Особенности управления проектом в отрасли

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПЕРМСКИЙ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Вечерне-заочный факультет экономики и управления

Выпускная квалификационная работа - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

Особенности управления проектом в отрасли

по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент

образовательной программы бакалавриата «Менеджмент»

Спирина Мария

г. Пермь, 2020 год

Оглавление

Аннотация

Введение

Глава 1. Теоретические и методологические особенности организации управления проектом

1.1 Теоретические основы управления проектами

1.2 Основные методы управления проектами

Выводы по главе

Глава 2. Анализ управления проектами в отрасли

2.1 Анализ отрасли

2.2 Проекты компаний-конкурентов

2.3 Управление проектами в компании “Форт-Телеком”

Выводы по главе

Глава 3. Рекомендации по оптимизации управления проектами в компании “Форт-Телеком”

Выводы по главе

Заключение

Аннотация

Данная работа выполнена с целью разработки рекомендаций по улучшению управления проектами в компании “Форт-Телеком” с учетом особенностей отрасли. Для достижения цели потребовалось решить ряд задач, выполнение которых разделило работу на этапы. На первом этапе был выполнен анализ методов управления проектами, определены возможности их применения. После чего выполнен анализ отрасли и конкурентов, выявлены их основные особенности. Далее был выполнен анализ проектной деятельности компании, определены основыные типы проектов, они подробно описаны и представлены в едином виде. На основании полученных данных, выявлены недостатки управления проектами в компании. На завершающем этапе работы были составлены рекомендации для дальнейшего улучшения проектного управления в компании "Форт-Телеком". В процессе работ применялись методы анализа, интервью и наблюдения.

Выявлены особенности отрасли: отрасль растущая, инновационная, высокотехнологичная. Характеристики конкурентов: производство нескольких продуктов, работа на нескольких рынках, у лидера отрасли есть проектный офис. управление проект конкурент телеком

Недостатки управления проектами в компании: специализированные инструменты применяются в половине направлений, методики в одном; Нет накопления опыта и данных о проектах; Сроки, результаты и бюджет в большинстве проектов отличаются от плана.

Результат исследования - рекомендации, направленные на улучшение проектной деятельности предприятия: применение проектного управления и создание проектного офиса, для отбора проектов, внедрения эффективных методов управления проектами, контроля и анализа проектной деятельности, оценку рисков, а также постоянный анализ отрасли, рынков, конкурентов.

Введение

На сегодняшний день проекты получили широкое распространение - они сопровождают деятельность любого предприятия, могут применяться на любом этапе жизненного цикла, затрагивают любые отрасли. Но не каждый проект в конце жизненного цикла приводит к получению необходимого результата. Важность управления проектом в таких случаях трудно переоценить. Чтобы сделать правильный выбор методов и инструментов для управления проектом необходимо понимать особенности этого проекта, а также среды, в которой он будет реализован. Эффективное управление проектами поможет организации сохранить и укрепить свое положение в условиях ограниченных ресурсов и постоянно изменяющихся условий. Это имеет особенное значение в инновационных отраслях, в которых технологии развиваются быстро и непрерывно. Понимание особенностей отрасли и конкурентов поможет компании отбирать перспективные проекты, получить преимущество и занять позицию лидера.

Актуальность данной темы также обусловлена слабой изученностью отрасли “Производство инструментов и приборов для измерения, тестирования и навигации”

Цель данной выпускной квалификационной работы - разработать рекомендаций по улучшению управления проектами в компании ООО “Форт-Телеком” с учетом особенностей отрасли.

Для достижения цели исследования поставлены задачи:

1. Произвести анализ методов управления проектами и определить возможности их применения;

2. На основе анализа отрасли выявить ее особенности;

3. Произвести анализ проектной деятельности компании, описать проекты в виде бизнес-процессов в единой нотации IDEF0;

4. На основе анализа проектной деятельности компании выявить недостатки управления проектами;

5. На основе анализа и сравнения деятельности конкурентов сформулировать рекомендации для дальнейшего улучшения проектного управления в компании "Форт-Телеком".

Объект исследования - управление проектами в отрасли “Производство инструментов и приборов для измерения, тестирования и навигации”.

Предмет - процессы и инструменты управления проектами.

В первой главе работы содержатся теоретические основы управления проектами. Вторая глава представляет собой анализ отрасли, деятельности конкурентов и управления проектами в компании ООО “Форт-Телеком. В третьей главе сформулированы рекомендации для улучшения управления проектами в компании "Форт-Телеком" с учетом текущих условий управления проектами в компании, положении ее относительно ближайших конкурентов, а также с учётом особенностей отрасли.

Для проведения исследования теоретической части работы использовался метод анализа документов, литературы и сравнения данных. Основные методы проведения практического исследования - интервью и наблюдение.

1. Теоретические и методологические особенности организации управления проектом

1.1 Теоретические основы управления проектами

Каждый проект должен начинаться с четкой постановки цели, в достижении которой он и заключается и относительно которой оценивается успех проекта. Обычно это и называется «определение проекта». Поскольку окончательный успех определяется на рынке, цели должны быть четко определены рыночной потребностью, хотя возможна модифицированная оценка этой потребности в терминах, вероятнее всего достижимых на практике. [Твисс, 1989, c70]

Рассмотрим основные термины управления проектами, которые используются в рамках данной работы.

Основа управления проектами - понимание самого термина “проект”. “Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.” [PMBOK, с. 614]

На начальной стадии реализации проекта необходимо понимать причину начала проекта - она будет являться его миссией. Также у проекта должна быть стратегия, в случае если он долгосрочный. Стратегия проекта -- направление деятельности для получения результата. Для того, чтобы разработка набора инструментов была успешной, менеджер проекта должен понимать стратегию. [Милошевич, 2006, с. 663] Стратегия включает в себя философию организации, ценности, нормы и правила. Исследования в области управления организации показали, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.

Результатом проекта является конечный продукт - полезный эффект от проекта. Проект должен быть частью стратегии, а результат проекта - реальным показателем реализации стратегии в компании.

Каждый проект имеет жизненный цикл - время от старта до завершения проекта, является важным понятием для исследования финансовой и управленческой сторон проекта. Если у проекта нельзя определить время начала и окончания - скорее всего, это процесс, а не проект. Проект предполагает применение творческого подхода, изменение реальности, ведь это нестандартная задача. Тем не менее, сейчас формируются предпосылки стандартизировать проектную деятельность. Для крупных проектов с высокой долей ИТ-составляющей, где понимание роли информационных технологий высшим руководством затруднено по объективным причинам, такая стандартизация значима вдвойне [Полковников, 2013, с.57].

На протяжении всего жизненного цикла работы осуществляются командой проекта. Команда проекта - группа лиц, обеспечивающая работы в рамках жизненного цикла проекта. Чтобы получить необходимый результат, работать слаженно - необходимо использование единой методологии, это поможет команде работать слаженно. Методология организации, а также планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта - включает в себя управление проектами. [Глухов, 2008, с. 244]

Решающее значение при выборе метода управления проектом может иметь один фактор или их совокупность, многое зависит от специфики проекта. Выбор методологии может зависеть от масштаба, длительности, требований, ресурсов и отрасли. Универсальной методики управления проектами не существует. Выбор метода зачастую является субъективным, может основываться на прошлом опыте участников команды и условиях реализации проекта.

Для качественного управления проектом важно понимать его характеристики. Выбор инструментов и способов достижения принятых значений показателей проекта является основной задачей управления проектами. Управление проектами охватывает различные области: культуру, бизнес, искусство, политику, науку. В общем виде, проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре. [Бурков, Новиков, 1997, с. 168]

1.2 Основные методы управления проектами

В современной практике методики классифицируют в зависимости от жизненного цикла проекта, их разделяют на жесткие (прогнозируемые) и гибкие (адаптивные).

Жесткие методики - детальные, регламентированные. Задачи и ресурсы планируются на весь цикл проекта, любые изменения нежелательны, поскольку оказывают значительное влияние на план, а также приводят к изменению дизайна проекта.

Гибкие методологии - изменчивые, неструктурированные. Результат непредсказуем, планы краткосрочные. Долгосрочными могут быть только представления о целях, результатах и общие затраты на проект. Поощряется творчество и креативность. Процесс постоянно адаптируется к меняющимся требованиям, внимание уделяется применяемым средствам и инструментам, а не методам.

Сравнение основыных методолий представлено в таблице 1.

Таблица 1

Сравнение жестких и адаптивных методик

Жесткие методологии	Гибкие методологии
Процессы разработки предсказуемы, цели четко обозначены	Непредсказуемость процессов разработки и результата
Использование готовых методов работы	Создание новых методов работы
Жесткое планирование работ, этапов, результатов	Поиск баланса в процессе выполнения работ
Заказчик предоставляет ресурсы, осуществляет контроль	Заказчик - член команды, который может влиять на разработку
Участники проекта разделены по ролям, прописаны зоны ответственности	Совместная работа, ответственность команды
Дисциплина и подчинение	Сотрудничество и самодисциплина
Выбор исполнителя зависит от квалификации	Учитываются личностные качества исполнителя

Жесткие методологии управления проектами.

Waterfall (каскадная модель или «водопад») - У.У.Ройс впервые описал концепцию данной модели в 1970 году. «Водопад» может применяться в любых отраслях, но чаще всего используется в строительстве. Последовательность работ представляется как поток. На каждом этапе ставятся четкие цели, переход к новой фазе возможен только после завершения предыдущей и последовательность фаз проекта принципиально важна. Определение требований и проектирование является важным и трудоемким процессом, требует значительного внимания и может занимать 20-40% от общего времени работ.

Преимущества использования жесткой методики: строгий контроль сроков и качества, стоимость и срок работ определены заранее.

Применение данного метода также имеет недостатки: полностью игнорирует динамические изменения, невозможно вернуться на предыдущий шаг, могут возникать временные простои сотрудников, требует значительных инвестиций в планирование.

Применение методики Waterfall оправданно для проектов, где все требования известны заранее, не имеют противоречий, а также есть специалисты нужной квалификации.

Рис. 1 Цикл разработки ПО в рамках каскадной модели

Существует мнение, что все команды разработки используют только гибкие методики, но то не так. Каскадная модель не потеряла популярности, некоторые команды разработчиков используют именно “Waterfall”, считая принцип последовательности каскадной модели наиболее оптимальным. Данный подход в управлении проектами применяют компании “Cisco” и “Ericsson”. По данным Project Management Institute [The Future of Work] - 12% опрошенных компаний регулярно используют Waterfall, 40% опрошенных периодически к ней обращаются.

Гибкие методологии управления проектами.

Agile представляет собой целое семейство гибких методик. При их использовании проект состоит не из последовательных фаз, а из маленьких проектов, образующих в итоге в готовый продукт.

В 2001 году группой людей - сторонников гибких методологий опубликован Agile-манифест. Он является скорее философией, включающей в себя общее описание гибкой проектной работы и отношений в команде. При использовании Agile требования для каждого следующего этапа формируются на основе полученного результата, по итогам каждого этапа заказчик может увидеть результат и оценить, насколько он удовлетворяет требованиям. Agile имеет два основных принципа: неформальные отношения важнее документации и работающий продукт -- лучший результат. Все остальные гибкие методики основаны на этом, они могут иметь различия, но следуют одинаковым принципам.

Рис. 2 Жизненный цикл проекта по Agile

Семейство гибких методик включает Lean (Бережливое производство), Kanban, 6 сигм (Six Sigma), Быстрая разработка (Rapid Application Development -- RAD), Extreme Programming (Экстремальное программирование, XP), Spiral Model (спиральная модель).

Разнообразие методик, применяемых в практике управления проектами на сегодняшний день обусловлено большим количеством разнообразных проектов, реализуемых в повседневной деятельности компаний. У менеджеров нет необходимости изобретать новый способ, затрачивать время и усилия на создание новой методики, можно обратиться к мировому опыту успешного применения той или иной методики в реализации аналогичного проекта и сделать правильный выбор. “Процесс управления проектом может значительно варьироваться в зависимости от категории проектов, при этом наиболее подходящий процесс должен применяться к каждому отдельному проекту”. [Арчибальд Р., 2003, с.66-73].

Соответственно, решающее значение при выборе методики имеет понимание внутренних особенностей проекта, а также особенностей внешней среды.

Наибольшее распространение гибкие методики получили в IT-сфере, но подходят они не для всех IT-проектов. Гибкие методики следует применять только в дисциплинированной, хорошо организованной команде, не имеющей препятствий для постоянных коммуникаций с заказчиком или конечным пользователем. Agile используется, когда действовать надо быстро - запустить стартап, выпустить продукт, реагировать на постоянные изменения внешней среды.

Часто гибкие методики применяются в маркетинге, продажах, сервисе, инновациях. Гибкие методики в управлении проектами применяют компании “Unilever” и “Альфа Банк”.

Выводы по главе

В первой главе рассмотрены основные понятия, которые используются в управлении проектами. Также в рамках данной главы рассмотрены основные методологии, которые применимы к любой отрасли и компании, в деятельность которых входит реализация проектов. Основные подходы управления проектами сформированы давно и сейчас подвергаются лишь незначительным изменениям, не всегда эффективным. Отмечается тенденция к формализации управления проектами. При сравнении методик внимание уделяется особенности проектов, для успешной реализации которых важно осуществить правильный выбор методики. Особое внимание уделяется тому, что первичен не выбор методики, а понимание особенностей проекта и его окружающей среды - именно эти факторы менеджер должен принимать во внимание, чтобы сделать правильный выбор. Следующим шагом данной работы будет анализ внешней среды проекта, включающий в себя анализ отрасли и анализ проектов среди конкурентов. После чего необходимо провести анализ внутренней среды проекта. Особенности отрасли, которые предстоит выявить, анализ деятельности конкурентов и анализ проектов компании “Форт-Телеком” в совокупности помогут при выборе правильной методологии.

2. Анализ управления проектами в отрасли

2.1 Анализ отрасли

Отрасль - это совокупность предприятий и организаций, характеризующихся общностью выпускаемой продукции, технологий производства, основных фондов, профессиональной подготовки работающих и удовлетворяемых потребностей. [Грибов, 2016, с. 416]. Понимание отрасли особенно важно для использования наиболее эффективных технологий, методов, инструментов, а также понимания деятельности конкурентов.

Компания “Форт-Телеком” осуществляет основную деятельность в отрасли “Производство инструментов и приборов для измерения, тестирования и навигации”. Отрасль определена по ОКВЭД [КонсультантПлюс].

Основа данной отрасли - навигационная система, которая представляет собой совокупность приборов, обеспечивающих ориентирование объекта в пространстве с помощью карт, датчиков, данных от других объектов, по спутниковой связи. В данной отрасли работает множество компаний, по данным “Tadviser”, среди них по количеству проектов компания “Форт_Телеком” занимает 35 место и реализует на текущий момент 4 проекта [Tadviser].

Изначально спутниковая навигация создавалась для военных нужд, сегодня она применяется по всему миру в устройствах самого разнообразного назначения. Первые гражданские технологии навигации на основе спутников появились на рынке в 1980 годах, тогда они применялись для самолетов и судов. Уже в 1990-х годах спутниковую навигацию начали применять в геодезии, картографии, кадастре и строительстве. К началу 2000 года навигационный рынок стал глобальным, но имел незначительный объем и узкое применение.

В настоящее время глобальное покрытие сигналом по всему миру обеспечивают две спутниковые навигационные системы: ГЛОНАСС (Россия) и GPS (США). [НП ГЛОНАСС]

Основные перспективы развития отрасли - объединение всех мировых навигационных систем и развитие транспортных телематических систем в виде цифровой трансформации автомобиля. Перспективными рынками для навигации являются сельское хозяйство, транспорт и беспилотные системы. Отрасль “Производство инструментов и приборов для измерения, тестирования и навигации” находится на стыке 4-х глобальных высокотехнологичных отраслей, переживающих этап инновационного роста: информационные технологии, телекоммуникации, автомобилестроение и микроэлектроника.

В отрасли происходит объединение компьютеров и телекоммуникационных услуг по передаче данных на транспортные средства в онлайн-режиме.

Рынок спутниковой навигации является частью цифровой экономики России и активно развивается. Возможности применения навигационных сервисов постоянно расширяются, рынок сервисов на основе навигации растет.

По данным исследований Европейского Агентства Глобальных Навигационных Спутниковых Систем, количество навигационных устройств в мире ежегодно увеличивается в среднем на 11,4%. В России ежегодно продается более 1,5 млн. автомобилей, которые обязательно оснащаются устройствами «ЭРА-ГЛОНАСС». По предварительным оценкам, к 2025 году количество данных устройств превысит 9 млрд. Рынок навигационных сервисов в ближайшие несколько лет будет демонстрировать среднегодовой прирост 20% и более (в зависимости от сегмента). Мировой рынок сервисов на основе геолокации составит 26,6% и вырастет к 2022 году до 61,8 млрд. долл. [Навитех].

В отрасли можно выделить и проблемы, среди которых отставание от нормативной базы и стандартизации, а также отсутствие финансирования. Все это снижает конкурентоспособность отечественных компаний в условиях усиления конкуренции со стороны Китая, Японии, Индии. Чтобы исправить сложившуюся ситуацию - потребуется поддержка государства.

Также стоит уделить внимание еще одному перспективному сегменту рынка, который не сможет существовать без навигации - беспилотные системы, которые также активно развиваются в России и в мире. Анализ деятельности компаний в отрасли на основе данных Росстата [Росстат] приведен в Приложении 1.

В 2018 год объем рынка изменился следующим образом:

По доходу в сравнении с 2017 годом (13,7 млрд. руб.) произошел прирост 8,5%, что составило 14,9 млрд. руб., из них 10,5 млрд. руб. -- это доход от абонентской базы платформ мониторинга автотранспорта и еще по 2,1 млрд руб. - доход от продаж устройств.

По объему абонентской базы в сравнении с 2017 годом (1,95 млн объектов), прирост составил 6,6% и уже более 2 млн объектов подключено к системам мониторинга транспорта. Среди разработчиков прирост абонентской базы распределился следующим образом: OMNICOMM - 27%, Gurtam - 14%, ТехноКом - 7%. Доля доходов от абонентской базы ПО составила более 70% всего рынка мониторинга транспорта. В сегменте терминалов (15% рынка) лидерами являются OMNICOMM - 25%, Навтелеком - 19% и ТехноКом - 17%. В сегменте датчиков топлива (также 15%) ONMICOMM - 37%, ТехноКом - 16% и «Эскорт» - 16%. [Gurtam]

По данным Министерства Экономического Развития на начало 2019 года доля грузового и легкового транспорта в структуре российского автопарка, составила 14,4% или около 8,3 млн. объектов. В 2018 году рынок мониторинга транспорта продемонстрировал рост около 8%. Объем новых подключений составил 250 тысяч терминалов и 190 тысяч датчиков. Отрасль сохраняет значительный потенциал дальнейшего оснащения транспортных средств терминалами, интегрированными с платформами мониторинга [Министерство Экономического Развития РФ]. По данным опроса, проведенного компанией “Omnicomm”, наибольший интерес у клиентов вызывает контроль качества вождения - 25%, контроль температурного режима (IQFreeze) - 22%, устройства для ППРФ№ 153 - 20%, видеотерминалы - 15%.

Контроль качества вождения представляет собой технологию анализа стиля вождения и обеспечивает контроль эксплуатации транспортного средства на основе анализа множества параметров, получаемых с установленного устройства. Система отслеживает качество вождения и выставляет оценку на основе анализа собранной информации, таким образом повышается контроль соблюдения скорости, снижение аварийности, безопасность перевозки грузов, пассажиров, происходит оптимизация эксплуатации объекта. Полученную оценку можно использовать в системе мотивации персонала.

По данным компании Омникомм-Сервис [Исследование Omnicomm] в 2017 году рынок показал рост на 14%. Основная доля в общем обороте распределилась среди пятерки лидеров - Gurtam, Omnicomm, ТехноКом, СКАУТ и Fort Telecom. При этом в 2017 году 43% новых подключений в России принадлежит белорусской компании Gurtam к их платформе Wialon.

В 2020 году ожидаемый объем рынка - 49,1 миллиардов долларов, прогнозируемый среднегодовой темп прироста около 18%. Дальнейшие перспективы развития рынка - внедрение инновационных технологий и услуг. В мировом развитии отрасли получат популярность сервисы ЭРА и страховой телематики, использование возможностей умного автомобиля (Connected Сar), развитие технологий V2X (автомобиль - автомобиль), V2V (автомобиль - инфраструктура V2I), V2P (автомобиль - человек), безопасный город. Еще одно направление развития - экспорт решений и технологий за рубеж, в первую очередь, в страны Евразийского Экономического Союза, ШОС и БРИКС.

2.2 Проекты компаний-конкурентов

Основная доля дохода в исследуемой отрасли принадлежит пятерке лидеров - “Gurtam”, “Omnicomm”, “ТехноКом”, “СКАУТ” и “Fort Telecom”. Все эти компании работают в одной отрасли, но реализуют разные проекты, производят разные продукты для разных рынков. Для анализа потребуется разделить основные производимые продукты по сегментам:

1. Топливные решения:

Компания “Omnicomm” производит датчики уровня топлива “LLS5” с применением собственных алгоритмов “Fuelscan”; [Оmnicomm]

Компания “Техноком” производит беспроводные датчики уровня топлива “TKLS”; [Техноком]

Компания “СКАУТ” производит датчики уровня топлива “PetrolX”. [СКАУТ]

2. Программное обеспечение для мониторинга автотранспорта:

“Omnicomm” - поддерживает платформу “Omnicomm Online”;

Компания “Gurtam” - online-платформа “Wialon”; [Gurtam]

“Техноком” - программное обеспечение “AutoGRAPH”;

“СКАУТ” - одноименная программа “СКАУТ”;

Компания “Форт-Телеком” - программное обеспечение “Fort Monitor”.

3. Дисплей водителя:

“Omnicomm” производит интерактивный дисплей для водителей “ICON”;

“Техноком” - “АвтоГРАФ-ИНФО” - информационный дисплей водителя.

4. Терминалы:

“Omnicomm” - производит терминалы “Port” - обслуживающий терминал, который собирает данные с объектов, работающих в зоне без GSM связи, а также “ОКО” - видеотерминал, обеспечивающий сбор и передачу видеоданных и информации о нахождении транспорта;

“Техноком” - выпускает линейку терминалов для мониторинга автотранспорта;

“СКАУТ” - производит линейку терминалов и трекеров;

“Форт-Телеком” - производит целую линейку терминалов, а также устройства вызова экстренных оперативных служб и аппаратуру спутниковой навигации. [Fort Telecom]

5. Решения для агросектора:

“Gurtam” - создали приложение “Hecterra”, используемое для мониторинга работ агросектора;

“Форт-Телеком” - разработка комплексного агрорешения на платформе программного обеспечения “Fort Monitor”.

6. Идентификация с использованием RFID:

“Техноком” производит “CardReader-RFID” - бесконтактный считыватель данных с RFID-метки водителя;

“СКАУТ” выпускает “DriverID” - устройство бесконтактной идентификации водителя.

7. Мониторинг передвижения людей:

“Gurtam” создали приложение “WiaTag”, используемое для мониторинга передвижения персонала;

“Техноком” производят устройство “АвтоГРАФ-Mobile” - контроллер для мониторинга перемещения персонала.

8. Датчики угла наклона:

“Техноком” выпускает датчик угла наклона измеритель угла наклона механизма “TK-AM”;

“СКАУТ” производит датчик положения механизмов - датчик угла наклона и моточасов.

9. Обработка данных с CAN-шины:

“Техноком” производит “CAN-LOG 2” - адаптер для подключения и получения данных с CAN-шины;

“СКАУТ” - “ScoutCAN” -считыватель данных с CAN-шины.

10. Прочие устройства:

Компания “Техноком” производит противоугонное автономное устройство, помогающее отследить перемещение транспортного средства “АвтоГРАФ-ST”, а также устройство сбора и передачи данных от рефрижераторной установки “iQFreeze” и датчик температуры “TK-TMP”;

Компания “СКАУТ” производит внешний модем для параллельной передачи данных на 2 сервера “ScoutGSM”, “ScoutWiFi” - модем для передачи данных в зоне отсутствия GSM сети и “Тахограф АТОЛ Drive Smart”, обеспечивающий контроль качества вождения и работы водителя.

11. Прочие приложения:

“Gurtam” создали и поддерживают целый ряд приложений. Платформа сбора данных с различных телематических устройств независимо от используемых протоколов “flespi”; “GPS Trace” - система мониторинга нахождения до 2 любых объектов (людей, животных и авто); “Logistics” - ПО для мониторинга доставки и логистики; “Fleetrun” - приложение для контроля техобслуживания и эксплуатации автопарка; “NimBus” - сервис мониторинга маршрутных транспортных средств; “Eco Driving” - ПО для оценки качества вождения; “Tacho Manager” - приложение для получения и анализа данных водителей с тахографов; “Форт-Телеком” - мобильное приложение “Fort Monitor”.

Для удобства наиболее популярные продукты, которые выпускают компании в отрасли отмечены в таблице 2.

Таблица 2

Продукты по сегментам, производимые лидерами отрасли

Продукты	Компании
	Omnicomm	Gurtam	Техноком	СКАУТ	Форт-Телеком
ДУТ	+		+	+
ПО Мониторинг транспорта	+	+	+	+	+
Дисплей водителя	+		+	+
Терминалы	+		+		+
Агрорешение		+			+
RFID			+	+
ПО Мониторинг людей		+	+
Датчик угла наклона			+	+
CAN-LOG			+	+
Прочие устройства			+	+	+
Прочие приложения		+			+

Для некоторых компаний в приоритете программное обеспечение, другие компании делают упор на производство различных устройств. Но ни одна компания не производит абсолютно все продукты. Для этого требуются значительные ресурсы.

Большинство компаний в отрасли производит свой мониторинг транспорта, что способствует высокому уровню конкуренции. Следующий по популярности среди производителей - дисплей водителя, терминалы, а также прочие устройства, среди которых различные считыватели, адаптеры, специфические датчики. Наименьшее число компаний делает другие приложения, кроме мониторинга транспорта. Но даже прочее программное обеспечение направлено на определение геолокации и мониторинг передвижения, что еще теснее связывает деятельность компаний именно с навигацией.

Лидерами по количеству производимых продуктов в отрасли является компания “Техноком”, которая производит ПО, терминалы, контроллеры для мониторинга перемещения персонала, противоугонные устройства, дисплей водителя, датчики температуры рефрижераторов, беспроводные датчики уровня топлива, датчики угла наклона, адаптеры, для CAN, считыватели RFID-метки. Но, не смотря на такое количество производимых продуктов, “Техноком” не являются лидерами отрасли. Лидером по выручке является компания “Omnicomm” [Tadviser Omnicomm]. Она основана в 1998 году.

У Omnicomm есть проектный офис который занимается координацией и взаимодействием отделов аналитики, конструкторов и разработки ПО, а также снабжения и производства. Сопровождением проектов занимается отдел внедрения.

Проектный офис должен обеспечивать завершение проектов в срок, быстрый выход на рынок новых товаров или услуг и, тем самым, получения компанией конкурентного преимущества, а также снижения затрат и ускорения окупаемости инвестиций. [Кендалл, Роллинз, 2004, с.214]

2.3 Управление проектами в компании “Форт-Телеком”

В рамках одной отрасли и даже внутри одной компании могут реализоваться абсолютно разные проекты: внутренние и внешние, крупные и малые, а также другие. Чтобы понять основные отличия и особенности проектов, необходимо изучить их, подробно описать, выделить основные требования, оценить по ограничениям, например, по “железному треугольнику”. Также у любой компании, реализующей проекты, рано или поздно возникает потребность представления проекта как унифицированного процесса, связанная с необходимостью стандартизации подходов к выполнению разнотипных и разномасштабных проектов и повышения их эффективности. [Ципес, Товб, 2006, с.83] Для описания проектов было проведено интервью с руководителями направлений по ограниченному количеству вопросов. Список вопросов был подготовлен заранее, чтобы минимизировать время, затраченное проведение интервью и сделать его максимально эффективным, получить достаточную информацию в рамках проводимого исследования. В интервью приняли участие технический директор, главный инженер проекта, менеджер продукта, PR-менеджер, руководитель проекта “ЭРА”.

Компания “Форт-Телеком” работает в отрасли “Производство инструментов и приборов для измерения, тестирования и навигации”. Производство устройств является важной частью деятельности компании, а их продажа - основным источником дохода. Компания "Форт-Телеком" производит терминалы для мониторинга автотранспорта "FORT", терминалы для построения сетей безопасности и видеонаблюдения "TFortis", устройства вызова экстренных оперативных служб "ЭРА-ГЛОНАСС", телекоммуникационные элементы дорожной структуры "TEDIX". Компания работает в высокотехнологичной среде, для выживания в которой требуется постоянно разрабатывать и производить новые устройства. В зависимости от потребностей рынка и запросов партнеров в течение года может быть разработано разное количество новых устройств с разными свойствами, под разные потребности.

Проведение анализа процессов управления проектами осложнено разрозненностью способов хранения информации. Для получения данных по проектам потребовалось провести комплекс действий: интервью с руководителями, посещение проектных совещаний, изучение и анализ документации, отчетов, записей, сбор данных в используемом ПО. Для консультаций и уточнения информации были привлечены сотрудники бухгалтерии и генеральный директор. После сбора данных для дальнейшего анализа потребовалось привести описываемые проекты к единому виду. Для этого процессы, происходящие в рамках реализации проектов, были описаны в нотации IDEF0 в приложениях 3,4,5,6,7,8.

Выполнен анализ 6 типов проектов, наиболее часто реализуемых в процессе деятельности компании и являющихся значимыми для получения финансовых результатов и дальнейшей успешной работы:

1. Разработка устройств;

2. Проведение испытаний;

3. Проведение сертификации;

4. Разработка ПО;

5. Проведение рекламной кампании;

6. Проведение мероприятий.

Для дальнейшего анализа выбраны наиболее важные параметры:

1. Инициатор начала проекта. Инициатор проекта - сотрудник компании “Форт-Телеком”, внешнее юридическое или физическое лицо, заинтересованное в реализации проекта силами компании “Форт-Телеком”, осуществляющее приемку результатов проекта;

2. Ограничения проекта по “железному треугольнику”; [PMBOK, с.8]

3. Сроки, затраты, результат;

4. Применение специализированных методов, инструментов, ПО для управления проектом;

5. Участники проекта - лица, занятые в выполнении работ по проекту;

6. Гибкость проекта - возможность внесения в проект корректировок и изменений;

7. Результат проекта и завершение жизненного цикла проекта.

Рассмотрим основные проекты компании подробнее:

1. Разработка устройств.

Инициатором проекта в данном случае может являться партнер или руководитель подразделения. Инициатор создает техническое задание, в котором необходимо учитывать потребности конечных пользователей.

Далее составляется план работ, устанавливается время, необходимое для создания устройства, рассчитывается бюджет, составляется график.

Для планирования и контроля используется открытое приложение “Redmine”, в нем создаются задачи.

На выполнение этих задач назначаются ответственные сотрудники из отдела разработки, в отдел разработки передаются технические требования к разрабатываемому устройству.

Работы проводятся поэтапно, очерёдность работ важна, все требования и результаты документируются. Изменения в процессе работ возможны, но нежелательны, незначительны и не могут оказывать значительное влияние на продукт.

Важной контрольной вехой проекта является изготовление опытного образца. К нему прилагается конструкторская документация, в которую входит: спецификация, чертежи, программное обеспечение. Если полученное устройство соответствует требованиям, изготавливается опытная партия устройств - всего 10 изделий. Опытные образцы проходят внутренние испытания по собственной методике компании. После проведения испытаний составляется протокол, документируются результаты испытаний. При обнаружении проблем производится доработка и тестирование, которые повторяются до достижения необходимого результата. Результат данного типа проектов - рабочее устройство, отвечающее требованиям заказчика. Когда требуемый результат достигнут - изготавливается установочная партия 100 шт., составляется протокол, происходит приемка и готовое устройство поступает в серийное производство. Только после передачи устройства в производство проект считается завершенным. Процесс разработки представлен на рисунке в приложении 3.

Проекты текущего года: FORT-114, TEDIX-R1.

2. Проведение испытаний.

Инициатором такого типа проектов может являться только компания “Форт-Телеком”. Для проведения испытаний руководитель направления составляет задание и направляет в лабораторию. После согласования даты испытаний, необходимо их оплатить, отправить устройство в лабораторию.

Дата проведения испытаний известна заранее. Срок и бюджет также можно спланировать. План проекта условный, проговаривается в устной форме с исполнителем работ, выполнение работ и отклонение от плана контролируется с помощью простых кратких отчетов в свободной устной или письменной форме, которые ежедневно исполнитель передает любым удобным путем руководителю.

Для проведения испытаний не используются методики, инструменты, специализированное программное обеспечение. Но лаборатория обязана проводить испытания в соответствии с ГОСТ, техусловиями, требованиями.

К назначенному времени в лабораторию направляется инженер, сопровождающий испытания. Он проводит наблюдение, принимает участие в испытаниях, отправляет отчет, проверяет документацию, получает сертификат.

Испытание может быть пройдено или не пройдено. Даже отрицательный результат принимается за конечный результат проекта. Проект считается завершенным после окончания испытаний.

Проведение испытаний подробно описано в приложении 4.

3. Сертификация.

Инициатором начала проекта является автопроизводитель, который хочет устанавливать терминалы “Fort” на производимые транспортные средства при сборке на конвейере. Для начала сертификации необходимо подписать договор и направить запрос в сертифицирующий орган.

Сроки проведения сертификации могут быть в любой момент передвинуты по инициативе сертифицирующего органа. В связи с этим сроки выполнения и бюджет проекта могут значительно изменяться. Планировать и контролировать бюджет и сроки в данном случае малоэффективно. Но результат можно прогнозировать заранее - испытание должно быть пройдено.

При проведении сертификации не используется специализированных методов, инструментов и ПО.

На момент начала сертификации ответственный инженер должен прибыть в лабораторию, где будет сопровождать сертификацию в течение всего времени, до полного ее завершения. Автопроизводитель предоставляет в лабораторию автомобиль, на котором проводится испытание.

Основные этапы и работы обсуждаются и прописываются при составлении договора на стадии подписания. План работ условный, составляется в устной форме с исполнителем работ, выполнение работ и отклонение от плана контролируется с помощью простых кратких отчетов в свободной устной или письменной форме, которые ежедневно исполнитель передает любым удобным способом руководителю направления. Точная дата сертификации неизвестна, известен только период, который назначает лаборатория (например, с 9 по 16 октября). Неизвестна и точная дата окончания сертификации. Также неизвестно, будет ли пройдена сертификация с первого раза, может потребоваться доработка и повторное испытание в случае сбоя или ошибок, но в итоге сертификат должен быть получен, не важно, сколько времени займёт процесс.

Результаты проекта - протокол об испытаниях и сертификат. После получения сертификата отдел продаж заключает договор с автопроизводителем, осуществляется поставка устройств на завод. Процесс сертификации описан в приложении 5.

Проекты текущего года: сертификация автобусов YOUTONG, грузовиков IVECO, GAC, FAW, автомобилей Mercedes.

4. Разработка ПО.

Инициатором начала проекта в этом случае выступает компания “Форт-Телеком” или компания-партнёр. Технический директор или руководитель направления создает задание на разработку, руководитель разработки и менеджер продукта проверяют и согласовывают требования.

Жесткие требования - сроки и бюджет. На стадии планирования назначается точная дата релиза, к этому моменту разработка должна быть завершена. Основная часть бюджета - оплата труда разработчиков, которая рассчитывается заранее и практически не изменяется. Результат проекта может изменяться.

В разработке применятся приложение “Redmine”. В нем создается задача, которая должна содержать описание конечного продукта. В процессе работ по проекту задание можно изменять, легко корректировать, создавая дополнительные подзадачи. Изменение результата обусловлено потребностями рынка и требованиями заказчика или конечных пользователей. Для оперативного управления используется виртуальная доска заданий. В разработке применяется гибкая методология “scrum”. В рамках данной методологии составляется план работ, основная задача расписывается на составляющие (спринты - части проекта, длительностью одна неделя), на каждую задачу назначаются ответственные разработчики. В конце спринта необходимо показать результат - готовую часть проекта. Разработчики проводят ежедневные собрания, где обсуждают ход работ, корректируют план, анализируют возникающие в процессе проблемы. В процессе работ могут поступать новые требования, для включения их в план работ необходимо создать подзадачи. После завершения разработки команда технической поддержки проводит тестирование. Если тестирование не пройдено - продукт снова уходит в разработку. После доработок повторно проводится тестирование. Если тестирование пройдено успешно - продукт передается пользователю. Для корректировок и проверки договора привлекают юристов, выставляют счет через бухгалтерию. Процесс разработки ПО представлен в приложении 6.

Проект завершен после того, как заказчик принял и оплатил работы. Результат - договор на предоставление прав пользования продуктом.

5. Организация мероприятий.

Инициатор проекта - PR-менеджер.

При планировании мероприятия основное значение имеет срок завершения проекта. Дата проведения мероприятий определена заранее и ее невозможно изменить. Затраты должны соответствовать ограничениям, которые накладывает бюджет компании, но могут изменяться в зависимости от обстоятельств и важности мероприятия. Результат известен на стадии планирования мероприятия.

План имеет вид чек-листа, составляется с помощью приложения “Trello”.

Для участия в проекте создается проектная группа, в которую входят PR-менеджер и несколько сотрудников, работающих над продуктом, это могут быть инженеры, менеджеры, разработчики, сотрудники поддержки. Для каждого мероприятия создается новая группа.

Заранее составляется план, по которому впоследствии осуществляется контроль. На основании требований организатора мероприятия создается техническое задание для стенда, на котором будет проводится мероприятие, для чего привлекается сторонняя компания. К назначенному сроку команда и стенд должны находиться в месте проведения мероприятия. Непосредственно перед началом мероприятия проводится репетиция, повтор плана.

В процессе мероприятия и по его завершению собирается обратная связь, заключаются контракты, заказы, контакты потенциальных партнеров, информация о конкурентах. После завершения мероприятия проводится анализ, составляется отчет. Трудно спланировать и оценить результат - мероприятия имеют имиджевое значение, помогают привлечь внимание, показать новый продукт, все они разные. Но основной план проекта остаётся неизменным на протяжении всего цикла.

Можно оценивать результат по контрактам, заключенным во время выставки, но это не отражает результат в полной мере. Невозможно оценить, как изменилась репутация компании, сколько контрактов будет заключено после мероприятия, благодаря его проведению. Процесс проведения мероприятий представлен в приложении 7.

Проекты текущего года: участие в форуме “Автонет” в Москве.

6. Запуск рекламной кампании.

Инициатор - руководитель или PR-менеджер, решение принимается на основе анализа рынка. После постановки задачи, проводится анализ запросов, составляется портрет покупателя и план реализации проекта.

План индивидуальный для каждого рынка и конкретной задачи. Сроки и бюджет планируются на начальном этапе, результат предсказать сложно, как правило происходит выход нового продукта, на новый рынок или в другую страну.

Для проведения рекламной кампании используется “Яндекс.Директ” или “Google AdWords”.

Проект не изменяется в процессе работ.

Результат - изменение уровня продаж, имиджа компании. Процесс представлен в приложении 8.

Проекты текущего года: запуск рекламной кампании в Испании.

Большая часть проектов (испытания, сертификация, проведение мероприятий и запуск рекламных кампаний) - жесткие, они имеют ограничения, планируются заранее и любые изменения в них нежелательны.

Оставшиеся два типа проектов (разработка ПО и устройств) - гибкие, изменения ожидаемы, результат может отличаться от плана.

По итогам проведенного интервью удалось выделить основные параметры, с помощью которых можно оценить управление проектами в компании. Они приведены в таблице 3.

Таблица 3

Ответы на вопросы интервью

Участник интервью	Параметр
	Мето-дики	Инстру-мент	Хранение данных	Соблюде-ние сроков	Требования к результату	Ограниче-ние бюджета	Проект-ный офис
Руководитель ЭРА	-	-	На бумаге, электронные документы	Редко	Строгие	Может меняться	Нужен
Технический директор	-	-	На локальном диске, в уме	Часто	Могут меняться	Может меняться	Нужен
Менеджер продукта Fort	-	redmine	redmine	Часто	Могут меняться	Строгое	Нужен
Руководитель отдела разработки	scrum	redmine	redmine	Часто	Могут меняться	Строгое	Нужен
PR-менеджер	-	trello	На бумаге, в папке на столе	Почти всегда	Строгие	Может меняться	Нужен

Объединив и проанализировав данные, можно сделать следующие выводы:

Методы управления проектами применяются только в отделе разработки ПО;

Только половина руководителей для планирования и контроля работ по проекту использует специализированные инструменты;

Хранение результатов и планов проектной деятельности достаточно разрозненное, не имеет единого вида;

Сроки выполнения проекта не всегда соответствуют плану;

Строгие требования к результату применяются не всегда;

Бюджет в основном гибкий;

Все руководители отметили потребность в проектном офисе.

Компания "Форт-Телеком" занимается производством оборудования, но за все время существования компании не было реализовано ни одного проекта, затрагивающего улучшение и оптимизацию работы производства. Учитывая, что рынок растет и существует спрос на устройства, увеличение производственных мощностей предприятия - хороший способ повысить продажи и доход компании. При посещении производственного корпуса стало известно, что производство максимально загружено и сейчас его невозможно расширить, требуется другое помещение, которое на текущий момент находится в процессе ремонта, переезд планируется в следующем году.

В 2019 году на производстве изготавливалось в среднем около 7000 устройств в месяц. В 2018 году в среднем за месяц производилось около 2000 устройств. Выручка компании за 2018 год составила 990.9 млн. рублей, за 2019 выручка превысила 2 млрд. рублей. Выручка увеличилась вдвое за счет увеличения объемов производства. Поскольку производство работает на пределах своих возможностей и производственный корпус не сможет вместить дополнительное оборудование и персонал.

Соответственно, наращивание выручки за счет увеличения производства сейчас невозможно, но запланировано и в будущем будет реализовано.

Проводимое исследование включало в себя следующие этапы:

1. Первый этап включает в себя бор данных и документов методом выборки для анализа отрасли, конкурентной среды, управления проектами внутри компании и последующий анализ полученных данных. А также были выделены основные типы проектов, наиболее часто реализуемые в отрасли и в компании "Форт-Телеком". Все использованные источники приведены в списке литературы.

2. На втором этапе создан гайд с целью проведения интервью. Вопросы для интервью были составлены после завершения первого этапа и основаны на данных, полученных после проведенного анализа. Для проведения интервью были выбраны работники организации, деятельность которых связана с управлением проектами. Все интервьюируемые в своей деятельности регулярно осуществляют работу над различными проектами, занимаются планированием, организацией контролем работ по проекту. Перове интервью было пробным, в процессе оно было доработано. После чего в гайд внесены соответствующие изменения, дополненный гайд приведен в Приложении 2. В результате проведено 5 интервью, общая продолжительность которых составила 7 часов, 40 минут (интервью длились от 40 минут до 2 часов, 20 минут). Интервью включает закрытые и открытые вопросы.

3. Третий этап состоял из посещения производственного корпуса с целью оценки возможностей оптимизации производственного процесса. В результате сбора данных было выявлено, что производство работает в полную мощность, в следующем году запланировано увеличение объемов производства, после переноса производственного корпуса в новое здание с новым оборудованием. Сейчас новый производственный корпус находится на стадии ремонта.

4. На четвертом этапе был выполнен анализ полученных данных, по результатам которого сделаны выводы и составлены рекомендации для компании "Форт-Телеком", которые помогут улучшить положение компании в отрасли, приблизиться к лидеру и увеличить доход посредством создания проектного офиса и введения в управление компанией проектного управления.

Выводы по главе

Во второй главе был выполнен анализ отрасли, деятельности конкурентов, реализации проектов внутри компании.

В результате анализа отрасли выявлены следующие особенности:

Перспективы отрасли в глобализации навигационных систем и цифровой трансформации автомобиля. Отрасль находится на стыке 4-х глобальных высокотехнологичных отраслей, которые находятся на стадии инновационного роста - это информационные технологии, телекоммуникации, автомобилестроение и микроэлектроника. Возможности применения навигационных сервисов постоянно расширяются, рынок сервисов на основе навигации растет.

Основной доход отрасли делит пять компаний. Каждая из них имеет свои особенности. Компании “ТехноКом” и “СКАУТ” производят разработки продукты в наибольшем количестве сегментов, но не являются лидерами рынка. “Gurtam” не производит устройств, а разрабатывает только программное обеспечение и является лидером по доходу от абонентской базы. “Omnicomm” - безусловный лидер рынка по доходу, но компания не производит каких-то специфических решений, производит всего четыре продукта (датчики уровня топлива, программное обеспечение, дисплеи водителя и терминалы). У “Omnicomm” есть проектный офис, который занимается отбором проектов, коммуникациями с пользователями, анализом рынка.

Компания “Форт-Телеком” также производит несколько продуктов, но не является лидером рынка. Большинство проектов компании завершают жизненный цикл позже запланированного срока, что затягивает выход продукта на рынок. Результат проекта может изменяться вместе с изменяющимися условиями рынка. Изменение сроков и результатов часто оказывает влияние на бюджет.

...