Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Кафедра менеджмента инноваций

Выпускная квалификационная работа

Организация онлайн-платформы по поиску карьерных возможностей для студентов

Образовательная программа «Управление инновациями в компании»

Распопов Юрий Евгеньевич

Парчайкин Владислав Викторович

Научный руководитель:

доцент кафедры менеджмента инноваций ВШЭ

Савелёнок Евгений Алексеевич

Москва 2020

Содержание

• Ведение
• 1. Обзор существующего рынка найма и привлечения молодых специалистов в России
• 1.1 Зачем работодатели нанимают молодых специалистов?
• 1.1.1 Будущие лидеры
• 1.1.2 Свежие идеи
• 1.1.3 Быстрая обучаемость
• 1.1.4 Демографическая перебалансировка
• 1.2 Требования к соискателям
• 1.2.1 Практические навыки
• 1.2.2 Личностные характеристики и гибкие навыки
• 1.2.3 Опыт работы
• 1.2.4 Уровень образования
• 1.3 Какие позиции существуют для молодых специалистов?
• 1.4 Как работодатели планируют наборы?
• 1.4.1 Планирование в мелких и средних компаниях
• 1.3.1 Планирование в крупных организациях
• 1.5 Каналы и инструменты привлечения молодых специалистов
• 1.5.1 Интернет и социальные сети
• 1.5.2 Прямое взаимодействие с вузами
• 1.5.3 Бренд-амбассадоры
• 1.5.4 Отраслевые СМИ
• 1.5.5 Профсоюзы и другие организации профессионалов
• 1.5.6 Собственные веб-сайты и доски объявлений
• 1.5.7 Сарафанное радио и личные рекомендации
• 1.6 Кто участвует в подборе персонала?
• 1.7 Процесс отбора
• 1.8 Проблемы, с которыми сталкиваются работодатели
• 1.9 Рекомендуемые действия для улучшения процесса привлечения и найма молодых специалистов
• 2. Проектирование
• 2.1 Схема работы
• 2.2 Обзор существующих решений
• 2.3 Проект в цифрах
• 2.3 Этапы реализации STUDRE.RU
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Актуальность: В условиях постоянной борьбы за лучшие кадры, компаниям не хватает готовых специалистов на рынке труда, поэтому они занимаются выращиванием собственных, нанимая молодых специалистов. Отталкиваясь от этой стратегии, на выходе из стажера получается самодостаточный профессионал, который получал опыт и овладевал навыками, релевантными именно этому работодателю. Молодые специалисты зачастую являются двигателем инноваций и новых идей в компаниях, являются «свежей кровью» для бизнеса. Современные компании всех масштабов ориентированы на работу с начинающими специалистами, развивают различные карьерные предложения, плотно конкурируют за таланты. Поэтому с каждым годом становится все труднее привлекать молодых специалистов - в течение следующих нескольких лет процесс поиска подходящих кандидатов станет в 4 раза сложнее. Конкуренция растет, а инструменты привлечения остаются прежними, отсюда следует перенасыщение каналов предложениями, что приводит к замыливанию глаз у аудитории, по словам работодателей. В этой проектной работе мы сформулировали решение, которое поменяло подход к работе с молодёжью, ориентированное на современные тенденции (индивидуальный подход к каждому) восприятия информации этим поколением и реализовали его на практике, в условиях реального рынка.

Цель настоящей работы: Разработать модель и организовать онлайн-платформу по поиску карьерных возможностей для студентов.

Основные задачи:

1. Провести обзор существующего рынка найма и привлечения молодых специалистов в России;

2. Выявить и охарактеризовать альтернативные модели существующих решений по найму и привлечению молодых специалистов на рынке, в том числе с использованием онлайн-платформ;

3. Определить потребительские и технологические характеристики онлайн-платформы;

4. Разработать схему взаимодействия участников и пользователей онлайн-платформы;

5. Создать MVP платформы и на его основе запустить пилотные наборы с работодателями;

6. Определить результативность разработанного решения и сравнить ее с существующими на рынке решениями.

Объект исследования: Онлайн-платформа по поиску карьерных возможностей для студентов

Предмет: проектирование модели онлайн-платформы

Методы сбора информации: Исследовательские данные были получены путём реальной апробации проекта в условиях рынка.

Теоретико-методическая основа работы. К методам исследования, использованным при изучении темы, относятся анализ литературы, метод сравнения.

Информационной основой исследования послужили материалы электронных ресурсов Интернет, научно-исследовательские материалы, публикации в периодической печати. Особое значение уделялось проведению интервью с представителями работодателей, цитаты которых приведены в тексте. Было опрошено 5 крупных, 3 средних и 5 мелких компаний-работодателей. Результаты интервью даны в разделе 1.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка.

Круг рассматриваемых проблем. Первая глава работы посвящается обзору существующего рынка найма молодых специалистов в России Вторая глава исследования посвящена проектированию интернет-площадки STUDRE.RU. В заключении подводятся итоги работы.

1. Обзор существующего рынка найма и привлечения молодых специалистов в России

1.1 Зачем работодатели нанимают молодых специалистов?

Молодые специалисты составляют значимую часть в экосистеме бизнеса, способную поддерживать его рост и экономическое процветание. Они выступают в качестве основного из важных источников квалифицированной рабочей силы для работодателей, удовлетворяя как их неотложные, так и долгосрочные кадровые потребности.

Компании, которые в ходе своей жизнедеятельности активно занимаются привлечением молодых специалистов, разнообразны и отличаются друг от друга по следующим параметрам: размер, мотивация при найме, применяемые методы привлечения, наличие связей с высшими учебными заведениями, уровень развития собственного бренда работодателя, а также количество и состав привлекаемых молодых специалистов. В зависимости от комбинации этих параметров, для многих компаний привлечение молодых специалистов может быть чрезвычайно трудоемким, сложным и ресурсоемким процессом. [3]

1.1.1 Будущие лидеры

Набор выпускников часто рассматривается как создание конвейера для выращивания будущих менеджеров и лидеров. Около трети опрошенных работодателей, ответивших вопрос о том, зачем они привлекают молодых специалистов, заявили, что их набор был главным образом организован для подпитки лидерского потенциала внутри компании, и почти три четверти заявили, что это обоснование присутствовало, по крайней мере, в некоторой степени.[1] Там, где организации в основном искали будущих лидеров, спрос был больше на людей с выраженными качествами «потенциального» лидера, а не способного сразу входить в управленческие роли. Для будущих лидеров разработано достаточно много программ подготовки, чаще всего в сочетании с развитием технических и функциональных навыков. Мелкие и средние компании, в свою очередь, гораздо реже воспринимают молодых специалистов как будущих лидеров.[3] Те компании, которые заинтересованы в потенциальных лидерах, считают, что молодые специалисты способны стимулировать рост бизнеса, связывая управленческий потенциал с новыми идеями. Для компаний инвестиции в молодое поколение - это одно из средств поддержки роста бизнеса, а эта идея присутствует не только в крупных организациях, но и средних.

1.1.2 Свежие идеи

Многие опрошенные работодатели, особенно крупные, надеялись, что у молодых людей появятся новые идеи, они будут более креативными и помогут бизнесу способствовать переменам, иногда будут драйвером для сознательного изменения культуры. Однако, это может фактически сделать опыт вступления в организацию весьма неудобным для выпускников, которые могут вступать в противоречие с теми, кто уже работает там.[7]

1.1.3 Быстрая обучаемость

Более общим обоснованием найма молодых специалистов были их интеллектуальных способностей, часто связываемое работодателями с возможностью обучения более сложным видам работы. Сюда входит способность исследовать и быстро получать новые знания. Некоторые работодатели видят прямую связь между навыками обучения и сдачи экзаменов с навыками необходимыми для получения новых знаний на рабочем месте.[7]

1.1.4 Демографическая перебалансировка

Многие компании обеспокоены высоким среднем возрастом сотрудников компании, таким образом, привлечение молодых специалистов рассматривается как способ уменьшения среднего возраста сотрудников в компании. «Если мы не сможем нанять этих людей готовыми профессионалами, нам придется взять их под свое крыло и развивать. Поэтому мы ищем людей с высоким потенциалом, в которых мы будем вкладывать силы и ресурсы, прокачивая их как профессионалов, а соответственно прокачивая нашу команду». [Средний работодатель]

1.2 Требования к соискателям

Несмотря на то, что компании привлекают к себе молодых специалистов, рассчитывая на их интеллектуальные способности и высокую способность к обучению, а также рассматривая их как потенциальный источник свежих идей, в то же время работодатели хотят видеть у студентов и выпускников наличие релевантных бизнесу навыков и личностных характеристик, таких как, например, гибкость, устойчивость перед переменами и готовность к трудностям. Таким образом сохраняющийся высокий спрос на молодых специалистов будет зависеть от того, будут ли такие специалисты проявлять себя как высококачественный интеллектуальный ресурс, а также иметь необходимые социальные навыки и личностные характеристики, важные для работодателей. [1]

Кроме того, большинство работодателей подчеркивают свою заинтересованность во всем, что кандидат может предложить, а не только в его квалификации и содержании образовательной программы, которую он окончил.

1.2.1 Практические навыки

В этом разделе рассматриваются критерии с точки зрения образования, особенно предмет, уровень владения.

Более 85 % работодателей, опрошенных в данной работе, обращают внимание на образование и специальность соискателей студентов и выпускников. У мелких и средних компаний мнения расходятся, в основном из-за различий в секторах, но все же около двух третей из них набирали, по крайней мере, некоторых своих выпускников из-за их специальностей и вузов, в которых они обучались.[9] Наиболее большое требование изучения определенных предметов прослеживается в технической и научной сфере. Многие программы крупных работодателей, особенно те, которые нацелены на развитие лидерского потенциала, не имеет особого предметного предпочтения. Работодатели, принимающие молодых специалистов в различные направления, в зависимости от конкретного направления могут обращать или не обращать внимание на специальность соискателя.

В целом, у разных работодателей, в разных сферах и отраслях разные требования к наличию практических навыков у соискателей. В общем можно выделить: 1) узкоспециализированные профессиональные секторы, у которых связь между изучаемым предметом и требованиями к работе прослеживается четко; 2) сферы, имеющие гораздо меньшую согласованность с изучаемым в университете предметом. Существуют различия в потребностях работодателей между специальными профессиональными и техническими профессиями и более общими профессиями в области менеджмента. В первом случае конкретные знания, часто являющиеся предметами науки, техники и математики, являются явным требованием.

«Допустим мы нанимаем молодых специалистов на десять разных функций: от финансов до инжиниринга, HR, продажи, маркетинг... И например, в финансы, мы, очевидно, ищем студента, который изучал финансы в вузе... в то время как в продажи или HR мы можем взять соискателя с любой специальностью». [Крупный работодатель]

«Что касается изучаемых предметов, то по инженерным позициям, соискатели должны иметь определенную специальность. Что касается более общих программ, например маркетинга, - тут наша компания более гибкая в ??плане требований к специальности или вузу соискателя». [Крупный работодатель]

Однако, все чаще крупные работодатели придают гораздо меньшую ценность конкретным знаниям и гораздо большую ценность личным навыкам. Например, даже при найме в технические сферы, работодатели твердо придерживаются мнения, что общее поведение соискателя и его ценности очень важны. Некоторые обеспокоены тем, что выпускники технических факультетов считают, что им не обязательно хорошо работать с людьми, потому что они напрямую не будут этим заниматься. «Я думаю... многие компании, особенно в области технологий... давно обнаружили, что технологические навыки, которым учат в вузе, часто являются либо устаревшими, либо слабо применимыми в реальной деятельности. Так что им все равно придется обучать их навыкам. Поэтому в первую очередь они ищут аналитическое мышление, а затем они обучают их техническим навыкам. В этом процессе они должны показать трудолюбие и мотивацию - те характеристики, на которых работодатели все больше сосредоточивают свое внимание в процессе отбора кандидатов». [Крупный работодатель]

1.2.2 Личностные характеристики и гибкие навыки

Работодатели ищут выпускников с сильными личностными характеристиками и гибкими навыками, включающими в себя умения работать в коллективе, вести переговоры, трудолюбие, активную жизненную позицию. В некоторых сферах особенно важно умение общаться с клиентами, например, в сфере консалтинга, и продажах. Работодатели ищут доказательства наличия когнитивных способностей и ряда правильных межличностных и личных моделей поведения. Между этими общими компетенциями и поведением, рассматриваемым как индикаторы лидерского потенциала есть много общего. При этом работодатели подчеркивают, что они ищут лидерский потенциал, а не полностью сформированное лидерское поведение.[2]

Также работодатели делают сильный акцент на ценностях, из которых состоит «личность» кандидата. Здесь имеются ввиду человеческие качества, а не конкретные навыки или компетенции. Человек должен разделять ценности организации. «Страсть», «голод» и энтузиазм к работе, желание работать тяжело и много. Энтузиазм в изучении новых вещей, адаптивность, гибкость и то что часто называют «устойчивостью».

В целом, навыки и характеристики, наиболее часто упоминаемые работодателями, включают:

• Интеллектуальные и аналитические способности;

• Умение решать проблемы;

• Умение работать с другими людьми - командная работа.

«Мы смотрим на их личностные качества, проверяем, общаются ли они в группе, выдвигают ли там свою точку зрения и т.д. Часто у нас бывает несколько очень похожих по все критериям кандидатов, и мы бы взяли их всех, но один из них просто лучше других интегрируется в группу. И учитывая тот факт, что большая часть нашей работы, очевидно, заключается в командной работе, мы берем именно его». [Крупный работодатель];

• Навыки общения, как в устной, так и в письменной форме;

«Требуемые характеристики для всех одинаковы, независимо от того, набираем ли мы стажеров или сотрудников на управляющие позиции. Это навыки общения, адаптации и реагирования на изменения, решения проблем, достижения результатов и работы с другими». [Крупный работодатель]

1.2.3 Опыт работы

Большинство работодателей считают опыт работы желательным, но не делают его обязательным требованием. При этом, единичные работодатели сказали, что опыт работы совершенно не имеет значения в процессе найма, а некоторые считают его обязательным.[5]

В целом, опыт работы имеет растущий интерес у работодателей всех размеров, так как сильно расширяет возможности и при этом упрощает сложность оценки кандидатов. Подавляющее большинство работодателей утверждает, что наличие какого-либо предыдущего опыта работы скорее всего могло помочь молодом у специалисту развить профессиональные навыки, личностные характеристики, общие навыки и личную зрелость в целом, что несомненно является большим плюсом. При этом работодатели отмечают, что их интересует не только опыт работы в классическом его понимании, но и другие вариации жизненного и трудового опыта - будь то волонтерская работа, учебная практика или какие-либо виды студенческой и внеучебной активности.

1.2.4 Уровень образования

Большинство опрошенных работодателей (более 80%) в основном ориентированы на привлечение студентов и выпускников бакалавриата. Остальные привлекают как бакалавров, так и магистров. Чаще предпочтение магистрам отдают мелкие компании и крупные, если их сектор и виды работы связаны со знаниями и навыками более высокого уровня. В целом было выявлено несколько ситуаций, в которых требуются более высокие степени:

• Наукоёмкие компании, особенно те, которые занимаются исследованиями и разработками (НИОКР) набирают большинство технических специалистов с кандидатской степенью, часто в чрезвычайно специфических областях, даже в рамках одного предмета.

• Опрошенные работодатели из сферы инжиниринга набирали молодых специалистов со степенью магистра главным образом из-за ожиданий клиентов.

Другие компании выразили мнение, что выпускники аспирантуры с кандидатскими степенями «слишком академичны». Многие работодатели равно относятся как к выпускникам более высоких так и более низких степеней.

1.3 Какие позиции существуют для молодых специалистов?

Проблема устройства выпускников, по большому счету, связана с необходимостью дополнительного обучения. Те, кому требуется гораздо больше обучения, зачастую входят в узкопрофессиональные области (такие как финансы, юриспруденция и т.д.), в которых профессиональная подготовка обычно дополнительно проходит после окончания вуза.[11]

В целом, типы рабочих мест, предлагаемых работодателями молодым специалистам разнообразны, и различаются следующим образом:

* Стартовые позиции - ожидается, что значительная доля людей на этих позициях будут выпускниками. Молодые специалисты, устраивающиеся на стартовые позиции без значительной подготовки, обычно вступают в роли, непосредственно связанные с узкопрофессиональными областями, имея соответствующее образование.

• Отдельные стажерские позиции - открыты для соискателей с любой учебной степенью. Работодатели предлагают значительную дополнительную подготовку, чтобы студенты могли работать на самых ранних этапах. Под обучением подразумевается широкий спектр образовательных процессов для студента, в основном строящихся на практике.

• Стажерские и лидерские программы, программы развития - открыты для соискателей, находящихся на определенных курсах.

Набор персонала непосредственно на стартовые позиции более распространен среди мелких и средних компаний, чем среди крупных работодателей.

Программы для молодых специалистов, в свою очередь, популярны с основном среди крупных работодателей. Эти программы характеризуются следующими признаками:

* Четкая кампания по подбору, часто в полугодовом цикле;

* Форма структурированного раннего обучения. В течение довольно короткого периода пребывания в должности молодой специалист получает обширный опыт;

• Четкое понимание карьерного роста, по крайней мере, до какой-либо целевой должности или уровня, на который была направлена ??программа.

Однако, как и следовало ожидать, разница между отдельными стажировками и программами не всегда была очевидна. Работодатели, которые набирают на программы, не всегда предлагают намного больше обучения или больше обширного опыта, чем те работодатели, которые привлекают молодых специалистов на стажировки. Например, один из опрошенных работодателей среднего размера предлагает полноценное обучение соискателям, а также имеет прозрачную схему карьерного роста молодых специалистов после стажировки, но не называет это программой.[10]

В связи с этим возникает вопрос о том, достаточно ли осведомлены молодые специалисты и вузы о диапазоне возможностей для обучения за пределами наиболее известных и заметных программ для молодых специалистов от крупных работодателей.

1.4 Как работодатели планируют наборы?

1.4.1 Планирование в мелких и средних компаниях

Мелкие и средние работодатели, как правило, нанимают сотрудников только тогда, когда у них открываются свободные вакансии, когда в этом появляется потребность. Из-за этого большинство мелких и средних работодателей часто оказывается в невыгодном положении, выходя на рынок привлечения молодых специалистов без предварительного планирования в те периоды, когда крупные работодатели, скорее всего, уже наняли лучших студентов и выпускников. «Будучи небольшой компанией, мы реагируем, только тогда, когда кто-то от нас уходит». [Мелкий работодатель]

1.4.2 Планирование в крупных организациях

Те организации, которые имеют функциональные схемы входа, обычно просят соответствующие подразделения компании оценить свои потребности. «Мы не говорим, что всегда будем открывать две позиции в продажах и маркетинге или пять в финансах и ИТ. Мы каждый год просим отделы пересмотреть свои показатели в связи с их планированием ресурсов. Они разрабатывают планы проектов, которые будут реализовываться, и включают в них стажеров. Таким образом, список меняется каждый год». [Крупный работодатель]

Планирование в крупных компаниях часто определяются тем, как действовали программы или кампании набора ранее. «В течение года у нас есть несколько волн начала работы стажеров. Потому что если бы все наши стажеры начинали работать в один день, это стало бы настоящим кошмаром для нашей команды, потому что всем нужно было бы найти задачи одновременно. Таким образом, у нас около пяти волн начала работы стажеров в год… Очевидно, что есть некоторая гибкость, поэтому, если, например, спрос возрастет, и оказывается, что требуется больше стажеров, то мы увеличиваем темпы набора». [Крупный работодатель]

Несколько крупных компаний продемонстрировали более долгосрочное привлечения молодых специалистов, ориентируясь на несколько лет вперед, принимая во внимание выходы своих сотрудников на пенсию, естественные потери и так далее.

Интересно заметить, что спрос со стороны работодателя обычно не фиксирован, и зависит от качества предложения. То есть крупные работодатели обычно всегда имеют несколько свободных позиций на случай, если к ним отправит свой отклик действительно талантливый и перспективный на их взгляд молодой специалист. «Обычно мы набираем людей, потому что у нас для них есть конкретная работа, которую нужно выполнять, но бывает такое, что мы знакомимся с молодым специалистом, понимаем, что у него есть потенциал, создаем для него рабочее место и позволяем ему развиваться». [Крупный работодатель].

Некоторые компании заявили, что пересмотрели количество нанимаемых молодых специалистов в сторону понижения, приняв во внимание результаты работы ранее принятых молодых специалистах. Мелкие и средние работодатели иногда также пересматривают спрос в сторону уменьшения из-за качества полученных заявок. «Все зависит от качества получаемых откликов. Мы с радостью можем взять на работу и пятнадцать человек, если у нас будет пятнадцать сильных кандидатов. Но обычно стоящих кандидатов действительно мало, поэтому мы берем только тех, кто на самом деле достоин вложения нашего времени и ресурсов». [Средний работодатель]

онлайн платформа карьерный студент

1.5 Каналы и инструменты привлечения молодых специалистов

Работодатели описали ряд каналов, которые они используют для привлечения сотрудников:

«У нас есть три основных решения. Мы либо идем прямо в университет и привлекаем там, либо онлайн. Онлайн делится на два варианта. Это либо публикация стандартных вакансий для выпускников через джоб-сайты, либо через социальные сети»[Очень крупный работодатель]

«Мы, как правило, проводим серию карьерных мероприятий, потому что понимаем, что одного нам не хватит. Также мы будем делать онлайн-рекламу. У нас есть веб-сайт, ориентированный на студента, в котором рассказывается об о всех возможностях и о том, каково это работать в нашей компании, мы активно работаем с социальными сетями». [Крупный работодатель]

«Интернет, социальные сети, реклама, присутствие в университете, спонсирование университетских мероприятий, ярмарки вакансий. Работаем по всем направлениям на самом деле...»[Очень большой работодатель]

Работодатели признали, что оффлайн-мероприятия, на которых происходят личные встречи, были оценены потенциальными кандидатами и помогли установить взаимопонимание и вовлечение соискателя, но они очень дорогостоящие, включая время сотрудников, поездки и, в некоторых случаях, оплату услуг университетов. А методы онлайн-маркетинга предлагают более дешевое решение и позволяют работодателям обратиться к более широкой аудитории.[6] Кроме того, современные инновационные решения позволяют потенциальным кандидатам задавать вопросы hr-менеджерам и совершать виртуальные экскурсии по офисам работодателей. Работодатели пытаются работать эффективно, получать максимальную отдачу в условиях ограниченных ресурсов, быть более инновационными и опережать конкурентов. После проведенного анализа можно выделить следующие каналы:

1.5.1 Интернет и социальные сети

Вся основная активность по привлечению молодых специалистов сейчас переместилась в онлайн, что в свою очередь значительно расширило доступ к карьерным возможностям компаний для всех студентов.[4] Проблема в том, что социальные сети стали переполнены предложениями работодателей, и даже самые известные компании теперь не могут быть уверены, что будут замечены соискателями.

1.5.2 Прямое взаимодействие с вузами

Часть крупных работодателей имеет прямой контакт по крайней мере с несколькими университетами. Напрямую через вузы работодатели продвигают свои вакансии и программы, а также участвуют в ежегодных днях карьеры. Помимо того, что взаимодействие с вузами направлено на привлечение новых кандидатов среди студентов и выпускников, давая возможность взаимодействовать с ними напрямую, оно также поднимает уровень компании в глазах студентов и делает его бренд работодателя более узнаваемым.[8] При этом, стоит отметить, что выбор конкретного вуза компанией не всегда означает, что именно вуз используется в качестве одного из основных критериев отбора кандидатов, хотя подавляющее большинство работодателей часто и указывает вуз в качестве одного из основных критериев для соискателей. Большинство крупных работодателей при этом предпочитает взаимодействовать исключительно с топ-вузами, учитывая высокий конкурс при поступлении и сложный процесс обучения как важную характеристику соискателей из этих вузов. Кроме того работодатели могут выбирать для взаимодействия те или иные учебные заведения, конечно, из-за более сильных профессиональных навыков студентов, а также имеющегося положительного опыта приема на работу студентов и выпускников конкретных вузов. Также многие опрошенные нами работодатели заметили, что в последние годы некоторые вузы стали прикладывать больше усилий для развития у своих студентов навыков трудоустройства, что в итоге также влияет на принятие решения со стороны работодателя в вопросе выбора вуза для взаимодействия.[12]

Что касается группы средних и мелких компаний: чаще всего им очень трудно наладить взаимодействие с интересующими их вузами, так как сами вузы не очень заинтересованы в них.

При этом, несмотря на то, что и работодатели, и университеты осознают преимущества более тесного взаимодействия, обеим сторонам не хватает ресурсов для его создания настолько широко и глубоко, насколько это требуется. Иногда это приводит к созданию инновационных решений, таких как например создание виртуальной ярмарки вакансий, обеспечивающей виртуальное присутствие в университете большого количеству работодателей, в рамках нескольких дней взаимодействующих со студентами вуза.

«Когда очередной набор запланирован, мы пишем каждому юридическому факультету из списка тех вузов, с которыми сотрудничаем, то, что начнём набор ближе к зиме, и, примерно, в ноябре, декабре, отправляем им плакат, который мы просим разместить у них, либо в виде поста в социальных сетях, либо в распечатанном виде внутри кампуса. Потом в январе каждого года мы размещаем рекламу в юридическом разделе «hh.ru», публикуя информацию, что мы ищем стажеров». [Небольшой работодатель]

Работодатели также предпочитают физически присутствовать на территории университета, чтобы иметь возможность напрямую взаимодействовать с потенциальными кандидатами. По крайней мере, половина опрошенных работодателей делают это периодически, и подавляющее большинство крупных работодателей занимается активным и постоянным присутствием в университетах. Последние тенденции показывают, что присутствие работодателей в кампусе отошло от старой модели, когда цель визита состояла в том, чтобы провести пару этапов отбора кандидатов. Теперь они твердо сфокусированы на маркетинг. Работодатели используют разные варианты взаимодействия со студентами в университете. Они организовывают мероприятия, которые позволяют им познакомиться с большим числом студентов, включая ярмарки вакансий и лекции, на которых работодатели продают компанию как работодателя.[7]

«В работе с университетами мы пользуемся большинством традиционных каналов - рекламой, ярмарки вакансий, презентации, тренинги - все стандартные вещи... [Крупный работодатель]

«Если говорить о физическом присутствии в вузах, мы посещаем около 25 университетов, будем проводить и посещать мероприятия, такие как ярмарка вакансий, проведение презентационных вечеров, встречи с амбассадорами, которые будут активно продвигать нас в университете. Это и есть наше физическое присутствие для охвата более широкой аудитории ». [Крупный работодатель]

«Мы участвуем в некоторых ярмарках вакансий в университетах, где, по нашему мнению, мы получаем хорошую отдачу от наших инвестиций». [Очень крупный работодатель]

1.5.3 Бренд-амбассадоры

Работодатели осознают важность встречи с потенциальными кандидатами лицом к лицу. Соискателям нужно больше информации, чем просто зарплата и описании карьерной возможности, тем более эта информация легко предоставляется онлайн. Дополнительные факторы, такие как культура компании, реалии процесса найма, шансы соискателей на успех в идеальном варианте нужно представлять другим способом. Лучшим «передатчиком» для этой информации будет кто-то, похожий на них: а именно действующие студенты, которые уже являются стажерами компании. Эти студенты формально или неформально выступают в качестве «послов» компании, становятся ключевым источником формирования положительного имиджа работодателя и могут рассказать другим студентам о компании и ее возможностях. Компании, у которой получилось реализовать этот инструмент, получили сарафанное радио среди студентов и выпускников о том, как хорошо работать в их компании.[3]

Здесь мы переходим к вопросу о бренде работодателя компаний - все опрошенные нами работодатели обратили внимание на увеличение значимости бренда работодателя среди студентов и выпускников и на то, как это влияет на соискателей. Например, более мелким работодателям или компаниям, имеющим слабый бренд работодателя, гораздо сложнее создавать видимый для молодых специалистов профиль на рынке труда и им приходится быть сосредоточенными на использовании различных каналов для охвата как можно большего числа соискателей. В то время как компании, имеющие хорошо зарекомендовавший себя бренд работодателя, - заметны на рынке труда и как следствие меньше обеспокоены количеством откликов. Обычно, у них нет недостатка окликов на открытые позиции.

1.5.4 Отраслевые СМИ

Это могут быть и печатные СМИ, но, как правило, это онлайн-СМИ. Этот инструмент подходит в первую очередь для тех работодателей, которые набирают кандидатов на должности, требующие определенных навыков, таких как инженерные навыки, бухгалтерские/аудиторские, академически и юридические. Одна небольшая, но узкоспециализированная компания объявила о своих вакансиях в научном журнале: «Это оказалось очень удачным решением, особенно если вы набираете несколько кандидатов на одну позицию, так как произошел резкий наплыв отличных соискателей» [Маленький работодатель]. Некоторые компании рассказывают об опыте использования местных средств массовой информации и иногда местных специализированных средств массовой информации, которые могут печаться, а могут быть в онлайн-формате и положительно отзываются о работе с ними.

1.5.5 Профсоюзы и другие организации профессионалов

Эти профессиональные, отраслевые организации могут оказать поддержку работодателям при поиске кандидатов и часто являются бесплатным каналом для рекламы вакансий. Затем они будут выступать в качестве основного источника поиска для студентов и выпускников, которые ищут конкретные возможности для выпускников.

1.5.6 Собственные веб-сайты и доски объявлений

Все компании, с которыми мы общались, имеют свои собственные веб-сайты и, как правило, размещают свои вакансии для молодых специалистов и информацию о своих стажерских программах на своих веб-сайтах. Это могут быть основные центральные сайты компаний, а также сайты региональных отделений. Это всегда, по крайней мере, является минимумом для набора кандидатов, которым занимаются работодатели, но с другой стороны часто рассматривается как основной способ.[1] На веб-сайтах этих компаний также есть страницы, на которых размещена информация для молодых специалистов:

«У нас есть веб-сайт, который, вероятно, является самым важным инструментом для привлечения соискателей, который, как мы надеемся, дает очень четкое понимание кандидату, какие карьерные возможности мы можем ему предложить, какой у нас процесс отбора, программа обучения и все различные моменты» [Очень большой работодатель]

Многие работодатели также используют доски объявлений о работе, такие как: hh.ru, зарплата.ру, авито и др. Помимо этих сайтов с широким разнообразием потенцальных кандидатов, часто используют узкоспециализированные сайты, такие как Мойкруг.

«Я хотел бы сказать, что есть какой-то волшебный способ, но мы обычно просто размещаем рекламу на досках объявлений и следим за тем, чтобы требования в вакансии были четко сформулированы, чтобы люди не тратили свое время.» [Маленький работодатель]

«Большая часть нашей рекламы, если не вся, делается в электронном виде. Из-за целевой аудитории и легкости доступа к информации, которую позволяет интернет ». [Очень крупный работодатель]

Кроме того, социальные сети является важным и постоянно растущим каналом маркетинговых активностей у работодателей.

1.5.7 Сарафанное радио и личные рекомендации

Несмотря на использование множества каналов, неофициальные каналы до сих пор играют важную роль как в поиске потенциальных кандидатов. Важно отметить, что этот канал не учитывается в процессе отбора. Многие работодатели отмечают важность сарафанного радио в процессах найма, и является особенно важным способом для небольших компаний.

«Хорошо, что люди, которые работают со мной, всегда знают о 10-15 молодых специалистах, которые не находятся в активном поиске работы… некоторые из них занимаются подработкой за небольшие деньги, но готовы были бы рассмотреть другие предложения, если такие появятся. »[Маленький работодатель]

«У нас много внутренних связей, включая ряд местных университетов, у людей есть активные группы сверстников и тому подобное, мы много общаемся, принимаем участие на уровне сообществ. Именно через эти источники люди узнают, какая мы компания, узнают, что мы действительно заботимся о своих сотрудниках, и как мы активно развиваемся... многие люди заинтересованы в сотрудничестве с нами ». [Средний размер работодателя]

«Мы знаем, что, получим лучшее качество кандидата, если он знает, во что они ввязывается, по приглашению одного из наших нынешних сотрудников, поэтому мы им платим за это. Сотрудникам рекомендуется направлять к нам друзей, которые у них есть, занимающихся поиском работы. Мы получаем много соискателей от клиентов, членов семьи или друзей. Мы платим что-то от 5 до 10 000 рублей, если этот соискатель в итоге у нас устроится. Это действительно хорошее предложение и честное для наших сотрудников». [Мелкий работодатель]

«Многие рабочие места заполняются теми, кто знает кого-то или встречал кого-то где-то или что-то в этом роде... многое всё еще просто передаётся из уст в уста, не всегда рекламируется через традиционные каналы. Я думаю, что для молодым специалистам действительно важно понимать это. Потому что, если вы просто сидите, просматривая объявления о поиске сотрудников в интернете, процесс может затянуться и оказаться очень сложным...» [Работодатель среднего размера]

Один работодатель отметил, как они использовали связь определенной этнической группы для расширения охвата:

«Мы участвуем в привлечении через партнерские отношения, например, различные этнические сообщества. Надеюсь, у нас получиться начать сотрудничать». [Средний работодатель]

1.6 Кто участвует в подборе персонала?

Крупные работодатели, как правило, имеют внутренних специалистов, которые отвечают за наем молодых специалистов, а также за их отбор. Они также отвечают за разработку маркетинговых материалов, проверку рекламы на соответствие соответствующему законодательству, организацией маркетинговых операций, участвует в различных карьерных мероприятиях, управляют процессом подачи заявок, управляют процессом отбора и общаются с кандидатами (прошедшими и не прошедшими отбор). У крупных работодателей, которые нанимают большое количество молодых специалистов, есть специальный hr-отдел, главной функцией которого является работа с молодежью. Они часто проводят наборы, чтобы привлечь студентов и выпускников, и, как правило, работают с наборами стажеров на стажерские программы, а не отдельные вакансии. В небольших компаниях эти люди выполняли множество задач, занимаются наймом специалистов всех уровней и всеми кадровыми задачами. Независимо от размера работодателя, эти hr-отделы всегда могут воспользоваться дополнительными сотрудниками компании для найма или отбора: старших менеджеров, которые могут принять окончательное решение о найме, опытные сотрудники в конкретных операционных отделах, чтобы оценить техническую образованность, а также студентов и недавних выпускников. Кадровые агентства

Компании разных размеров часто используют внешние агентства для подбора, скрининга кандидатов. В основном они являются частными кадровыми агентствами, однако могут являться и государственной компанией. Эти агентства также привлекаются для проведения маркетинговых кампаний (занимаются разработкой бренда работодателя, или размещают объявления об открытых вакансиях). Некоторые компании находятся в тесных отношениях с этими агентствами, если они хорошо понимают их потребности. Привлечение кадровых агентств считается эффективным вложением времени и денег:

«Мы работаем с агентствами чтобы сэкономить большое количество времени, с ними эта работа идет эффективнее, если нам нужно найти кандидата с узкими требованиями, мы можем начать сотрудничать сразу с несколькими компаниями, чтобы найти лучшего.» [Маленький работодатель]

«Когда мы сталкиваемся с задачей набрать поток кандидатов, например на программу, то делим их пополам, половину отдаем нашему подрядчику - кадровому агентству, а половину своим внутренним сотрудникам... Если нам нужно закрыть разовую вакансию, мы обращаемся сразу к подрядчику.» [Работодатель среднего размера]

«Мы используем кадровые агентства, чтобы они выполняли большую часть работы заранее. Они будут заниматься интернет-рекламой, будут проводить первичный отбор и тому подобное, а затем представят нам короткий список из которого мы выберем … Раньше мы использовали такое агентство, чтобы работать над своим брендом работодателя и проводить первые карьерные мероприятия, но сейчас мы научились делать это сами». [Крупный работодатель]

Одно кадровое агентство (также являющееся работодателем для выпускников) рассказало о предоставляемых ими услугах по подбору персонала:

Мы консультируем клиента, в какие университеты ему стоит обращаться за нужными ему молодыми специалистами, мы консультируем клиента о том какие каналы взаимодействия с этой аудиторией ему нужно использовать, включая онлайн-каналы. Также проводим аудит веб-сайта клиента, говорим что нужно добавить, а что нужно убрать и т.д.». [Работодатель среднего размера]

Другие работодатели не работают с кадровыми агентствами, чтобы поддержать задачами свой внутренний hr-менеджмент и не рисковать своим брендом в маркетинговых активностях, реализуемых сторонней компанией.

«Мы никогда не будем отдавать задачи наборы кандидатов на аутсорсинг, потому что это лишает нас индивидуального подхода в глазах соискателя... У наст есть устоявшиеся ценности, которых мы придерживаемся» [Очень крупный работодатель]

Другие считают, что они слишком маленькие или слишком крупные, чтобы привлекать внешних подрядчиков:

«Я не думаю, что мы могли бы позволить себе нанять кадровое агентство, чтобы получить консультацию. Возможно, когда мы станем больше, нам понадобятся внешние специалисты и их профессиональный взгляд на нашу стратегию и политику в плане набора персонала.» [Маленький работодатель]

1.7 Процесс отбора

Чаще всего процесс отбора состоит из трех этапов:

1. Подача заявки и ее проверка;

2. Промежуточный отбор;

3. Окончательный отбор.

Скрининг и промежуточные этапы отбора, в процессе которых составляется список наиболее подходящих для дальнейшего отбора кандидатов, являются более проблематичными для работодателей, чем заключительный этап очных собеседований. Более крупные работодатели все чаще используют онлайн-тесты для проверки способностей к числовым, аналитическим и устным навыкам при раннем отборе и внесении в короткий список до интервью. Как на ранних этапах отбора (например, в виде онлайн-тестов), так и позже на собеседованиях, работодатели все чаще используют ситуационные оценочные тесты (иногда называемые тестами на основе сильных сторон).[8] Они в большей степени направлены на выявление потенциала использования желаемого поведения в гипотетической ситуации, чем на выявление предыдущего опыта, демонстрирующего свидетельство такого поведения. Некоторые работодатели не запрашивают первоначальную форму заявки, вместо этого используя тесты.

Меньшие работодатели больше полагаются на обычные формы откликов и данные CV, после чего следует один или несколько этапов собеседований и упражнений. У них меньше потребности, чем у крупных работодателей, в стандартизации процессов, поскольку они редко привлекают большое количество откликов и часто могут уделить подавшим заявки больше личного внимания.

Что касается оценок в университете и среднего балл студента - работодатели не уверены в обоснованности таких показателей качества кандидата. Работодатели хотят получить больше информации об успеваемости, только если в этих показателях затрагиваются навыки, которые им интересны.[9]

1.8 Проблемы, с которыми сталкиваются работодатели

В целом, компании, привлекающие молодых специалистов, по основным признакам можно разделить на две большие типовые группы: группа крупных компаний и группа малых и средних компаний. Эти два типа компаний по-разному организовывают привлечение молодых специалистов, имеют разные системы стажировок и сталкиваются с разными проблемами при привлечении молодых специалистов и в целом работе с ними.

Проблемы, выявленные у крупных компаний при привлечений студентов и выпускников:

· Высокий уровень конкуренции за лучших молодых специалистов. Все работодатели в первую очередь желают нанять самых талантливых и перспективных соискателей, количество которых на рынке ограничено.

· Ограниченные каналы привлечения. Большинство работодателей, имея большие бюджеты на привлечение, используют одни и те же каналы привлечения соискателей. С каждым годом стоимость привлечение соискателя увеличивается из-за перенасыщенности маркетинговых каналов предложениями работодателей, что приводит к менее активной реакции и более слабому отклику со стороны соискателей.

Проблемы, выявленные у малых и средних компаний при привлечений студентов и выпускников:

· Информационный барьер. Выпускники не знают о существований большинства малых и средних работодателей, в следствие чего не могут рассматривать возможность трудоустройства у них. В свою очередь те молодые специалисты, которые знают об этих компаниях, в большинстве своем не считают их подходящими вариантами для построения карьеры, предпочитая более крупных работодателей.

· Несоответствие навыков. Навыки, полученные молодыми специалистами по итогу обучения в высших учебных заведениях и имеющиеся у них на момент выхода на рынок труда, по большей части не совпадают с требованиями, имеющимися у мелких и средних работодателей.

· Ограниченность в ресурсах. Малые и средние работодатели часто вообще не располагают свободными ресурсами для привлечения и найма молодых специалистов с помощью традиционных методов, таких как реклама или агентства.[10]

1.9 Рекомендуемые действия для улучшении процесса привлечения и найма молодых специалистов

1. Университеты наравне с работодателями должны помогать студентам узнавать о карьерных возможностях, а также развивать у них навыки трудоустройства, поиска первой работы и начала карьеры. Университеты могут принести огромную пользу своим студентам, создавая позитивные, многоуровневые партнерские отношения с работодателями и предлагая реальное сотрудничество рекрутерам, а не просто пассивно устраивая дни карьеры.

2. Университеты могут реально изменить ситуацию, встроив в учебный процесс получение требуемых на рынке труда навыков, а также активнее вовлекая в этот процесс работодателей. Необходимо, чтобы университеты и работодатели участвовали в конструктивном диалоге и работали совместно, гарантируя, что в ходе обучения в вузе студенты приобретут именно те навыки, которые будут востребованы на рынке труда.

3. Студенты должны уделять больше внимания развитию своих гибких навыков и личностных характеристик.

4. Работодатели должны тщательно продумывать, с какими университетами они могут активнее взаимодействовать, для того чтобы наилучшим образом удовлетворять собственные потребности.

5. Молодые специалисты не должны использовать случайный подход при поиске работодателя. Нужно смотреть на рынок шире, и не думать, что работодатели, которые не посещают их вуз, не будут заинтересованы в них.

6. Государство должно решительно поддерживать как взаимодействие между университетами и работодателями, так и надлежащую нацеленность первых на вторых.

7. Все процессы должны быть структурированы и доведены до масс в формальном виде.

2. Проектирование

Проанализировав рынок трудоустройства начинающих специалистов мы разработали проект STUDRE.RU - это платформа для трудоустройства студентов и выпускников. Мы помогаем крупнейшим российским и мировым компаниям привлекать и нанимать молодых специалистов (нынешних студентов и недавних выпускников), а молодым специалистам, в свою очередь, помогаем попасть в эти компании, найти работу и построить успешную карьеру.

2.1 Схема работы

Каждый начинающий специалист (нынешний студент или недавний выпускник), зарегистрировавшийся на STUDRE.RU и заполнивший информацию о себе, получает личного карьерного менеджера, который с момента регистрации пользователя начинает связываться с ним в Telegram о вакансиях и стажировках, под требования которых этот начинающий специалист подходит, предлагать поучаствовать в отборе, а также консультировать по вопросам, касающимся карьеры. Работодатели платят нам за то, что мы рассказываем молодым специалистам об их компаниях, предлагаем их карьерные возможности и помогаем им привлечь молодые таланты.

Преимущества решения для работодателей: наш формат взаимодействия с молодыми специалистами позволяет нативно и привлекательно в ходе диалога рассказать им о работодателях и предлагаемых ими карьерных возможностях. Это дает сильные преимущсества нашего решения для работодателей:

· Необходимое количество качественных целевых откликов

· Высокая скорость получения откликов и закрытия вакансий

· Уменьшение затрат на привлечение кандидатов

Преимущества решения для молодых специалистов

Удобный и специализированный инструмент

STUDRE дает возможность как пассивного поиска работы и получения предложений о работе и старте карьеры в мессенджере через карьерного менеджера, так и самостоятельного поиска карьерных возможностей на агрегаторе карьерных возможностей.

Качественные карьерные возможности

Молодым специалистам мы предлагаем только интеллектуальный труд в различных сферах: от IT и финансов до маркетинга и консалтинга (без курьеров, администраторов и т.д.), только нацеленные на развитие кандидатов компании (от стартапов до лидеров рынка) и только адекватные требования к кандидатам и хорошие условия.

Персональные консультации и помощь в поиске работы

Карьерный менеджер дает студенту возможность получить ответ на любой вопрос, связанный с карьерой, а программа трудоустройства может помочь устроиться на работу и начать успешную карьеру.

2.2 Обзор существующих решений

На российском рынке представлены следующие инструменты для работодателей по поиску и найму начинающих специалистов:

1. Job-сайты (hh.ru, superjob.ru) - классические доски объявлений по поиску персонала, активно используются работодателями для закрытия разовых вакансий. Однако, не подходят для задач по привлечению большого количества заявок на такой формат карьерной возможности, к примеру, как стажерская или лидерская программы. Устаревает как формат среди молодых людей, из-за слишком широкого представления отраслей и предложений.

Плюсы:

Очень большой трафик.

Устоявшийся формат информирования аудитории о вакансии.

Минусы:

Очень много нецелевого трафика, дополнительная нагрузка на обработку для hr-менеджеров.

Мало «молодежи» на сайте.

Неподходящий формат информирования для таких карьерных предложений, как лидерские программы, стажерские программы, ярмарки вакансий и т.д.

2. Центры карьеры

Плюсы:

Зачастую центры карьеры не берут оплату за свои услуги, за исключением дней карьеры.

Официальное сотрудничество с вузом.

Минусы:

Очень маленький охват аудитории. Несмотря на официальное представительство вуза, у центра карьера нет необходимых ресурсов для обеспечения большого трафика заявок.

Слабая организация работы. Данные центры карьеры содержатся вузом и в их системе мотивации нет зависимости от количества успешных трудоустройств студентов, большинство центров в РФ работают «для галочки» (исключение центр карьеры НИУ ВШЭ).

3. Агентства Changellenge и Futurtoday - эти агентства организовывают различные карьерные мероприятия для начинающих специалистов, такие как собственные дни карьеры, кейс-чемпионаты, хакатоны и др. Также занимаются привлечением молодых специалистов как на отдельные позиции, так и масштабные наборы на лидерские и стажерские программы.

Плюсы:

Актуальный свежий подход в работе с молодежью.

Ведение молодых специалистов от первых карьерных мероприятий до трудоустройства.

...