Система мотивации персонала компании "Рольф"

Организационная структура компании «Рольф» является линейно-функциональной. Все блоки подчиняются генеральному директору, все полномочия - прямые, идут от высшего звена управления к низшему. Основным достоинством организационной системы является её гибкость.

Среди недостатков данной структуры можно выделить следующие: проблемы межфункциональной координации; узкая специализация работников; ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей; недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей.

В компании декларируются следующие принципы управления:

Делегирование полномочий - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность - выполнение работником конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации (должностные инструкции).

Полномочия и их пределы - право использовать ресурсы компании и направлять усилия ее сотрудников на выполнение поставленных задач в пределах, определяемых политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями.

Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату. Стабильность рабочего места для персонала. Большая текучесть кадров снижает эффективность организации, а, следовательно, её конкурентоспособность.

Деятельность компании построена исключительно на выполнении отдельных задач, поставленных руководителем. Схема организационной структуры компании «Рольф» представлена в Приложении 6.

Компания «Рольф» придерживается на настоящий момент стратегии сфокусированной дифференциации. Это положительно сказывается на таких показателях деятельности, как качество оказываемых услуг, а следовательно достижении высокого профессионализма в узкой области и получении репутации. Однако мы можем также заметить по результатам анализа, что наиболее слабыми местами в конкурентной стратегии организации являются высокие цены, недостаточно широкий выбор дополнительных услуг и низкая мотивация персонала. В современных условиях это достаточно опасные недостатки, поскольку конкуренция на автомобильном рынке очень высока. В связи с этим организации необходимо совершенствоваться в данном направлении.

Анализ факторов внутренней среды был проведён с помощью SWOT-анализа, рассмотрев и оценив слабые и сильные стороны компании, а также предполагаемые возможности и угрозы.

Итак, анализ показал, что важнейшими преимуществами предприятия являются доступные цены, широкий ассортимент товаров и услуг и высокое качество обслуживания. Данные факторы положительно влияют на уровень спроса потребителей, что и позволяет компании «Рольф» долгое время находиться на лидирующих позициях российского автомобильного рынка. Компания также имеет высококвалифицированную трудовую базу и обеспечено активами. Кроме того, компания предлагает набор эксклюзивных для российского рынка товаров и услуг. Вся совокупность перечисленных факторов, а также значительный опыт работы в отрасли, благоприятно отразились на репутации компании «Рольф».

Однако в деятельности компании существуют и некоторые недостатки. Важнейшим из них является узкий рынок сбыта - небольшое количество филиалов и точек продаж в регионах. Также значительную роль играет отсутствие долгосрочной программы развития, низкая мотивация персонала, неэффективность рекламных компаний и слабая маркетинговая деятельность в области изучения рынка.

Среди возможностей компании «Рольф» следует отметить планы по открытию новых представительств в регионах, что приведёт к росту объёмов реализации товаров и услуг и росту прибыли, соответственно. Кроме того, сотрудничество с крупнейшими производителями автомобилей и запчастей позволит повысить качество товаров и услуг и расширить их ассортимент, а значит привлечёт дополнительное количество клиентов. Также планируется постепенно расширять номенклатуру товаров и услуг, что также поможет сохранить позиции на рынке и привлечь новых клиентов. Государственная поддержка автомобильного бизнеса также может благоприятно повлиять на деятельность компании.

В целом компания обладает достаточным объёмом ресурсов и возможностей для успешного функционирования на рынке при условии постоянного развития и совершенствования.

Анализируя изменения численности работников компании, можно отметить, что в последнее время наметились четкая тенденция по снижению общего уровня численности. Во многом это было связано с повышением производительности труда и эффективности деятельности компании.

Однако частично эти потери связаны с общей постоянной нехваткой различных специалистов в данной компании, что связано с общим невысоким уровнем заработной платы и несовершенной системой премирования.

Основную долю в структуре персонала в течение всего анализируемого периода составляли специалисты - 51,87% в 2015г., 55,07% в 2016г. и 60,18% в 2017г. Наименьший удельный вес в структуре имела численность руководителей: 2,41%, 2,23% и 2,05% соответственно. При этом доля руководителей постоянно снижалась, что было связано с низкой мотивацией руководящих кадров.

Рис. 5 - Структура численности персонала компании «Рольф» в 2017, %

Из рис. 5. видно, что коэффициент текучести очень высок, специалисты отдела всегда интересуются по какой причине увольняется тот или другой работник. Эти причины можно классифицировать следующим образом:

Низкая мотивация труда - 60%,

Психологический климат в коллективе - 20%

Нарушители трудовой дисциплины - 2%

Тяжелые условия труда - 10%

По семейным обстоятельствам -8%.

Рассмотрим подробнее организацию работы с персоналом на предприятии. Функции по управлению персоналом в компании возложены на кадровую службу (HR-отдел). Кадровая служба предприятия выполняет две функции: управление трудовыми отношениями и оформление трудовых отношений.

Оформление трудовых отношений включает следующие:

Подготовка кадровых приказов.

Оформление трудовых книжек.

Ознакомление работников с приказами под расписку.

Рис. 6 - Основные причины увольнения работников в 2017г.

Ведение личных дел.

Консультирование работников.

Составление описи дел, формирование дел в архив.

Оформление документов для назначения пособия детям.

В компании «Рольф» в отделе кадров на настоящий момент работают 10 человек: начальник отдела , 2 специалиста по подготовке и продвижению персонала, 5 специалистов по кадрам, специалист по кадрам 1 категории и техник по кадрам.

Подбор персонала в компании включает в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров. Главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места, изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных и моральных стимулов. Кадровая служба так же занимается оценкой персонала для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности.

Расстановка персонала предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов.

Набор рабочей силы заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание сроков контракта, изменение направления производственной деятельности и сопровождающее его сокращение кадров и др.).

Внешний набор в компании включает: предложение местному населению подавать заявления о приёме на работу и сбор заявлений, уточнение рынка труда, публикации объявлений в газетах, журналах, обращение в агентства по трудоустройству. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что способности работника оцениваются выше, повышается удовлетворенность трудом, работника почти не нужно адаптировать к коллективу.

Работа со специалистами и руководящими работниками в компании «Рольф» состоит из подготовки по новой должности, квалификационной проверки и непрерывного профессионального и экономического обучения.

Проверка знаний, инструкций и квалификации работника объекта состоит из первичной проверки после его обучения, а подготовки по новой должности (профессии, квалификации), при переводе с другой работы (должности) или другого объекта и повторных (периодических и внеочередных) проверок и производятся квалификационной комиссией на объекте.

К подготовке по новой должности допускаются лица с соответствующим специальным образованием. Подготовка по новой должности проводится по планам и программам по каждой должности, профессии, рабочему месту.

Первичная проверка знаний руководящих работников проводится в сроки, установленные вышестоящим органом управления, но не позже 4 мес. со времени их назначения на должность. Периодическая проверка знаний и должностных инструкций работников всех категорий производится не реже 1 раза в 3 года.

Таким образом, подбор персонала в компании включает в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров. Главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места, изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных и моральных стимулов.

Для достижения цели исследования автор считает целесообразным в следующем параграфе выпускной квалификационной работы провести анализ и оценку действующей системы мотивации менеджеров среднего звена.

2.2 Анализ и оценка действующей системы мотивации персонала

Политика управления человеческими ресурсами в компании «Рольф» формируется и реализуется на системной основе в соответствии с утвержденными нормативными документами. Для достижения текущих и долгосрочных целей развития на предприятии разрабатываются и реализуются программы по работе с персоналом.

Программы по управлению человеческими ресурсами направлены на их формирование и мотивацию в соответствии с текущими и перспективными целями предприятия. Главная цель программ - повышение эффективности бизнеса, создание условий для его устойчивого развития. Наряду с главной целью программы работы с человеческими ресурсами направлены на решение задач, имеющих в основном социальные эффекты.

Для своевременного выявления недостатков в механизме реализации программ, предприятие проводит постоянный мониторинг процессов их реализации, что помогает получать информацию о достижении заявленных целей. Мониторинг проводится по утвержденным показателям и на основе регулярных опросов работников. По результатам анализа и оценки текущей эффективности программ вырабатываются рекомендации по их совершенствованию и развитию.

Сложившаяся на предприятии система социального партнерства базируется на следующих основных принципах:

- равноправие сторон;

- учет взаимных интересов при разработке, принятии и реализации решений, касающихся различных аспектов деятельности предприятия;

- строгое соблюдение национального законодательства в социально-трудовой сфере и локальных нормативных актов;

- добровольность принятия обязательств и неукоснительное их выполнение;

- рассмотрение всех возникающих проблем на основе конструктивного диалога социальных партнеров.

Помимо предусмотренных законодательством льгот и компенсаций, работникам предоставляются дополнительные гарантии в соответствии с Коллективным договором предприятия, а также по социальным программам, инициированным работодателем. В частности, реализуются корпоративные пенсионные программы, возмещаются расходы на проезд к месту проведения отпуска и обратно, организуется санаторно-курортное лечение работников и оздоровление детей в период летних каникул. Предоставляются также другие виды гарантий в области охраны труда и здоровья.

Постоянно действующим органом социального партнерства является Комиссия по Коллективному договору. В Комиссию входят на паритетной основе по 8 представителей со стороны работодателя и со стороны работников.

В основу профессионального обучения положен системный подход, предполагающий выявление потребностей в обучении в соответствии со стандартами профессиональной компетентности, планирование обучения, мониторинг процесса, оценку результатов. Обучение персонала группы организуется в соответствии с планами, предусматривающими аттестацию и сертификацию персонала, проектное обучение, обучение, связанное с внедрение новых технологий, а также подготовку кадрового резерва.

На предприятии разработана и действует эффективная система подготовки внутреннего резерва для замещения вакантных должностей руководителей. Ежегодно на основе открытого конкурса осуществляется отбор наиболее способных работников в резервы трех уровней. Для минимизации численности резервистов и затрат, связанных с их подготовкой, резервы по этим уровням формируются не по каждой отдельной должности, а по группам должностей, близких по профессиональному содержанию, и с учетом прогноза их освобождения на трехлетний период. В течение трех лет резервисты проходят комплексную управленческую подготовку, многоступенчатую оценку и по ее результатам назначаются на освобождаемые руководящие должности.

В условиях современного производства развитие корпоративной культуры является важным фактором обеспечения долгосрочной конкурентоспособности предприятия. Развитие корпоративной культуры преследует цели формирования у работников отношений взаимного уважения, духа корпоративной солидарности, чувства сопричастности работников к делам предприятия и обоснованной гордости за результаты своего труда.

Проводимая в этой области политика осуществляется по следующим основным направлениям:

- формирование корпоративной трудовой этики;

- укрепление идентификации работников предприятия на основе корпоративных символов и знаков;

- проведение корпоративных мероприятий, объединяющих персонал предприятия от рядового работника до Генерального директора в единую корпоративную семью.

Основную роль в системе мотивации персонала предприятия играют взаимосвязанные и взаимодополняющие элементы, такие как: материальное вознаграждение, моральное стимулирование и карьерное продвижение.

Ведущий элемент в системе мотивации персонала - это материальное вознаграждение работников, которое осуществляется на предприятии посредством реализации комплексной компенсационной политики, основанной на следующих основных принципах:

- обеспечивается строгое соблюдение российского законодательства и действующего Коллективного договора;

- своевременно и в полном объеме выплачивается заработная плата и все связанные с оплатой труда налоги и страховые взносы, обеспечивающие обязательное пенсионное, медицинское и социальное страхование работников;

- заработная плата работников регулируется в увязке с результативностью и производительностью их труда;

- при определении уровня оплаты труда работников политика предприятия с целью обеспечения привлечения и закрепления на производстве человеческих ресурсов с необходимыми профессионально-квалификационными характеристиками и высокой мотивацией к производительному труду основывается на концепции эффективной заработной платы, конкурентоспособной на рынке труда.

Структура компенсационного пакета включает следующие основные элементы:

заработная плата, в состав которой входит:

тарифная часть заработной платы (включая доплаты и надбавки за условия труда, выплаты в соответствии с установленными районными коэффициентами, отраслевые надбавки за успешную работу; оплату за неотработанное время и т.п.), которая составляет более 60% в общей структуре компенсационного пакета;

текущее премирование (12% от общего компенсационного пакета);

премии за коллективные и индивидуальные результаты труда (18% от общего компенсационного пакета);

социальный пакет, включающий льготы и компенсации, предусмотренные российским законодательством и коллективным договором, а также дополнительные выплаты стимулирующего характера, предоставляемые работникам в рамках соответствующих социальных программ (более 9% от общего компенсационного пакета).

Оплата труда работников основывается на тарифной системе, направленной на дифференциацию и сбалансированность заработной платы в зависимости от уровня квалификации, степени ответственности работников и сложности труда.

Политика предприятия в области вознаграждения персонала, включая топ-менеджмент предприятия, предусматривает увязку оплаты труда с коллективными и индивидуальными ключевыми показателями эффективности - ростом объемов производства, производительности труда, снижением плановых затрат на производство, сокращением непроизводительного расходования ресурсов, состоянием техники безопасности и охраны труда, трудовой дисциплины, соблюдением норм корпоративной культуры и др.

Важнейшими целями политики предприятия в области оплаты труда являются обеспечение мотивации работников к высокопроизводительному труду путем достижения конкурентоспособного уровня оплаты труда, а также эффективное использование средств, направляемых на вознаграждение персонала.

В компании «Рольф» проводится постоянная работа по совершенствованию механизмов вознаграждения работников, усилению связи между вкладом каждого работника в общие результаты работы и уровнем оплаты его труда.

В 2016 году в компании получила продолжение реализация системы управления результативностью персонала, целью которой является совершенствование оценки человеческих ресурсов, учет их индивидуального вклада в повышение эффективности производства, дополнительная мотивация персонала и повышение персональной ответственности работников в обеспечении решения текущих и стратегических задач предприятия.

Внедрены новые элементы мотивации персонала, направленные на повышения результативности труда, эффективности проектной деятельности, стимулирование реализации мероприятий по обеспечению сохранности имущества предприятия, усиление индивидуальной и коллективной ответственности за соблюдение требований безопасности и охраны труда.

Предприятие предоставляет работникам льготы и компенсации, входящие в состав социального пакета, основными из которых являются:

- предоставление на льготной основе путевок для санаторно-курортного лечения и отдыха работникам и членам их семей;

- дополнительное пенсионное обеспечение работников.

Наряду с выплатами социального характера и льготами, распространенными на всех работников, предприятие предлагает дополнительный социальный пакет высококвалифицированным работникам, достигающим высоких производственных результатов в рамках социальных программ «Корпоративные дополнительные отпускные выплаты на проезд», «Солидарная корпоративная пенсия», «Льготное кредитование» и др.

В 2013-2018 годах на предприятии начала действовать программа льготного кредитования лучших работников, прошедших отбор и заключивших в установленном порядке трудовые договоры с особыми условиями.

Выплаты работникам, которые предусматриваются социальными программами, являются добровольными обязательствами по повышению социальной защищенности работников и страхованию от рисков и выступают составной частью социального пакета работников или отдельных его групп.

При оценке эффективности материального стимулирования исходят из того, что эффективная система оплаты труда приводит опережающим темпам роста производительности труда над темпом роста его оплаты. Однако, на анализируемом предприятии темп роста производительности труда лишь незначительно превышает темп роста заработной платы.

Кроме заработной платы в материальное стимулирование персонала, как правило, включают социальный пакет, который "работает" на привлечение и закрепление персонала, решает социальные задачи. Социальный пакет, так же как и все остальные составляющие трудового дохода сотрудников, должен разрабатываться для каждого конкретного предприятия в отдельности, должен носить индивидуальный характер по отношению к каждому сотруднику, в то же время стимулировать работу коллектива предприятия как команды. В случае необходимости разработка социального пакета может быть осуществлена по каждому сотруднику компании.

Проанализируем структуру компенсационного пакета предприятия и представим результаты на рисунке 7:



Рис. 7 - Структура компенсационного пакета компании «Рольф»

На диаграмме мы видим, что в структуре пакета питание составляет 30%, медицинское страхование также 30%, отдых - 20%, транспорт -10% и прочие затраты - 10%. Такие образом, можно сделать вывод о том, что затраты на транспорт достаточно низкие. Хотя для многих сотрудников именно эта часть компенсационного пакета представляет наибольшую ценность. Соответственно, предприятие в результате подобной ситуации может терять кадры только по причине нерациональной структуры компенсационного пакета.

По результатам проведенного анализа действующей системы мотивации в компании «Рольф», мной была произведена классификация системы мотивации по факторам, оказывающим на нее влияние. В результате чего были выделены следующие факторы: материальные, условно-нематериальные и нематериальные. Рассмотрим подробно каждые из них и выявим сложившиеся недостатки.

Материальное стимулирование труда складывается в компании из заработной платы, которая является сдельно-премиальной.

Система премирования персонала в компании «Рольф» строится на прибавках к окладу с учетом достигнутых высоких показателей в работе (в размере 10% от суммы начисленного оклада). Также премирование сотрудников осуществляется в виде доплат за стаж работы на данном предприятии. Доплата за стаж работы осуществляется 1 раз в год и составляет прибавку к окладу в размере 500 рублей. Выплата премий осуществляется за счет средств чистой прибыли.

Выявленным мной существенным недостатком материального стимулирования труда, является неучастие в распределении прибыли управленческого персонала, т.е. система премирования строится на прибавке, рассчитанной от величины оклада сотрудников, а не от величины полученной прибыли, поэтому личная заинтересованность сотрудников в росте уровня прибыли весьма незначительна. Также отсутствие дополнительных выплат сотрудникам в виде субсидирования деловых расходов, покрытия личных расходов, косвенно связанных с работой (затрат на мобильную связь, транспортных расходов, расходов на питание) уменьшают мотивацию персонала.

Условно-нематериальное стимулирование труда складывается в компании исключительно из организации обучения персонала на рабочем месте.

Выявленными мной существенными недостатками условно-нематериального стимулирования труда, является отсутствие полноты представления данной системы, т.к. неучтены многие ее возможности, такие как: открытие сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ, льготные режимы накопления средств; выделение льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования и т.д.; предоставление скидок на обслуживание работников в организации; покрытие (полное или частичное) образовательных расходов; выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей сотрудников; организация медицинского обслуживания или заключения договоров с медицинскими учреждениями; медицинское и прочие виды страхования, как самих работников, так и членов их семей. Использование хотя бы части охарактеризованных нами возможностей преобразования системы условно-нематериальной мотивации позволит повысить мотивацию к труду.

Нематериальная мотивация представлена в компании «Рольф» исключительно предоставлением работникам права голоса при решении ряда проблем (в основном социального характера); вовлечение их в процесс коллективного творчества; консультирование с ними по специальным вопросам; реальное делегирование им прав и ответственности. Однако, на мой взгляд, необходимо использовать более широкий спектр возможностей нематериальной мотивации в разрезе предоставления за активную и творческую работу дополнительных выходных и увеличение отпуска, право выбора времени отпуска; сокращения длительности рабочего дня при высокой производительности труда; повышения удовлетворенности выполняемой работой (внесение творческих элементов, возможность участия персонала в управлении, предоставление людям более содержательной, важной, интересной работы, социально значимой, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, дающей им возможность осуществлять широкий контроль над ресурсами и условиями собственного труда); вручения грамот, почетных званий, наград, размещение фотографии на доске почета.

Кроме мотивирующих факторов в компании существуют и демотивирующие факторы:

1. Отсутствие у сотрудников чувства причастности к компании.

2. Неиспользование навыков сотрудника, которые он сам ценит.

3. Отсутствие признаний достижений работника (личный вклад сотрудников не подлежит премированию).

4. Отсутствие изменений в статусе (отсутствует возможность карьерного роста).

5. Неоплачиваемые переработки (в соответствии с положение по заработной плате переработки сотрудникам не оплачиваются)

6. Ведение жесткого контроля за использованием рабочего времени (все неявки и прогулы фиксируются в табеле рабочего времени, неявки по уважительной причине в случае болезни оплачиваются в соответствии с ТК исходя их рассчитанной средней заработной платы, а прогулы по неуважительной причине не оплачиваются и в случае 2-х прогулов за месяц сотрудник подлежит увольнению).

Совершенствование систем стимулирования труда в организации, по мнению специалистов, предполагает разработку ряда мероприятий, которые невозможно осуществить без знания структуры мотивации работников данного предприятия. Для разработки более гибкой системы стимулирования труда был проведен анализ факторов мотивации работников в компании «Рольф».

Инструментом сбора информации для выявления приоритетных факторов мотивации послужила анкета, в которой перечислены 35 наиболее часто упоминаемых факторов мотивации.

Целью анкетирования является установление значимости факторов мотивации труда путем их выбора для определения мотивационной структуры персонала в данной компании и предпочтительности и важности элементов этой структуры.

Для того чтобы определить степень значимости факторов мотивации труда в компании «Рольф», был проведен письменный опрос сотрудников компании. В анкетном опросе участвовали как руководящие сотрудники, так и экспедиторы, логисты, водители и т.д. Для каждой группы (руководители, специалисты, рабочие) действует разная система мотивации. Для определения главных факторов было проведено анкетирование. В процессе анкетирования предполагался строгий выбор факторов, то есть 8 и более факторов нельзя было выбрать. Это ограничение не является принципиальным и связано исключительно с удобством последующей обработки данных.

Опрос проводился анонимно, вследствие чего, респонденты были относительно свободны в суждениях.

В ходе анализа данных о факторах мотивации, было выявлено, что наиболее значимыми для руководителей и работников предприятия в настоящее время являются такие факторы как: продвижение, признание и сама работа, престиж предприятия, что позволяет сделать следующие выводы. Для персонала и руководителей, как для людей занимающихся интересной, творческой работой большую важность приобретает сам процесс труда, приносящий удовлетворение, и соответственно результат работы, который должен, по их мнению, признаваться не только ими, но и руководством.

Таким образом, рассмотрев систему мотивации менеджеров среднего звена в компании «Рольф» можно сделать вывод, что мотивационных факторов гораздо меньше, чем демотивационных, поэтому система в целом является неэффективной и требует совершенствования.

Выводы по 2 главе

Анализ проведённый во второй главе настоящего исследования позволяет автору сделать ряд теоретических выводов:

1. Подбор персонала в компании включает в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров. Главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места, изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных и моральных стимулов.

2. В компании «Рольф» проводится постоянная работа по совершенствованию механизмов вознаграждения работников, усилению связи между вкладом каждого работника в общие результаты работы и уровнем оплаты его труда.

3. В ходе анализа данных о факторах мотивации персонала, было выявлено, что наиболее значимыми для них в настоящее время являются такие факторы как: продвижение, признание и сама работа, престиж предприятия.

4. В ходе анализа также было зафиксировано, что все респонденты предприятия уделяют большое значение заработной плате, это характерно в настоящее время для российской экономики, так как высококвалифицированные специалисты за свой труд получают неадекватное вознаграждение.

Таким образом, во второй главе выпускной квалификационной работы был проведён анализ и оценка действующей системы мотивации персонала компании «Рольф», следующая глава настоящего исследования будет посвящена разработке мероприятий по её совершенствованию.



ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ «РОЛЬФ»

3.1 Общие предложения по совершенствованию системы мотивации персонала

Анализ системы мотивации персонала компании «Рольф» выявил низкую эффективность мотивации менеджеров среднего звена управления. В то же время было установлено, что данный фактор является одной из важнейших причин высокой текучести кадров на предприятия. В связи с этим в рамках данного дипломного проекта представляется целесообразным подробнее остановиться на совершенствовании системы мотивации менеджеров среднего звена.

Компании «Рольф» предлагаются следующие основные направления совершенствования данной системы:

1. Предоставление возможности профессионального развития в рамках программы повышения квалификации;

В настоящее время в компании «Рольф» не уделяет внимание квалификации персонала, что негативно отражается на уровне мотивации персонала. Соответственно, для повышения мотивации персонала и улучшения эффективности его работы компании необходимо разработать и внедрить систему повышения квалификации и профессионального роста.

При этом компании рекомендуется придерживаться следующих принципов обучения в системе дополнительного образования:

- приоритет самостоятельного обучения (не только самостоятельной учебной деятельности обучающегося, но и самостоятельной организации своего обучения);

- принцип совместной деятельности (обучающего с обучающимся и с другими обучающимися);

- принцип опоры на опыт обучающегося (жизненный, бытовой, социальный, профессиональный опыт обучающегося используется как один из источников обучения)

- индивидуализация обучения (создание индивидуальной программы обучения, ориентированной на конкретные образовательные потребности и цели обучения, учитывающей опыт, уровень подготовки, психофизические, когнитивные особенности обучающегося);

- системность обучения;

- контекстность обучения (с одной стороны, преследование конкретных, жизненно важных для обучающихся целей, сориентированных на выполнение ими социальных ролей или совершенствование личности, а с другой - построение с учетом профессиональной, социальной, бытовой деятельности и пространственных, временных, профессиональных, бытовых условий)

- принцип актуализации результатов обучения (безотлагательное применение на практике приобретенных обучающимися знаний, умений, навыков, качеств);

- принцип элективности обучения (предоставление обучающемуся определенной свободы выбора целей, содержания, форм, методов, источников, средств, сроков, времени, места обучения, оценивания результатов обучения, а также самих обучающихся);

- принцип развития образовательных потребностей (оценивание результатов обучения путем выявления реальной степени освоения индивидуальной программы; формирование у обучающихся новых образовательных потребностей);

- принцип осознанности обучения (осознание, осмысление обучающимся и обучающим всех параметров процесса обучения и своих действий по организации процесса обучения).

Компании «Рольф» необходимо использовать две основные модели обучения квалифицированных кадров:

- обучение внутрифирменное, определяющим признаком которого является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации только для ее сотрудников. Это обучение может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников организации и в стенах организации;

- обучение внешнее в специализированных профессиональных учебных заведениях и центрах подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров.

Компании «Рольф» предлагается организовать внешнее обучение в специализированных центрах повышения квалификации персонала автомобильной промышленности в г. Москве.

Стимулирование свободным временем;

Предлагается несколько вариантов реализации программы стимулирования свободным временем, в том числе:

1) Предоставление сотрудникам дополнительного отпуска. Отпуск обычно предоставляется за специфический труд или за особые условия труда, когда они отличаются от нормативных по санитарным, гигиеническим и трудовым нормам (вредные условия труда, ненормированный рабочий день и т.д.). Отпуска за особые условия труда гарантированы в Российской Федерации Трудовым кодексом. Дополнительный отпуск компенсирует работникам компании высокие затраты физической или умственной энергии.

2) Работа по свободному графику. Суть этого варианта состоит в том, что работнику предоставляется право самому определять режим работы (время начала, окончания и продолжительности рабочего дня).

Естественно, что работа по свободному графику не должна нарушать ход производственного процесса и вызывать снижение эффективности и качества выполняемых работ. Поэтому таким правом должны будут наделяться только проверенные и дисциплинированные работники, умеющие рационально планировать свой рабочий день. Предлагается организовать работу по свободному графику для менеджеров по продажам.

В компании «Рольф» должен быть создан банк использования рабочего времени. Для этого должен вестись учет времени начала и окончания трудового дня и, соответственно, его продолжительности по каждому работнику, имеющему свободный график. По итогам работы за месяц будет определяться отработанное работником количество часов, которое сравнивается с нормативным. При перерасходе работник может взять отгул или присоединить переработанное время к отпуску.

3) Сокращение продолжительности рабочего времени за счет его экономии в результате высокой производительности труда. Стимулирующая функция будет заключаться в заинтересованности работников в снижении потерь рабочего времени, повышении эффективности и качества выполняемой работы.

Анализ деятельности предприятия показал, что на неэффективные затраты рабочего времени (простои) приходится зачастую четвертая часть рабочего дня.

Социально-психологическое стимулирование.

Сформулируем основные требования, которым должна соответствовать будущая система социально-психологического стимулирования:

1) четкость критериев получения вознаграждения, каждый сотрудник должен ясно осознавать, за что он получает вознаграждение;

2) система нематериального стимулирования должна быть направлена на развитие в сотрудниках креативных качеств. В отличие от систем премирования, направленных на выполнение какой-либо производственной функции, то есть того, без чего организация в принципе нормально функционировать не может. Соответственно, лишение премии означает сбой (или большую его вероятность) на каком-то участке работы;

3) награждение отличившихся сотрудников необходимо проводить периодически и чаще, чем 1 раз в год. Производить награждение отличившегося персонала предлагается на торжественных собраниях, посвященных подведению итогов работы за квартал.

Таким образом, результаты оценки предложенных общих мероприятий по повышению мотивации менеджеров среднего звена в компании «Рольф» доказали свою высокую эффективность и значимость для компании. Реализация данных мероприятий позволит снизить текучесть кадров, увеличить выручку, уменьшить себестоимость товаров, повысить производительность и труда работников, что положительно отразится на уровне конкурентоспособности предприятия.

3.2 Совершенствование системы внутренних стимулов мотивации персонала предприятия

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности руководителей всех звеньев управления. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана их мотивация.

Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.

Разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.

Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на исследуемых предприятиях должно стать создание единой системы нематериального стимулирования.

Основными этапами создания такой системы должны стать:

1. управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;

2. создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;

3. создание подсистемы морального стимулирования.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на исследуемых предприятиях. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

Комфортен и психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункииональные последствия конфликта.

Для этого используются следующие группы методов:

- Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

- Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей.

- Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы.

- Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

- Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!"; "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!"; "Этот год станет переломным для нашей организации".

- Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

- Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством.

Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

- Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.

- Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Для многих менеджеров сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов.

1. Создание сплоченной команды, например, для работников можно организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.

2. Формирование механизмов двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

3. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия.

К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какими должны быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководства для поддержания желательной оргкультуры.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение условий труда.

Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии определенности и психологического комфорта. Корректно поставленная цель должна быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по срокам.

В свою очередь, чтобы быть понятым, при формулировании распоряжений надо соблюсти ряд условий:

- обеспечить единство профессионального языка;

- учитывать уровень интеллекта и обшей культуры исполнителя;

- обеспечить полноту информации;

- добиваться четких и ясных формулировок;

- сконцентрировать внимание исполнителя на том, что вы ему говорите.

Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

Таким образом, по мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.

Выводы по 3 главе:

1. В настоящее время в компании «Рольф» не уделяет внимание квалификации персонала, что негативно отражается на уровне мотивации персонала. Соответственно, для повышения мотивации персонала и улучшения эффективности его работы компании необходимо разработать и внедрить систему повышения квалификации и профессионального роста.

2. Предлагается несколько вариантов реализации программы стимулирования свободным временем, в том числе: предоставление сотрудникам дополнительного отпуска, работа по свободному графику (предлагается организовать работу по свободному графику для менеджеров по продажам), сокращение продолжительности рабочего времени за счет его экономии в результате высокой производительности труда.

3. Система социально-психологического стимулирования должна соответствовать следующим основным правилам: четкость критериев получения вознаграждения, система нематериального стимулирования должна быть направлена на развитие в сотрудниках креативных качеств, награждение отличившихся сотрудников необходимо проводить периодически и чаще, чем 1 раз в год.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Особую важность имеет попытка выявить влияние мотивации менеджеров среднего звена на результаты деятельности организаций. В целом, трудовое поведение менеджеров определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил. Внутренними побудительными силами являются потребности и интересы, желания и стремления, ценности и ценностные ориентации, идеалы и мотивы. Все они представляют собой структурные элементы сложного социального процесса мотивации трудовой деятельности. Мотив - побуждение к активности и деятельности личности, социальной группы, общности людей, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. Мотивация - это вербальное поведение, направленное на выбор мотивов (суждений) для объяснения реального трудового поведения.

...