из которых могут быть проведены параллельно. Он включает две ступени - предварительный сбор данных и основной сбор данных от потенциальных подрядчиков (Таблица 2.3).

Таблица 2.3 Предварительный сбор данных (оценочный)

Действие	Источник информации	Результат	Ответственный за реализацию
Уточнение необходимых требований, запросов, ожиданий к CRM-системе со стороны Компании Х	Внутренняя встреча представителей всех заинтересованных сторон внутри компании	Техническое задание на разработку и внедрение автоматизированной CRM-системы. Это техническое задание потом отправляется подрядчикам в качестве тендерного	Директор по маркетингу
Встречи с потенциальными подрядчиками - обсуждение возможностей, готовности к сотрудничеству, опыта, финансовых ожиданий и пр.	Потенциальные подрядчики - представители профильных агентств (как правило менеджеры по развитию бизнеса)	Единый документ, позволяющий оценить каждого подрядчика по ключевым критериям - наличие необходимого функционала, финансовые ожидания, наличие ресурсов для реализации проекта	Директор по маркетингу
Сбор внешней информации из открытых источников	Интернет-сайты потенциальных подрядчиков, их кейсы, размещенные в открытом доступе	Дополнения в единый документ, указанный выше	Менеджер по программе лояльности
Экспертная оценка потенциальных подрядчиков	Представители других компаний на рынке, которые уже пользуются услугами указанных подрядчиков. В случае Компании X были опрошены как эксперты, так и представители различных компаний	Существенные дополнения в указанный выше документ - с точки зрения соответствия обещаний потенциальных подрядчиков и их воплощению.	Директор по маркетингу
Сбор данных по готовности собственной IT системы к интеграции	Внутренняя экспертная оценка специалистов IT департамента	Сводный документ, отражающий готовность внутренней IT системы Компании к интеграции со сторонним подрядчиком	Директор департамента электронной коммерции

Основной сбор данных - от потенциальных подрядчиков. Это вторая ступень. Она начинается с приглашения потенциальных подрядчиков в тендер на реализацию проекта и рассылки технического задания.

Техническое задание включает в себя описание ожиданий и требований заказчика, временные и финансовые границы и условия презентации тендерного задания. В Компании Х - это личная презентация в присутствии всех членов команды проекта и лично инициатора проекта (в силу высокой значимости проекта для компании).

В компании Х на первом этапе в тендере участвовали 8 компаний - потенциальных подрядчиков.

Промежуточная оценка и повторный сбор данных

После прохождения обеих ступеней этого этапа группа проекта на общем совещании проводит оценку каждого участника. По итогам этого совещания создается единый общий документ, который позволяет выделить трех наиболее перспективных кандидатов. Кандидаты ранжируются с помощью метода альтернатив. Кандидаты оцениваются по критериям по шкале от 1 до 5, каждый критерий в свою очередь имеет свой вес, что позволяет более объективно оценивать участников.

Финальный выбор подрядчика

В итоге на второй этап тендера допускаются три наиболее сильных кандидата. После проведения оценки проводится повторный сбор данных, уточняется техническое задание и создается уточненное Техническое задание-2. Оно рассылается кандидатам, и процедура повторяется. После повторной процедуры оценки выбирается победитель и он становится подрядчиком.

Ниже приведена последовательность процессов при реализации проекта, на втором этапе («Выбор участника. Этап 2) процессы уточняются и повторяются

Рисунок 2.3. Последовательность процессов на этапе «Выбор участников. Этап 2»

Выбор финалиста подтверждается официальным письмом от имени Руководителя группы на имя выигравшего подрядчика. После этого наступает стадия проведения закупки. Она связана с финансовыми процедурами и политиками, принятыми в компании X и в данной работе рассмотрена не будет. Отвечает за ее осуществление ответственный менеджер департамента финансового контроля.

Внедрение 1 этап

С точки зрения реализации этот этап полностью находится в зоне ответственности IT департамента и его директора. Взаимодействие Заказчика и подрядчика регламентируется общим Техническим Заданием.

Для реализации этого этапа создается 2 рабочие группы - одна со стороны заказчика, другая - со стороны клиента. Общая задача по внедрению разбивается на конкретные задачи по выполнению технических этапов внедрения. Эти задачи фиксируются в специфических технических заданиях, связанных с каждым конкретным элементом внедрения. По итогам выполнения каждого конкретного задания подрядчик предоставляет отчет по выполнению задачи. Этот отчет принимается директором по IT и это фиксируется официальным письмом. Если итоги выполнения какой-либо конкретной задачи неудовлетворительны и нуждаются в доработке или исправлении, то директор IT департамента сообщает об этом подрядчику и задача отправляется в доработку. Количество доработок регламентировано и составляет не более 3 раз. Если после этого задача не решена, она переформулируется, либо изменяется срок ее исполнения.

Руководитель проекта - директор по маркетингу - на этом этапе несет ответственность за соблюдение сроков и бюджетных договоренностей, а за своевременное уточнение деталей проекта и внесение правок, дополнений и пр. если они не обходимы. В рамках этих действий он может собирать совещания для уточнения деталей проекта.

По итогам завершения этого этапа проводится первый тестовый запуск CRM-программы внутри Компании. По результатам первого тестового запуска оценивается масштаб доработок и определяются сроки доработок (если это необходимо). После всех доработок оформляется Акт о завершении работ по первому этапу внедрения. Акт подписывает инициатор проекта (генеральный директор компании) После принятия этого акта CRM-система считается технически внедренной в Компании.

Из тех трудностей, с которыми уже столкнулась компания на стадии исполнения проекта наиболее существенными стали следующие:

- затягивание сроков предоставления предложений со стороны потенциальных подрядчиков;

- организационные сложности - трудности с проведением презентаций подрядчиков в присутствии всех заинтересованных участников в силу их загруженности;

- коммуникационные сложности внутри команды проекта - разные взгляды участников на необходимый объем предоставляемой технической поддержки;

- стоимость дополнительных доработок и изменений для адаптации коробочного решения под индивидуальные нужды Компании Х;

- временные затраты на дополнительные доработки

Еще одним фактором, тормозящим процесс выбора, является то, что Инициатор проекта попросил включить в список участников дополнительного подрядчика, который не участвовал на первом этапе.

2.4.4 Анализ бизнес-процессов завершения проекта

2-й этап внедрения проекта. Обучение, тестирование и первый реальный запуск

Это фактически последняя завершающая стадия проекта. На ней происходит передача CRM-системы конечным пользователям, организуется обучение, тестовый запуск на ограниченной базе подписчиков и первый рабочий запуск акции на реальную базу подписчиков (Таблица 2.4).

Таблица 2.4 Внедрение CRM-системы

ДЕЙСТВИЕ	ОТВЕТСТВЕННЫЙ	РЕЗУЛЬТАТ	ДОКУМЕНТ
Создание группы обучающихся (лиц, имеющих доступ к работе с системой) в зависимости от уровня допуска	Маркетинг-директор компании. Группа создается после консультаций с директором департамента e-com, директором департамента IT и директором Коммерческого департамента	Формирование группы из 6-8 человек для прохождения обучения. Уровень доступа определяется исходя из функционала сотрудника. Администратором является ответственный менеджер IT департамента.	Список сотрудников, проходящих обучение и расписание занятий
Создание инструкции по пользованию CRM-системой	Ответственный представитель компании-подрядчика	Инструкция по пользованию CRM-базой, позволяющая полностью использовать ее функционал	Инструкция
Проведение тренингов по работе с CRM - системой	Ответственный представитель компании-подрядчика	Проведение не менее 5 тренингов в формате личной встречи или вебинара	Не требуется
Тестовый запуск акции на тестовой базе подписчиков	Директор по маркетингу	Проведение акции в тестовом режиме	Выявление и фиксация недостатков в работе системы, непонятных элементов, упущенных в ходе тренингов, других возможных накладок
Исправление выявленных недостатков и упущений	Ответственный представитель компании-подрядчика	Обновление и оптимизация настроек CRM-системы	Не требуется
Реальный запуск акции на полном объеме реальной базы подписчиков	Директор по маркетингу	Успешное проведение акции в полном объеме	Фиксация результатов проведения акции в отчете о продажах Компании

Закрытие проекта. Перевод работы CRM-системы из разряда проектов в разряд повседневной деятельности Компании

Закрытие проекта проводится после успешного проведения первой акции на реальной базе и в полном объеме. Закрытие проекта подтверждается на Проектном Комитете, где оценивается уровень выполнения проекта с точки зрения исполнения сроков и бюджета. По результатам проведения Проектного Комитета выносится решение о реализации и закрытии проекта, ставится оценка его исполнения и закрывается Карта Развития Проекта.

После решения Проектного Комитета выпускается Акт о завершении работ, который подписывает Генеральный директор. После этого проект окончательно передается конечным пользователям и становится частью повседневной деятельности Компании.

Если после закрытия проекта возникает необходимость в доработке, обновлении или улучшении CRM-системы, то должен быть открыт новый проект типа «Поддержка».

Следует отметить, что на данный момент времени проект внедрения автоматизированной CRM-базы в компании Х выполнен только до этапа «Выбор подрядчика этап 2», т.е. на данном этапе выбраны 3 основных подрядчика, которые предоставили свои предложения по обновленному Техническому Заданию 2. Презентации были предоставлены, однако в связи с пандемией деятельность по развитию проекта была приостановлена и возобновляется только сейчас.

2.5 Выводы и рекомендации по совершенствованию бизнес-процессов по управлению организационными изменениями

Несмотря на указанные выше особенности реализации проекта и возникновение неожиданных обстоятельств в ходе его развития, проект целом несмотря на задержки по времени движется поэтапно, согласно плану, указанному в Карте развития проекта (КРП).

Команда проекта сформирована и готова продолжать свою работу, существенных упущений в разработке и реализации проекта не обнаружено.

Что касается рекомендаций, их можно разделить на 3 направления:

Первое направление, которое можно назвать «Бизнес» связано с пересмотром ключевых положений проекта и связано с возникновением кризисной экономической ситуации в условиях пандемии и возможными экономическими сложностями после нее.

Так как Компания Х, так же как все остальные компании столкнется со снижением покупательской способности своих покупателей и соответственно со смещением их интересов в сторону покупки более насущных товаров (по сравнению с модной одеждой), рекомендуется пересмотреть конечную бизнес-цель по приросту лояльных потребителей в сторону уменьшения, как минимум на 2020 год. Пересмотр бизнес-цели позволит более адекватно оценить сроки и ресурсы для реализации бизнес-проекта в 2020 году и соответственно сделать его более успешным.

Также в связи с теми же новыми экономическими условиями на рынке рекомендуется пересмотреть еще раз ценовые предложения от трех выбранных подрядчиков - провести еще один этап ценового тендера. Результатом может стать существенное снижение издержек

Еще одной рекомендацией в рамках первого направления может стать пересмотр сроков и обновление плана реализации проекта. Однако это не означает сокращение сроков по каждому этапу. Сокращение сроков может привести к снижению качества на каждом этапе реализации и как результат к неуспеху проекта в целом. Поэтому рекомендуется отодвинуть сроки сдачи каждого следующего этапа согласно задержке в 2 месяца, в которые Компания-клиент и Компании-подрядчики не могли функционировать в полном объеме.

Второе направление, связано с текущими разногласиями внутри Команды по оценке предложений участников. Его можно назвать «Внутренняя работа». В ситуации наличия подобных разногласий может быть рекомендовано провести совещание всех участников команды проекта с детальным обсуждением разногласий и выработкой общих приоритетов. Решающим голосом должен обладать конечный заказчик проекта - т.е. то подразделение, которое будет работать с CRM-системой на ежедневной основе. В компании Х это департамент маркетинга и департамент IT

Так как основные разногласия связаны с доработкой дополнительного функционала, что связано с дополнительным финансированием, то для начала общей дискуссии Департаменту маркетинга (директору по маркетингу и ответственному менеджеру по программе лояльности) необходимо подготовить обоснование необходимости доработки дополнительного функционала и просчитать эффективность его внедрения. То же самое касается и объема технической поддержки. Департаменту IT также необходимо подготовить обоснование для увеличения объема технической поддержки и обосновать его финансирование.

Подготовив подобные обоснования, необходимо провести совещание с участием всех заинтересованных сторон и с обязательным привлечением представителя департамента финансового контроля и инициатора проекта. По итогам данного совещания необходимо подготовить единый документ, в котором будет зафиксировано решение по поводу данных разногласий и при необходимости внесены коррективы в сроки выполнения и бюджетирование проекта.

Третье направление связано со вторым этапом внедрения проекта, когда проект переходит к конечному пользователю. В план проекта рекомендуется добавить элемент мотивации сотрудников, которые сбудут работать с CRM- системой на ежедневной основе. Это не обучение, а именно мотивационная беседа, которая позволит сотрудникам понять важность внедрения данного технологического решения, выявит для них преимущества данного решения и снизит возможный уровень сопротивления инновациям. Проведение данного мероприятия рекомендуется поручить членам команды проекта - директору по маркетингу, директору IT департамента и директору департамента электронной коммерции, как лицам наиболее вовлеченным в проект и обладающим всей полнотой информации. Мотивационная беседа может быть проведена в формате презентации с элементами интерактива, чтобы повысить уровень интереса сотрудников к работе с CRM-системой.



Заключение

В данной работе было изучено применение проектного подхода к реализации организационных изменений (ОИ). Для этого были рассмотрены основные теоретические аспекты организационных изменений, а именно: понятие, типология и модели организационных изменений; было проведено сравнение двух подходов к управлению ОИ: управление проектами и управление изменениями; и отдельно рассмотрен проектный подход. Также в первой главе были описаны ключевые факторы успеха с точки зрения обоих подходов.

В результате была подготовлена достаточная теоретическая база для практической части работы, которая была посвящена анализу проектного подхода в управлении ОИ в компании Х. В качестве основной методологии исследования было выбрано глубинное интервью. Данный инструмент был выбран, поскольку он позволил наиболее полно изучить процессы и проблемные области управления организационными изменениями в компании. Кроме того, существенным с точки зрения исследования является то, что в качестве респондентов выступали топ-менеджеры компании Х, непосредственно задействованные в реализации данных инициатив.

В рамках практической части работы был выделен и рассмотрен проект внедрения автоматизированной CRM-в компании X, который был подробно описан и проанализирован. Выявленные проблемные участки позволили сформировать ряд рекомендаций относительно усовершенствования бизнес-процессов управления ОИ.



Список литературы

1. Hyvдri I., Roles of top management and organizational project management in the effective company strategy implementation // Procedia - Social and Behavioral Sciences. 2016. №Vol. 226.

2. Project Management Institute. (2013). Managing Change in Organizations: A Practice Guide. Newtown Square, Pa: Project Management Institute. Retrieved from

3. Heckmanna N., Steger T., Dowling M. Organizational capacity for change, change experience, and change project performance // Journal of the Business Research. 2016. Vol. 69.

4. Hobbs B., Besner C. Projects with internal vs. external customers: An empirical investigation of variation in practice // International Journal of Project Management. 2016. Vol. 34.

5. Gareis, R. (2010), “Changes of organizations by projects”, International Journal of Project Management, Vol. 28, pp. 314-327

6. Перцева Е. Ю., Перцев Д. В. Влияние организационного контекста на проекты внутреннего развития // Экономика и предпринимательство. 2012 № 5 - С. 317-322.

7. Poole, M. S. and Van de Ven, A. H. (2004): Handbook of organizational change and innovation. Oxford University Press, New York.

8. Широкова Г.В., Березинец И.В., Шаталов А.И.. Влияние организационных изменений на рост фирмы. Научные доклады № СПб.: Центр предпринимательства ВШМ СПбГУ, 2009.

9. Levy, A. (1986), Second order change, definition and conceptualization. Organizational Dynamics, 15 (1), pp. 5-23

10. Casey, W. (2000). Project Tools for Leading Organizational Change. Wheat Ridge, CO: Executive Leadership Group Inc.

11. Project Management Institute. (2013). Managing Change in Organizations: A Practice Guide. Newtown Square, Pa: Project Management Institute.

12. Ципеc Г.Л., Кузмищев А.В. Проекты организационных изменений в крупных компаниях: методы оценки и принятия решений // Grebennikon. 2014. №37. С. 6-21.

13. By, R.T. (2005), “Organizational Change Management: A Critical Review”, Journal of Change Management, Vol. 5, No. 4, pp. 369-380

14. Андреева Т.Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. 2004.

15. Grundy T. Managing Stratigic Change. London: Kogan Page, 1993.

16. Kotter John P. Leading Change. Harvard Business Press, 2012.

17. Burnes, B. (1996), “No such things as. . .a one best way to manage organizational change”. Management Decision, Vol 34, pp.11-18

18. Lewin K. (1947), “Frontiers in group dynamics”. Human Relations, Vol.1, pp.5-41.

19. Rosenbaum D., More E., Steane P. Planned organisational change management Forward to the past? An exploratory literature review // Journal of Organizational Change Management. 2018. №31.

20. Lehmann V. Connecting changes to projects using a historical perspective: Towards some new canvases for researchers // Harvard Business Review. 2010. №28.

21. Kanter, R.M., Stein, B.A., Jick, T.D. (1992), The Challenge of Organizational Change, New York: The Free Press

22. Nohria N., Beer M. Cracking the Code of Change // Harvard Business Review. 2000.

23. Dunphy D., Stace D. (1993), The strategic management of corporate change, Human Relations, Vol.46, pp. 905-920.

24. Burnes B., Managing Change. Pearson Education, Limited, 2009.

25. Руководство к Своду знании? по управлению проектами (Руководство PMBOK®) [Текст]. - США: Изд-во Института управления проектами,

26. Pollack, J. (2017) Change management as an organizational project capability. In Sankaran, S., Mu?ller, R., Drouin, N. (eds.) Cambridge Handbook Of Organizational Project Management, Cambridge University Press, Cambridge, ISBN: 978-1-107-15772-9, Ch. 16, pp. 236-249.

27. Hornstein H.. The integration of project management and organizational change management is now a necessity // International Journal of Project Management. 2015. №33.

28. Pinto, J.K. and Slevin, D.P. (1987) “Critical factors in successful project implementation”, IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 34 (1), pp.22-27.

29. Westerveld, E. (2003) “The project excellence model: linking success criteria and critical success factors”, International Journal of Project Management, Vol. 21 (6), pp.411-418.

30. Beer, M., Eisenstat, R.A. and Spector, B. (1990) “Why change programs don't produce change”, Harvard Business Review, Vol. 68 (6), pp.158-166.

31. Clarke, A. and Garside, J. (1997) “The development of a best practice model for change management”, European Management Journal, Vol. 15 (5), pp.537-545.

32. Hussain T., Lei., Akram T., Haider M. J., Hussain S. H., Ali M. Kurt Lewin's change model: A critical review of the role of leadership and employee involvement in organizational change // Journal of Innovation & Knowledge. 2018.

33. Белановский С.А. Глубокое интервью: Учебное пособие. М.: Никколо-Медиа, 2001. 320 с.



Приложение

Гайд экспертного интервью

Спасибо, что согласились принять участие в интервью. В настоящее время я учусь в Высшей школе экономики на факультете “менеджмента”.

В рамках написания выпускной квалификационной работы я провожу исследование, цель которого состоит в изучении особенностей управления проектами организационных изменений в компании Х. Я бы хотела задать Вам несколько вопросов и узнать Ваше мнение и Ваш опыт. Здесь нет правильных или неправильных ответов, важна именно Ваша точка зрения.

Интервью займет около 40 минут. Я буду записывать нашу беседу на диктофон. Диктофонная запись нужна исключительно для расшифровки интервью и будет использоваться только мной. Все данные будут использоваться только в обобщенном виде.

Давайте начинать.

Блок 1. Знакомство: об информанте и организации - 5 минут

Расскажите, пожалуйста, немного о себе: какую должность Вы занимаете, что входит в Ваши обязанности. Как долго Вы работаете в данной компании? В данной сфере?

Расскажите о компании, в которой вы работаете. Чем она занимается? Сколько лет существует на рынке? Сколько человек работает у Вас в организации?

Блок 2. Общая информация о проектах организационных изменений - 10 минут

Приведите, пожалуйста, примеры организационных изменений, произошедших за последний год в компании.

С какой целью реализуются организационные проекты и какую роль они занимают в стратегии компании?

Как Вы считаете, в чем заключаются ключевые факторы успеха при управлении проектами организационных изменений?

Как вы считаете, есть ли сейчас какие-то недостатки в компании, которые можно было бы улучшить?

Существует ли проблема нехватки ресурсов для таких проектов? Часто ли она возникает?

Блок 2. Проектный подход в управлении проектами ОИ - 15 минут

Инициация проектов

Кем обычно инициируются проекты организационных изменений в компании?

Кто принимает решение о реализации таких проектов?

Проводятся ли какие-либо подготовительные работы при осуществлении организационных изменений? Если да, то какие?

Используете ли вы в компании план/модель, согласно которым реализуются организационные изменения проекты? Возможно, под каждый проект разрабатывается новый план?

Проектная команда

Выделяется ли для таких инициатив специальная проектная команда?

Сколько человек входит в команду по реализации такого проекта? Кто в нашей компании входит в проектную команду?

Как Вы считаете, происходит ли в процессе реализации проекта разделение всеми участниками общих целей? Или случаются отклонения, конфликты?

Как Вы думаете, возникают ли ситуации, в которых участник команды боится поделиться негативной новостью о ходе проекта?

Методы

Как регламентируется подобные проекты?

Используете ли вы методологии проектного подхода при управлении организационными изменениями? (Устав проекта, WBS, оценка бюджета, управление рисками)

Как принимается решение о том, что проект завершен и как оценивается его эффективность?

Какие основные проблемы есть в текущем подходе к управлению организационными проектами?

Как Вы считаете, способствует ли корпоративная культура компании процессу успешного внедрения организационных изменений?

БЛОК 3 Пример

Расскажите, пожалуйста о каком-то одном проекте в компании, который считается важным и опишите его с точки зрения проектной деятельности - инициации, формирования команды, процессе внедрения,

ЧАСТЬ 4: О ЧЕМ МЫ НЕ СПРОСИЛИ

Мы задавали вам вопросы, которые сами придумали, а вот есть ли вопрос, который мы не задали вам в процессе беседы, и который относится к теме исследования, и для вас важен? Какой это вопрос?

Карта развития проекта

Карта развития проекта				регистрационный номер	ХХХ	стр.1
				зарегистрировано	хх.хх.хх
Название проекта:	Новая CRM-система компании Х
Тип проекта:	Развитие
Структурное подразделение	ЦО
Инвестиции в проект с НДС, руб.:	ХХХХ
в т.ч. НДС	ХХХ
В том числе ОРЕХ	ХХХХХХ
В том числеСАРЕХ	ХХХХХХ
Дата начала проекта:	хх.хх.хх				Дата завершения проекта:	хх.хх.хх
Эффективность проекта
Выручка 1 год:	ХХХХ			IRR:		ХХХ
OIBDA 1 год:	ХХХХ			NPV:		ХХХ
Простой срок окупаемости:	Х (месяцы)			Дисконт.срок окупаемости:	ХХХ
Руководитель проекта:			Руководитель отдела финансового контроля:	ФИО
ФИО			Предусмотрено в бюджете/ГИП, руб.
Подпись			Подпись
Руководитель ЦФО:			Руководитель ЦФО:
Подпись			Подпись
Генеральный директор:			Финансовый директор:
ФИО			ФИО
Подпись			Подпись
Руководитель отдела финансового анализа:
Проект утвержден и внесен в учетные/платежные системы
Подпись
Проектный комитет
	№ протокола			дата

Размещено на Allbest.ru

...