Выбор операционной стратегии предприятия (на примере ОАО "Минский мясокомбинат")

Теоретические основы, содержание и значение операционной стратегии, создание экономического механизма её реализации. Организационная характеристика ОАО "Минский мясокомбинат". Разработка мероприятий по эффективному использованию персонала предприятия.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 13.10.2020
Размер файла 153,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра организации и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Выбор операционной стратегии предприятия (на примере ОАО «Минский мясокомбинат»)

по дисциплине: Управление организацией

Студент 3 курса И.М. Редлер

Руководитель О.А. Березун

МИНСК 2020

РЕФЕРАТ

Тема: Выбор операционной стратегии предприятия

Объект исследования ОАО «Минский мясокомбинат».

Предмет исследования - операционная стратегия предприятия.

Цель работы: разработка предложений и рекомендаций по улучшению операционной стратегии предприятия ОАО «Минский мясокомбинат».

Методы исследования: сравнительного анализа, теория и практика, классификация.

Исследования и разработки: изучены теоретические аспекты операционной стратегии предприятия; проведен анализ стратегии на примере ОАО «Минский мясокомбинат»; разработаны предложения по улучшению оперативной стратегии ОАО «Минский мясокомбинат».

Область возможного применения: разработаны предложения по совершенствованию операционной стратегии ОАО «Минский мясокомбинат».

Экономическая и социальная значимость: ОАО «Минский мясокомбинат».

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические и методологические положения сопровождаются ссылками на их авторов.

Курсовая работа: 29 с., 1 рис., 3 таб., 15 источников, 6 прил.

REPORT

Subject: Choosing аn enterprise operating strategy

The object of study OJSC «Minsk Meat Processing Plant».

The subject of the study is the operational strategy of the enterprise.

Purpose of work: development of proposals and recommendations for improving the operational strategy of the enterprise «Minsk Meat Processing Plant» OJSC.

Research methods: comparative analysis, groupings, theory and practice, classification.

Research and development: the theoretical aspects of the operational strategy of the enterprise have been studied; The analysis of the strategy is carried out on the example of OJSC Minsk Meat Processing Plant; proposals have been developed to improve the operational strategy of «Minsk Meat Processing Plant» OJSC.

Scope of possible application: proposals were developed for improving the operational strategy of «Minsk Meat Processing Plant» OJSC.

Economic and social significance: OJSC «Minsk Meat Processing Plant».

The author of the work confirms that the calculation and analytical material presented in it correctly and objectively reflects the state of the process under study, and all theoretical and methodological positions borrowed from literary and other sources are accompanied by references to their authors.

Term paper: 29 p., 1 pic., 3 tab., 15 sources, 6 adj.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

  • 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ ОПЕРАЦИОННОЙ СТРАТЕГИ
  • 1.1 Содержание операционной стратегии
  • 1.2 Место и роль операционной стратегии
  • 1.3 Формирование и реализация операционной стратегии
  • 2. ОПЕРАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ ОАО «МИНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»
  • 2.1 Характеристика исследуемого предприятия
  • 2.2 Анализ операционной стратегии ОАО «Минский мясокомбинат»
  • 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОПЕРАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ОАО «МИНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»
  • 3.1 Мероприятия рекомендованные для производственно-технического отдела ОАО «Минский мясокомбинат»
  • 3.2 Мероприятия по эффективному использованию персонала для реализации операционной стратегии
  • ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  • СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
  • ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рынка, ориентирующего каждого производителя и предпринимателя на получение высоких конечных результатов, возрастает необходимость выбора и разработки операционной стратегии. Операционная стратегия должна руководить структурными решениями и эволюцией операционных возможностей, необходимых для достижения желаемой позиции компании в целом.

В жесткой конкуренции производственная стратегия предприятия должна удовлетворять конкретные потребности покупателей, заказчиков или потребителей, и быть тесно связанной с разработкой общей стратегии развития предприятия.

Производство - комплексная задача. Некоторые предприятия изготавливают ограниченное количество продукции, другие предлагают широкий ассортимент.

Но каждое предприятие использует различные процессы, механизмы, оборудование, трудовые навыки и материалы. Для получения прибыли компания должна организовывать все эти процессы таким образом, чтобы получить нужные товары наивысшего качества в нужное время с минимальными затратами.

Это коллективная проблема и для ее решения потребуется разработка операционной стратегии. Тщательно разработанная операционная стратегия позволит на профессиональном уровне представить менеджерам поставленные задачи и заинтересовать персонал в их реализации, распределить ответственность между сотрудниками и обеспечить контроль их работы.

Таким образом, цель курсовой работы состоит в теоретическом обосновании основных подходов к формированию операционной стратегии, анализ сложившейся операционной стратегии ОАО "Минский мясокомбинат", разработке практических рекомендаций по выбору оптимальной операционной стратегии, созданию организационно-экономического механизма ее разработки и реализации. Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

– исследовать теоретические аспекты разработки операционной стратегии на предприятии;

– проанализировать операционную деятельность предприятия;

– провести оценку эффективности операционной деятельности предприятия;

– разработать рекомендации, необходимые для выбора, разработки и дальнейшей реализации стратегии.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ОПЕРАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Содержание и цели операционной стратегии

Широко известные термины "производство" и "операции" имеют много общего. Однако под производством в основном понимаются выпуск товаров и переработка сырья. Термин "операции" шире, он включает в себя не только производство товаров, но и предоставление услуг.

Операционный менеджмент -- дисциплина, которая изучает управление процессами, человеческими и другими ресурсами с целью обеспечения предлагаемых предприятием товаров и услуг необходимым уровнем качества, минимизации затрат. Он играет ключевую роль в успешном внедрении корпоративной стратегии. Для эффективной организации операционного менеджмента необходима адекватная стратегия организации производственного процесса. Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от правильности выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких, согласованных и достижимых целей, можно не сомневаться, что вскоре она перестает оправдывать ожидания.

Так что же такое операционная стратегия предприятия? Операционная стратегия -- это разработка общей политики, приоритетов, планов и мероприятий, направленных на эффективное использование ресурсов организации для производства конкурентоспособных продуктов и услуг. Операционная стратегия определяет, каким образом должны выполняться основные бизнес-функции компании, т. е. те функции, которые приносят ей добавленную стоимость (от закупок до реализации).

Стратегия организации производственных процессов заключается в том, чтобы посредством операционной системы производить продукты или предоставлять услуги в целях удовлетворения основных потребностей потребителей. Определение того, какие именно потребности берутся в качестве цели деятельности предприятия, является стратегическим решением, при котором должны учитываться данные маркетинговых исследований рынков изделий, продукции, услуг.

Операционная стратегия определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач. Без эффективной и рационально организованной операционной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в скорости доставки, цене или качестве, а скорее всего - по всем трем показателям. Таким образом, основная задача операционной системы - переработать поступающие ресурсы в конечную продукцию, т.е. в товары или услуги, в целях удовлетворения конкретных потребностей потребителей. Выполняя эту задачу, операционная система призвана помочь предприятию в достижении выраженной компетентности и конкурентоспособности на рынке. Для многих организаций, в частности для промышленных компаний, производство того или иного продукта, как правило, является наиболее сложной и масштабной деятельностью. Поэтому для таких организаций (и особенно для белорусских промышленных предприятий) адекватной структурой деятельности оказывается та, в которой производство является главным компонентом. [1, c. 20]

Операционная стратегия состоит в разработке общей политики и планов наиболее эффективного использования ресурсов компании. Операционная стратегия связана с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Она отражает сферу рыночных и организационных стратегических приоритетов организации и выражается в принятии решений по выбору:

– главной операционной функции;

– технологии, разработке производственного процесса и его инфраструктуры;

– созданию необходимых производственных мощностей;

– составлению временного графика процесса;

– определения товарно-материальных запасов и способа размещения конкретного процесса.

Специфика операционной стратегии заключается в объекте управления, процедурах формирования стратегических приоритетов и в организации операционной системы. Основные ее задачи: а) по отношению к внешней среде - обеспечение адаптации к внешним условиям и конкурентоспособности организации; б) по отношению к внутренней среде - координация взаимодействий участников в целях рационального использования ресурсов.

Запросы потребителей относительно нового или существующего продукта приводят к формированию приоритетов, которые затем становятся обязательными для операций. Задача операционной стратегии в том, чтобы перевести стратегические цели организации в конкретные рабочие требования к процессам и операциям.

Ведущий элемент операционной стратегии, так же, как и любой другой специализированной стратегии -- это ее особые стратегические цели. При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии система целей операционной стратегии должна логически вытекать из мини стратегии организации, а если говорить более конкретно, то из определенных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей операционной стратегии формирует свою особую производственную ветвь общего дерева стратегических целей организации.

Операционные стратегии классифицируют по доминирующим целям, которые они преследуют. Постановка целей операционной стратегии происходит соответственно по определённым критериям. Как правило, в их качестве выступают следующие четыре:

1. Затраты на производство;

2. Качество производства;

3. Качество производственных поставок;

4. Соответствие производства - спросу.

При системном подходе затрат на производство как для стратегических, так и для тактических целей обычно используют показатели:

– потери труда и материалов;

– фондоотдача;

– оборачиваемость товарных запасов;

– себестоимость единицы продукции.

Качество, как правило, оценивают: по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по отклонению от стандарта производства; по проценту брака; затраты на повышение качества и т.д.

Качество поставок оценивают по:

- по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок;

- показателями задержек и срыва поставок;

- показателями финансовых потерь за нарушение сроков и условий поставки.

Гибкость производства по спросу может оцениваться: по широте ассортимента конкретных продуктов; в абсолютных и в относительных показателях обновления ассортимента; по скорости обновления продукта и т.д.

Довольно часто предприятия используют концепцию фокусирования. Концепция фокусирования основывается на том, что на выходе операционной системы невозможно достичь одинаково высоких результатов по всем показателям, поэтому, в зависимости от ситуации, необходимо определять наиболее важные параметры для развития бизнеса и концентрировать усилия и ресурсы в этом направлении. Концепция фокусирования широко используется в практике. Это проявляется в том, что в определенные моменты одни компании концентрируют свое внимание на снабжении, другие - на снижении затрат в производстве, третьи - на разработке новых продуктов, четвертые - на обслуживании, пятые - на упаковке и сбыте и т.п., и с течением времени эти приоритеты могут меняться. [5, c. 150]

1.2 Место и роль операционной стратегии

Операционная деятельность самым тесным образом связана со всеми другими основными видами деятельности организации: финансовой деятельностью, маркетингом, деятельностью службы персонала и т.д.

Операционная стратегия относиться к конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми центрами распределения при решении текущих и ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность. Главная ответственность за разработку данного типа стратегий ложится на руководителей среднего звена, производственных (операционных) менеджеров. [7, c. 259]

Рисунок 1.2 - Место операционной стратегии на предприятии

Примечание - источник: собственная разработка

Операционная стратегия не может реализовываться изолированно, а она должна быть связана с потребителями (по вертикали) и с другими структурными элементами организации (по горизонтали). На рисунке 1.2 наглядно отображено место операционной стратегии на предприятии.

Определив потребности к рабочим характеристикам, производственное (операционное) подразделение фирмы использует все свои потенциальные возможности (в том числе возможности всех поставщиков) для того, чтобы эти потребности исполнить. Возможности компании включают в себя технологию, системы, персонал. В каждой из отрасли используются такие фундаментальные концепции и инструменты, как интегрированная производственная система, общее управление качеством и принцип "точно в срок". Компании, работающим в новом, современном контексте жесткой глобальной конкуренции, необходимо не только наращивать количество новых технологий, но и реконструировать всю систему освоения новой продукции таким образом, чтобы она отличалась и была более эффективной в сравнении с теми системами, какими пользуются конкуренты.

Общая стратегия организации (предприятия) определяет основные направления ее деятельности и охватывает всю организацию в целом. Операционная стратегия относится, прежде всего, к производственному аспекту деятельности (продукция, процессы, методы и ресурсы производства, качество и цены, сроки изготовления и графики работ).

Для того чтобы операционная стратегия была действительно эффективной, необходимо обеспечить ее четкое взаимодействие с основной стратегией, т.е. эти две стратегии не должны разрабатываться изолированно друг от друга. Наоборот, общая стратегия организации должна учитывать сильные и слабые стороны производства, усиливая первые, по возможности устраняя последние. В свою очередь, операционная стратегия должна быть согласована с общей, и формулироваться таким образом, чтобы отвечать задачам и целям организации.

Стратегия производства поддерживает стратегию организации таким образом, чтобы в центре внимания находились задачи, формируемые с учетом потребностей клиента.

Операционная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. Следовательно, конечная эффективность операционной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации. Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки операционной стратегии.

Важно, чтобы функциональные стратегии не конфликтовали, а дополняли и поддерживали друг друга. Необходимо сфокусировать энергию функциональных служб организации на достижение единой цели: сделать компанию более конкурентоспособной и совершенствовать обслуживание потребителя. [7, c. 296]

1.3 Формирование и реализация операционной стратегии

Существуют три основные задачи операционного менеджера:

- разрабатывать долгосрочную операционную стратегию организации, основными пунктами которой являются: оптимальный комплекс процессов, эффективные системы контроля, требования к человеческим ресурсам относительно объемов знаний и профессиональных навыков;

- постоянно совершенствовать процессы, а также мотивацию персонала с целью повышения эффективности операционной деятельности и, как следствие, повышения качества обслуживания и производительности;

- управлять ежедневным операционным процессом таким образом, чтобы эффективно решать поставленные тактические задачи, удовлетворяя требованиям качественного обслуживания, а также эффективного использования ресурсов.

Важно понимать, что перечисленные задачи должны выполняться в комплексе. Неэффективно концентрироваться на минимизации затрат и / или улучшении качества, если операционный процесс не удовлетворяет долгосрочным целям организации. Операционным менеджерам необходимо уделять особое внимание как стратегическим аспектам, так и деталям процесса, а также эффективному управлению ресурсами для постоянного успешного функционирования организации.

В ходе разработки стратегии операционного процесса необходимо уделять особое внимание тактическому внедрению первой. Несмотря на логическую взаимосвязь между стратегическими целями и тактическими задачами, поставленными для их достижения, в условиях реального рынка необходимо иметь в виду важную составляющую -- конкуренцию, которая является дополнительным "барьером" для ранее запланированных действий. [2, c. 43]

В процессе формирования операционной стратегии необходимо осмыслить рыночную и корпоративную стратегии организации. В конечном итоге, нужно ответить на вопросы: покупать или производить? Каким должен быть процесс и где его разместить? Автоматизировать производство или нет? Какую систему автоматизации и контроля применять?

1) Производить или покупать

Первым и главным решением является определение о том, что является основным видом деятельности организации (или центральной сутью ее бизнеса). От того, в какой степени деятельность рассматривается как производственная, сборочная, дистрибьюторская или сервисная, будут зависеть все остальные операционные решения. Не менее важны и решения о том, будут ли сосредоточены все усилия по основному виду деятельности под крышей организации, а если нет, то в какой степени они будут возложены на третьих лиц. Производственный концерн, к примеру, может решить закупать компоненты, которые он также производит сам, с целью повышения гибкости. Однако, если рынок уделяет большое внимание качеству и слаженности производства, такой шаг может быть неоправданным.

Принятие решения без предварительного анализа недопустимо. Например, можно с уверенностью предположить, что главный актив компании, консультирующей по различным компьютерным вопросам, - это технические знания и навыки персонала. Отсюда можно заключить, что ключевым элементом бизнеса являются работники, которых надлежит удерживать в компании любой ценой, однако известно, что многие успешные компании такого рода активно применяют субподряд.

2) Выбор процесса

Решение в отношении процесса является, возможно, самым главным, поскольку неправильный выбор гарантирует низкие показатели работы. Если же в результате ошибки будут сделаны значительные капиталовложения, то исправить ее даже в случае обнаружения будет очень сложно. Есть три основные категории процессов, применимые к конкретным рыночным требованиям.

- Работа/проект - компании с такой организацией особенно хорошо приспособлены для разовых работ. Этот процесс относительно малоэффективен, зато допускает существенные колебания в спецификациях продукта. Он настолько гибок, что может удовлетворить практически любую прихоть в техническом задании или в поставках материалов. Особое достоинство данной организации в том, что она позволяет продолжать работу до тех пор, пока не будет получен необходимый результат. При наличии необходимых навыков, оборудования, сырья и времени можно добиться очень высокого качества. Недостатки - относительно высокие издержки и неопределенность как в затратах, так и во времени.

- Серийные процессы как нельзя лучше подходят для выпуска ряда продуктов в умеренных количествах. Допуская некоторую степень стандартизации, они вместе с тем создают эффект масштаба и тем самым снижают себестоимость единицы продукции. Гибкость, заложенная в схему такого производственного процесса, допускает возможность маневрирования объемами и ассортиментом выпуска без значительного увеличения затрат. Серийная организация одинаково хорошо подходит для заказов как в 500, так и в 5000 единиц, позволяя незначительно менять техническое задание без особых усилий. Несмотря на это подобные процессы лучше всего подходят для производства стандартизованных продуктов в строго определенных объемах. Они прекрасно приспособлены для формальных процедур контроля качества; партии, по каким-то причинам не прошедшие этот контроль, обычно можно отправить на доработку без ущерба для всего процесса.

- Поточные/массовые процессы наиболее эффективны, но весьма негибки. Поточная линия может производить только один продукте самыми незначительными вариациями в спецификациях, с одним и тем же темпом выпуска готовой продукции. Она требует стандартизации используемых материалов, стадий процесса и конечных продуктов. Задержка на одном из участков линии приводит к остановке всего конвейера. Преимущества такого процесса - прогнозируемость и низкая себестоимость продукции. Ее качество будет высоким настолько, насколько качественные применяются материалы, навыки работников и оборудование. Попытки исправить брак по ходу производства приведут к нарушению работы всей линии.

Организация не обязана ограничиваться какой-то одной схемой. На производственном предприятии компоненты могут производиться серийным методом, при этом готовый продукт собирается на конвейере. Страхования компания может разбираться с запросами или жалобами клиентов как с отдельными работами, по мере их возникновения, а последующее оформление документации проводить партиями. Цель операционной стратегии - обеспечить правильное комбинирование процессов.

3) Размещение

Размещение, пожалуй, более важно в сфере услуг, чем в производстве. Оно связано с покупательским сервисом - а станет ли вообще клиент посещать офис компании? Тут, однако, свою роль играют также трудовая политика, политика обращения с материалами, риски и политический климат. Навряд ли высокотехнологичное автоматизированное производство, размещенное в странах третьего мира, будет эффективным - скажется отсутствие необходимой инфраструктуры. В равной степени невыгодно располагать процессы с высоким применением дешевой рабочей силы в районах с низким уровнем безработицы, поскольку подходящих работников там скорее всего не найдется.

Не менее важны и стратегические решения о том, будет ли компания иметь распределенную структуру, и если да, то как она будет организована.

4) Автоматизация и рабочая сила

Есть два полюса - полная автоматизация и полностью ручной труд. Они в равной степени существуют и в сфере производства, и в сфере услуг. Есть рестораны, где клиенты высказывают официантам свои пожелания, и лишь после этого еда готовится по их заказам, а есть рестораны, где готовые блюда хранятся в торговых автоматах. Банковские операции можно проводить, не выходя из дома, с помощью компьютера, а можно за стойкой в отделении банка.

Каждая политика несет свои риски и издержки, и их необходимо оценить на корпоративном уровне еще до того, как начнутся операции, то есть начнется их воплощение в жизнь. Как только решение будет принято, нужно четко и ясно изложить политику компании в отношении рабочей силы. Особенно важны такие пункты, как размер и способы оплаты труда, условия трудового контракта, политика обучения, политика в отношении неполного рабочего дня, сверхурочной работы и так далее.

5) Планирование и контроль

Системы планирования и контроля должны соответствовать принятому способу организации операций. Те системы, что подходят для проектной организации, неприменимы на поточной линии. Системы, работающие в среде с высокой степенью автоматизации и квалифицированным персоналом, будут бесполезны в производстве с дешевым ручным трудом, даже если и там, и там применяется один и тот же процесс.

Системы должны удовлетворять типу процесса, уровню технологии, способностям персонала и ожиданиям покупателя.

В случае распределенных по разным объектам операций системы также должны служить средством связи между ними, даже если требования объектов различны. [1, c. 38]

Особую суть операционной стратегии несут её основные позиции. Приведу 5 примеров таких позиций:

1. Основные стратегические производственные решения, которые необходимо принять по заданной стратегической перспективе;

2. Формулировка и обоснование возможных решений стратегических задач производства;

3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний из адекватного набора конкретных действий;

4. Разработка по каждому указанию адекватного набора конкретных действий;

5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную операционную стратегию, как органическую программу соответствующих конкретных действий.

Путь к успеху любой операционной стратегии состоит в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов; понять, какие могут быть последствия выбора каждого из них, а также то, на какие компромиссы придется идти в случае принятия того или иного варианта.

Описание операционной стратегии содержит типовые разделы, равноценные по своему значению и влиянию на результат ее реализации:

1) главная операционная функция;

2) размещение производственных мощностей;

3) проектирование продуктов;

4) автоматизация;

5) баланс производства и услуг;

6) номенклатура (ассортимент) продуктов и объем производства;

7) качество бизнес-процессов и продуктов;

8) цена продуктов;

9) доступность продуктов.

Процесс реализации стратегии осуществляется следующим образом: Запросы потребителей по новой или уже выпускаемой продукции приводят к формированию приоритетов, которые затем становятся обязательными для операций. Операционная стратегия переводит стратегические цели организации в рабочие требования. Определив требования к рабочим характеристикам, производственное подразделение использует все свои потенциальные возможности к достижению целей по направлениям: технология, системы и персонал. В каждой из этих трех областей используются такие концепции и инструменты, как интегрированная производственная система (CIM), всеобщее управление качеством (TQM), принцип "точно в срок" (JIT), логистика, управление закупками и др. [10, c. 200]

2. АНАЛИЗ ОПЕРАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ОАО "МИНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ"

2.1 Характеристика исследуемого предприятии

Открытое Акционерное Общество "Минский мясокомбинат" - один из самых старших мясокомбинатов Беларуси, занимающий лидерскую позицию в мясной отрасли столицы уже более 10 лет. Миссия компании: "Выпуск традиционной продукции высокого качества". Сочетание качественного сырья, натуральных компонентов, оригинальных рецептур, новейших технологий, строжайшего контроля качества на протяжении всей технологической цепочки, высококвалифицированного и ответственного персонала - залог успеха компании во всех начинаниях.

Сегодня производство продукции компании ОАО "Минский мясокомбинат" осуществляется на производственной площадке города Минска. Коллектив насчитывает более 1400 человек. Производственные мощности компании в целом позволяют перерабатывать до 100 тонн продукции в сутки. Товаропроводящая сеть ОАО "Минский мясокомбинат" включает 1 торговое представительство и более 15 торговых представителей на территории Республики Беларусь.

Предприятие ОАО «Минский мясокомбинат» занимается производственно-хозяйственной деятельностью, заключающаяся в производстве продукции.

В процессе производственно-хозяйственной деятельности формируются текущие расходы на производство и реализацию продукции, а доходами от деятельности являются доходы от продаж продукции предприятия.

Отдельно в составе производственно-хозяйственной деятельности выделяют коммерческую, включающую, в свою очередь, торговую, торгово-закупочную и торгово-посредническую деятельность. Первая направлена на реализацию изготовленных на предприятии товаров, обеспечивая возврат затраченных на их производство средств и получение прибыли. Она отражает сбытовую деятельность предприятия. Вторая обеспечивает предприятие необходимыми материальными ресурсами для осуществления производственно-хозяйственной деятельности. Основное содержание третьей составляют операции и сделки по перепродаже готовых товаров и услуг.

ОАО «Минский мясокомбинат» самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность и определяет перспективы развития исходя из спроса на производимую продукцию, и необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия, повышения личных доходов его работников.

Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и поставщиками ресурсов. Предприятие выполняет также работы и поставки для государственных нужд.

При подготовке планов предприятие согласовывает в администрации города, района мероприятия, которые могут вызвать экологические, социальные, демографические и другие последствия, затрагивающие интересы населения территории.

Предприятие, на основе изучения конъюнктуры рынка, возможностей потенциальных партнеров, информации о движении цен организуют материально-техническое снабжение собственного производства путем приобретения ресурсов, осуществляемого как непосредственно у потребителей, так и в организациях оптовой торговли, у посреднических организаций.

ОАО «Минский мясокомбинат» действует на принципах хозяйственного расчета. Хозяйственный расчет, означает, что предприятие должно возмещать денежные затраты на производство продукции за счет выручки от ее реализации и обеспечивать получение прибыли. В условиях хозяйственного расчета предприятие обладает полной экономической самостоятельностью. Оно осуществляет набор работников, приобретает оборудование, сырье и материалы, организует производственный процесс, реализует продукцию, имеет законченную систему учета и отчетности с выявлением результатов хозяйственной деятельности.

Предприятие реализует свою продукцию по ценам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе, и в случаях, установленных законодательством, - по государственным ценам.

В 2013 году решением Минского областного исполнительного Комитета №1482 от 30.12.2013 Коммунальное унитарное предприятие "Минский мясокомбинат" преобразовано в Открытое акционерное общество "Минский мясокомбинат".

Минский мясокомбинат является открытым акционерным обществом. Во главе организации стоит общее собрание акционеров и основной управляющий орган - Совет директоров. Они решают главные задачи, принимают основные решения, определяют политику фирмы.

Назначенный ими генеральный директор ОАО "Минский мясокомбинат" руководит непосредственно работниками предприятия. В первую очередь начальниками отделов и служб, которым подчиняются обыкновенные рядовые сотрудники. Среди главных отделов можно выделить юридический и тот, что занимается маркетингом.

Принцип формирования структуры власти в открытом акционерном обществе основывается на четком разграничении круга обязанностей его органов.

Минский мясокомбинат предлагает потребителям достаточно широкий ассортимент социально значимой колбасной и мясной продукции, включающей в себя вареные, полу копчёные и твердокопченые колбасы, субпродуктовые изделия, сосиски, сардельки, деликатесные копчености из свинины и говядины.

Цех первичной переработки скота выпускает: говядину, свинину, конину, субпродукты 1 и 2 категорий, жиры (топленый, пищевой, костный, кормовой), сухие корма, альбумин, шкуры говяжьи и свиные, эндокринно-ферментное и специальное сырье, поделочную кость.

Колбасный цех производит более чем 160 наименований колбасных изделий. В зависимости от технологии производства и используемого сырья колбасные изделия подразделяются на вареные, сосиски и сардельки, полу копчёные, твердокопченые.

К субпродуктовым изделиям относятся ливерные и кровяные колбасы, паштеты зельцы и рулеты.

Цех полуфабрикатов производит более 65 наименований продукции, в их числе: полуфабрикаты мелкокусковые, порционные, мясокостные, бескостные, крупнокусковые, котлеты, фарши, пельмени, вареники, голубцы.

Объем производства продукции во многом зависит от обеспеченности перерабатывающих предприятий трудовыми ресурсами по категориям, профессиям и квалификации, от полноты их использования и уровня производительности труда.

Особую ценность представляют парные шкуры, кровь, кость, кишечные фабрикаты, копыта и другая сопутствующая продукция которые используют для выпуска дополнительной продукции.

Таблица 2.1 - Показатели объема производства и выручки от реализации продукции за 2018 год

Месяц

колбасные изделия, т

п/ф, т

свинина, т

говядина, т

Сопутствующая продукция, тыс.руб

Выручка

Выручка с НДС

Январь

700

270

30

150

171

6759,0

7337

Февраль

743

257

48

238

182

7573,1

8176

Март

817

283

52

262

200

8330,4

8993

Апрель

780

270

50

250

191

7951,7

8584

Май

743

257

48

238

182

7573,1

8176

Июнь

817

283

52

262

200

8330,4

8993

Июль

817

283

52

262

200

8330,4

8993

Август

780

270

50

250

191

7951,7

8584

Сентябрь

817

283

52

262

200

8330,4

8993

Октябрь

817

283

52

262

200

8330,4

8993

Ноябрь

780

270

50

250

191

7951,7

8584

Декабрь

817

283

52

262

200

8330,4

8993

ИТОГО

9429

3291,43

590

2948

2307

95742,4

103401

Ср.объем

780

270

50

250

Ср.цена

5,16

6,8

5,5

6,5

Выручка без НДС

48 651

22 382

3 242

19 160

В таблице представлено, в каких количествах предприятие, в каждом месяце выпускает колбасные изделия, полуфабрикаты, свинину, говядину и сопутствующую продукцию, также их общее количество. Выручка за месяц в т. ч с налогом на добавленную стоимость и отдельно по каждому наименованию.

2.2 Анализ операционной стратегии ОАО "Минский мясокомбинат"

Если руководителей заставить озвучить операционную стратегию их собственных компаний, то большинство из них будет говорить о подходах и программах по сокращению издержек или улучшению качества. Несмотря на всю их важность, эти программы редко создают конкурентное преимущество, соотнося друг с другом материальные активы и организационные ресурсы в области операций, чтобы поддержать общую корпоративную стратегию. В действительности операционная стратегия должна ясно определять, какие возможности надо создавать и совершенствовать с течением времени.

Большинство компаний белорусской промышленности действительно не формулируют операционную стратегию в явном виде. И "Минский мясокомбинат" не исключение. На предприятии не существует четко сформулированной, документировано закрепленной операционной стратегии. Однако решения, принимаемые директорами по операциям, в конечном счете направляют операционную деятельность компании и формируют стратегию.

Я проанализировала работу предприятия по основным направлениям, характеризующим операционную деятельность предприятия:

1. Производственные мощности

Производственные мощности компании в целом позволяют перерабатывать до 100 тонн мяса в сутки. В 2018 году ОАО "Минский мясокомбинат" переработал более 136 тыс. тонн мяса. Темп роста к аналогичному периоду прошлого года составляет 100,8%. Товарной продукции выпущено на 3 184 тыс. рублей (1,184 млн. $ США) (в фактически действующих ценах), что превышает показатели аналогичного периода прошлого года на 23,5%. Таким образом предприятие постоянно осуществляет наращивание производственных мощностей. Рост и повышение качества сырья и следовательно колбасных изделий - постоянно реализуемая задача для компании. Эта работа ведется в рамках реализации долгосрочной стратегии развития сырьевой зоны. Координацией деятельности по развитию сырьевой базы занимается специализированное структурное подразделение - управление по ведению закупок. Однако несмотря на то, что объем производства компании растет с каждым годом, рентабельность предприятия невысокая - 4 %. Причина тому - всю прибыль компания вкладывает в производство.

2. Технологические процессы

ОАО "Минский мясокомбинат" сегодня -- это полу автоматизированный завод, коэффициент автоматизации производственных процессов составляет 34%. Производство, подача и расфасовка продуктов частично автоматизированы, что позволяет с каждым годом сводить к нулю влияние "человеческого" фактора на ход технологического процесса и обеспечить стабильно высокое качество готовой продукции.

Следует отметить, что компания постоянно осуществляет инвестиции в технологические процессы для их переоснащения и совершенствования. Совокупный объем инвестиций в развитие предприятия за период с декабря 1997 по настоящее время составил более 13 млн. долларов США. Объем инвестиций за все время начиная с 2010 года уже превысил 1 млн. рублей (377 тыс. $ США). В компании "Минский мясокомбинат" обеспечивается "холодная цепочка" на протяжении всего пути от хранения и отгрузки до доставки в торговые организации. Автомобили, доставляющие продукцию в торговые объекты, оснащены терморегистрирующими устройствами, контролирующими температуру доставки продукта по всему пути следования транспортного средства.

В 2014 году "Минский мясокомбинат" стремительными темпами провел реконструкцию производственного цеха. Результат: его суточная мощность на сегодняшний день составляет до 40 тонн колбасной продукции. Современная техника, позволившая сделать процесс производства частично автоматизированным. Для обеспечения безопасности и качества продукции по последнему слову техники оборудована производственная лаборатория. Для хранения колбас и мясных изделий подготовлены складские помещения, позволяющие хранить до 1000 тонн продукции. Все это позволило не только нарастить производственную мощность и повысить эффективность производства, но и создать максимально комфортные условия работы для коллектива.

3. Размещение (масштаб производства)

Сегодня производство продукции ОАО "Минский мясокомбинат" осуществляется в 2-х производственных цехах. В марте 2021 года компания "Минский мясокомбинат" планирует строительство 3-го производственного цеха. Новый производственный корпус построится также в городе Минске вблизи головного офиса и двух основных цехов. Вывод завода на полную проектную мощность запланирован на 2023 год. Запуск 3-го производственного цеха ОАО "Минского мясокомбината" позволит:

- создать новые рабочие места;

- повысить эффективность производства и работы компании в целом;

- нарастить экспортный потенциал (укрепить положительный имидж страны на мировых рынках);

- создать дополнительные комфортабельные рабочие места;

- расширить возможности по применению современных технологий и выпуску новых уникальных мясных продуктов.

Товаропроводящая сеть ОАО "Минский мясокомбинат" включает 1 торговое представительство и более 15 торговых представителей на территории Беларуси. Сырьевую зону компании составляют 9 хозяйств Минской области. ОАО "Минский мясокомбинат" перерабатывает около 50% всей мясной продукции региона.

4. Использование производственного персонала

Среднесписочная численность персонала ОАО «Минский мясокомбинат» на начало 2018 года составила 1346 человек против 1417 человек в 2019 г.

Однако, в связи с перевооружением предприятия, внедрением новых технологий, применением современного оборудования, перед руководством мясокомбината встает острая проблема, связанная с обязательным сокращением численности персонала.

Поэтому, чтобы этот процесс не был болезненным для работников коллектива, администрация проводит сокращение численности работающих за счет естественного выбытия (увольнения, расторжение контрактов с пенсионерами по истечению срока контракта, и т.п.) и перевода работников с их согласия на другие должности.

Одним из важных показателей стабильности трудового коллектива, повышения эффективности общественного производства является сокращение текучести кадров, т.к. частая сменяемость рабочих отрицательно сказывается на планомерном развитии производства: снижаются темпы роста производительности труда, ухудшается качество выпускаемой продукции. Текучесть кадров приводит к потерям и в более скрытой форме. Как правило, увольняющиеся работники на протяжении всего периода времени от подачи заявления до увольнения работают менее производительно.

Основным источником пополнения являлся прием работников самой организацией. Наибольшую численность уволенных составляют лица, расторгнувшие трудовые договора по собственному желанию, соглашению сторон и, лица с которыми не продлили трудовые договора (контракты).

Таблица 2.2 -- Расчет текучести и коэффициентов движения кадров на ОАО «Минский мясокомбинат»

Показатели

2017 г.

2018 г.

2019 г.

Коэффициент текучести

0,21

0,17

0,19

Процент текучести

21%

17%

19%

Коэффициент восполнения работников

0,92

0,72

0,77

Коэффициент постоянства кадров

0,78

0,82

0,79

Мужчины увольняются в полтора раза чаще, чем женщины. Так в 2018 году из 240 уволившихся только 68 женщин, остальное количество уволившихся это мужчины. Причинами увольнений по собственному желанию и по соглашению сторон являются низкая заработная плата вспомогательных рабочих; тяжелые условия труда; 3-х сменный режим работы; высокая требовательность руководства.

Обратим внимание, среднесписочная численность рабочих имеет тенденцию роста, в то время как удельный вес работников управленческого персонала сокращается (табл. 2.2).

Качество трудовых ресурсов определяется уровнем образования, практическими навыками (стажем работы по специальности). Предприятие обеспечивается кадрами для заполнения вакансий через центры занятости либо путем свободного найма, а молодые специалисты принимаются на предприятие по направлениям вузов и техникумов.

Таблица 2.3 -- Показатели численности работников ОАО «Минский мясокомбинат»

Показатели

2015 г.

2016 г.

2017 г.

2018 г.

2019г.

Темп роста,%

Среднесписочная численность персонала, чел..

1 155

1 191

1 248

1 346

1 417

105,3

В том числе работники аппарата управления, чел.

207

224

215

228

223

97,8

Удельный вес работников аппарата управления в среднесписочной численности, %

17,9

18,8

17,2

16,9

15,7

В 2017 г. в соответствии с планом мероприятий по улучшению условий и охраны труда было затрачено 273 тыс. рублей (106,6 тыс. $ США) и проведены следующие мероприятия: внедрена система кондиционирования в разделочном цехе и убойном; обновлена опознавательная окраска трубопроводов аммиачно-холодильной установки; приобретены защитные костюмы типа Л-1 для проведения ремонтных и аварийных работ в загазованных аммиаком помещениях; оборудованы автоматической пожарной сигнализацией и системой оповещения о пожаре помещения административного корпуса; оборудован класс по охране труда в ОАО «Минский мясокомбинате» и др.

5. Управление качеством производства

Специалисты компании придают большое значение улучшению качества сырья и совместно с поставщиками сырья проводят постоянную работу по повышению его качественных параметров. Так с 2009 г. по настоящее время ОАО "Минский мясокомбинат" приобрел для ферм хозяйств поставщиков лабораторного оборудования, моющих и дезинфицирующих средств и других вспомогательных материалов на сумму 135 млн. рублей, а также 36 единиц холодильного оборудования на сумму 476 тыс. рублей.

Проанализировав каждый из вышеперечисленных факторов, можно сделать вывод, что на сегодняшний день операционная деятельность предприятия "Минского мясокомбината" направлена на постоянное увеличение объема производства, увеличение производственных мощностей, расширение ассортимента выпускаемой продукции и укрепления своих позиций на рынке.

Существуют производственные компании, которые ведут себя так, будто их операционная стратегия заключается в изготовлении всего, что ни пожелает покупатель, в любом количестве, по доступной цене и с максимально высоким качеством. Это, конечно, недостижимая цель, но в отделах продаж почему-то считают, что на производстве могут ее достичь. Когда этого не происходит, винят производство и конечно же работников цехов.

Из анализа предприятия очевидно, что оно имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Оно обладает многолетним опытом производства товаров колбасной продукции и наличием необходимых производственных мощностей. К тому же продукция, выпускаемая предприятием, хорошего качества и пользуется спросом потребителей РБ, а также и за ее пределами. Очевидной слабой стороной предприятия является достаточно высокие издержки производства, сводящие на нет прибыль предприятия.

По последним данным, в 2019 комбинат произвел продукции почти на четверть больше, чем за такое же время в прошлом. Да, это красноречивый показатель и пример для подражания. Но прибыль предприятия не растет такими темпами и не способна поддерживать эффективность производства в условиях постоянного его расширения (в среднем предприятие меняет до 20% своей продукции ежегодно).

Поэтому предприятие рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких затрат. Производство и продажа продукции на ОАО "Минский мясокомбинат" в течение 2018-2019 годов сохраняет динамику постоянного роста, производственная деятельность предприятия весь срок остается стабильной.

В тоже время неэффективное использование производственных мощностей и несоответствие темпов роста оплаты труда динамике производительности труда работников позволяет сделать вывод о необходимости улучшения управления предприятием в целях повышение эффективности производства.

Потенциал предприятия остается не использован из-за недостатка взаимосвязи между подразделениями и по причине низкой эффективности планирования производственной деятельности. Главной причиной неэффективности является отсутствие стратегического планирования и управления на предприятии.

Можно выделить следующие проблемы операционной деятельности на предприятии:

1) Вся анализируемая информация на предприятии рассматривается просто как набор исходных данных для стратегических построений, при этом:

- не ставится задача выявить фактически реализуемую компанией стратегию и ее эффективность;

- не изучаются неявные взаимозависимости между различными элементами анализа и связанные с этим ограничения по их изменению.

2) Жестко различаются и по-разному оцениваются российские и зарубежные рынки и конкуренты ("двойной стандарт"). Доминирует анализ в рамках российского рынка.

3) Конкуренты недооцениваются. Конкурентоспособность и рыночные перспективы собственной продукции переоцениваются.

4) Наиболее острые вопросы работы компании опускаются.

5) Нерациональные элементы принимаются как данность.

6) Не выделяются и не прорабатываются углубленно критически важные для компании вопросы. Например, какой из выпускаемых продуктов на самом деле прибыльный, а какой - убыточный?

7) Не принимаются во внимание слабые сигналы (угрозы и возможности), которые в перспективе могут сыграть решающую роль в развитии компании.

Основываясь на вышеперечисленный проблемах, следует определить дальнейшую стратегию предприятия и пути решения возникших проблем.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ И МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Мероприятия рекомендованные для производственно-технического отдела ОАО «Минский мясокомбинат»

Как сказал Портер - "Операционная результативность -- это не стратегия. Стратегия -- это череда компромиссов в конкурентной борьбе, включая выбор того, чего не надо делать". Результативная общая стратегия, по определению Портера, только усиливает ключевую потребность в стратегии операционной. В защиту Портера можно сказать, что многие операционные менеджеры тоже не думают о выстраивании уникальных возможностей, бездумно копируя вместо этого "наилучшие практики".

Другими словами, они пытаются развивать те возможности, которыми их наиболее опасные конкуренты уже овладели в совершенстве. Универсально превосходных методов, которые стоило бы применять всем участникам отрасли, не существует.

Такая модель порождает конкурентную конвергенцию и наиболее разрушительный чисто ценовой вид конкуренции. Вместо этого возможности необходимо пестовать, ориентируясь в первую очередь на желаемую дифференцированную позицию компании на рынке. [9, c. 38]

Вся деятельность компании "Минский мясокомбинат" направлена на непрерывное пошаговое совершенствование. Но для предприятия -- это не стратегия. То же самое можно сказать про копирование достижений конкурентов. Конкуренты предлагают почти такой же набор продукции и услуг, используют те же каналы сбыта и сходные производственные процессы, ни у кого не будет заметного конкурентного преимущества.

Как показали вышеприведенный анализ, предприятие "Минский мясокомбинат" не обладает четкой операционной стратегией. Вместо того чтобы найти свой особый путь в конкуренции, оригинальные ходы и сделать обоснованный выбор, компания пытается расширять ассортимент, снабжать свою продукцию дополнительными характеристиками и обслуживать все без исключения сегменты рынка, копируя действия и методы производства друг друга. Предприятие путает улучшение операций со стратегией. Рост любой ценой и игнорирование прибыльности ведут к копированию действий конкурентов и стремлению к расширению.

Предприятию "Минский мясокомбинат" необходимо пересмотреть используемые производственные мощности, ассортимент выпускаемой продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности сырьевой базы. Компания должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек. В противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких затрат, а следственно и высоких цен.

Как было сказано выше, на предприятии нет документально оформленной операционной стратегии. В данном случае я предлагаю разработать операционную стратегию производственно-технологическому отделу совместно с планово-экономическим отделом. В реализации стратегии должны участвовать как руководители и сотрудники подразделений, так и непосредственно работники различных цехов предприятия, занимающиеся производством продукции.

...

Подобные документы

  • Компоненты операционной стратегии и их виды: затраты на производство, качество производства и поставок, соответствие спросу. Операционная деятельность ОАО "Савушкин продукт". Рекомендации, необходимые для выбора, разработки и реализации стратегии.

    курсовая работа [839,0 K], добавлен 11.12.2014

  • Теоретические основы формирования и реализации стратегии развития предприятия. Общая организационно-экономическая характеристика предприятия; анализ развития, оценка методов реализации деятельности. Формирование мероприятий по реализации стратегии.

    дипломная работа [797,6 K], добавлен 13.08.2014

  • Понятие операционной деятельности предприятия и её роль в стратегии развития предприятия. Цикличность формирования и использования инвестиционных ресурсов, формы их задействования в инвестиционном процессе. Разработка инвестиционной стратегии предприятия.

    курсовая работа [92,9 K], добавлен 21.10.2013

  • Теоретические основы стратегического управления персоналом предприятия. Организационно-правовая и экономическая характеристика предприятия ООО ПКФ "Сьюзи". Построение эффективной системы мотивации персонала в реализации стратегии развития предприятия.

    курсовая работа [76,7 K], добавлен 30.09.2009

  • Теоретические основы стратегического управления фирмой, классификация и выбор стратегий развития организации. Общая характеристика деятельности и анализ внешней среды рассматриваемого предприятия. Разработка стратегии и рекомендации по ее реализации.

    курсовая работа [318,1 K], добавлен 28.06.2012

  • Задачи учета и методы анализа персонала на предприятии. Организационно-экономическая характеристика ООО "Энергосервис". Анализ движения рабочей силы и использование фонда рабочего времени. Разработка мероприятий по эффективному использованию персонала.

    курсовая работа [176,2 K], добавлен 24.05.2013

  • Организация деятельности перерабатывающей подсистемы операционной системы предприятия, обеспечивающая производственную работу. Анализ кадров предприятия как фактора разработки операционной стратегии. Раскрытие сущности метода "детального планирования".

    контрольная работа [23,7 K], добавлен 05.02.2011

  • Теоретические основы проектирования системы управления персоналом. Трудовой потенциал ООО "Гламур". Анализ управления персоналом в рамках стратегии управления предприятием. Разработка стратегии и расчет социально-экономического эффекта от ее внедрения.

    курсовая работа [99,6 K], добавлен 06.05.2011

  • Содержание, цели, основные элементы, этапы построения, теоретические основы формирования, реализации производственной стратегии и её разновидности. Исследование внешней среды, планирование, контроль предприятия. Производственная инфраструктура.

    курсовая работа [153,3 K], добавлен 06.05.2011

  • Теоретические основы разработки стратегии деятельности предприятия. Общая характеристика ООО "КМК"; анализ внешней и внутренней среды. Описание процесса планирования финансовой и производственной деятельности. Совершенствование реализации стратегии.

    курсовая работа [152,0 K], добавлен 22.04.2015

  • Определение операционной стратегии, её сущность, критерии и цели. Операционная стратегия и конкурентные приоритеты, ее место, роль, органичность. Реализации операционной стратегии на примере Японии. Оценка конкурентоспособности определенных групп товаров.

    контрольная работа [59,0 K], добавлен 02.11.2009

  • Инновационная стратегия предприятия: содержание и значение. Методы ее формирования, организационный механизм разработки, подходы к ее реализации, оценке и корректировке. Рекомендации по реорганизации структуры инновационного стратегического планирования.

    курсовая работа [250,5 K], добавлен 28.02.2015

  • Сущность и содержание стратегии предприятия, принципы и подходы к ее формированию, предъявляемые требования и значение. Организационно-экономическая характеристика исследуемого предприятия, разработка финансовой стратегии и механизм ее реализации.

    курсовая работа [104,9 K], добавлен 24.06.2015

  • Сущность, значение, структура, показатели использования персонала предприятия. Анализ использования персонала в хозяйственно-экономической деятельности предприятия ОАО "Минский комбинат силикатных изделий", разработка путей его совершенствования.

    дипломная работа [245,2 K], добавлен 25.02.2013

  • Анализ хозяйственной и маркетинговой деятельности предприятия, его финансового состояния, внешней и внутренней среды, конкурентоспособности. Выбор и обоснование конкурентной стратегии. Разработка мероприятий по ее реализации и их экономическая оценка.

    дипломная работа [2,5 M], добавлен 18.12.2013

  • Процесс стратегического планирования: области выработки и базисные стратегии. Шаги определения стратегии предприятия. Выбор стратегии. Разработка стратегии для ООО "Москва-online" на основе SWOT-анализа. Методы и стадии реализации стратегии предприятия.

    курсовая работа [46,4 K], добавлен 24.01.2008

  • Характеристика ООО "Мясокомбинат "Нововоронежский". Рассмотрение внутренней и внешней среды. Проведение SWOT-анализа, BCG–анализа, по матрице Мак-Кинси и по М. Портеру. Изучение управления ассортиментной политикой. Рекомендации по развитию предприятия.

    курсовая работа [549,3 K], добавлен 20.04.2015

  • Сущность и значение инновационной деятельности, понятие и содержание термина "инновация". Характеристика предприятия, его организационная структура управления, основные технико-экономические показатели. Предложения по развитию инновационной деятельности.

    дипломная работа [302,9 K], добавлен 19.06.2010

  • Теоретические основы формирования стратегии развития персонала организации и формирование кадровой стратегии. Общая характеристика организации ООО "СГ-Консалт" и оценка ее персонала. Модернизация действующей организационной структуры управления.

    дипломная работа [195,5 K], добавлен 13.03.2009

  • Изучение организационных форм, методов, функций и принципов управления организацией. Анализ штатного расписания, кадрового планирования, управления профессиональной ориентацией и адаптацией персонала на примере предприятия "Минский подшипниковый завод".

    отчет по практике [72,2 K], добавлен 03.09.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.